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醫療耗材管理解決方案范文1
【關鍵詞】
醫療設備招標；常見問題；應對策略
醫療設備是用于預防、診斷、治療疾病的特殊商品，大型醫療設備的招標具有與其他產品招標不同的特點，主要是：專業性強、技術參數復雜、符合要求的投標商較少、售后服務要求高等。如何通過招標采購到質優價廉的產品，需要在以下幾個環節加強控制。
1 招標需求的確定
招標需求的確定必須從以下幾個方面加以考慮：①適用范圍：使用科室對招標產品用途的概括性描述，包括用于何種科室，做何檢查甚至是用于哪類特定疾病的診斷等等。②功能要求：用戶對招標產品主要應達到的功能和產品的技術檔次的要求。③技術參數：對招標產品性能指標量化性的描述，主要參數要重點描述并加（*）號標注。④基本配置：基本配置是招標產品的主要配件，附件的描述。投標產品的價格和投標產品的配置有著密切的關系，有了基本配置清單可讓投標商明確投標產品的主要組成，也使得各投標商的投標產品具有可比性。
1.1 招標需求中常見的問題 ①招標需求過于簡單，不能全面反映設備性能和檔次。②配置不明確，使各投標商的投標產品沒有可比性。③定性描述過多，使評標標準難于掌握。④招標需求有限制性條款，包括指定特定的專利、商標、品牌、原產地或者供應商等。⑤招標需求存在傾向性，設定了特定的技術指標。
1.2 應對策略
為避免以上情況的出現，在制定招標需求時應責成使用科室對采購設備的適用范圍、主要功能指標、配置要求進行詳細描述。對于大型醫療設備必要時可組織紀檢監察部門、使用科室、工程技術部門、采購部門的人員一起做好前期市場調研，到已有相同機型的醫院實地考察，了解使用情況和使用效果。也可選擇幾家有代表性的生產廠家提供同檔次產品的技術參數作為參考，了解其中的技術差異。為了體現招標的公平、公正，在對各參數指標充分理解的基礎上，盡量以共性的方式表達。在一些無法取得共同點的參數上，應在該參數前寫上“相當于”，使與此參數相當的產品能夠參加投標。
2 評標程序的控制
評標程序一般應包括初步評審和詳細評審兩個階段，初步評審一般包括形式評審、資格評審、響應性評審；詳細評審是評標委員會根據招標文件確定的評標方法、因素和標準，對通過初步評審的投標文件作進一步的評審比較。評標方法和評標標準應嚴格按照招標文件的規定執行，招標文件沒有規定的評標方法和評標標準不能在評標過程中采用。
2.1 評標過程中常見的問題 ①對招標文件中規定的評標方法和評標標準掌握不準確，隨意增加評標因素。②評標專家構成不合理。醫療設備專業性極強，其他專業的專家很難對非本專業的設備做出客觀的評價。③缺乏便于操作的評標表格，使評標過程不夠嚴謹。④不能提供充足的評標時間，使評標匆忙、草率。
2.2 應對策略 ①評標委員會在評標前應組織評標專家認真研究招標文件，至少應熟悉和了解招標文件中采取的評標方法和評標標準、招標項目的范圍和性質、主要技術參數和商務條款等。②對評標專家庫中的專家進行專業分類，盡量在專家庫中抽取相關專業的專家參加評標。③應在評標前編制供評標使用的相應表格，由評標專家按照評標程序使用評標表格對投標文件逐項進行審核、評比、打分，以便統一標準，保證評標過程的公平、公正。④根據招標設備的品種、數量提供充足的評標時間，若評標工作不能在一個工作日內結束，評標委員會還應提供必要的食宿，以保證評標專家在評標過程的封閉管理。
3 防止陷入售后服務陷阱
招標醫療設備時一般情況下采購單位對設備報價關注較多，而對后期運營的費用關注較少。殊不知醫療設備的維修、維保，耗材、試劑等后期運營的投入往往占有較大的費用。不對后期運營費用加以控制，將損害業主的利益。
3.1 售后服務中常見的問題 ①大型醫療設備往往僅有幾個跨國公司能夠生產、維修，更有一些公司設備維修代碼不開放，在維修、維保方面形成壟斷經營，使維修、維保費用居高不下。②有些設備的耗材、試劑不開放，購買設備后只能使用本廠生產的專用耗材、試劑，從而導致設備后期運營成本居高不下。
醫療耗材管理解決方案范文2
分銷網絡輻射各地
上海醫藥的分銷網絡以中國經濟最發達的華東、華北、華南三大重點區域為中心輻射全國各地，依據商務部公布的2012年藥品流通行業運行統計分析報告中2012年批發企業主營業務收入前100位排序，公司分銷業務規模排名全國第三。公司分銷業務以醫院純銷為主，并與全球40多家跨國藥企開展合作。公司的疫苗、高端耗材等新業務發展在國內處于領先地位。公司分銷服務正逐步走向以供應鏈延伸服務和臨床支持服務為核心的醫院現代服務解決方案，為醫院客戶提供終端解決方案、專項物流和信息化服務。
上海醫藥零售擁有華氏、上海雷允上、余天成、人壽天、雷蒙、科園信海大藥房等諸多知名品牌，覆蓋全國12個省、直轄市及自治區，門店總數1981家，藥品零售銷售規模居全國藥品零售行業前五位。
傳統分銷業務成短板
作為一家上海本土老牌國企，根深葉茂，有著上海國資委這個大東家，享盡政策優勢，其資產結構復雜，投資于醫藥領域產業鏈的各個關鍵環節。
廣泛的投資，復雜的資產結構，雖然看似優勢，但是，這卻正是上藥的短板所在。企業業績增長率的高低并不取決于增長最快的板塊，而是在最有可能拖累業績的環節和其所占的比重。
根據上海國資委和上藥集團的布局，2013年―2015年上藥要實現業務規模超千億的三年規劃發展目標。2012年上藥實現營收680億（人民幣，下同），歸屬上市公司的凈利潤20.5億；2013年上藥實現營收782億；歸屬上市公司的凈利潤22.4億；可以預見今后兩年只要營收保持15%以上的增幅，即可實現目標。
然而，看似高大上目標的背后，是超低凈利潤的無情現實。國有企業的一大弊端是追求業務規模。在定位為高科技、高風險、高回報為特征的醫藥行業里，上藥只能做出不到3%的利潤率，實在令人汗顏。
傳統商業分銷是上藥的優勢項目，特別是以上海為中心的華東以及華北、華南的部分區域。以2013年年報為例，醫藥傳統分銷業務收入680.10億元，占其整年營收的87%，可毛利率只有6.05%，其中，華東藥品分銷占了68%，華北24%，華南6%；工業銷售只有107.09億元，但毛利率有48%，64個重點產品實現銷售63.92億元，其中只有參麥注射液一個產品超5億銷售。
從以上數據可以看出，上海醫藥營收結構的不合理導致了其利潤率低下的結果，業務結構偏重于低毛利的傳統醫藥分銷領域，而高毛利的工業制造板塊沒有得到應有的重視和發展，同時在藥物研發的含金量上也缺乏亮點。
從全國醫藥行業格局里去分析，上海醫藥在傳統醫藥分銷領域里，針對醫療機構以及大客戶拼不過國藥控股，小商業和零售連鎖配送上壓不過九州通，新藥研發上趕不上恒瑞醫藥，雖然背靠大樹，但卻難于突破現有格局，唯有在大幅增加工業板塊收入，提升研發幅度，以及在傳統優勢品種里做大做強這三個部分聚焦資源才能擺脫前有強敵，后有追兵的尷尬局面。
改革方式有待斟酌
當然，上海醫藥根據自身短板，也做出了一些改革，自2013 年啟動集團營銷模式改革，打造終端自營、精細化和OTC 三個銷售模塊，這是工業產品營銷改革的進步信號。
醫療耗材管理解決方案范文3
盡管這種管理狀態太過理想，但作者卻想用此來闡釋現代管理的真諦：管理者要停止過度管理，通過授權調動員工的積極性。對此，瀘州醫學院附屬醫院（下稱“瀘醫附院”）院長何延政感觸頗深。不過，他更愿意將這種管理理念本土化地表達為“抓大放小”。
近年來，何延政將目光更多聚焦在研判醫改趨勢和制定醫院戰略上，他坦言，院長時間有限，若事事經手必定帶來管理效率低下。作為管理者，不僅要想干事、能干事，還要會干事，最后還要干成事。
大處著眼
2011年，當何延政接任院長一職時，瀘醫附院已經步入了高速發展的快車道：醫院開放床位3000余張，年門急診量接近100多萬人次，醫院綜合實力在全國非省會城市中排名第19位，2012年晉升為第17位，連續多年位居西部第一。
面對如此成就，裹足不前顯然不是何延政的風格。在履新院長之前，他已經在副職上歷練了10年，還曾在上海工作多年。這些經歷都讓何延政對醫院未來的發展有著更深的思考。在他看來，作為社會結構的重要組成部分，醫療機構除了要滿足公眾的醫療服務需求外，還要配合國家政策、服務地方社會經濟發展。
“所謂配合國家政策，就是要通過帶動區域內醫療機構，建立有梯次的分級診療體系；而配合地方社會經濟發展，就是要在東南亞經濟融合的背景下，成為中國西南的醫療橋頭堡。”何延政總結道，無論是從國家政策還是從區域經濟而言，瀘州都需要一個國家級大型綜合醫療機構。
不過，在川渝兩地，在瀘醫附院之前，還聳立著四川大學華西醫院等名院。若想摘得國字稱號，并非易事。在何延政眼中，身伴名院既是劣勢，也是優勢，“醫院南部的云南、貴州等地醫療服務能力不及川渝，我們可以背靠成渝，輻射川南甚至整個大西南?！?/p>
在此思考下，醫院的“1312戰略”出爐。所謂“1”就是一大戰略目標：將醫院建立為全國有一定影響力的區域性醫療康健中心?！?”是指三大戰略任務：建設優秀三級甲等醫院、建立博士點和博士后流動站、建立醫療康健人才培養和培訓基地。圍繞三大戰略任務，醫院又細化了12項戰略工程，其范圍包含了醫療質量、信息化等諸多核心工作。
戰略既定，但執行卻面臨不小難題。60多年來，瀘醫附院一直坐落于美麗的忠山。盡管醫院風景秀麗，但醫療流程的改進卻相當受限?！盎颊邚拈T診走到住院部做手術，走過高低不平的山路，心電圖就不用做啦。”何延政用這個笑話，形容醫院地形給醫療帶來的不利影響?！跋律睫k醫院”的想法猶如一個鐵釘，深深釘入了何延政的心里。
2010年，占地1800多畝的西南醫療康健城立項獲批?！搬t院現有住院患者近4000多人，但編制床位只有2200張。為了彌補這近2000張床位空缺，新院區一期工程床位控制在2000張。而且，隨著新院區逐步擴大，老院區會逐步減少加床現象?！焙窝诱娬{，我們不會盲目擴張建設，總床位控制在5000至6000張左右，而且可酌情增減，進退自如。
據了解，新院區醫療區用地538畝，健康養老區587畝，醫療區生活配套用地242畝。何延政表示，隨著國家經濟和社會發展，傳統的“重醫療、輕預防”的醫療理念已難以為繼，醫療機構必然要從單純提供醫療服務，向提供醫療、康復、養老和預防等綜合服務的方向轉變。因此，醫院新院區籌劃時，便設置了養老和康復建設的空間。
在提升醫院內部質量和規模的同時，何延政還將觸角延伸到院外，籌謀用“聯合”的方式來應對未來的挑戰。他認為，未來中國一定會建立分級診療體系，大型醫院向醫學中心的轉型不可避免。因此，在上任之后，他便倡導醫療聯合的理念，現在已經先后與云南、貴州及宜賓市、瀘州市10家醫院建立了醫療聯合體，其中有二級醫院、社區衛生中心以及鄉衛生院等，這樣不僅打通了轉診通道，也為醫院應對未來挑戰進行了提前布局。
小事著手
在采訪中，何延政向記者講述了他從大處著眼制定宏觀戰略的思考，但他同時強調，這不意味著他對微觀事務撒手不管。
“我喜歡以小見大，往往通過小事分析問題背后的本質。”他向記者舉例，在最近的三甲自評中，他時常會到各個科室的廁所轉轉。在他看來，廁所雖小，卻是反映科室管理意識的窗口?！耙粋€科室若連廁所都管不好，其他的管理也不一定如意?！?/p>
何延政強調說，即使是廁所，也大有學問。比如廁所門的朝向是否考慮到患者的特殊需求；廁所是否為殘疾人準備了扶手；若患者在廁所發生意外，是否有緊急呼救設備。這些問題看似細小，體現的卻是醫院管理流程和機制的問題?！白鳛楣芾碚?，要具備見微知著的分析能力?！焙窝诱徽Z中的，“細節決定成敗?！?/p>
不過，僅憑院長一人之力完善所有細節，幾乎是不可能的。因此，在實行院科兩級管理實踐中，何延政特別注意通過授權激發全院職工的積極性?！霸洪L主要負責制定戰略、識人用人，而藥物、耗材、財務等工作下放給其他領導。”每位醫院領導班子成員，都要為醫院發展承擔責任。
事實上，授權并非簡單地一甩了之。在此之前，管理者往往要做很多細致的鋪墊工作。何延政表示，自己在醫院工作多年，對各位院領導的能力和性格都比較了解。在分配任務時，他會據此仔細斟酌，以確保工作難度和能力相匹配。此外，在重大決策中，他還事先跟領導班子溝通，不搞一言堂，以保證決策的科學性。
“如果重大問題只有一個聲音，這個班子的管理活力或許就不強了?！焙窝诱霉耪Z表示，宰相肚里能撐船，說的就是領導要有包容的胸懷。正因如此，在醫院的院務會中，職能科室提出的議題要經過院領導集體的討論，聽取不同聲音。在院務會上沒有通過的議題，何延政的決策就會把該議題放一放，隨后讓職能科室梳理問題并繼續尋找最佳解決方案。
醫療耗材管理解決方案范文4
關鍵詞：五常法；質量管理；CSSD
我院于2014年8月新建消毒供應中心投入使用，建筑面積640平米，內部布局科學合理、管理規范，確保了消毒滅菌物品質滅菌質量， 其中"五常法"的應用消毒供應中心管理中起到很重要的作用。CSSD是承擔醫院各科室所有重復使用診療器械、器具和物品清洗消毒、滅菌及無菌物品供應的部門。由于實行全院的物品器械、器具的集中處置，CSSD的保持各區域的環境清潔、整齊，物品擺放有序，不僅可提高工作效率，還可有效控制院內感染發生。
"五常法"是CSSD對環境管理的行之有效的方法。包括"常組織、常整理"、常清掃、常檢查、常整頓，它是一個由內向外、由人到物、又軟件到硬件、有理輪到實踐、由制度道流程、由考評自省的完善的管理體系，為規范我院CSSD的管理，做好細節管理，提高滅菌物品質量，因此，結合我院CSSD實際，也將"五常法"CSSD管理體系中，運用到實際工作中，收到較好的效果，現將管理體會，介紹如下：
1五常法的應用
1.1"常組織" 首先健全各區域管理制度、工作流程、各班職責，定期組織學習，了解"五常法"管理法的目的及作用，強化質量CSSD的重要性，培養責任感，主動學習業務知識，定期組織小講課，提高自身素質。
1.2"常規范" 各區域標識醒目嚴格區分，物流、人流嚴格區分。
1.2.1去污區 內設有接收區、清洗區和清洗物品傳遞區，建立與檢查包裝與滅菌區的通道，區內門和傳遞窗始終保持閉合狀態。區域內設有感應式洗手池、清洗槽等，地面、臺面清洗后及時消毒處理，尖銳利器備有專用容器內進行焚燒，每班次對環境或清洗消毒設備和用具進行清潔消毒，此區域未經清洗處理的物品禁止進入檢查包裝區。
1.2.2檢查包裝及滅菌區 分敷料包裝區、器械包裝區及滅菌區，物品及設備固定擺放，器械、包裝材料分區放置、固定基數。各類耗材專人管理，儀器設備定期維修。各班根據需要配備，減少浪費。
1.2.3無菌物品存放區 各類無菌物品做到四定"固定位置、固定基數、定期檢查滅菌日期，定專人管理，并設有醒目的溫馨提示標識，提醒工作過人員按滅菌日期先后順序發放。
1.3"常清潔"：科室建立清潔衛生制度，操作后及時做好清潔，保持桌面、地面、儀器設備表面清潔干凈。運送用具及時浸泡消毒。各區域工作流程化，并將清潔工作日常質控的重點督導內容，室內衛生清潔、改變了過去清潔衛生、物品擺放有序。
1.4"常整頓 科室成立質量控制小組，定期質控，發現存在質量問題，及時反饋，各區域根據工作需要，增減物品、標識明確，及時廢棄或報廢多余的物品，找到各項工作的最佳解決方案，以方便工作過人員取用為原則。
1.5"常自律" 各區域各項流程規范，每位工作人員基本明確，知曉標準工作流程、質量標準，執行力較好。工作人員能理解CSSD環境管理對消毒滅菌工作的重要性和必要性，彼此能互相監督，養成自律的好習慣，各區域工作井然有序，減少差錯的發生。
2結果
2.1創造了整潔、安全的工作環境 運用五常法對我科環境進行管理，美化了工作場所環境，根除了危害因素的發生，員工們能自覺遵守各工作程序、安心工作，避免了因環境整理不妥善引致的意外和損傷。
2.2提高工作效率 通過開展五常法活動減少了供應室用物的庫存量，有效地利用空間，物品不會遺失，消除了資源的浪費，消除多余的架子、櫥柜等，良好的環境和氣氛，有助于員工提高工作熱情，精力集中，使工作效率提高；良好的工作環境要求有序而嚴謹的工作方式，物品擺放有序，也可提高工作效率。
2.3提升了工作質量 整潔的工作環境減少了工作中差錯的發生，從而減少不合格無菌物品的生產；整潔有序的物品、文件和資料管理，防止了混淆、誤用和錯用，使員工養成工作認真有序的習慣。提高了員工的服務意識，為臨床一線提供了優質的服務，本科室連續兩年被評為醫院的先進科室，成為醫院開展五常法的示范重點科室。
2.4消除不必要的浪費 通過開展五常法，對物品的管理采用定點、定量及一目了然的目視管理，物品先入先出有嚴格的規定，消除了原來因物品積壓、過期、報廢等帶來的浪費。物品的利用率比實施前上升了。
2.5建立團隊精神 通過開展五常法的活動，建立團隊精神，改善工作間管理，員工增加對良好工作環境的歸屬感，從而激發自發性的統一行動。
相對于醫院的其他科室，供應室是一個以物品質量管理及環境管理為重點的綜合科室，而五常法是實施質量管理體系的第1步，是建立和保持質量管理環境的方法，它通過建立完善的、系統的質量管理體系來改進工作的環境，是發現問題的一種手段，解決問題的一種思路。通過開展五常法活動，以改變供應室各種物品的存放更為妥善，工作時減少錯誤的發生，提高工作效率，提高士氣，建立健康的工作環境。
3討論
"五常法"是用來維持品質環境的一種有效技術，是一種促進CSSD建立持續改善文化及良好品質的技術，培訓工作人員養成工作場所整齊清潔、有條不紊的的習慣，而以此改善公中國工作環境的健康水平，是簡單易行的管理方法。
參考文獻：
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