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企業如何拓展海外市場范文1
陳=陳一威漢營銷傳播集團董事長
TW=Tracy Wong
WONGDOODY董事長兼創意總監
威漢與WONGDOODY聯手后,是否會選擇客戶,會怎么樣選擇客戶?
陳:其實我們和客戶之間是雙向選擇!首先,我們希望自己能夠做出成功的廣告,樹立自己的品牌,所以選擇客戶時,其自身是不是具有成功因素就顯得十分重要。第二,我們會考慮到客戶的企業文化,這會成為我們在合作中是否能夠達成共識的重要因素。我想這兩點是我們在選擇客戶時所注重的。
在美國做創意和在中國有什么不一樣嗎?
TW:其實這是很難比較的!因為我一直是在美國做創意,并不了解在中國創意的過程。所以也就沒有辦法做比較。
既然WONGDOODY不是很了解國內的情況,那么此次合作的重點是怎么樣的?
陳:我們和WONGDOODY的合作應該是互利互惠的。有了像WONGDOODY這樣有實力的國外合作伙伴,我們就可以更好地為一些希望拓展海外市場的國內企業服務。相同的道理,威漢對于中國的企業更為了解,而WONGDOODY則有很好的創意,威漢作為橋梁,就可以促使雙方更好的合作。
目前WONGDOODY是否有建議美國本土客戶拓展中國市場?
TW:在沒有和威漢合作之前,我并沒有這方面的嘗試。但是和威漢合作后我們可以嘗試和客戶提議說你可以試著進入中國市場?？梢哉f和威漢的合作讓我們有了這樣嘗試的實力。
對于中國本土企業來說,國外產品的進駐對其是沖擊更多一些還是促進更多一些?
TW:按照目前的情況看,中國企業出去的機會更多一些,而且中國企業的腳步也會更大,不僅大企業敢于走出去,中小企業也是。而國外企業則不同,只有大企業會希望進駐中國市場,中小企業則不是。所以對于你的問題,也是要分析企業的能力和行業本身,才能確定的。而且目前美國還沒有從金融危機中徹底擺脫出來,所以在不同的環境下,結果也是不一樣的!
目前美國的廣告創意行業發展的程度如何?
TW:其實創意和經濟是相聯系的。那么目前美國的廣告行業是停滯狀態。在目前的經濟環境下,你和客戶提議說嘗試著做一些有創意的廣告方案,大部分的客戶會否定,他們大都采取了保守的戰略。這自然也就無法實現真正有創意的廣告了。
陳:我想這是時機的問題。太早,沒意義;太晚,也沒有意義。中國的市場很特別,體驗是走在品牌之前的。為什么經濟在迅速發展,而品牌卻沒有呢?威漢正是看到了這一點,所以在成立之初,就立志要幫助中國企業國際化。我們了解國內企業的需求,更熟知中國文化,同時我們也有像WONGDOODY的合作伙伴。這不是今天才開始,而是從威漢創建的第一天起就有的。
我們在判斷企業是否適合拓展海外市場時,會遵循三點原則。第一是企業的發展規劃,企業自身是否有這種意識;第二看企業的產品是不是符合海外市場;第三我們要看他的品牌和市場定位是不是適合拓展海外市場。如果三者都符合,我們就會在產品定位時給予相應的建議。
那么您覺得目前的本土公司國際化和國際公司本土化兩者,哪個做得更好?
陳:國際公司的本土化做得不好,而且是越來越差。因為以前國際公司很注重本土文化,愿意去培養本土的優秀人才,運用他們對本土文化了解結合西方的知識,更好的服務客戶。但是現在很多國際公司的決策層面都不是本土人,也就造成只能運用原有的模塊服務本土企業,這自然是收不到好效果的。
企業如何拓展海外市場范文2
關鍵詞 進入模式 全球性企業戰略 全球協同戰略
一、引言
隨著全球化的深入發展，企業面臨著巨大的市場競爭壓力，“走出去”開拓國際市場成為中國企業生存和發展的必然選擇。選擇恰當的市場進入模式是企業尋求國際市場所面臨的首要問題。然而，如何選擇海外市場進入模式是一個系統工程，既要考慮到企業內部因素，還應考慮到外部環境因素。Kim和Hwang(1992)針對進入模式選擇提出的綜合分析框架認為，有三類因素影響了跨國公司進入模式的選擇：一是戰略變量，即因企業對資源的戰略控制需求不同，而選擇不同進入模式；二是環境變量，市場的不確定性與市場風險影響到了企業資源投入的程度，企業資源投入程度的不同決定了企業進入模式的不同；三是交易變量，企業特有的know-how的價值通過影響技術擴散風險，進而對企業海外市場進入模式選擇產生影響。對不同企業而言，同一時間、地點所面臨的外部大環境是相同的，企業內部因素即企業的發展戰略才是影響海外市場進入模式選擇的決定性因素，因此，本文單獨就戰略因素如何影響企業海外市場進入模式的選擇進行深入分析。
二、戰略因素影響企業進入模式選擇的理論分析
當進入國際市場成為企業發展的必然趨勢，企業在選擇進入模式時就不僅僅考慮成本，而是會選擇更切合企業發展戰略的的市場進入模式，并在此過程中獲得競爭優勢。企業“走出去”開拓國際市場可以有多種模式的選擇，從完全控制模式(如綠地投資或獨資分支機構)到共同控制模式(如部分兼并或合資企業)。完全控制模式增強了母公司對海外子公司的控制程度，以減少其機會主義風險；共同控制模式使海外公司能分享當地的輔助資產，以減少其所面臨的市場不確定性。
(一)企業戰略的分類
Bartlett and Ghoshal(1987)將全球化的競爭戰略分為全球性企業戰略、多國企業戰略、國際協同戰略、跨國企業戰略等四大類。
1.全球性企業戰略
實現效率是全球性企業戰略主要的競爭優勢?？鐕镜目偛吭O在母國，而將各個作業單位分散于其他東道國，由總公司以集中的方式管理以達到規模經濟，實現高效率的競爭優勢。例如，日本Honda就是將美國子公司大規模制造的汽車直接銷售到美國境內的。對中國企業而言，效率與低成本是中國企業的最主要競爭優勢。因此，能夠進一步提升效率的全球性企業戰略，是適合于中國企業未來發展方向的戰略選擇。
2.多國企業戰略
實現對各地市場的快速回應是多國企業戰略主要的競爭優勢?？鐕就ㄟ^在兩個以上的國家分別設立子公司，從而增加各個子公司對于個別地區市場的敏感度；通過授予各地子公司一定的營運自，進而達到快速回應市場特殊需求的目的。例如，Alcoa、General Foods、Honeywell等公司就是基于多國企業戰略在各地建立子公司的。但是對包括中國企業在內的多數跨國公司而言，要求市場快速反應的多國戰略并不適合跨國公司的發展。由于本土企業對當地文化的天然熟悉，決定本土企業具備快速市場反應的競爭優勢，而跨國公司以多國戰略為導向在大多數情況下是不可取的。
3.全球協同戰略
學習是全球協同戰略的主要競爭優勢。采用全球協同戰略的企業以世界市場為競爭平臺，通過扁平化的組織結構加強母公司與各地子公司之間的聯系，其成功的關鍵在于企業能否有效地將知識轉移到其他海外單位。例如，Procter＆Gamble、General Elec－tric等即是積極采取全球協同戰略的跨國公司。對中國企業而言，全球協同戰略是中國跨國公司發展的重要路徑選擇，它能夠克服中國企業技術能力不強的劣勢，通過學習與知識轉移打造企業的核心競爭力。
4.跨國企業戰略
跨國企業戰略的主要競爭優勢是同時包括效率、市場回應以及學習。根據Bartlett andGhoshal(1987)的觀點，企業若采取跨國戰略，將每一業務單位配置在最適合的地點，就能同時兼備效率、市場回應及學習這三種競爭優勢，進而提升全球競爭優勢。但是跨國企業戰略實施的難點在于如何設計組織結構，以便同時兼備效率與知識的快速轉移。Bartlett and Ghoshal認為跨國公司未來采用虛擬組織將可以解決這一難題。對大多數中國企業而言，都還沒有達到跨國企業戰略所要求的企業實力水平，盡管跨國企業戰略的優勢明顯，但不切合中國企業的發展現狀，適用性不強。
綜上可見，按照“全球性企業戰略”與“全球協同戰略”以“效率為重點，以技術為核心”的發展思路是既符合中國企業實際情況，又切合中國企業競爭優勢的戰略選擇。因此，從“全球性企業戰略”與“全球協同戰略”兩個方面分析戰略因素對企業海外市場進入模式選擇的影響，是切合中國企業發展實際的。
(二)“全球性企業戰略”對企業跨國經營進入模式的影響
Kim和Hwang(1992)、鄭鄧芳(2006)認為具備“全球性企業戰略”導向的企業更傾向于采取高控制程度的進入模式。
1.全球性企業戰略的實施方式
隨著經濟全球化的不斷推進，越來越多的產業演變為全球性產業，市場與生產也更加集中，最終成為全球寡頭壟斷行業。集中化的寡頭壟斷行業中，雖然對手有限，但競爭的地域范圍廣泛，因此跨國公司必須對其在世界各國的活動實現一體化，以免一個國家子公司的戰略競爭行為對其他國家的子公司產生負面影響，進而損害跨國公司的全球利益。實施“全球性企業戰略”的企業可以將總部設在母國，而將其他業務單位分散于其他國家，以總部集中管理的模式實現大規模的生產，即透過規模經濟實現企業在市場競爭高強度以及產業高度集中的全球產業結構中獲取高效率的競爭優勢。
2.全球性企業戰略的影響路徑
國際化經營的企業要尋求進一步的發展，必須融入全球化的產業結構，全球化產業結構的特點主要體現在市場競爭的高強度與產業的高集中度上?！叭蛐云髽I戰略”將有助于企業實現規模經濟，其作用可以理解為：一方
面，由于規模經濟帶來的高效率能夠適應高強度的國際市場競爭，通過擊敗競爭對手而擴大市場份額，或通過搶占國外市場彌補母國市場份額的不足，最終實現企業經營績效的大幅提升。另一方面，企業通過國際經營可以融入高度集中的產業集群，進而充分利用產業集群的外溢效應，并通過集群網絡迅速擴大企業自身的影響力，最終成為產業集群中的核心企業，從而有效提高企業經營績效。
綜上可見，為了實現集中管理的經營模式，達到規模經濟，最終獲得高效率的競爭優勢，具有“全球性企業戰略”傾向的企業必然傾向于選擇完全控制的進入模式。因此，我們可以得到以下研究假設：
H1：“全球性企業戰略”的戰略動機導致企業傾向于選擇較高控制程度的海外市場進入模式。
(三)“全球協同戰略”對企業跨國經營進入模式的影響
Kim和Hwang(1992)認為需要高度整合“全球協同戰略”時，跨國公司必須加強對子公司的控制，企業傾向于采取高控制程度的進入模式。
1.全球協同戰略的實施方式
戰略性的協同作用通常是通過研發技術、管理技能和人力資源的共享與資源流動來實現的?？鐕就ㄟ^共享或共同使用分布在世界各地的業務單位核心要素，以實現“全球協同戰略”，這些要素包括R＆D、營銷和制造能力等。在“全球協同戰略”導向下，企業資源(如研究與開發、營銷與生產)是全球配置的，全球子公司之間存在著相互依賴的關系。為產生合力，實現優勢互補，“全球協同戰略”需要通過垂直控制或內部化才能得以發揮作用。
2.全球協同戰略的影響路徑
企業實施國際化經營必然以全球為競爭的基礎，企業國際化經營采取“全球協同戰略”可以有效地降低企業成本，提升企業績效。隨著企業國際化經營程度的上升，企業母公司與子公司之間、子公司與子公司之間的聯系更加緊密，企業將母公司各種知識轉移到海外單位的能力逐漸增強，這樣就能有效降低企業的研發成本和人力資源成本。另一方面，獲取新知識的海外單位也能將知識轉移至母公司或其他海外單位，使得企業在實施國際化經營后的各項技能都得到快速提升，在降低企業成本的同時也提升了企業的競爭力。
綜上可見，具有“全球協同戰略”傾向的企業，只有選擇完全控制程度的進入模式，才能夠實現有效的組織協調和各種知識的流動。因此，我們可以得到以下研究假設：
H2：以“全球協同戰略”為戰略導向的跨國公司傾向于選擇較高控制程度的海外市場進入模式。
三、戰略因素影響企業進入模式選擇的實證分析
(一)樣本選擇與數據來源
中國家電行業是中國開放最早、市場化程度最高、全球影響力最大、著名企業最集中的行業，中國家電行業是實踐“走出去”戰略的先行者，而中國家電行業中的上市公司又是中國制造業的佼佼者，以中國家電行業上市公司為切入點研究戰略因素對中國企業海外市場進入模式的影響，有很強的代表性與典型意義。
根據銀河證券V6客戶端數據顯示，我國滬深兩市家電行業上市公司共有25家。本文依據每家企業官方網站，獲得關于它們海外經營情況的相關數據。研究過程中需要涉及樣本公司的財務數據，該數據來源于“國泰安信息技術公司”提供的“國泰安數字服務中心”，2010年版“中國上市公司財務報表附注數據庫”。通過對家電企業財務數據的分析，剔除未曾開拓海外市場的家電企業，總共得到家電行業19個上市公司作為研究對象。以2003-2009年為研究年度，經過再次篩選剔除由于統計口徑變化以及上市時間較短等原因造成的數據不完整樣本，最終得到19個上市公司，76個信息完全的樣本數據。
(二)變量的設定
1.因變量：進入模式
因變量為中國家電行業上市公司海外市場進入模式，在本文的實證研究中，我們所研究的進入模式包括完全控制(獨資)和共同控制(合資)兩種。我們采用一個虛擬變量作為模型的因變量，若虛擬變量取值為“1”，則表示企業以獨資方式進行海外市場開拓，代表完全控制(綠地投資或完全收購)；若虛擬變量取值為“0”，則表示企業以合資方式進行海外市場開拓，代表共同控制(契約協議、部分收購或合資企業)。
2.自變量
A.海外收入占比
中國家電行業上市公司海外收入占比作為自變量，用以衡量企業實施“全球性企業戰略”的傾向程度。選用海外收入占比作為自變量的原因在于：“全球性企業戰略”不能直接測量，而海外收入占比能夠體現“全球性企業戰略”的特征，海外收入占比越高的企業，在海外實施大規模生產的意愿更強，成本更低，因此海外收入占比越大的企業越具有實施“全球性企業戰略”的傾向。
B.虛擬變量：是否參與海外技術合作
我們用虛擬變量“是否參與海外技術合作”，作為衡量企業實施“全球協同戰略”的傾向程度。虛擬變量取值為“1”表示參與海外技術合作、引進技術或直接建立海外研發機構等；虛擬變量取值為“0”表示企業未參與海外企業、組織機構的技術合作。選用這一虛擬變量作為自變量的原因在于：“全球協同戰略”不能直接度量，而參與海外技術合作能夠體現“全球協同戰略”的特征，積極參與海外技術合作的企業，其根本目的就在于實現海外知識向各個業務單元之間的流動和共享，也更傾向于選擇實施“全球協同戰略”。
3.控制變量：企業市場價值
企業的規?？赡苡绊懫髽I的進入模式，規模較大的企業能夠承受高控制程度進入模式的風險，往往傾向于在海外設立獨資子公司，而規模較小的企業缺乏足夠的抗風險能力，同時也不具備足夠資本在海外設立獨資公司。因此，規模較小的公司往往傾向于通過參股方式進行跨國經營。我們以中國家電行業上市公司市場價值作為企業規模的衡量指標，其中市場價值=股權市值＋凈債務市值。
(三)模型的設定
我們的基本假設指出：企業海外市場進入模式是關于“全球性企業戰略”與“全球協作效率”的函數。在加入控制變量后，我們建立多元回歸模型：
Entryi=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3Scalei＋εi (1)
(1)式中，Entryi代表海外市場進入模式；Incoi代表海外收入占比；Resei代表是否參與海外技術合作；Scalei代表企業市場價
值；εi，為隨機擾動項，代表影響企業海外市場進入模式的其他因素。
但由于因變量Entryi為“1”、“0”取值的虛擬變量，屬于二值響應模型，不能采用傳統的最小二乘法進行回歸，需要采用邏輯(Logit)回歸模型，使用Logistic回歸分析方法，根據樣本數據使用最大似然估計法，估計出各參數值。
ln[P／(1－P)]=Z=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3×Scalei＋εi (2)
(2)式中，P為Entryi＝1的概率。
(四)實證研究結果與分析
表1中列出了戰略因素對企業海外市場進入模式影響的實證分析顯著性檢驗結果。模型Ⅰ是加入了控制變量后的回歸結果，模型Ⅱ是沒有控制變量的回歸結果。表2中列出了模型Ⅱ的模型解釋準確度結果。
從表1與表2中我們能得到模型的經濟意義：
(1)表1中，加入控制變量的模型Ⅰ，在市場價值這一控制變量中表現出統計意義上的不顯著，而模型Ⅱ中，在沒有控制變量的情況下，兩個自變量都是顯著的，表明模型Ⅱ比模型I更優，即不加入控制變量更有利于本文的研究。
(2)表2中，-2對數似然值用于檢驗邏輯回歸的’顯著性，-2對數似然值為58.354，由于其實際顯著水平大于臨界值，證明了模型Ⅱ的回歸在整體上很顯著。
(3)表2中，Cox＆Snell R Square以及Nagelkerke R Square檢驗了回歸方程的擬合優度，本文的Nagelkerke R Square取值為0.577，表明模型Ⅱ回歸方程的擬合程度良好，“全球性企業戰略”與“全球協作效率”的戰略選擇傾向能夠解釋企業海外市場進入模式的選擇的57.7％。
(4)表1中，“海外收入占比”這一變量是負向影響高控制程度進入模式的，且在統計上顯著。這與理論假設正好相悖，表明因為海外收入占比高而具有“全球企業戰略”傾向的企業將更多的采取共同控制的進入模式開拓海外市場。
(5)表1中，“是否參與海外技術合作”這一變量是正向影響高控制程度進入模式的，且統計上很顯著。這與理論假設相符，表明因為參與海外技術合作而具有“全球協作效率”戰略傾向的企業將更多地采取完全控制的進入模式開拓海外市場。
四、結論與政策建議
發達國家跨國公司發展歷程表明，實施“全球性企業戰略”與“全球協同戰略”的跨國公司都會傾向于采取高控制程度的進入模式，也正因為這種進入模式的選擇，使其獲得了規模經濟優勢以及協同效率優勢，進而促進了跨國公司的發展。但對中國家電行業上市公司的實證分析結果與發達國家跨國公司的發展經驗并不吻合，“全球性企業戰略”對高控制程度進入模式選擇有負向影響的實證結果更是與理論預期完全相反。面對這一矛盾，我們需要從中國企業自身素質中尋找原因。中國家電行業上市公司存在的主要問題即在于：一是國際經驗尚淺，不能把握國際市場進入時機；二是企業規模偏小，缺乏國際競爭實力；三是跨國經營能力不足，缺乏對海外市場風險的掌控能力；四是科技創新能力不足，缺乏核心競爭力。
中國家電行業是中國最早開放的行業之一，是中國制造業的典型代表，是實施“走出去”戰略的排頭兵。中國家電行業目前在進行跨國經營過程中面臨的困難，在未來中國制造業企業跨國經營過程中也可能遇到。為此，需要大力提升企業實力，彌補自身不足，為深入實施“走出去”戰略打下堅實的基礎。
(一)積極參與國際競爭合作，積累跨國經營經驗
中國家電行業雖然是中國最早開放的行業之一，但相對于西方發達國家跨國公司數百年的跨國經營歷史還是顯示出經驗嚴重不足。因此，中國企業在面臨海外市場開拓問題時，往往不能準確把握進入時機，對機遇與風險的判斷失誤導致海外經營失敗的例子屢見不鮮。跨國經營經驗的積累對成功實施“走出去”戰略具有重要意義，但經營的累積只有通過積極參與國際競爭與合作才能獲得。因此，引導鼓勵企業積極參與各種形式的國際競爭與國際合作既是提升企業實力的必要鍛煉，又是增加跨國經營經驗的有效途徑。
(二)做大企業規模，夯實“走出去”戰略基礎
通過回歸模型對戰略因素與企業海外市場進入模式選擇關系的實證分析，我們可以得到，影響企業海外市場進入模式選擇的主要因素與企業規模沒有顯著關系。就本文統計數據而言，中國家電企業上市公司市場價值的平均值僅為87.4億元，總體規模較小限制了企業規模對海外市場進入模式選擇影響力度。目前中國家電企業上市公司規模較小、層次較低，企業既沒有拓展海外市場的內在要求，也沒有參與海外市場激烈競爭的實力。因此，“走出去”戰略雖然已經提出較長時間，但實施效果并不十分明顯，真正意義上成功實現“走出去”戰略的公司并不多見。只有不斷做大企業規模，增強企業實力，夯實產業基礎，才能有效推動中國企業真正實現“走出去”戰略。
(三)提升跨國經營能力。實現規模經濟效益
海外收入占比越高進入模式控制程度越低的現實與理論假設完全相悖，這是由于中國企業競爭力不強、跨國經營能力不足造成的，更加表明中國家電企業綜合實力有待進一步提升。正因為不能有效抵抗海外風險，中國企業海外收入占比越大其風險也就越大，企業為了規避市場的不確定性，不得不轉向共同控制的進入模式，通過合資的方式讓東道國企業分擔市場風險。
海外收入占比較高的企業如果能夠整合全球市場資源，通過獨資方式設立海外工廠，就能快速實現規模經濟，進而提升效率獲得競爭優勢。但是中國家電企業的現狀卻是海外收入占比越高，對海外業務單位的控制程度越低，這表明中國家電企業的跨國經營能力與抗風險能力亟待提升。中國企業只有通過提升跨國經營能力，才能在海外業務單位不斷增多、海外市場不斷擴大的過程中，有效掌控海外市場的風險、嫻熟駕馭子公司的經營。這樣才具備獲取規模經濟、取得競爭優勢的可能，進而把握快速融入全球產業格局的機會。
企業如何拓展海外市場范文3
宇通客車與海外的聯系日益緊密，“中國宇通”品牌也正在穩步走向世界。2007年，宇通集團的銷售額突破125億元，其中在海外銷售大中型客車3319輛，銷售額為13.9億元，分別比2006年增長了84%和92%，穩居行業第一名。這一年，宇通集團還簽訂了一份大訂單，向古巴出口5348輛客車，合同金額高達3.7億美元，創造了中國客車出口海外市場的新紀錄。
在中國客車企業發起各種營銷攻勢的情況下，多年來宇通客車注重修煉內功，以供應鏈整合及扎實的售后服務等推動了各項經濟指標穩步增長，在海外市場打下了一片江山。
然而，更為嚴酷的競爭環境，也給宇通帶來了新的問題：
其一，國內客車市場接近飽和，客車企業紛紛將目光轉向海外市場，宇通憑什么繼續保持競爭優勢？
其二，在人民幣升值及原材料成本上漲的壓力下，如何盈利？
其三，銷量只是客車出口的一個指標，從長遠來看，如何做好售后服務，促使銷量持續增長？
這一切都在考驗宇通拓展海外市場的能力。
以“農村包圍城市”為戰略切入市場
給秦揚文留下深刻印象的一件事情是，去年他到委內瑞拉，體驗了一種獨特的生活方式：由于當地搶劫事件經常發生，宇通派駐委內瑞拉的銷售代表，他住的房子竟然有七道門，要用七把鑰匙打開才可以進入。在國際化的過程中，秦揚文非常感謝這些“拓荒者”所承受的巨大風險和作出的犧牲。宇通制定的海外發展戰略是“農村包圍城市”：避開市場門檻高、市場成熟的國家和地區另辟蹊徑，選擇像委內瑞拉這樣相對“偏僻”的市場進入。
“我們的策略是‘農村包圍城市’，因為我們希望品牌穩扎穩打，售后服務可以跟得上。德國、美國等國家的排放標準遠遠高于中國，它們是歐Ⅳ、歐Ⅴ標準，中國是歐Ⅱ，剛升到歐Ⅲ，針對歐Ⅳ、歐Ⅴ的配套體系跟不上，售后服務就會跟不上，所以說我們主動放棄了這個市場?！痹谟钔蛙嚦隹诘膰液偷貐^中，宇通始終在當地客車品牌中保持著中高端形象和相應的售前、售后服務的銜接性。秦揚文認為，這才是宇通品牌在當地市場的長久立足之道。
對于美國和德國市場，宇通也在嘗試著做一些事情：今年專門成立了項目組，研究當地的法律和市場狀況，以及進入后可能遇到的問題，想先取得入門證?！暗L險很大，如果準備不充分，就會陷入進退兩難的境地。”秦揚文說，“在我們已經進入的市場上，宇通客車的品牌定位是中端以上，比歐洲的客車品牌低一些，但是高于中國的競爭品牌。如果初次進入一個新的市場，成為一個低端產品的代名詞，以后品牌再向上提升將會很難，很痛苦。”
透徹分析和慎重選擇海外市場，準確把握輕重緩急，是宇通得以穩步發展的關鍵。宇通根據市場容量、增長潛力、市場占有率等指標，將目標聚焦在戰略國家市場上，集中投入資源，而不是四處出擊。“我們的戰略原則是集中優勢做重點市場，絕非有訂單就抓?！痹谶M入每個戰略市場之前，宇通事先都會做詳盡的市場調查，研究目標客車市場的規模及結構、產品需求特點、關稅及非關稅壁壘等方面的情況，以及怎樣進入目標市場。一旦選定了目標市場，宇通便會集中力量把它培養成成熟市場，并以此輻射周邊地區。業內人士認為，宇通客車的聰明之處，就在于它選擇了以重點市場來啟動自己的國際化戰略。
以服務提升品牌形象
那么，在海外市場，怎樣做才能維持宇通客車的中高端品牌形象和良好的品牌聲譽呢？除了定價策略外，良好的售后服務也是一個很重要的內容。俄羅斯市場作為宇通最重要和最早進入的海外市場之一，讓秦揚文深刻意識到售后服務的重要性。
2005年，宇通大規模進入俄羅斯市場。當時彼得堡的五家公交公司，其中有兩家來到中國，一家和宇通合作，另一家購買了東南沿海某品牌的客車。一年半后，購買某品牌客車的公司要求購買宇通客車，就是因為宇通在當地有配件和售后服務人員，而競爭對手卻沒有。
“圣彼得堡的公交公司都是私營的，如果沒有合適的配件，停一天就要虧500美元。他們算了一算，很不合算，車停在那里，車價上省的幾千美元早就賠出去了。所以他們買新車的時候，就到我們這里來了?！庇钔ㄒ揽渴酆蠓諆瀯?，還擊敗了包括土耳其在內的其他國家的競爭對手?！笆ケ说帽さ囊患夜还驹瓉碛玫氖峭炼涞能嚕髞硪膊挥昧?。土耳其的車不僅貴，而且配件也跟不上。隨著土耳其人退出，我們的小客車就成了彼得堡的標準車型。”
在海外市場搭建和完善售后服務框架，要投入很大的資金和人力，這對于中國客車廠是一個考驗：因為，如果不考慮在當地的長遠發展，誰也不愿意費時、費力地籌劃這樣復雜而昂貴的工程。
在國內市場，宇通憑借客車的優良性能和良好的服務與眾多競爭對手拉開了距離?！坝钔ㄆ放圃诳蛻粜闹幸呀浽赂耍褪琴F5000元、10000元，他們也要買，因為品牌的溢價完全體現出來了?！钡牵诤Ｍ馐袌錾?，情況并非如此，中國眾多客車廠商蜂擁而至，為爭搶市場份額而大打價格戰，根本不考慮后續投入?！斑@個事情非常討厭，因為在國外做品牌，我們才剛剛開始，要在客戶的腦子中建立一個差異化的品牌形象并不容易?！钡珜τ谀抗忾L遠的宇通來講，做好售后服務是其毋庸置疑的職責。
在俄羅斯，由于各種原因，有實力的經銷商絕大部分都在經銷歐洲生產的巴西客車。為此，宇通投入巨額資金，構建獨家經銷網點，招聘維修工人，為客戶提供維修、更換配件等服務。
2006年，宇通開始在全球構建銷售與服務網絡，在海外市場中心戰略區域設立辦事處、配件庫。如今，宇通的售后服務網點已經覆蓋到全球一半以上的地區，組建了一個專業化程度高、技術能力強的海外售后服務團隊，為客戶提供專業的售后服務，并針對當地情況建立了技術培訓體系。與此同時，宇通也在嘗試售后服務本土化。以古巴市場為例，2007年宇通派遣資深技術人員和售后服務人員為古巴的一百多名學員分批進行培訓。
基于供應鏈管理的價值營銷
宇通早在4年前進入俄羅斯市場的時候，俄羅斯采用歐洲標準，市場進入比較復雜，認證標準極為細致。宇通有一款專門針對俄羅斯市場開發出來的新車型，俄方提出了83項意見，細節建議幾乎是天天提出。雖然宇通最終將不斷改進后的這款客車打進了俄羅斯市場，但是，宇通為此付出的巨大精力、時間和成本仍引起了宇通人的深思。
宇通現有車型五百多種，但市場銷售集中度比較高的車型并不多，個性化訂單比較多。這就帶來了一個問題：現有產品無法滿足客戶需求，要做大量的改進工作，這直接制約了技術研發、供應、生產部門更有效率地開展業務工作，無法對客戶需求作出快速反應。那么，如何才能建立一種快速反應模式，更好地滿足客戶需求？
客車企業具有較強的“組裝”性質，“它的競爭力在于供應鏈管理”。宇通的發動機是從玉柴、濰柴、康明斯、東風購買的，變速箱則是從綦江、法士特購買。“與其他汽車行業相比，我們的研發力量就是做好匹配及供應鏈管理。我們為什么花這么大的價錢搞供應鏈？別人配不出，我們可以配出，這就是競爭力。”秦揚文深有感觸地說。
從被動改進到主動實現引導型銷售，是宇通供應鏈管理變革的顯著特點。宇通轉型項目管理組織項目群經理楊臻告訴記者，說得簡單一點，就是根據客戶需求進行分析判斷，設計出覆蓋市場80%需求的產品系列；在這個產品系列之上，再形成標準化的產品平臺，深入到車型層面甚至車型下一級的模塊層面。
這就提出了兩個新概念：MTO和ETO。MTO（Make To Order，按訂單生產）不需要在技術上做太多的修改，客戶的訂單過來之后企業有相應的車型與之對應，只需要對車身顏色、內飾等作出一些改變，但這些改變不需要進入研發體系進行技術更改，而是可以直接進入生產體系。ETO（Engineering To Order，按訂單設計）則是對每個訂單重新進行設計，因為現有的產品滿足不了客戶需求，相當于滿足客戶需求就需要有一個新產品。
“根據國外相關企業的經驗，比如沃爾沃客車、奔馳客車，還有其他一些整車廠的客車業務板塊，80%的業務可以MTO，20%的業務可以ETO。還有一部分是我們主動研發的，也就是ETO+。這樣的狀態才是常態，才能使企業的經營比較順暢?！睏钫檎f。在這樣的背景下，宇通提出了新的業務分布模式：目前90%以上的訂單處理是ETO，要做到至少80%是MTO，20%是ETO，還有少量ETO+。
這樣的設想最初提出來時，遭到了一些人的質疑：在現有狀態下，宇通能不能達到設定的目標？這種在國外已經成熟的模式在中國管不管用？從對客戶有求必應到告訴客戶“我們不能按照你的要求生產”，會不會丟失訂單？通過反復溝通、討論，宇通上上下下達成了共識：這條道路非走不可，否則在規模越來越大的情況下，難以保證銷售速度和性價比最大化。
目前，宇通的業務分布新模式項目已進入實施階段，技術研發、銷售和供應鏈三大體系聯合行動。這一項目會涉及很多子項目，宇通已經確定了二十多個子項目，其中供應鏈體系指的是戰略供應鏈體系，除計劃、供應、采購和倉儲部門外，還包括生產部門。
“海外這一塊現在還沒有成形，還沒有100%實施，仍處在過程之中?！睋負P文介紹，早在2003年，宇通的供應鏈項目管理就開始導入，中間不停地改善，“改善的過程同時也是理解的過程，至于效果，一方面是實際效果，一方面是心理上的效果。開始時效果不明顯，但現在逐漸顯現出來。這是個基礎平臺，我們必須搭建，才可能再上一層樓?！?/p>
以研發、供應為源頭解決快速滿足客戶需求問題，并以此為基礎，宇通提出了要致力于給予客戶價值最大化的“價值營銷”：可靠性強，響應快，回報高。
在宇通客車的海外營銷過程中，這三點優勢已經逐漸體現出來。
首先，是可靠性強?！皩嶋H上就是我們推向海外的必然是在國內得到完全驗證的車型，這樣才能保證可靠性。服務的可靠性也很重要，從客戶界面來說，要讓客戶覺得可靠，配件出了問題，客戶必須隨時能夠得到服務?！鼻負P文說。
其次，在響應速度上，也是產品和服務與可靠性緊密吻合?！拔覀兡茚槍Ξ數氐姆ㄒ幰笱杆僮鞒龈暮托拚斎皇墙涍^驗證的模塊化的改進，這個能力需要供應鏈和研發能力作支撐，而不是隨便改?？煽啃愿俣仁蔷o密相連的，是建立在可靠性上的速度，包括服務的速度，比如我們必須保證在24小時內或者48小時內把配件送到和提供維修服務。”
企業如何拓展海外市場范文4
一、公司危機和彈性組織結構的形成
德邦國際企業有限公司最初為專營繡花機進出口業務的涉外企業，在經歷了虧損之后于2008年采取了裁員及股權重構等系列自我調整措施。新運營資金、新股東的進入為公司注入了新的血液和活力。經營危機讓公司意識到經營單一業務會導致企業抗風險能力較差，因此公司新管理層實施了發展戰略大調整。
這次戰略調整的主要內容有：實施多元化的產品戰略，產品從繡花機拓展到太陽能電池、LED等等；外銷內銷、自行設計和等多種業務混合并行；高提成刺激銷售人員；采取全職加兼職的人力資源戰略；將控制流程通過軟件系統化，建立定單系統數據庫；增加了虛擬化辦公形式，為了迎合全職加兼職的人力資源戰略，公司采用了虛擬網絡化辦工，采用電話會議和網絡來支持兼職的業務人員；采用以需定供戰略，加強供應鏈建設，塑造供應鏈核心競爭力；采取穩健性的流動資金策略，嚴格防止流動資金鏈的斷裂；在內地建立廣闊的供應渠道，與數百家內地廠商建立長期合作關系，建立眾多的辦事處和處；尋找新的業務增長機會，用頭腦風暴法來找尋新的投資機會，用邊際和大局均衡的標準來衡量新的增長機會，去取得規模和范圍效應；70%穩健+30%風險的投資模式。
在新戰略下，公司經營狀況在2009年、2010年中得到了很大改善。
二、公司在海外拓展方面遇到的新問題
德邦國際企業有限公司由于具備了規模適中、結構簡單和機制靈活等優勢使得它的信息傳遞比較及時、快捷。加之在新的彈性式的戰略配合下，形成了對市場靈敏的反應能力，取得了一些成功。但是近年來，公司在進行積極的海外業務的拓展方面的進展仍不理想，遇到了諸多障礙：
1.公司現對海外市場信息和國際市場營銷及貿易的相關知識把握不全面，這無疑是拓展海外市場的一個不利因素。
2.公司現在還沒有太多的國際市場經驗又沒有形成雄厚的資金積累，因此無法投入大量的費用進行市場調研和市場開拓，導致其不得不放棄很多良好的跨國投資贏利的機會。
3.公司人員素質參差不齊、有待提高?？鐕洜I所面對的環境比國內經營要復雜，要求經營者具有更為廣泛的文化知識和溝通能力及外語應用能力，能夠及時適應東道國的文化并進行文化滲透，這要求人員素質必需整體提高。
4.營銷策略有待提升。產品質量固然重要，但營銷也非常關鍵。有一流的產品沒有一流的營銷策略，仍舊無法吸引顧客。
5.兼職銷售模式有利也有弊。公司在特殊時期曾采用了部分兼職銷售方式，這種情況下經常有飛單（私吞或轉移訂單）和離職的狀況發生。
6.促銷手段乏力。公司在如何與大賣場進行進場的議價，爭取優勢的陳列位置，如何開展推廣、促銷活動等等問題上所花的心思不夠。
7.缺乏系統的在全球范圍內針對消費者的溝通和促銷也是一塊短板。
三、對海外市場拓展的改進措施
以上所羅列的在海外拓展中遇到的諸多問題可分為兩大塊：一方面是人事、內部管理機制方面的問題；另一方面就是營銷能力方面的問題。對于內部管控機制方面的問題，可以參考一些傳統公司的組織結構來去劣取優以完善自己的內部管理機制，接下來主要從如何提高海外營銷能力方面來探討改進措施。
1.關于公司目標市場選擇與定位
（1）目標市場選擇。評估海外各個具體市場時可采用PEST分析法，對每個特定市場進深入分析和比較，將風險收益依次排列，從最優的開始選，還有余力再選次一級的市場。（2）產品的市場定位。主要選擇避強定位和重新定位，在很長一段時間內不能選擇迎頭定位。
2.公司開展海外營銷策略分析
在公司應根據自身的情況進行了市場細分、目標市場選擇以及市場定位之后，接下來就是要采用最能與自己的資源和能力相匹配的拓展策略。
產品。在產品戰略上，應把注意力放在為客戶提供核心價值之上，確保產品差異最大化，并對客戶的價值和效用明顯。在制定戰略時，以產品生命周期和產品擴散理論為指導。并且一開始就要高度關注質量。在發展之初專注于提供核心產品，快速擴張時期再拓展附屬產品。
定價。采取成本定價法、撇脂定價和滲透定價相結合的方法，將自己在某一市場有有競爭力的產品采用成本定價甚至撇脂定價來保證營業利潤，另外可將一些缺乏競爭力的產品、在一定時候出現高庫存的產品，采取滲透定價來形成價格低廉的形象，擴大市場份額、并加速資金周轉。
分銷。根據實際情況在國外不同市場尋找商，建立分發中心或倉庫，代替現行的每一筆單走一次國際貿易的流程的狀況，以減少成本和提高效率。
營銷溝通。根據規模不大、產品較多的實際狀況，可選用電視、郵寄、網絡、電話、黃頁等廣告方式加公共宣傳報道的促銷方式；如繼續保留部分兼職銷售模式則應該加強對其考評和管理，留住并重用有能力的人才；另外公司還可以在大范圍內或在某些地域集中開展直銷活動。
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端游跑馬圈地完畢
科技進步推動網游行業發展出網頁游戲、手機游戲、社交游戲等多種新形態，但客戶端網游的行業占比仍然無可動搖。據相關數據顯示，去年客戶端網游市場規模達到355億元，占據了網游行業77%的市場份額。在去年三、四季度網游市場份額排名中，騰訊、網易、盛大這TOP 3拿下66%市場份額，加上搜狐暢游和完美世界后的TOP 5市場份額更接近80%。端游市場格局在過去幾年已經顯現向幾家大公司集中的趨勢，而且這個趨勢在2011年非但沒有停止，反而在2012年有了繼續集中的勢頭。
這些老牌游戲霸主均偏重客戶端游戲，無論研發還是，很難再有企業出來與之抗衡，客戶端網游市場的爭奪更像大佬之間內部競爭，在業內單獨統計的14家游戲廠商之外，被劃入“其他”的游戲廠商市場份額只有3.8%。因此，從理論上很難再有創造品牌奇跡的客戶端游戲公司。但是，因為當前的游戲商業模式十分成熟，從商業營收的角度上，網游留給小公司的機會還是有的，所以新游戲公司會將不斷出現。而且，眼下國內已有幾家游戲公司在醞釀國內上市事宜，這樣既能避開海外資本市場如騰訊、盛大等大鱷的壓迫，又能在國內資本市場獲得持續發展的機會。
頁游壟斷亦在路上
雖然頁游市場規模去年只有52.5億元，但行業人士一直看漲其未來可匹敵端游的趨勢。端游市場格局的演進基本能反映整個網游行業格局演進，因為端游市場龐大的玩家基數天然擁有左右頁游、手游市場的能力。因而端游大佬進軍頁游市場不僅有意識有想法，更擁有資源和能力。
某互聯網數據調查公司在去年第三季度了一份網頁游戲產品收入市場格局，市場TOP 5的產品占據了市場的44%份額，尤其是騰訊旗下《七雄爭霸》獨攬了1/4的市場份額。而另一層面，搜狐暢游收購第七大道，直接從母公司搜狐接手游戲門戶17173都被看做是端游大佬全面進軍網頁游戲的又一強烈信號。
不過，也有不甘心市場被大佬把持的創業者。即便是在年關之時，神雕網絡也一直在忙碌于公司首款網頁游戲《熱血武林》在中國臺灣的推廣工作。據神雕網絡CEO鄭可介紹，國內頁游競爭已經是紅海，進軍海外市場也成為一種趨勢，但動作一定要快。每周新增兩組服務器的速度勢在必行，因為市場機遇不等人。
神雕網絡出海用網頁游戲來撈金，這只是諸多“非著名”游戲公司市場策略的一個縮影。去年9月，趣游網宣稱月營收突破1億元，其中兩成收入來自海外市場；樂港、昆侖萬維等公司網頁游戲的海外營收也基本與國內營收相當。這充分說明了，頁游最后還是得依賴平臺概念，騰訊等公司在頁游領域的資源優勢無需多言，即便不自我研發，僅靠接入第三方游戲分成，市場份額都是驚人的。這樣算起來，360、人人網、百度這些非游戲公司都能在網頁游戲市場強勢分羹。
據悉，360、人人網、百度甚至阿里巴巴等一批非傳統游戲公司已經強勢進入該領域，這些大佬看低自研發而側重平臺合作，為吸引頁游公司或產品入駐，上述平臺紛紛給出利好消息和分成優惠。百度游戲一年前就推出雙百計劃，1億元扶持百家游戲公司；360董事長周鴻也表示爭取將分成比例降至五五開（以前是平臺占大頭）；人人網、阿里云都開出了類似的甚至免抽成的分成條件。不過，頁游小公司對大佬的開放態度心存疑慮，游戲是開放平臺分成中最保守的領域，行業平均分成標準仍然傾向于平臺，而隨著平臺的增多，也會遭遇排他等接入限制。
小廠商如何夾縫中求生
據相關數據顯示，2011年中國網絡游戲市場仍被騰訊、盛大、網易等巨頭占據了絕大多數的份額，雖然網游市場競爭越來激烈，網游寡頭們市場份額的增幅也不像前些年給力，但對于眾多小廠商而言，他們該如何在夾縫中求生存呢？
拓展海外市場
當前市場寡頭逐漸形成，國內網游行業的競爭激烈壓縮國內網游市場，同時也必然導致一部分網游企業去海外尋找新的市場，中國擁有五千年璀璨的文化歷史，但如何讓不同文化背景的人接受中國的文化，這過程中國網游還扮演著文化傳播大使的形象，要想在海外市場扎住根，就必須不斷接受挑戰，放棄抄襲和復制探索一條屬于自己的路。完美一直走在這條路的前沿，其《誅仙2》國際跨服PK賽的大膽嘗試為網游國際化探索了一條新的道路。
或許在這條路上我們還有很多的路要走，但在與歐美日韓等眾多實力強大的對手競爭中不斷學習成長，取其精華，去其糟粕，并結合國家獨特的文化傳承和發揚不斷創造自己特點的網絡游戲，才能受到更多玩家的喜愛，贏得市場的尊重和肯定，也只有這樣，中國的網絡游戲才能走出亞洲，邁向世界。
網游的聯運
聯運在史玉柱腦白金式的轟炸下，一夜之間泛濫到成為在運營商嘴邊的一個時髦的詞語，就像你不聯運你的游戲就根本沒市場，但另一方面聯運的出現恰恰是眾多網游廠商的軟肋所在，因為聯運這一狀況充分說明了游戲廠商本身的運營能力欠缺，又或者是不想自己操心運營。
對于網游眾多中小企業資金稀缺和運營經驗不足的情況聯合運營的出現也為一些優秀廠商提供一個平臺，它不但利用有限的資源有效的去更好的宣傳推廣產品，實現良好的市場運作，還能大幅度降低運營風險，優勢互補，資源共享，銷售產品，以實現在短期內迅速降低成本，擴大市場。另一方面，當前在行業內有多種的聯運模式，不過，最終各類聯合運營模式必然會殊途同歸，傳統網游公司與聯合運營商中的佼佼者必然都會以“聯運平臺加自主運營”的姿態展現在眾人面前，這些公司在保證自己拳頭產品的獨立運營之外將會積極的接入其他公司的游戲，在豐富自己的產品線的同時吸收聯運游戲中成功的中小型研發公司團隊以充實自己的研發實力。但是在市場的優勝劣汰中，不管是海外市場的拓展還是網游的聯運只是對產品推銷起到輔助左右，游戲終究還是要靠游戲質量和游戲的特色來決定的其壽命，中國的游戲終究還是要有很長的
企業如何拓展海外市場范文6
關鍵詞：中小企業集群 海外營銷 政府的作用 對外貿易活動
引言
企業集群是在既競爭又合作的特定領域內，彼此關聯的公司、專業化供應商、服務供應商和相關產業的企業，以及政府和其他相關機構的地理聚集體（Michael E. Porter，2000）。企業在地域上的集中分布，主要的動因是為了通過企業間的合作或聯盟獲得外部經濟帶來的成本優勢（George Marshall，1890；Oliver Williamson；Richard Nelson）。這種優勢集中體現在勞動力的搜索成本、運費以及專業化技術的應用等方面（Alfred Weber，1909）。中小企業由于資本、技術、產量以及人才等方面的局限，在成本控制和市場拓展上往往處于相對劣勢，這也促使中小企業通過地理上的集中，一方面盡享集群帶來的溢出效應，以最低的成本獲得最大的資金、勞動力、知識、技術等相關經濟要素；另一方面為擴大國內市場，開拓海外市場開展企業間的緊密協作，并在最大程度上謀求金融、教育、科研、以及政府等機構的支持。
當前，我國中小企業普遍面對著資金不足、缺乏海外市場知識、缺少專業性人才的狀況。中小企業的對外貿易活動長期停留在代工、定單貿易、跨國企業產業鏈中制造商的層面上，缺乏自己的品牌和國際營銷渠道， 以至于絕大部分利潤被中間商拿走。面對自身條件的限制，中小企業對進行產業升級以及開展海外營銷活動雖然有迫切需求，卻表現出有心無力。即便是以集群形式存在的中小企業相互間開展多層面、多方位的合作，也仍然具有很多自身難以克服的困難。因此，中小企業集群在其海外營銷中亟需有一個組織來為其創造有利的投資環境，協調群內企業間的分工協作，引導群外組織對群內企業進行合作與幫助。政府在承擔以上任務中起著重要的作用。
中小企業集群與政府的關系
中小企業積聚成群的目的是為了在市場上更具有競爭力。集群的主體和主導者是企業。所以，我國絕大多數的中小企業集群是由企業自發形成的市場導向的組織。政府作為集群構成主體之一，所扮演的角色雖然是協調者而非主導者，但這個角色在集群的各個形成階段都有舉足輕重的位置。在集群的萌芽階段，企業需要政府在土地規劃、產業政策、市場管理等方面給予扶持，還需要政府對基礎設施進行必要的投入。
在集群的發展階段，政府的作用主要有兩個方面：一是促進集群內企業的分工合作，政府要促進企業間的縱向聯系（如圖1中企業E、F、G與企業A之間是產品產業鏈的上下游關系）以及橫向聯系（如圖1中企業B、C、D與企業A的產業相似、企業之間是既競爭又合作的關系）的形成和發展， 引導集群內企業進一步完成專業化分工，在企業之間形成長期穩定的分工與合作關系，生產出多樣化的產品，避免集群內企業只是簡單的扎堆而沒有聚集效應。此外、政府還可以重點扶持集群中一兩家稍大規模的企業（如圖1中企業C），使之在技術上、管理上起到示范效應，在營銷活動起到龍頭帶動作用，帶動其生產鏈中的中小企業共拓市場。二是政府還要促進企業與為之服務的金融、科研等支持性相關機構的合作，為集群內企業解決融資、產品研發、技術創新等問題、使企業的產品更快更好地走向市場。在集群的成長階段，政府應促進集群內企業進行更細的專業化分工、更密切的合作，整合各家企業資源，使生產成本進一步降低，達到一定的產業規模，從而增強集群的整體競爭能力。在此階段，政府還應幫助企業提升技術創新能力，共同創造品牌效應以及促進企業聯手開發市場。
中小企業集群自行建設海外分銷渠道的困境
面對激烈的國際市場競爭，我國中小企業集群雖然有一定的競爭優勢，但其在自身發展中仍存在很多局限性，這些局限并非中小企業集群自身所能夠克服的。
海外營銷和企業創新人才的缺乏是中小企業集群海外營銷的軟肋。我國中小企業集群開展國際化經營的歷史很短，國際市場營銷經驗相對缺乏，更缺少把握國際市場變化的復合型經營人才，這也造成中小企業集群缺少對目標市場的了解。參與國際市場競爭需要具備持續的產品和技術創新能力，但大量中小企業在人才的勞動保險、社會保障、職業穩定性等方面存在先天的不足，導致很難招聘到和留住人才。中小企業集群由于科技人才和設備條件等軟、硬件的不足，研發能力同樣難以滿足國際市場的需要。
資金短缺則是掣肘中小企業集群自行建設海外分銷渠道的另一個關鍵因素。雖然集群內企業間的橫向合作使得融資條件有所改善，但自建海外分銷渠道所需的大量資金投入對中小企業集群而言仍然是難以逾越的障礙。尤其是在金融市場高度壟斷和嚴格管制下，中小企業融資一直是大問題。
集群企業海外營銷合作平臺的建設需要獲得外部力量的支持。由于涉及大量基礎設施以及電子、通訊等信息技術的支持，中小企業集群不論是實力上還是組織協調上都不足以獨立承擔。
此外，如何做到對海外目標市場的法律、制度、人文環境的準確把握，海外市場需求信息的獲得等，都迫使中小企業集群必須尋求多方面的支持與合作。
我國政府在中小企業集群海外營銷活動中應起到的作用
（一）提供融資和政策支持
集群內的中小企業由于自身資本金少、財務信息不透明、信用度不高、抵押物不足，因而難以獲得貸款，缺乏融資渠道。此外，一旦中小企業出現經營困難的苗頭，還很可能被要求立即還款，進而導致企業資金鏈緊張。企業的海外營銷活動需要強大的資金支持，融資困難是不少中小企業放棄海外營銷活動的主要原因。因此，政府在此方面的支持非常關鍵。
在融資支持方面，首先，政府應該建立健全一整套中小企業信用擔保和信用評級體系，使誠實守信的中小企業能以較低的成本、較高的效率得到信貸支持。其次，政府應大力引導和支持中小企業信用擔保機構，通過與擔保機構共同承擔風險、以及為信用擔保機構提供稅收優惠、財政補貼等方式加大其為中小企業貸款的意愿。同時，政府還要致力于合理和規范民間融資活動，因為民間融資建立于人緣關系及其它商業關系為紐帶的信用平臺上，所以是中小企業以較低的交易成本獲得資金的較好方式。再次，政府要著力于改革金融市場，減少國有金融機構對中小企業的歧視，促進銀企合作，鼓勵國有銀行設立政策性的中小企業信貸機構和中小企業貸款風險池，幫助中小企業緩解融資難題。此外，政府還可引導資信良好，實力較強的中小企業利用私募債、中小企業集合票據等債券市場進行融資或促進其上市進行股權交易。融資支持的方式多種多樣，政府要起到合理引導企業與資金方進行對接，著力解決有合理資金需求的企業的融資活動的作用。
在財政政策支持方面，政府要著手于建立稅收和金融等方面的優惠政策，通過政策上的支持，降低中小企業的交易成本，引導和吸引中小企業聚集。對于有能力去拓展海外營銷活動的中小企業，政府不僅可以適度給出稅收減免、貸款補貼等政策支持，還可以利用政府的財政資金來設立與產業發展、風險投資、研發創新、中小企業支持、海外市場開發等專項資金給予支持。
（二）扶持企業集群研發創新
我國多數的中小企業集群仍然以低成本、低利潤、低技術含量、低附加值、缺乏自主品牌為基本特征，集群在國際市場上缺乏核心競爭力。而當前，我國由于生產力、原材料、土地和環境所帶來的低成本比較優勢正在逐步喪失，如果集群內企業再不加強創新研發、品牌塑造、市場拓展和提升營銷能力，企業將被市場所淘汰。
政府對集群內企業的研發創新起著引導、支持和鼓勵的作用。在創新引導上，政府可以邀請集群所處行業國內外的專家來介紹行業發展最前沿的情況，共同探討該行業市場的消費者需求，使集群內中小企業的研發活動首先緊緊扣住產品適用技術，隨后在適用技術的基礎上發展前沿技術。政府還可以引導集群內企業交換研發經驗，合作研發項目，共同將研發成果轉變為市場化競爭要素。關于創新活動的支持和鼓勵方面，在資金來源上，對引領創新的企業給予創新基金、財政補貼、稅收減免等優惠政策，還可以建立風險投資資金，以減少創新活動給企業帶來的壓力；在人力資源上，政府可以促進企業與一些大專院校及科研機構建立戰略合作關系，也可以引導生產相類似產品的企業的研發人員進行經驗交流。在基礎設施上，可以引導專業院校和科研機構向集群所在地積聚以便于更好地向企業輸送人才以及共享實驗室資源，也可以考慮在集群內建立高新科技企業孵化器，為研發創新型企業創造更好的生存環境。
（三）吸引人才及提供技能培訓
我國中小企業集群普遍存在難以吸引和留住人才的問題。然而，人才又是企業的關鍵生產力，人才的缺乏和流失會直接拉升企業成本，降低企業競爭力。
政府可以從以下幾個方面著手助力集群內中小企業吸引人才和留住人才：一是提升集群所在區域的整體環境建設。環境建設既包括生活、工作環境，也包括服務性支持行業的發展。只有集群區域有好的環境，好的配套設施，才能吸引人才來本地工作。二是幫助成立高效的人才中介機構。人才中介機構不僅僅是等著相關人才主動上門來找企業，還應該深入了解企業需求，主動走出去為企業尋找引進合適的人才。企業所需要的不僅僅是研發、生產和市場營銷人才，還需要既熟悉集群所處行業、又了解海外目標市場的管理人才。三是為企業分擔部分人才培訓的任務。多數中小企業沒有培訓所需的場所、設施和師資，因此，政府可以嘗試自己成立或認證一些具有一定實力的培訓機構，為集群內中小企業提供緊扣其生產營銷活動所需要的員工培訓。對于還在成長中的中小企業，政府可以為其分攤一定比例的培訓費用，使員工的培訓費降低到他們可以承受的水平，以幫助這些中小企業獲得他們切實所需、為其所用的人力資源。四是協助企業制定薪酬分配以及考核評價體系。不少中小企業缺乏人才管理意識和經驗，企業沒有形成完整的員工薪金、福利、獎罰系統，企業自身缺乏企業文化和企業凝聚力。政府應該起到聯系企業和人力資源專家的作用，為企業的人力資源問題對癥下藥，以完善的激勵約束制度以降低人才的流失率。
（四）支持海外市場開拓
除了資源限制外，中小企業開展國際化營銷活動的主要障礙是對目標市場環境的不熟悉以及對如何展開國際市場營銷活動的相關知識的不了解。
就海外市場環境而言，集群內的單個企業所獲得的信息難以滿足企業對目標市場研究的需要，尤其是當涉及某一特定行業產品的海外市場信息的一手數據收集時，高昂的調研費用對于單個企業來說無法承擔。政府此時可以通過協助集群內企業通過建立行業協會、引入提供調研分析活動的中介性組織，或邀請國內及目標市場的行業專家開展講座等方式幫助集群內中小企業獲得和定期更新信息。政府還可以組織企業主動走出去，通過參加國際展會、參觀目標市場的同行業公司、深入實地考察目標市場的相關產品需求等方式使企業對市場有直觀的認識。政府在信息的收集和提供方面起著很重要的作用。
就海外市場拓展而言，政府可以聯合相關機構組織中小企業進行海外市場營銷活動的培訓，結合企業自身的資源探討走出去的最佳途徑。對于圖1中所提及的橫向集群，如果有龍頭帶動型企業，政府應該一邊推動其它企業與龍頭型企業的合作、一邊助力龍頭型企業的品牌創建和海外市場拓展，通過以點帶面的方式帶動集群內企業。如果缺乏龍頭帶動型企業，政府就應該引導集群內企業共創區域品牌。政府對區域品牌進行政策扶植，鼓勵企業科技創新，維護區域品牌信譽。政府還要健全市場監督機制，嚴厲打擊假冒偽劣產品，為區域品牌建設保駕護航。隨后，政府還可以考慮聯合集群內企業的力量共建市場分銷渠道，如共建貿易公司、共建專業市場，共建電子商務平臺等，使集群內的企業建立面對海外市場的短渠道，保證了企業的合理利潤。
（五）協調集群內中小企業間的信任關系
產業集群不是簡單的產業聚集和產業分工，而是希望能夠達到集群內企業高效分工，既競爭又合作。而我國中小企業集群內企業往往出現過度競爭和信任缺失的現象，如企業之間生產不合作導致的互不分包；生產相似產品的企業競爭激烈所導致的價格戰；產品上相互抄襲導致的相互設防，這使得集群失去了其存在的目的。
此時，政府作為企業間的聯系和協調者，首先要協助集群內企業建立信任關系。結合圖1可以看出，要形成企業間的順序式關系需要集群內企業的縱向合作，形成企業間聯營式和互惠式關系需要集群內企業的橫向合作。政府一方面要引導集群內企業明確專業化分工、形成配套支持產業鏈；另一方面要組織集群內企業的集體采購、共同研發、共建渠道等營銷行為增強企業間的橫向聯系。引導企業在長期的合作中形成對彼此的認同感和共同的價值觀，發揮合作與信任所產生的經濟效應。
政府還應致力于集群信任體系的宏觀環境建設。建立和完善集群信用制度，通過運用輿論的力量，提高失信企業的道德成本，積極引導和推動企業建立行業自律性社團組織，規范市場秩序，使失信的企業由于得不到其它企業認同而被淘汰。信任合作氛圍的營造使得企業之間能夠較好的進行信息交流，企業之間互相學習、合作交流的機會增多，集群內交易成本也會相應降低。
（六）促進集群中小企業與外部服務支持性相關機構的合作
集群內企業的經營活動不可能脫離于其它服務支持性相關機構而單獨存在，企業需要銀行、擔保公司為其提供融資服務、資金支付和收款服務，需要物流公司為其提供貨物的運輸、倉儲服務，需要保險公司為其提供貨物運輸的保險服務，需要與海關聯系了解貨物出口的流程和稅率，需要法律部門提供法律咨詢服務等。通過與這些健全的外部支持性機構的合作，集群內企業不僅能通過專業化優勢降低生產成本達到內部規模經濟，還可以通過高效的營銷渠道降低交易成本達到外部經濟效應。
政府有責任為集群內企業提供一個綜合服務平臺，提供一站式服務，方便有利用外部服務需求的企業快速的找到能夠信任的服務提供機構，加強和促進相關各方的聯系。對于企業來說，這一做法可以提高其利用外部服務的效率，使其可以集中精力于產品的研發和生產，將其它的業務環節交給更專業的機構去做。對于外部支持性機構來說，他們也可以隨著集群企業的成長而成長，高效誠信的服務機構由于得到政府的推薦而取得更多的業務，進入了良性運轉的服務機構又能反過來增強企業的競爭力。
政府還應承擔起完善和規范外部服務性機構的任務。除了前面所提及的常見的服務性機構外，如果集群企業有需要，政府要進一步完善區域內社會服務中介機構的組成，如介紹和引入本地或外埠的政策咨詢、信息服務、人才中心、調研公司、廣告公司等服務機構。政府要衡量和規范外部服務性機構的服務標準，以便提升企業與外部服務機構合作成功的概率。
（七）提供中小企業集群發展所需的公共產品
由于公共產品的外部性特征，存在搭便車的現象，所以政府應該來承擔這些靠企業自身無法完成卻對中小企業集群形成和發展很重要的職責。政府所供給的公共產品，既包括基礎設施建設、環境配套等硬件部分，也包括公共服務、制度建設等軟件部分，兩者缺一不可。便捷的交通是基礎設施中最根本的一項，它能降低原材料、產品的運輸成本，進而降低生產費用和提升企業競爭能力；水、電、天然氣等能源的提供也會對工業生產和生活有較大的影響；良好的通訊和網絡建設能加強企業與外界溝通的能力和降低溝通的成本。環境配套所指的是為企業及企業的員工提供良好的工作與生活的環境，如在企業集群周邊建設學校、醫院、銀行、商業等生活配套機構，以便于企業更好地吸引和留住人才。此外、政府還要提供中小企業集群成長所需要公共信息平臺、公用圖書館、教育培訓機構、創業服務中心等公共服務。
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