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項目管理培訓講座范文1
關鍵詞：項目管理；規劃方案；組織實施；科學評估
中圖分類號：G451.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-00-01
在高校轉型發展的關鍵時期，我校培訓工作同樣要進行思考，如何做強職后培訓工作，為企業和地方經濟發展提供人力資源培養服務，是我們要繼續深入研究和探索的問題。我校職后培訓工作經過近幾年的發展，已取得長足進步，形成了以基層組織建設、班組長管理、企業內訓師教學能力提升、海外市場開發人員外語培訓為核心的特色培訓項目。怎樣使特色變優勢形成精品，需要我們培訓組織者在培訓過程中進一步完善項目管理，提高培訓質量，注重實效。
實施項目管理可以使責任目標更加清晰，內部管理愈加規范，有利于保證培訓機構可持續發展，有利于增強培訓機構主動適應的能力，有利于滿足企業和社會對培訓需求不斷增長的需要。項目管理是一個較大的系統科學管理過程，根據近幾年實際工作感悟，我們認為應重視和完善以下一些環節。
一、總體統籌規劃項目方案
規劃項目方案實際就是項目開發工作，做好項目開發，能夠增強培訓機構主動適應、主動服務、主動轉變的能力。
1.要有切合實際的項目需求調研。我們正在打造適合油田發展的基層組織建設、班組長管理培訓精品項目，在油田黨委全力推進三基工作實施方案后，我們進一步加大力度廣泛進行培訓需求調研。首先針對全油田基層組織管理人員基本能力素質需求設計了一個調查問卷，通過對收集到的反饋信息分析，掌握了接受培訓者的能力現狀和需求方向，結合油田黨委的目標要求，我們形成了一個比較準確的調研報告。為了使培訓需求更加貼近實際，我們又組織基層組織建設抓得比較好的先進集體和優秀員工開座談會，讓他們對我們的需求分析提出建議。通過這樣的溝通協調，我們把好的建議和實際工作中的經驗及做法融入到分析報告中，并將準確的需求信息通報給承擔教學任務人員，要求他們在教學中注重接受培訓者的需求，為后續教學安排、組織實施打下了必要的基礎。
2.要圍繞培訓目標合理安排培訓計劃。確定培訓目標會給培訓計劃提供明確的方向，有了培訓目標，才能確定培訓具體內容，并在培訓之后對照此目標進行效果評估。確定了總體培訓目標，再把培訓目標進行細化，就成了各層次的具體目標。目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現。培訓目標的確立是在充分調研論證項目需求的基礎上實現的，通過對培訓需求的調研分析，將培訓的一般需求轉變為企業培訓的總體目標，例如我們舉辦的油田科技人員、財務人員、審計人員、質量管理人員、工程造價人員及班組長、基層隊長書記等培訓，就是通過對各類人員的培訓來實現企業新技術推廣、新標準實施和提高管理水平。
培訓計劃是培訓項目組織實施指南，是保證項目實施的基礎工作。培訓計劃的設計要緊緊圍繞培訓目標，培訓內容要聯系學員實際工作，兼顧不同層次學員的需求，并充分考慮人才培養的超前性及培訓結果的不確定性。一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。知識培訓是企業培訓中的基礎。員工聽一次講座或者看一本書，就可能獲得相應的知識。知識培訓有利于理解概念，增強對新環境的適應能力。技能培訓是企業培訓中的第二個層次。招進新員工、采用新設備、引進新工藝、新技術等都要求進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作。素質培訓是企業培訓中的最高層次。素質高的員工即使在短期內缺乏知識和技能，也會為實現目標有效、主動地進行學習。究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同受訓者的具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓和素質培訓，一般職員偏向于知識培訓和技能培訓。
二、高效組織實施項目方案
1.要有精細化的管理手段。實施項目管理可以較好的落實統籌管理和細節管理，達到精細化管理目標。培訓工作中引入項目管理機制可以較好的減少中間環節，簡化工作流程，提高工作效率。項目管理采取項目負責人制，由項目負責人制定項目策劃方案，組建小組，總體設計，組織實施并做好各方面的溝通協調。項目負責人可以統籌協調培訓資源，打破以往傳統的組織管理模式，可以直接協調項目組內不同部門人員，管理層級減少，運行效率大大提高，實施項目管理可以充分調動人的積極性和主觀能動性。項目負責人對培訓工作要有全面的了解，熟悉成人教育培訓規律與培訓方法，能夠根據培訓對象的特點和需求，制定切合實際的培訓項目方案。在實施項目方案過程中，要理清管理思路，合理安排每一個人的工作，由誰進行前期培訓需求的調研論證，由誰負責培訓計劃的設計，由誰負責培訓管理與服務協調等等，這些都需要項目負責人統籌規劃、精細實施。
2.要不斷創新教學組織與管理方法。教學管理的組織與實施是對培訓教學過程的有效管控，是對培訓師資配置、培訓課堂教學方式方法等環節的有效組織。培訓師資的選配是一個培訓項目是否達到預期效果的重要因素，項目管理者要依據培訓計劃中的課程內容選取合適的教師。培訓教學方式方法形式多樣，要符合成人學習特點，要依據教學內容恰當選擇。要理論教學與實踐教學相結合，要充分體現傳授知識與素質能力提升相結合。理論教學多采用講授法、案例分析法、多媒體教學法，實踐教學多采用現場培訓、實操培訓、仿真模擬培訓等方法。另外，還要結合拓展訓練、頭腦風暴、角色互換、游戲啟發、互動體驗等多種形式來激發學員的興趣達到培訓教學目的。
三、科學評估項目方案
項目管理培訓講座范文2
關鍵詞：房地產項目；全程；精細化管理
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A
一、精細化的定義
所謂的精細化管理是企業管理觀念和管理技術的有效結合，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。
二、房地產項目全程管理的重要性
房地產項目管理是項目建設中的重要組成部分，在項目施工過程中，只有做好房地產管理工作，才能使工程達到預期效果，使工程的利益達到最大化。優質高效的管理，能夠延長建筑的使用壽命，能夠提高建筑的質量，能夠使開發商獲取最大的利益。我國有許多建筑由于沒有進行全程科學的管理，導致工程項目出現返工甚至廢棄的情況。所以說，為了使保證工程質量和工程收益，就要做好項目全程精細化管理的工作。
三、房地產業應用精細化管理現狀
精細化管理在國內起步比較晚，而中國的房地產業也是在改革開放之后才開始起步，一直到了二十世紀九十年代才開始有了真正市場化的房地產開發，最近幾年，一些房地產龍頭企業如萬科、綠城、龍湖等才開始在房地產開發領域應用精細化管理，但是初期大部分都局限在工程質量管理和成本管理方面。今后的中國房地產市場宏觀調控成為常態之后，必將有一輪洗牌，一些沒有實力，管理落后的房產企業將被淘汰，而一些有著優秀管理經驗的房產開發企業經過磨練將變得更加強大。精細化管理作為一種先進的管理方法和理念，隨著競爭加劇和房產品品質的提升，在房地產開發的工程管理、成本管理、本體建設管理、營銷管理等方面更全面、更深層次的應用也將給企業帶來更為高效的生產力。要真正把精細化管理落到實處，需要建立起一套完善的精細化管理制度和指引手冊，在制度上明確各部門和人員的職責，完善各項表單和流程，對員工進行精細化管理培訓，強化精細化管理意識，使得精細化管理成為一種常態。借助計算機信息平臺，對開發建設各個過程環節進行跟蹤管理和高效溝通。
四、提升房地產項目全程精細化管理的策略
1、加強房地產企業管理水平，促進房地產工程項目精細化管理的信息化
引進高素質人才，加強企業人員培訓。房地產企業應樹立良好的人才觀念，引進高素質人才，并給予其較好的經濟待遇和職業發展空間。此外，還應加強對自身已有員工的培訓力度，通過教育培訓、講座、案例分析、專業技能培訓、項目實戰等多種方式，提高員工的專業化水平。同時，建立相應的獎勵制度，對于專業能力提升較快的員工給予一定的經濟和職位晉升獎勵，樹立良好的學習氛圍，從而提高員工的學習積極性。
提高房地產項目管理的信息化水平。工程項目管理是一項系統性工作，需求使用大量信息，進行較復雜的數據計算以提高管理的科學性和高效性。房地產企業應加強計算機硬件和軟件建設，使用TQC方法、網絡計劃方法和核算方法，提高項目管理的信息化水平，促進決策的科學性和及時性。房地產項目管理的信息化包括合同管理的信息化、成本管理的信息化、進度管理的信息化等方面。合同管理信息化即引進合同軟件，使各項合同的生成更為合理和統一；成本管理的信息化即通過引進包括目標成本管理、成本估算和成本分析模塊的成本管理系統，隨時對工程造價進行分析和控制，從而提高項目成本管理的效率性和準確性；進度管理信息化即運用“自下而上”或“自上而下”的方式對項目的成本、時間、資金流和項目成果進行分析，從而對項目調整個變更起到良好的控制。
2、成本精細化管理
作為房產開發項目成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益。中國的房地產業經過10多年的高速發展，房地產業作為一項“暴利”行業給房產企業帶來了豐厚的利潤。但是這個利潤很大程度上并非來自房產企業的創造價值，而是來自土地的增值。隨著調控的深入以及市場的發展與成熟，依靠土地增值獲取豐厚利潤的時代已經成為過去，要想在競爭市場中勝出，必須在成本管理上要精打細算。同品質的樓盤，建設成本低的樓盤無疑將有更大得競爭優勢。而大多數房地產企業對工程造價的管理僅僅停留在招投標管理和竣工項目的財務核算、竣工結算上，對于其他階段則沒有足夠的重視。事實上在整個流程體系中，土地購買、產品策劃定位和設計階段的成本控制站所有成本控制的絕大部分。以設計為例，占成本控制的大約80%。所以，建立起一套完整的全程成本控制系統，對全過程進行管控。在成本管理實施過程中，要注意的是，支出多會浪費，支出少也會浪費，關鍵是支出要有效。房產品作為一項特殊的商品，同樣適用價值工程。
價值工程（Value Engineering） V=F/C
其中
V：產品功能價值，單位成本費用所能獲得的功能
F（Function）：功能值
C（Cost）：功能費用
因此房產企業的成本管理的出發點：合理確定，有效控制，借助價值工程，對多余、過剩的投入進行過濾，必要的投入和質量要保證。在招標過程中，定標應遵循合理低價的原則，確保能做出符合要求的產品。在控制成本時，確定的成本目標應合理實在，實際結果及時反饋。及時掌握偏差原因，作出相應偏差調整。在項目管理上應用PDCA循環管理法對成本進行動態管理，積累經驗，不斷提升成本管理水平。
3、加強項目可行性研究性確保項目如期高質量完成
重視項目前期的可行性研究，建立完善的決策支持機構和決策程序，充分分析市場需求，使項目定位更科學合理地切合市場需求。加強項目管理計劃工作，要求設計單位根據項目目標進行設計。在工程設計和施工中采取公開招標，設計合理的招標模式和程序，選擇具有較好資質和實力的設計單位和施工單位，避免暗箱操作等不規范行為。嚴格控制工程設計圖的變更，對于涉及項目功能性等原則性設計方面的變更，必須經過科學、嚴密的決策程序才能進行。
4、加強融資能力，確保項目正常運作。
目前，我國房地產項目融資可以采用的融資方式主要有銀行貸款、房地產信托、借殼上市、上市公司資產置換、國內或境外IPO、房地產投資基金等方式。在這些方式中，由于房地產融資的資本密集性，有能力進行直接融資的房地產企業寥寥無幾，房地產開發資金中直接融資所占比重較小，我國大多數房地產融資企業仍然采取銀行貸款方式。在選用此種融資方式時，資金申請報告是關鍵的成功因素，因此房地產企業要提高自身融資能力，應特別關注資金申請報告的內容。
5、本體精細化管理
房地產企業在本體建設應用精細化管理方面還處于起步摸索階段，有少數企業開始嘗試著在管理實踐中借用工程的精細化管理方法，以此來提升本體建設水平。實際上，本體建設精細化管理類似于管理科學化管理三個層次——規范化，精細化，個性化——中的第三個層次，這也是管理上最復雜，最難的一個層次。由于員工是企業最寶貴的財富，也是企業發展的依托力量，但是每個員工情況又各不相同，如何通過系統的管理工作，使員工在不失個性的同時，又能具有企業的共性，形成一股合力，起到1+1>1的作用。要做好本體建設的精細化管理，建立完整的薪酬福利制度和獎懲制度，建立全面的個人信息檔案是最基本的工作。企業作為員工發展的母體，應該提供不同的發展路線，使管理人員和專業技術人員能分別在專業線和行政線有相應的發展上升空間。培訓作為本體建設的一項重要工作，結合企業需要和個人意愿，應該有一套完整的規劃，而不是以臨陣磨槍的方式進行培訓。這樣，可以將個人的個性化需求和個性特征結合企業發展和需要，以制度化的形式確定下來。
結束語
房地產項目管理往往是一個聯系緊密的整體，各關鍵環節管理的好壞將會直接影響到項目科學、有效管理及企業利潤最大化能否實現。因此，房地產企業需有效分析項目開發各環節，做好各環節管理，保證項目順利進行和項目的成功開發。
參考文獻
[1] 孫念懷，2011.精細化管理3.新華出版社
項目管理培訓講座范文3
關鍵詞：EPC總承包模式；工程安全；HSE管理；措施
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
在我國現行的眾多總承包模式中，EPC模式可以說是一種典型，它具備的最大的兩個特點就是集約化和高效化，雖然就目前來看發展現狀不是很理想，但作為一個重要的發展方向，它的適用范圍肯定會越來越廣；另一方面，這種總承包模式所涉及的面很廣，包含了工程實施的全過程，又因為發展很不成熟，所以其中存在著很多的風險，如何避免這些風險加強工程安全管理必然成為我們研究的重點。下面我就以油氣管道建設為例簡要分析下在EPC總承包模式下的HSE管理存在的一些問題及完善措施。
1EPC總承包項目概述
1.1 EPC總承包項目的組織機構
工程公司承擔工程項目，一般都要組建一個以項目經理為領導的項目實施組織即項目部。長輸管道工程EPC總承包項目也不例外。項目部為有效執行項目合同和實現項目目標，以總承包合同為依據，以設計為龍頭，以項目計劃為總協調，以控制質量、工期、安全、合同價為目標，以計算機信息管理為手段，以物資供應和QHES管理為保證，最終向業主提交一個滿意的工程項目，即提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。
1.2 EPC總承包項目的管理內容
EPC總承包項目的管理活動包括工程總承包企業組建項目部的項目管理活動和工程總承包企業職能部門參與的項目管理活動，其范圍由總承包合同約定，并要延伸到根據合同變更程序提出并經批準的變更范圍之中。工程總承包管理的主要內容包括任命項目經理、組建項目部、編制項目計劃、風險管理、合同管理、實施設計管理、采辦管理、施工管理、質量管理、進度管理、費用管理、設備材料管理、安全、職業健康和環境保護管理、資金管理、人力資源管理、溝通與信息管理、項目收尾等。
2EPC總承包模式下的HSE管理中存在的問題及改善措施
2.1職業病危害防護設施調查與評價
2.1.1毒物防護設施設置及運行情況
①各輸氣站場生產裝置采用露天布置,工藝流程設有報警、泄放、連鎖保護措施。裝置區設有可燃氣體濃度報警裝置,可燃氣體濃度通過輸出繼電觸點信號傳至控制室內的可燃氣體報警器。分離罐、緩沖罐、排污罐、匯管等壓力容器設有泄壓安全保護設施。進站/出站管線設事故緊急關斷閥。②工藝流程的設計具有較高的自動化水平,所有的調節、控制在生產運行正常情況下,均可自動運行。工人在控制室計算機操作,定時巡檢。③各輸氣站場設有緊急疏散通道,裝置與建筑物之間留有足夠的防火間距。站場設有消防棚,并配備足夠的消防設施。④沿線設有5座線路截斷閥室,盡可能減少損失和防止事故擴大,閥室設置氣液聯動全通徑全焊接球閥,一旦管線破裂,截斷閥可根據管線的流速變化來實現閥門的自動關閉。⑤出現事故或進行檢、維修時天然氣通過火炬系統進行燃燒。⑥工人沿線路巡檢時配備便攜式可燃氣體報警儀。
2.1.2噪聲防護設施設置及運行情況
選用低噪聲的過濾分離器、排污閥、放空閥等設備。
2.1.3防護設施評價
生產過程中采取了一系列防毒措施,這些措施從管道、壓力容器、自動控制系統、報警裝置等各個環節防止毒物泄漏的發生,防毒措施考慮全面,設計合理,防范得當,能夠有效防止毒物泄漏及作業工人中毒事故的發生。對噪聲從源頭進行防護,選低噪聲設備。上述防護設施必須符合《中華人民共和國職業病防治法》、《使用有毒物品作業場所勞動保護條例》等有關職業衛生法律、法規的要求。
2.2HSE培訓管理方面不嚴
一是上線前有些員工不重視HSE方面的知識培訓和不接受培訓，導致整體的HSE管理制度質量不高。二是由于我們對培訓工作的管理不嚴，由于參與人員沒有深刻領會，不清楚其工作區域存在的實際或潛在的HSE風險，對事故的處理和緊急情況的作用不了解而存在的嚴重后果。在工作中憑感覺、靠經驗，使施工人員形成一種不良的習慣。三是沒有開展多樣式安全文化教育。很少通過開展豐富多彩和各種形式的安全文化活動，采取正面教育和寓教于樂相結合的方式，普及安全知識，強化安全意識。
改進HSE管理的對策：
推行全員HSE管理培訓在推行HSE過程中，不能光靠單純處罰的方式，應該重視對員工的思想教育，通過多引導，多教育，調動員工主動參與HSE管理的積極性。同時，在組織培訓時，可以一步一步逐漸地把培訓范圍擴延到每一位員工，讓每一位員工都能在第一時間里真正學會。二要改變以口代手的形式。在日常的培訓中，培訓員要深入到基層、現場演示，將講與“手把手”教結合起來，提高培訓效果。到現場共同探討注意事項、存在的問題、查漏補遺，那培訓管理就更加符合實際、更加便于操作。
把員工的安全教育作為一項常態工作，常抓不懈對全體員工每年至少要進行兩次安全規章制度考試，對規定、制度、章程中的內容、要求和重大重要條款強行記憶，員工要在日常生產中形成一種自覺的遵章守規行為。要舍得投資、花錢，針對不同部門、不同專業、不同人員和不同要求，分期、分批、分項、分人員開展培訓活動。在培訓內容上要突出重點，堅持由淺入深、循序漸進。在培訓方式上要因地制宜，堅持啟發引導、潛移默化、自我領會、自覺遵守。在生產實踐中要堅持理論聯系實際、學以致用、學用結合，努力達到培訓效果。達不到規定要求的，不能使用或予以遣返，確保安全教育效果落到實處。
開展多樣式安全文化教育利用班前會、安全周例會、班組活動等通過講解、演示和訓練，對員工開展安全預防教育使員工了解自己崗位存在安全風險，系統培訓關于防交通事故、防觸電、防火等安全知識和技能培訓。還可以利用懸掛橫幅、張貼標語、HSE宣傳板等宣傳工具及安全知識講座、安全征文等形式開展豐富多彩的安全教育。
2.3風險評估不到位
風險評估是一項非常細致、煩瑣的工作，需要耗費大量的時間和精力來開展這項工作。要形成全員參與危險識別與風險辨識的新模式。危險識別、評估和預防措施的最終目標是杜絕任何事故的發生。
改進HSE管理的對策：
提高HSE管理涉及到許多新的理念、新的方法，比如我們在開展危害識別和風險評價時，運用到工作危害分析表，以及環境因素識別與評價等，這些任務專業技術性強、工作量大、時間周期長。因此，對下屬員工的要求很高。要選擇文化程度高、事業心強、有經驗、熟悉安全管理、工作認真負責的管理人員全程參與、組織，這是實施的重要保證。
制度化管理采用制度化的激勵措施鼓勵員工針對各個地段和各個工序的特點、難點，開展危害風險的辨別和防治措施，通過人人識別、查找本崗位的風險，認真分析本崗位的作業活動、設備設施、工作環境存在的不符合項，使之明確自己周圍存在的危害和風險，有針對性的制定相應的措施，提高員工的安全意識，從而達到“事前預防”的目的。措施和方案必須經過項目部技術和安全部門批準和評估，實施過程必須進行監督管理。
2.4環境保護工作不到位
一是有些地段沒有嚴格按照設計規定的施工作業帶寬度放線作業。如挖掘機回填。超占地的產生應該有地形地貌原因、設計深度不夠原因等等，有的地段超出規定范圍。二是對員工環境保護思想教育不夠，沒在HSE管理上狠下功夫和樹立環境意識，對周圍環境沒有得到有效保護。三是對地表覆蓋植被地段的管溝開挖時，將種植土和生土進行分離得不徹底，給將來的地貌恢復帶來困難。四是施工后現場沒有徹底清除干凈，還存有垃圾。對產生大量的工業垃圾處理方法不當。
改進HSE管理的對策：
（1）在進行水土保持工程時,我們重點要注意的就是“三同時”的原則，即在建設中要保證設計、施工和投產這三個環節都必須和主體工程相同步，同時進行。
（2）需要加大環水保臨時措施的投入及實施。如表層土裝袋后用作臨時防護等等，特殊地理位置的環保需要強調，比如災害易發地段、水網、石方、山區等
（3）推行綠色施工和清潔生產，對施工過程中的固體廢棄物每天回收。我們將金屬廢棄物和非金屬廢棄物分開存放，持許可證和拉運合同集中運往指定垃圾處理地點。
（4）落實環境保護措施，施工作業車輛按照規定線路行駛，作業結束后進行場地恢復，做到工完料凈場地清，對沙漠區域作業制定具體環境管理方案和作業計劃。
（5）強化宣傳，提高環境保護意識。
結語
事物在發展、變化，在新形勢下，必須賦予工程總承包安全管理以新的內涵。作為工程總承包企業要在激烈競爭的市場中求生存、圖發展，必須依靠自身的優勢，經過競爭奪得市場，靠自身的本事拓展市場。
參考文獻
1 何麗環.EPC 模式下承包商工程風險評價研究[D]:[碩士學位論文].天津:天津大學，2008.5
2 王磊.EPC 模式下的工程項目風險管理研究[D]:[碩士學位論文].西安:西安建筑科技大學，2008.5
3 雷琥.EPC 模式下的項目風險管理 [D]:[碩士學位論文]. 天津:天津大學，2006.6
項目管理培訓講座范文4
在當今世界上多種形式的衛生保健模式中,美國的體系獨樹一幟。
近幾十年發展起來的“管理式”商業健康保險,已經成為美國衛生保健的核心力量。和傳統的健康保險不同,這種保險模式除了為受保人的醫療服務提供經濟保障外,還通過各種管理措施影響醫療服務的過程和醫療提供方的行為,促進衛生服務的質量、效率和效益。同時,這種模式也通過各種方式倡導健康的生活方式,提高防病意識,避免和遏制各種致病危險,降低疾病所造成的經濟負擔。
《美國衛生保健體制與健康保險體系探秘系列》通過一位在美國保險公司工作的中國人的親身經歷,幫您全面了解美國的衛生保健體制和健康保險。它山之石,可以攻玉。希望這個系列能夠對我國的醫藥衛生體制改革提供有益的借鑒。本系列將分六期連載。
張新強上午八點不到就進了辦公室,比平常早了1小時。今天,他有個特別的任務。他要協助公司接待一個從中國來的醫院管理代表團。他先去斯黛拉的辦公室詢問了早茶的準備情況。“已經預訂好了。25個人的茶點。八點半送到24層的會議室?！彼棍炖且幻椖拷浝?負責項目協調和對外聯絡。
新強直奔會議室,看看桌椅的擺放是否整齊,檢查電腦投影儀的連接……一切就緒,就等客人們九點到了。新強松了一口氣,走到窗前舉目遠眺。
來自中國大陸的客人
新強上班的地方是美國烏德蘭得市中心的一座黑色玻璃高樓,叫做雅蘭朵中心。是W健康保險公司在加利福尼亞州的總部。烏德蘭得是洛杉磯地區保險業集中的地方。新強從24層向北望去,一眼就能看見五六家保險公司。一家是金融保險。兩家是汽車、房屋和財產保險。其余三家都是經營健康保險或者叫醫療保險的。
新強是二十世紀九十年代初從中國大陸來美國留學的。他在加利福尼亞大學攻讀的是衛生事業管理學博士。研究方向是健康保險的經濟學。畢業后,他如愿以償地進了一家健康保險公司。后來,又跳槽到現在的W公司。這是美國最大的商業健康保險公司之一。市場遍及美國東西部十幾個州。W公司光在加利福尼亞一個州就有七百多萬會員。
新強在W公司的工作是分析各種醫學資料,評價醫療和成本控制項目。接待參觀的事情本來不是他的工作。只是今天的活動是新強從中牽的線。他自然被委以聯絡人兼接待員之“重任”。新強有個朋友的朋友在位于洛杉磯市中心一帶的西南大學工作,說有個中國大陸的醫院代表團要來西南大學進行短期培訓。代表團希望到時候能去W公司參觀。順便實地考察美國的健康保險。
新強早就知道西南大學有個國際衛生管理與政策研究所。該所經常給中國、印尼和其他東南亞國家的衛生部門提供短期管理培訓。不過,W公司和西南大學沒有任何業務上的關系,更不是西南大學的實習點。而且,聽說以前對于諸如此類的參觀要求,公司一概不予理睬。但是,新強還是硬著頭皮遞了個活動申請。沒想到卻引起公司上層高度重視。大概是因為公司上層聽說這批學員都是中國一些大醫院的領導。目前,公司正在摩拳擦掌準備進軍中國的醫療保險市場。這不正是建立關系的天賜良機嗎?
由于上班時間交通擁擠,運送代表團的車晚到了20分鐘。等到大家在會議室坐定,已經九點半了?！耙磺谐绦蚨家蚝笸七t半小時。”公司副總喬伊思在與客人們一一握手后,小聲告訴新強和斯黛拉。
美國的健康保健體制
是怎么回事?
喬伊思站到了會議室西側的講臺前。新強趕忙走到她旁邊,準備翻譯。聽說代表團有好幾位英語很流利。但是,一多半還是需要翻譯的。
“大家好,我叫喬伊思。你們大概能看出來,我是中國人。十幾歲時,我從香港移民到美國。但是,很遺憾,我不會說國語,只會說廣東話。有廣東來的嗎?”
她看到有兩個人舉手,就用廣東話打了個招呼。隨后,喬伊思繼續說英語:“首先對你們的到來表示熱烈歡迎?！闭f著,她帶頭鼓掌,其他人也跟著來了一陣掌聲。
喬伊思本來只是個精算師。憑著精明能干和早入此行的機遇,她成了精算部的總監。不久前又升為主管精算、核保、醫療信息和財務等部門的副總。可以說,她執掌著加州分公司的半壁河山。身為華裔,喬伊思自然對接待中國代表團有極大的熱情。她親任接待總指揮,并吩咐新強與斯黛拉騰出時間安排各項具體的活動。
“我很高興今天見到這么多來自中國大陸的同行們。你們都是管理醫院的。好多人還是醫生。我們公司不是醫院,我也不是醫生。但是,在提供健康保障和促進民眾健康方面,我認為我們是同行,因為我們有共同的目的……我不多說了,還是把時間留給我們的有關專家。希望通過他們的介紹,還有下午在我們幾個主要部門的參觀,能夠讓你們對美國的保健體制和健康保險有一個比較全面的了解?！?/p>
上午安排了兩個講座。首先,由醫療管理部的總監瓊斯介紹美國的衛生保健體制。西南大學的楊教授做翻譯。這位楊教授是位美籍臺灣同胞。據說她不僅學術上很有造詣,而且很會拉關系。她經常去中國大陸搞公關,給西南大學招募學員。這個團就是她組織過來的。培訓的項目和旅游的行程也是她按學員們的意向設計的。
瓊斯是醫生出身,行醫多年后轉去醫學院教書。不久前,瓊斯又來W公司從事醫療項目管理。他在醫療、健康保險和醫學教育等領域都有不少親身經歷。
“要考察一個國家的衛生保健體制,我認為,主要是了解兩個方面的問題。一是籌資的來源和渠道。通俗地講,就是看病的錢從哪里來的?第二個問題是這些資金如何分配?也就是說,看病的錢花在什么地方了?”
瓊斯習慣性地摸了一下他那頭發凋零的頭頂。然后,他走到投影屏幕下,用手指著上面的豎條圖。
“先說第一個問題。美國衛生費用主要有兩個大的來源。就像這個圖顯示的,一是政府的健康保險項目。二是民間的商業健康保險。政府的健保項目當然靠的是稅收。這部分資金主要幫助的是65歲以上的老年人、貧困戶和軍人。除了這些特殊人群,其他所有民眾都是商業保險服務的對象。所以,商業保險的資金來源于集體和個人繳納的保險費。有一些人是自費買保險。但是,對于大多數的職工來說,是由工作單位來承擔大部分的醫療保險費的?！?/p>
新強注意到楊教授把“雇主”一詞翻譯成了“工作單位”,把“雇員”翻譯成“職工”。果然是個大陸通,這些習慣說法她都知道。
想要知道美國看病的錢花在什么地方了,請關注下期《美國衛生保健與健康保險體系探秘系列之二》?？纯喘偹故窃趺凑f的。
本文精要:
項目管理培訓講座范文5
××移動通信分公司為進一步提高員工的綜合素質，提高企業核心競爭能力，按照上級要求，開展“三個教育”，實施“動力工程”，推行“三大舉措”，積極創建學習型組織，摸索出了一套建設學習型組織的成功經驗，有力的推動了企業的機制創新、管理創新和科技創新，走上了一條快速發展的道路。具體做法是：
一、開展“三個教育”，樹立終身學習理念，不斷改善員工的思維模式。
創建學習型組織不能靠行政命令強制推行，必須要通過廣泛的宣傳、發動和教育，逐步改善員工思維模式。我們主要開展了“三項教育”：一是形勢教育。
由于市場競爭環境的重大變化，我們以大量的競爭數據和事實說話，由公司領導在會議上向員工宣講，并由公司綜合部、工會牽頭組織，圍繞企業的發展，結合各項業務、服務、網絡、建設等專項競賽，開展了諸如“變壓力為動力，確保進入全省前三名我該怎么辦”等一系列思想大討論或演講比賽，使員工深深認識到，隨著市場競爭的日趨激烈，以及移動通信技術、業務的飛速發展和迅速更新，我們原有的知識體系已經不能適應企業發展的要求，必須加強自身學習，形成你追我趕學知識的良好氛圍。二是理論教育。
我們通過員工座談會、講座等途徑，對創建學習型組織的理論有了進一步認識。我們發動員工學習《誰動了我的奶酪》等強化危機意識的書籍，并利用宣傳櫥窗、信息等公司內部宣傳載體，營造出濃厚的學習氛圍。同時，我們還組織了有關人員前往山東等企業進行考察和學習，了解學習型組織創建工作開展情況，開闊了視野，增長了見識，汲取了經驗，增強了信心。
三是“三心”教育。我們大力開展以增強員工責任心、進取心和事業心為主要內容的“三心”教育活動，由公司黨群部門牽頭，工會、人力資源部等職能部門配合，制定了教育方案，組織召開了動員大會，要求公司各級、各部門認真開展“三學”和“三查”活動，全面推進活動的深入開展。
二、實施“動力工程”，激發員工學習熱情，形成自覺自愿的學習氛圍。
學習型組織長期開展下去，需要一個持久的推動力，以激發員工保持自覺學習動力。在創建學習型組織活動中，我們把學習、培訓與有為、有位相結合，形成完善的激勵機制。主要實施了四項措施：一是創設共同愿景，激發學習熱情。公司主要領導經常利用工作會、職代會、競賽動員會、黨員大會等機會，向全體員工通報企業發展情況，進行形勢教育，介紹企業發展規劃，部署下階段主要工作，使全體員工既對企業的現實發展情況有一個動態的認識，又對企業的未來發展前景有一個明確的方向和目標，消除了部分員工在發展中產生的抱怨、誤解，使“實現企業全面健康持續發展”的目標，成為廣大員工內心的、認同的、真正追求的共同愿景，充分調動了全體員工為實現共同愿景而努力奮斗的積極性和創造性。二是設置獎勵，鼓勵自覺學習。為推進企業向學習型組織的轉變，公司設立了獎勵基金，用于獎勵學習新知識、掌握新技術、解決新難題的員工。同時，鼓勵員工開展繼續教育，對取得學歷、學位的員工進行獎勵。對在移動系統內外組織的各類業務技術競賽中獲得優異成績、為企業爭得榮譽的員工，我們另外還給予重獎，為其頒獎慶功、安排療休養。據統計，公司成立以來，已先后安排了100多名勞模、標兵、服務明星進行了療休。三是投入資金，滿足學習需求。公司每年在緊張的成本資金中劃拔近5萬元，用于訂閱、購買各類技術、業務、管理書籍，并開設了專門的閱覽室，為員工提供了豐富的知識食糧。同時，我們投入大量資金，完成了公司內部局域網絡和oa辦公系統的組建，實現了信息和知識資源的共享。四是設計職業生涯，重用優秀人才。為發揮員工潛能，實現員工的自我價值，公司根據職業生涯發展計劃，建立員工培訓檔案，針對骨干員工個性，設計實施管理、技術、業務人員的職業生涯發展計劃，促進員工朝著更高的目標不斷發展。同時，我們在公司內部積極實行“雙向選擇、競爭上崗”，重用樂于學習、善于學習、學以致用的優秀人才，涌現出了1名國資委勞動模范，2名集團公司二級優秀人才。我們還組建了公司后備人才庫，設置了特殊貢獻獎等等。對于優秀人才，我們每月核發一定的津貼，在評選之后發放一次性獎勵。
三、推行“三大舉措”，精心組織崗位培訓，推進創建活動深入開展。
1、保證培訓的組織、設施、資金、制度四個到位。在組織方面，成立了專門的培訓機構，明確了培訓機構的職責，制定了公司員工教育培訓工作的指導思想及工作重點。在設施方面，投入資金重點對十五樓會議室、二樓會議室進行改造，將其建成為集多種功能于一體的現代化教學場所。在資金方面，公司每年在制定年度預算時，從公司工資總額中提取5%作為教育經費。在制度方面，公司根據員工的不同情況，分別制定了成人學歷教育管理實施細則、員工在職培訓管理辦法、中層干部學習管理制度等一系列員工教育管理制度。
2、摸清培訓需求，崗位培訓得到全方位展開。為避免培訓形式單一，我們每年年初根據公司年度工作目標，在廣泛征詢員工培訓需求的基礎上，主要抓好了三個層面的培訓，使崗位培訓的數量和質量得到全面提升：首先，是領導層的培訓。公司4位領導全部參加了中國移動集團公司總經理戰略培訓班的系統學習，2位正在攻讀北京大學的mba碩士研究生班課程。其次，是管理層的培訓。據不完全統計，公司共進行了職位管理培訓70人次；財務管理培訓120人次；業務管理、流程再造培訓200多人次；新業務、新技術、項目管理、團隊建設等知識培訓500多人次。再次，是員工層的培訓。第一是基層班組長人員的培訓。目前已經培訓了270人次；第二是服務人員的培訓。在省公司的統一安排下組織送培130人次，又花巨資聘請咨詢公司開辦培訓班，負責對業務骨干進行培訓90人次。公司還通過集中辦班、班前例會等方式，開展了更大范圍的員工培訓。第三是技術員工的培訓。除了根據省公司安排送培30人次以外，公司還聘請專家教授開辦培訓班培訓60人次。第四是新進員工的崗前培訓。公司成立以來，共對467名新進員工進行了崗前培訓。
3、積極開展“崗位技能競賽”。為了學以致用，把知識轉化為技能，我們利用全員崗位技能競賽的形式，成立了以公司總經理為組長的競賽領導小組，由工會和市場經營部負責競賽的組織實施，職工參與勞動競賽面達到100%。今年我們共收集職工合理化建議和技術創新成果200多條，向省公司推薦近10條。在省公司組織新業務知識競賽中，員工鮑麗芬獲三等獎。
項目管理培訓講座范文6
摘要：新項目建設是企業的創新實踐，通常具有較高的知識含量和技術含量，新項目由企業員工具體實施，故新項目培訓對于項目建設成功與否起到重要的影響作用。文章通過分析中小企業新項目培訓存在的問題，以珠三角地區M 企業新上erp 項目為例探討中小企業如何開展新項目培訓工作，將知識轉移理論運用到企業新項目培訓實踐中，為同類中小企業的新項目培訓提供思路。
關鍵詞 ：新項目培訓中小企業
0 引言
中小企業的持續發展必須適應技術進步或各種新理念的出現，通常企業通過新項目的形式來試驗新技術或新理念，這些“新項目”主要包括企業在原來主導產品的范圍內為了更新工藝流程或者改進管理流程而新建設或引進的項目，其本身具有較高的知識含量和技術含量。新項目的建設過程必然牽涉到先進工藝與技術設備或者先進管理理念的引進問題，這就迫使企業務必組織有關人員進行新技術新理念的培訓學習，從而使得新技術、新工藝和新理念在引進后適合企業并能夠起到推進企業發展的作用。
但是當前中小企業新上項目普遍存在難以被員工順利接受，實施過程中困難重重，投入了不少成本而產生的直接效益不高等問題，加上中小企業的員工學歷和素質普遍不高，其新項目的培訓更是難上加難。文章以珠三角地區的M 中小企業新上ERP 項目為例，運用知識轉移理論探討如何開展中小企業的新項目培訓，可以為中小企業以后開展新項目提供參考。
1 中小企業新項目培訓存在的問題及分析
中小企業參與市場化的程度比較高，隨著行業競爭愈演愈烈，中小企業在產品、技術和信息化等方面加緊開發投入新項目是其生存并發展壯大的必經途徑。但中小企業自身存在現代化的管理理念落后，信息化建設不完善，企業員工素質較低等劣勢，這就大大增加了中小企業新項目培訓的難度。經過筆者對珠三角地區部分中小企業的走訪調查和網絡信息資料搜集，總結得出中小企業新項目培訓存在的問題主要包括以下幾個方面：
1.1 對新項目培訓的重要性認識不足。新項目從本質上充分體現了知識更新、技術更新和科技進步，也就是說企業的員工基本不具備這方面的知識和技能，培訓是解決這一矛盾的最基本途徑。而有些中小企業的負責人對引進新項目很感興趣，認為新設備或者新軟件是關鍵，但是一旦要拿出比較多的資金用于新項目的培訓就會猶豫不決。有些員工也認為在日后的工作中總能夠學會如何去做，因而在集中進行培訓時并不認真學習。由此可見，提高企業負責人和基層員工對新項目培訓的重要性認識，是解決新項目培訓問題的首要任務。
1.2 新項目培訓團隊建設不夠合理。中小企業的新項目培訓主要在實施初期由供應商派駐培訓人員到企業內部負責培訓及相關咨詢工作，這就對進駐培訓師要求很高，必須對整個項目有全面、清晰的了解，才能夠勝任此工作。但實際情況是供應商的高水平培訓師有限，多數不能夠完全達到企業的培訓要求。另外，新項目培訓講師團隊建設過程也常常忽視企業內部講師的參與，導致外部培訓講師離開之后，相關培訓完全停滯。筆者建議在新項目建設初期就設立專門的新項目培訓團隊，由項目培訓工作人員、外聘培訓師、企業內部培訓師共同組成，團隊自始至終跟隨項目的進展情況開發各類培訓及事務工作，直至新項目完全融入企業正常運作。
1.3 新項目培訓忽視聯系企業實際。中小企業的新項目通常是從供應商處采購得來，這類項目產品多是在開發時把眾多企業共性的內容抽象出來形成的，所以在引進之后一定要注意結合自身情況進行具體化處理。同時也就要求新項目的培訓在項目引進之后要進行企業的培訓需求預測分析，根據特定的培訓需求調整培訓內容。
1.4 多數新項目培訓只是管中窺豹。新項目的實施通常是涉及到企業各個部門的系統工程，而新項目培訓也需要涉及到各個部門的眾多員工。中小企業的通常做法是各個部門僅培訓跟自己部門相關的那部分如何使用或如何理解，表面上看似是節省了培訓成本也節省了員工的培訓時間，但這樣做員工只了解自己那部分的工作流程，會影響日后工作中與其他部門的聯系和協調性，對于后期項目改進尤為不利。所以，新項目培訓在分析各部門的培訓需求及確定培訓內容時，需綜合考慮部門之間的聯系，使各部門員工經過培訓，不僅熟悉新項目中自己部門涉及到的部分，還要了解協作部門的相關內容。
1.5 中小企業的新項目培訓效果評估不到位。中小企業新項目培訓評估的最大問題是沒有成熟的評價指標體系可以用作衡量培訓效果，評估方法單一，絕大多數企業只是在培訓中以考試的形式來進行，考完后也不再做跟蹤分析。同時，企業較為重視的是培訓資金投入或如何改善培訓的方法和技術等方面的問題，沒有將精力放在項目培訓評估上面，這些都導致在新項目培訓上的投入并沒有收到預期的回報。筆者建議采用柯氏四級評估模型來評估新項目培訓，第一層次為反應層次，通過問卷調查或者直接詢問的手段獲得學員對新項目培訓的評價；第二層次為學習層次，通過筆試、操作等手段來考察學員對新項目培訓的掌握情況；第三層次為行為層次，通過觀察學員在接受新項目培訓后一段時間內完成與新項目相關的工作表現，以判斷培訓的效果如何；第四層次為效果層次，通過新項目培訓后的比較長的一段時期內企業的經營指標來分析新項目實施帶來的收益，進而分析新項目培訓在其中所做出的貢獻。
2 知識轉移理論及其在新項目培訓中的應用
新項目的實施一定少不了培訓，而這種培訓也是知識從一個企業轉移到另外一個企業的重要一步。知識轉移是知識從某個人的頭腦中轉移到另一個人頭腦中、或從某個組織轉移應用到另一個組織的過程，它不是隨機的，而是有目的、有計劃的知識共享。知識轉移是雙方共同努力的過程，知識不斷地從源單元經過調整、適應，最終成為接受單元的一項制度。在新項目培訓過程中，項目供應商作為源單元通過培訓這種主要方式與接受單元（中小企業）進行知識共享，接受單元（中小企業）將項目供應商的知識應用到自己的組織中去并轉化為自己的知識，這其中的新項目培訓即為知識轉移的過程。
Szulanski 提出知識轉移過程模型，并將知識從源單元到接受單元的轉移過程分為四個階段：初始階段(Initiation)以產生知識轉移需求為起點，指源單元識別可以滿足對方要求的知識；實施階段(Implementa-tion)以做出知識轉移決定為起點，指雙方建立適合知識轉移的渠道，同時源單元對擬轉移的知識進行調整以適應接受單元的需要；調整階段(Ramp-up)以首次將知識轉移投入使用為起點，指接受單元對知識進行調整以適應新的情境；整合階段(Integration)以從知識轉移中獲得滿意效果為起點，指接受單元對知識進行制度化并成為自身知識的一部分。下圖1 即為知識轉移過程模型。新項目培訓也可以對根據這個轉移過程模型設計培訓總體流程。初始階段，包括成立新項目培訓團隊，雙方合作進行新項目培訓需求分析，培訓項目策劃等；實施階段，包括確定培訓內容及課程開發，培訓教材的開發，培訓實施計劃制定、培訓教學實施及監督管理；調整階段，包括反應層、學習層和行為層的培訓效果評估，培訓課程內容的調整；整合階段，包括效果層的培訓評估，新項目培訓資料歸檔等。
圖1 知識轉移過程模型
知識轉移的目的是影響或改變知識接受者(中小企業)的行為，提高組織的績效水平。為此，須設計一個方案來評價企業與企業之間的知識轉移效果，作為對知識轉移的反饋信息，以期不斷改善今后的知識轉移效果。筆者采用柯氏四級評估模型對新項目培訓進行評估，同時將四個評估層次分別嵌入到知識轉移的調整階段和整合階段，作為知識轉移的效果評價。
3 M 企業新上ERP 項目培訓
M 企業是一家典型的中小型企業，主要從事鋁型材的生產制造。公司由兩間廠組成，分別位于珠三角的不同區域，以前曾使用某一系統數年，由于數據不能共享以及公司規模不斷擴大，導致許多功能無法實現，且服務無法跟進。2007 年初M 企業引進同杰ERP-T3 系統，ERP 項目培訓也同時開始。ERP 項目牽涉的面很廣，其實施過程是一個動態的、持續的過程，故而ERP 項目培訓也將隨著項目的實施而不斷深入，根據前面對知識轉移理論的研究，筆者將ERP 項目培訓過程分為初始階段、實施階段、調整階段和整合階段，每個階段又包括一些具體步驟如下。
3.1 初始階段。這一階段以企業ERP 項目談判達成協議為起點，繼而產生了知識由源單元（同杰公司）轉移到接受單元（M 企業）的需求。具體包括成立ERP 項目培訓團隊，三方合作進行ERP 項目培訓需求分析，ERP 培訓項目策劃三個主要步驟。
3.1.1 成立ERP 項目培訓團隊。同杰公司在提供
ERP 項目服務之初即委派兩個ERP 系統工程師跟進M企業的ERP 項目，同時M 企業設置一名專門的體系專員和兩名內訓師跟進本企業ERP 項目培訓的開展，另外M企業還聘請了專業的咨詢公司負責ERP 管理理念變革和流程改造工作的推進以及ERP 項目培訓。這樣，由同杰公司的2 人、M 企業的3 人、咨詢公司的2 人，共7 人組成了ERP 項目培訓團隊，負責ERP 項目培訓的需求分析、培訓項目策劃、培訓課程及教材開發、培訓計劃制定、培訓教學實施及監督管理、培訓評估等工作。另外，ERP 項目培訓團隊要擔負起前期ERP 項目推行的宣傳工作，讓員工清楚實施ERP 是企業的必然趨勢，并且ERP 可以給企業和個人帶來效益和效率的提升，使員工積極接受培訓。
3.1.2 ERP 項目培訓需求分析。ERP 項目培訓團隊首先訪談M 企業高層管理者了解其對ERP 項目的理解情況，接著訪談各部門中層管理者和業務骨干對ERP 項目的認識程度，同時向上述兩個層級的管理者了解公司業務運行現狀和員工素質情況，進而篩選培訓需求。此外，ERP項目培訓團隊設計了ERP 項目培訓需求調查問卷，掌握M 企業基層員工對ERP 的了解程度，從中篩選基層員工的培訓需求。
3.1.3 ERP 項目培訓策劃。ERP 項目培訓目的十分明確，培訓目標根據培訓目的進行細化，也可以明確提出來。隨著ERP 項目的進展階段不同，培訓的對象、內容和形式都有著顯著區別。ERP 項目培訓團隊在ERP 項目的不同階段，根據項目培訓需求預測針對企業中高層管理者和部門員工設計不同的培訓任務。并且，在實施培訓前培訓團隊結合ERP 項目培訓需求調查問卷，對M 企業各層次員工進行素質摸底，以便針對不同基礎素質的人員采用不同的培訓方法和考核方法。
①培訓目的：通過培訓使信息化與企業管理實踐更好的結合，增強企業各部門的全局觀念，促進企業內部協同合作，提升工作效率，降低管理成本。
②培訓目標：企業中高層管理人員深入了解ERP 概念并清晰地了解企業各項實際業務在同杰T3 系統中的流程運作；企業中高層管理人員能通過同杰T3 系統進行業務數據分析和經營管理決策；企業員工精通自己負責的節點應用，并了解相關部門的節點應用和整套軟件應用流程；信息部人員掌握整體流程的容錯處理方式。
③培訓周期：2007 年初起至ERP 系統在M 企業良好運行，不少于1 年。④培訓內容、對象及方法：ERP 項目前期階段是概念形成階段，主要對高層管理者進行ERP 原理培訓，可以采用主題研討會的形式開展培訓；在ERP 項目實施初期對中高層管理者和業務骨干進行業務流程重組和管理流程變革培訓，對M 企業ERP 項目小組進行項目管理、實施方法培訓，可以采用講座、討論、案例分析的培訓方法；在ERP 系統上線前，需要對所有使用該系統的人員進行ERP 軟件功能和操作培訓，采用示范和上機操作的培訓方法；在ERP 系統運行期間，需要對系統管理員和維護人員進行ERP 系統配置和數據維護方面的培訓，采用上機操作和實際問題處理的培訓方法。
⑤培訓教材：ERP 項目培訓團隊負責編寫和制作，具體包括：ERP 原理培訓講義；ERP 業務流程重組和管理流程變革培訓講義；ERP 項目管理培訓講義；ERP 軟件功能操作手冊；ERP 系統配置及維護說明書。
⑥考核方式：采用柯氏四級評估模型。首先，通過問卷調查向學員了解對新項目培訓的收獲；其次，設計筆試題目、上機操作題目考核學員對新項目培訓的掌握情況；再次，由ERP 項目培訓團隊觀察學員在接受新項目培訓后1個月內完成與ERP 系統相關的工作表現及出錯情況，結合前兩個層次的考核做出學員個人參訓結果的綜合判斷。最后，以ERP 項目開始實施至6 個月的企業經營指標數據為準，分析ERP 項目實施帶來的收益，并進而分析新項目培訓的在其中所做出的貢獻。
⑦培訓資源：培訓師資以ERP 項目培訓團隊成員為主，間或聘請ERP 行業專家授課；培訓場所根據每次培訓人數選擇在M 企業的大、小會議室，會議室里具備培訓所需的基本設施；培訓經費由同杰公司、咨詢公司和M 企業根據項目及服務合同共同分擔。
3.2 實施階段。實施階段以同杰公司開始將ERP 系統軟件、硬件與公司現有的業務流程集成起來為起點，同時同杰公司調整自己現有的ERP 系統，以使其適應M 企業的實際情況。該階段包括確定ERP 項目培訓內容確定，培訓教材的開發，ERP 項目培訓實施計劃制定、ERP 項目培訓教學實施及監督管理四個主要步驟，其中培訓內容確定和培訓教材開發可參照ERP 項目培訓策劃。
3.2.1 ERP 項目培訓實施計劃制定。ERP 項目的開發與投入有周期限制，其項目培訓也需要根據新項目進展情況開展階段性培訓，培訓內容根據培訓對象的需求不同而不同，例如中高層管理人員培訓以ERP 理論為主，而基層員工培訓則以ERP 技能操作為主。ERP 項目培訓目的明確，需要由一線的技術人員實施培訓教學。
ERP 項目培訓團隊根據以下13 項內容制定完整的培訓實施計劃：培訓目的、培訓目標、培訓對象及類型、培訓內容、培訓的組織范圍、培訓規模、培訓時間、培訓地點、培訓方式方法、培訓教師、考評方式、經費投入以及培訓效益效果預期。
3.2.2 ERP 項目培訓教學實施及監督管理。ERP 項目培訓團隊不僅要親自承擔并采用適合的培訓方法開展培訓教學，還要擔負起培訓教學管理和監督的工作。教學管理工作具體包括安排師資，根據學員時間安排課程，準備教學進度表、課程表、教學資料和學員守則等教學文件，確保教學設施可用，學員考勤等一系列工作。教學監督工作具體包括聽課，收集學員反饋意見，對培訓師的考核鑒定，薪酬的發放，建立教學質量監控體系五項主要工作。
3.3 調整階段。調整階段以M 企業開始試用ERP 項目為起點，企業的中高層管理者和基層員工逐漸適應并開始使用同杰ERP 系統。ERP 項目培訓團隊以問卷調查培訓掌握情況、筆試、上機操作考核及培訓1 個月內工作表現為依據，對員工個人的ERP 培訓效果進行評估。如果培訓效果顯示不良，培訓團隊要再次檢查確認培訓需求，及時調整培訓課程內容、培訓講師及培訓方法手段等。
3.4 整合階段。整合階段以ERP 系統在M 企業良好運行為起點，企業的ERP 系統及相關知識已經在M 企業被員工全面接受，成為企業運行的一部分。在這個階段，以M 企業各項經營指標數據為依據來評價ERP 項目及培訓的效果。同時，由ERP 項目培訓團隊對本次ERP 項目培訓資料進行整理歸檔，實用性較強的講義印刷成冊供員工日常工作使用。
經過以上四個階段的ERP 項目培訓過程，同杰T3ERP 系統在M 企業從引進開始到后續培訓、實施、跟蹤都進展的比較順利，到2007 年底該企業的ERP 系統基本運作正常，順利實現了從舊流程到新流程的轉變，達到了減少工作量，降低生產成本，提高企業效益和效率的目的。
4 結束語
有效的新項目培訓可以使員工個人獲得最新的技術和理念，提高其對新項目接受的意愿，更大程度地實現其自身價值，同時可以提高企業的整體工作效率和經濟效益。文章將知識轉移理論運用到企業新項目培訓實踐中，突出了新項目培訓中包含的先進技術和理念的傳遞方式，以區別于其它常規的項目培訓。筆者通過對中小企業新項目培訓存在的問題進行分析，以親身經歷的M 企業新上ERP 項目為例探討中小企業如何開展新項目培訓工作，可以供中小企業的新項目培訓作為參考并在此基礎上總結并深入實踐。
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