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公司財務管控體系范文1
關鍵詞：國企混改；母子公司；財務管控
隨著我國國有企業體制改革的不斷深入，發展混合所有制經濟已經成為深化國企改革的重要舉措。因此，有必要通過市場化、專業化的方式進一步建立和完善集團母子公司的管控體系。在此之中，財務管控作為集團母子公司管理的核心，是集團母公司的研究重點，也是企業集團實現目標戰略的有力保障。
財務管理體制是企業集團母子公司財務管控體系的基礎，其核心財務決策機制。根據集團母子公司財務決策管理權限分配的不同情況，可以將財務管控模式分為集權制、分權制和兩者相融合的形式。
（一）集權制財務管控模式，是指財務決策權集中在母公司，子公司只按照母公司的指令絳校從而實現集團財務的統一核算和統一管理的制度。其優勢在于可充分利用集團母公司的各種資源，充分發揮集團規模效益，最大限度地降低生產成本、資金成本，有效控制風險。但會使子公司的積極性和主動性下降，不利于集團多元化的發展。
（二）分權制財務管控模式，是指子公司自身擁有財務決策權，可根據自己的經營實際進行財務管理。它有利于針對問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項業務，也有利于分散經營風險，促進子公司的成長。但因沒有全局觀念和整體意識，會造成資金管理分散、資金成本增大等問題。
（三）相融制財務管控模式是一種集權制與分權制相結合的財務管理體制，母公司在總體框架上統一制定內部管理制度，但對子公司又有一定程度的授權范圍，允許其根據自身發展要求，自主制定生產經營各項決策，充分發揮生產經營積極性。
因此，在國有企業混合所有制改革的前提下，國企母公司已不能按傳統計劃方式對子公司采取集權制的財務管控，而更多的應該是結合子公司的自身經營特點和公司治理結構，采取相融制的財務管控模式，通過資本管理企業，建立有利于子公司發展的新型財務管控模式。
二、財務管控的具體建立方式
相融制的財務管控模式，要求集體母公司根據每個企業的不同特點，以經濟效益為中心，以提高企業價值最大化為目標，在財務會計制度、資金管控、投融資決策、人員組織、信息管理、預算管理方面進行不同的權限設定和管理，其具體建立方式有以下幾個方面：
（一）建立統一的、規范化的財務會計制度。財務會計制度是一個企業財務工作的基礎和準繩。它主要包括會計政策、會計核算、會計檔案、投融資管理、成本費用管理制度、財務內控管理等多方面的制度。在集團控股的、報表合并范圍內的混改子企業必須堅持統一的、規范的財務會計制度，這有利于集團整體化管理。而參股的混改子企業也盡量堅持與母公司統一的財務會計制度，其一方面有利于形成與集團母公司標準一致的財務信息，為母公司的財務管理決策提供有效的支撐依據；另一方面也有利于充分發揮母公司實施財務管理工具的效果。
（二）通過委派制強化財務人員管理。在混改子公司實行財務負責人委派制，尤其是對財務總監、財務經理等中高級財務管理進行委派。母公司通過外派財務管理負責人，可以有效削弱財務信息不對稱的影響，規范子公司的財務管理行為，確保集團總體財務目標的實現。除控股子企業需直接委派財務負責人外，參股子企業也應該委派財務副總監、財務部副經理等管理崗位，有利于集團母公司的管控。
（三）強化全面預算管理，建立財務考核評價機制?；旄暮蟮淖悠髽I因股權結構的變化，其更加獨立的法人主體結構，使集團母公司不能再單純的使用指令性的管理方式。因此，集團母公司應該以現代企業管理制度為基礎，通過預算向子公司傳達其經營目標，并嚴格監管預算執行情況，以具體的財務考核指標來檢驗預算執行情況，評價子公司的經營績效。
（四）建立更加靈活的、適應市場的投融資決策和資金管理機制?；旌纤兄聘母锏淖悠髽I大多屬于市場化程度較高，且處于競爭性行業的企業。因此，從有利于子企業經營決策出發，應該按照公司治理結構建立更加適應市場的投融資決策機制和資金管理機制。集團母公司在股東大會和董事會上進行投票決策投融資方案；而資金則由子公司根據自身經營情況進行管理。
（五）建立和完善審計監督機制。審計在企業集團公司治理結構中有著不可替代的作用。在給予子公司更多的財務決策權時，母公司更應該通過內部和外部審計來監督子公司的經營管理。在公司治理結構中，強化集團母公司的審計穿透權，掌握外部審計單位的決定權；在內部管理體系中，堅持審計工作制度化、規范化、常態化，加強對子公司的監督管理。
參考文獻：
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公司財務管控體系范文2
關鍵詞：戰略空間；公司戰略；財務戰略
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-0-01
在商業背景下，戰略是實現和引導企業潛力、實現企業目標、應對日益復雜和不斷變化的外部環境的核心性概念，它提供了一套科學合理的方法和工具，用于分析和管理企業與其所處環境之間的關系。公司戰略按照其結構層次可以分為公司總體戰略、業務單位戰略和職能戰略。本文將立足于公司總體戰略和財務戰略（業務單位戰略之一），用戰略空間的視角分析兩者之間的戰略關系。
一、戰略與戰略空間
（一）戰略的概念。戰略泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃。按照明茨伯格的5P戰略定義指出戰略是一種計劃（PLAN）、計謀（PLOY）、模式（PATTERN）、定位（POSITION）和觀念（PERSPECTIVE）。在明茨伯格的定義中，他認為戰略是在經營活動之前制定的計劃，目的就是要在競爭中贏得競爭對手，主要是通過一系列的行動模式，確定企業在市場中的定位，把全體成員以同一的思考方式團結起來，最終形成企業共同的期望和行為。綜合以上觀點，我們認為，戰略其實是通過相關和共享的理念組成的跨時間和空間尺度的組織協同狀態。
（二）戰略空間的概念。戰略空間是一種社會空間，是指公司戰略所能達到或實現的空間范圍和行為狀態。它反應了企業的發展現狀和現實條件，有助于其制定發展戰略的空間體系。由于戰略受到眾多因素的影響，因而這個空間體系具有多維性、外延性。戰略空間的外延，是指反映企業發展現狀的所有不同維度的空間坐標系。
（三）戰略與戰略空間的關系。從戰略和戰略空間的概念可以看出，戰略和戰略空間是核心——結構的關系，戰略是企業發展結構的核心，需要調動全體資源，應用科學管理，確定戰略的核心地位，而戰略空間是企業發展結構的，包括了企業將來的發展層次及其所能達到的協同狀態。一個戰略的效果評價往往就是從核心——結構入手，通過對該結構的科學性、合理性和效益性分析，得出戰略評價結果。
二、企業發展總體戰略空間模型
（一）企業發展戰略的要素維度
企業發展戰略的要素維度是對企業發展影響因素的歸納總結。由于影響企業發展的因素是眾多的，因而發展戰略的要素維度也是多維的，但鑒于對空間體系刻畫的難度，我們選擇企業發展戰略的三維要素進行模型分析，這三維要素是指人力維度、財務維度、管理維度。
1.人力維度就是在公司總體戰略中所涉及的人力資源維度，也可以說是人才戰略，主要通過對企業人才的招收、培養、發展過程來評價其對公司總體戰略的促進作用。2.財務維度就是在公司總體戰略中所涉及的財務資源維度，也可以說是財務戰略，主要通過對企業財務的組織、運作、服務過程來評價其對公司總體戰略的促進作用。3.管理維度就是在公司總體戰略中所涉及的管理資源維度，也可以說是管理戰略，主要通過對企業管理的設置、協同、機制構建來評價其對公司總體戰略的促進作用。
（二）企業發展戰略的空間模型
如果把三維要素維度對戰略發展的促進作用分別設置為低、中、高三種狀態的話，那么我們把這三個維度反映在空間坐標系中就可以建立以下企業發展總體戰略的三維空間模型。
三、從戰略空間模型分析總體戰略與財務戰略的關系
從企業發展戰略空間模型我們可以看出，公司總體戰略與財務戰略都是企業發展戰略結構中不可缺少的組成部分，兩者之間在時間上延續，在空間上擴展。
（一）總體戰略與財務戰略的時間上延續。公司總體戰略是從公司整體出發，確定了實現企業使命和目標的計劃和行動，是戰略空間模型的時間基點O。財務戰略是從公司的財務業務單位戰略的角度出發，確定了實現公司總體戰略的財務資源的組織、運作及服務過程，是伴隨著總體戰略的執行而發生的，為總體戰略的有效實施服務，因而是公司總體戰略在時間上的延續，在模型上體現為財務維度的坐標延伸。
（二）總體戰略與財務戰略的空間上擴展。公司總體戰略雖是著眼于全局，決定了整個公司的發展方向和未來的定位，但是在空間上它只是一個起點，需要各個業務單位戰略的配合。財務戰略作為業務單位戰略之一，是業務單位戰略中的核心，因為其他業務單位戰略的實施需要財務戰略做基礎保障。隨著各個業務單位戰略按照戰略計劃實施時間的延續，企業發展戰略模型向空間擴展，企業可以根據空間擴展的實時定位來分析公司戰略執行情況。綜上所述，財務戰略同其他單位戰略的協同作用，使得總體戰略在空間上擴展，進而實現戰略愿景。
參考文獻：
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公司財務管控體系范文3
關鍵詞：發電公司;財務管理;信息化
伴隨現代企業競爭程度的加深，企業運營所面對的市場、所處的資本環境不斷變化，集團公司的財務管控愈來愈向以集團策略為主導、以全方位預算控制為重點、以內控為主線的集權式管控方向發展。當代微機與互聯網技術的逐漸成熟，為此種集權式的管理方式奠定了技術與經濟基礎。財務管理的信息化建設，便是此種科學的管理思想與發達的信息技術相融合的產物。發電公司的行業特性適宜實施財務管理信息化建設，可是集團企業的信息化建設一方面存有先天要素的約束，另一方面也存有部分后天缺陷。要抓好財務管理的信息化建設，首先要改進這些先天不利要素，改善后天缺陷，堅持不懈，以實現全方位、多層級的財務管理信息化建設。
一、發電公司財務管理信息化建設的主要意義
1.有利于解決公司財務信息孤立的問題。在目前的公司財務管控中，盡管大部分公司運用了微機技術對日常工作與財務信息加以處置，可是公司的不同部門間并未把信息進行統一歸納，而是孤立存在的，對于財務信息的時效性產生了一定程度的不良影響。經過財務管控信息化建設，在公司內部構建有關的信息管理平臺，可以高效地把公司的信息集中歸納，轉變信息孤立現狀，做到信息互享，提升信息的精確性。2.有利于公司把財務和業務信息進行整合。在當代企業管理中，其財務管控大多受傳統會計思想的影響，大部分財務管控信息被限定在經濟業務統計的層級上，同個經濟行為有關的財務信息被搜集到多個管理體系中，以致經濟業務的所有信息難以被高效整合，對財務管理信息的準確性產生了不良影響。而公司財務管理信息化建設，可以較好地規避此種問題，把財務和業務信息有機整合，提升公司運營管理決策的合理性。3.可以推動公司管理方式的革新。實施公司財務管控的信息化建設工作，要求在公司中提升微機、互聯網等技術的運用能力，構建有效的財務信息管理體系，可以把傳統的財務信息記錄與傳輸、會計計算與審計等工作利用微機技術來完成，提升了財務信息的處理速度，推動了財務管理效能的轉變，增大了財務集中監督管理的力度，確保了財務全方位預算管控的落實，最后達成公司財務管控總體能力的提高。
二、發電公司財務管理的特征
1.生產與物流管控較易規劃，容易實施信息一體化建設。發電公司無論是水力發電，還是火力發電亦或是其他類型的發電公司，和其他加工生產公司比較，生產活動集中，機械化、自動化程度高；總體的生產銷售流程、供應鏈條較短，材料購置較為單一，不涉及中間商品，不涉及或者較少涉及庫存問題，不涉及物流體系問題：生產與物流管控較易規劃，容易實施信息一體化建設。2.壞賬風險低，資本回流通暢，較易依托資本流對公司加以管理。發電公司用戶類型單一，僅是電網企業，通常電費回收期低于30天，壞賬風險低，資本回流快。有關的采購過程，款項支付也較為迅速。不像建造單位，款項支付不及時，也不像一些商業單位，有相應的三四個月的信用期。公司的成本開支，除了折舊以外，也大多伴隨資金流。因此經過管控資金流，便可以有效地管控公司的生產運營。3.存在運營管理地和生產場所分開的問題，進行信息化建設有較好的收益性。發電公司通常建設在遠離市區的地方，特別是水電，大部分在偏僻的山區，而公司的決策組織與財務管控組織通常設立在城市地區。傳統的紙質材料的信息傳輸方法，一方面效率低下，另一方面效果不理想。在此種狀況下，開發集成的財務管理信息軟件，達成財務和經濟業務統一辦公，有顯著的收益性。
三、發電公司財務管理信息化建設存在的不足
1.發電公司財務管理信息化建設基礎不牢固。發電公司的財務信息化管控當前僅停滯在財務管理時期，并且效能單一。財務信息化管控技術未曾達成預期成效，未曾從根本上發揮作用。在當前的發電公司發展歷程中，財務信息化僅發揮了會計計算的功能，在其整體發展中公司的組織協作基礎不牢固。公司對財務信息化管控的認知滯后，未曾發揮其財務預算和財務監督的功能。財務信息化管控在發電公司中單獨運行，未曾達成和其他組織間的協作運用。2.發電公司財務管理信息化管理措施滯后。發電公司總體架構龐大，組織管理流程繁雜，財務管控在繁雜的監督下實施，通過管理層的科學決策以后才可以真正地實行。此種繁雜的管理體系會讓財務信息化管控效率低、實行困難多。發電公司在實際的工程實行過程中需要解決多個層面的問題，決策進度落后，影響了決策的及時性和精確性，未曾從根本上發揮財務管理應有的作用。3.發電公司財務管理信息化工作人員素養較低。盡管發電公司為了順應改革的步伐已采用了對工作者實施培訓的措施，可是從當前來看，此領域的工作人員的素養依舊較低。大部分財務管控者具有較高的會計核算能力，但是微機操作能力不足。部分工作人員在工作的過程中雖然加強了對計算機技術的學習，可是專業素質較低，知識架構缺乏多樣化，難以適應繁雜的工作要求。
四、怎樣抓好發電公司財務管理信息化建設
1.增大對財務管理信息化建設的關注程度。首先，公司決策層與管理者應當全面認識財務管理信息化的主要作用，掌握財務管理信息化建設的主要功能。在公司中全面實施財務管理信息化建設，進而提升資本的監管與運用成效，維持公司本身的競爭實力。其次，應形成以財務管控為中心的理念，在公司財務管控信息化建設過程中，應牢牢掌握工作重點，確保信息化建設的大方向始終正確，才可以讓整個信息化建設起到應有的成效，實現提高公司總體管理能力的目的。2.提升集團企業的管控水平。應當增強集團企業的控制水平，防止在管理過程中集團企業和下屬單位間的協同矛盾，減少集團企業很多不可控亦或不穩定的要素。發揮財務管控在資本統一管控中的功能，更有效地監督所屬企業的資金流，達成對公司的全方位預算控制，從事后監察考評向積極的事前規劃和事中管控改變，達成集團“一套賬”管控形式，實現匯總表格智能生成，合并表格大多數智能形成。把公司各個下屬單位的信息化軟件集中謀劃，實現集團企業財務統一核算業務的信息化管控。全面深化財務的核算作用，將集團企業的重點財務制度集中固定在軟件中，實現財務制度的規范化。3.抓好信息集成，實現資源共享。公司的財務管理信息化應從根本上改變以會計核算為核心、僅限定在財務組織內部的形式，應實現財務與經濟業務的集成化，把包含人事管理、行政管理、資產管理、顧客管理、檔案管理、信息剖析、流程管理、協議管理等諸多的業務軟件和財務軟件進行集成，達成數據流、商品流、資本流的協同統一，達成財務管控、財務預算與財務分析的完美融合。財務管理信息化建設的高度統一，并非單一的信息共享，應從業務出發來進行剖析，構建信息軟件。信息的生成應延展到業務系統，在處置業務的過程中采用和會計核算機制銜接的方法，直接形成財務信息，進而達成更多的信息互動，最后實現信息一體化，避免各個組織間重復提供信息而導致的效率低下與不必要的資源浪費。4.加大對職工的培訓力度，持續提升職工的業務素養。財務和其他經濟業務集成化建設，牽涉到公司運營管控的諸多方面，各個業務軟件均是集成化系統的主要構成內容，均承擔著及時、精確提供管理信息的責任。這不單單給財務工作者，也給所有參與運營管控的職工提出了更高層次的管理要求。應構建一套和財務信息化相配套的工作機制與獎勵體系，持續增強對所有職工的信息化管理理念的培養，深化職工對一體化的認知，提升有關的業務素養，讓其盡早掌握操作技術，積極順應工作形式的變化。
作者:陳琳 李芬 衛紅剛 單位:中國國電集團公司國電榆次
參考文獻：
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公司財務管控體系范文4
關鍵詞：科技企業；財務管控；思考；研究；建議
隨著社會的不斷發展，科學技術的不斷進步，各大科技公司紛紛崛起，但這也導致了市場的競爭壓力逐漸增大。對于科技企業公司來說，要想提升自身的競爭力以及自身的能力，那么很重要的一點便是要做好對自身公司財務的管控工作，以此來促進公司內部有序的發展，更好的提升自身的能力。
一、科技企業公司財務管控的任務及其目標
（一）科技企業公司財務管控的任務
對于科技企業公司來說，為了促進自身內部的建設，使其保持有序的發展，那么必須要建立一個完善的管理制度。同時也要充分的利用信息化技術來促進管控手段的提升，將網絡技術與財務管理體系相互結合，做好財務風險的防范，從而來提升公司財務資金的使用效率，發揮公司整體財務資源的優勢。并且科技企業公司一定要建立一個完善的管控體系以及機制，將企業內部的業務流程以及相關規范進行明確的規定。讓企業成員進行流程以及規范的操作，同時管理人員也要提升對公司的監管力度?？萍计髽I在財務監管的過程中，要做好預算管理與實時監控相互結合，提升公司內部的管理手段，做好公司的統一管理，提升凝聚力以及向心力，做好各個部門之間的協調工作，避免出現分散的狀況。
（二）科技企業公司財務管控的主要目標
在科技企業公司財務管控中，其最為重要的便是確保資金的安全性以及財務的合規性，并且要將財務職能轉換為對資金的管理、調劑以及投資融資方面。最終提升資金的使用效率，保障資金的安全性，同時對資金的收益進行全過程的管理，最大程度上發揮資金的使用效果?？萍计髽I公司財務管控的主要目標有：首先，是實現科技企業公司財務資源的合理優化配置，由于資源在各個成員企業內部游離存在，企業內無法形成一個整體性的合力，這樣將會導致融資以及投資相互分離，不能將公司整體的投資價值以及低成本優勢放大，結果是無法有效實現產業資本以及金融資本的相互融合。但是若是對資金進行集中的管控，那么將有效的實現這一目標。其次，就是做好科技企業公司財務風險的預測，科技企業公司主要面臨的財務風險就是匯率風險、貸款風險、利率風險以及流動性風險等。如果做好財務的管控工作，那么資金將會被有效集聚，財務風險管理會更專業化。最后，科技企業公司要做好信息的高度集成，要充分運用信息化技術，在地域以及時空上獲取信息資源的支持，從而來做好信息資源的共享服務，提升自身的經營效率，并且要降低自身的成本，做好全方位評估財務成果的績效，提升信息的安全性以及準確性。
二、關于科技企業公司財務管控方案的思考
科技企業公司的財務管控方案一定要與信息化技術相互結合，要利用信息技術來促進公司內部財務流程的充足。在公司的財務管控上要做到層級條理化、業務規范化以及信息網絡化、數據一體化。首先就是確保機構的統一，對于科技企業來說，公司財務機構屬于企業的派出機構，因此機構的設置以及人員的編制一定要由科技企業進行統一的規定。其次就是確保人員的統一，科技企業公司財務人員的工資獎金以及福利等都要由科技企業進行統一的發放，同時也要做好對財務人員的培訓工作，提升財務人員自身的素質。并且財務會計要實施崗位輪換制，期限為兩年換一次。然后就是要確保制度的統一，科技企業公司要統一制定財務管理制度、政策以及會計的核算方式，同時各個企業要根據科技企業制度來制定出企業公司的統一制度。同時公司要對各個成員的財務制度的執行情況進行監督檢查。最后就是資金的統一，在科技企業公司中，要設立銀行現金池，以此來將其作為資金的結算中心，對各個成員企業的資金進行集中式的管理，從而來保證成員企業的財務收支通過公司的現金池進行核算，并且做好對其的監控工作。并且各個成員企業要針對生產成本以及經營的成果來按照經營活動來進行自主經營自負盈虧。
另外，就是要做好分級管理，主要是科技企業公司對自身的成員企業進行二級管理，一級管理的核心則是監管以及調控，二級管理的核心則是做好成本以及現金流的控制。對于科技企業公司來說，企業的財務管理與自身的成員企業有很大的紐帶關系，站在資產關系的角度上看，各個公司對成員企業的財務管理主要是對資金以及財務活動進行全面的管理。如果將其財務組織機構進行劃分，可以分為兩個層次結構：第一層次屬于科技公司財務部，主要是管理公司的投資與決策，以此來更好的掌握好資金融通權以及投資的審批權。同時也要做好重大經營活動協調的權利，并且制定出戰略性的發展規劃，以此來做好對公司的資金以及財務的管控工作。對于第二層次來說，主要是指各個成員企業要自身所屬企業的財務組織基礎上，遵循公司的規章以及制度，并且結合自身的經營特點來制定出一個詳細的財務細則，以此來開展成本核算以及控制工作?？萍脊疽蚋鱾€成員企業委派一些財務總監以及相關的主管人員。主要的職責就是對公司的重要財務報表進行審核，負責財務報告的質量，參與審定公司的經濟管理制度，同時對公司資金的運行狀況進行整合。并且對公司的一些重大決策進行參與，以及檢查公司重大經營計劃方案的執行情況等。
三、做好科技企業公司財務管控需開展的幾項工作
（一）委派財務人員
公司所屬成員企業的財務人員等要由公司進行統一的委派，實施垂直領導的方式。同時公司中財務人員的工資以及獎金等要由于企業公司進行統一發放。同時企業公司也要做好對財務人員的培訓招聘以及崗位的調配工作。
（二）做好成本費用的控制
科技企業公司一定要做好費用開支的壓縮，針對節約的原則進行有效的管理，并且要杜絕企業之間的攀比開支、胡亂花錢的狀況，做好費用支出的控制工作。實施目標成本管理，制定出目標成本，并且要劃小核算單位，做好生產環節的分解。對職工進行科學考核，使其做好節本節耗工作。
（三）做好財務預算管理工作
首先要做到分級編制，歸口編報，主要是圍繞科技公司年度綜合經營的計劃以及內部經營的目標責任，各個成員企業要將財務的收支納入到預算的管理范圍。資金的預算要采用分級編制、集中匯總以及逐級審批的方式。財務管理部門要按照銷售的計劃以及在資金的回籠計劃進行成本的控制管理，同時也要做好財務資金支出預算的監督工作。其次就是做好集中審核以及跟蹤監控的工作，公司財務一定要利用剛性預算以及彈性預算相互結合的方式，來消除赤字預算。要遵循分級審批的原則，做好各個層次的把關，按照計劃進行用款，做好資金的跟蹤以及檢查。完善相應的管控體系，做到事前預算、事中控制以及事后反饋工作。
四、結語
對于科技企業公司來說，要想保證自身能夠長遠發展，那么一定要充分的做好財務管控工作，從而來保證公司內部的穩定發展。以上主要是對科技企業公司財務管控進行了研究以及分析，并提出了相關的建議。
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公司財務管控體系范文5
關鍵詞：集團財務；管控；核算標準化
一、財務核算標準化的含義
財務管理標準化的含義是對集團企業中反復出現的工作程序、業務職責以及管理制度等與集團財務管理有關的活動實行統一的標準化管控。而這個標準就是指集團自身制定的用來組織財務活動或者處理財務關系有關事項的準則。
二、推動集團財務核算標準化的意義
企業集團的順利發展需要以嚴格的集中財務管控作為保障，而財務核算標準化已經成為了實現集中財務管控的重要基礎。因此推動集團財務管控中的核算標準化的實現對于整個企業集團的發展都具有極大的積極作用。企業的擴張，必然帶來企業層次的增加，同時由于企業文化的差異，所屬分子公司在內部管理中不可避免地帶有強烈的原有色彩和慣性。如果公司財務管理職能分散，下屬單位往往各自為政，追求各自的財務目標，導致決策的次優化，資源在下屬單位之間調動困難，不能優化配置，造成資源配置上的重復浪費，總部監控不力將導致下屬單位出現內部人控制現象，從而嚴重損害集團公司的利益。
作為集團集中財務管控的重要基礎，財務核算標準化屬于新經濟時期集團財務管控方式的一種，它具有一定的時代性和先進性。標準化的財務核算管控能夠使各集團成員資金狀況透明化，促進集團各子公司內部形成高度的信息對稱，加強總公司對下屬子公司的會計信息的了解與監管。更重要的是，財務核算標準化還有助于提高集團整體資源的利用率。集團總部決策層對于財務的集中標準化管理能夠有效保障集團資源配置的合理性，在將集團內部資本市場的功能發揮到最大的同時，更能夠有助于發揮內源融資的優勢，全面提高企業的高效性和內部投資效率。因此，不論是對于新型集團企業或是傳統企業集團而言，促進企業內部財務核算標準化的實現都有利于集團的長足發展。
三、加強財務核算標準化的措施
（一）統一財務管理制度
無規矩不成方圓，為實現集團進行集中的財務管控，規范集團下屬分公司經營行為，集團總部應當建立適當統一的財務管理制度。完整的財務管理制度應該是以相應的法律規則為基礎，如《會計法》、《企業內部控制基本規范》等規章制度應該成為各集團建立統一財務管理制度的基礎。并且在此基礎之上形成完善、持續的財務風險管理體系，以達成集團下屬分公司形成權責分明、相互制約的良好氛圍。同時，集團總部在構建統一的財務管理制度時，還應該考慮到實際應用效果以及集團分公司實際運營狀況，以形成合理的財務管理基本制度。對下屬分公司形成統一的會計機構和會計人員管理、會計核算與會計監督基礎工作管理、資金管理、子公司財務管理等具體財務管理具體制度。并且財務管理制度體系適用于整個集團公司，要根據統一管理、分級負責的要求，明確財務管理體系中各層級、各崗位的職責和權限，進行恰當的財務審批權限安排，特別是完善對子公司的財務審批制度：全資子公司完全參照集團公司財務制度執行；控股子公司制定出與集團公司財務制度相一致的內部財務制度；參股公司要求制定出在重大財務政策上與集團公司財務制度相一致的內部財務制度。
（二）統一的會計政策、核算科目及方法
整體制度的實現需要以具體政策方法作為基礎條件，因此集團公司需要從實際出發，制定出統一的財務業務實施政策。首先從集團內部管理出發，集團應當對內制定統一的會計政策及估計，組織編制財務核算手冊，以實現合并范圍內統一的核算口徑及方法、統一的財務處理工作程序，以求將管理細節落實到位。并逐步實現會計核算與業務部門對接的標準化，強化財務對業務的監控職能。只有基礎信息準確、可比，才能更好的規避和防范財務風險，全面、及時、準確提供財務信息，為決策及時提供準確的企業經營狀況信息。
（三）統一財務信息系統
作為結構分明的集團而言，財務管控也需要有構造分明的財務關系信息系統。財務管控作為企業業務經營的映射結果而言本身就是一個性質較為明確的信息中心，而企業所有的經濟事項最終也都會歸回財務管控之上，所以實現集團的財務管控需要集團所有相關部門協同合作。由集團公司組織配置統一的財務信息系統，實現數據共享和統一操作：通過統一設定明細的會計科目、報表體系等，提高工作效率，降低整體財務運行成本；通過對財務信息系統的統一管理，可以采用權限分配、定期數據備份、統一系統維護等措施保障財務數據安全；通過信息化系統的搭建，實現對下級賬簿的實時監控與遠程審計，差錯及時自動預警，規范賬簿數據；實現內部公司間的賬簿協同，方便內部往來對賬，便于集團公司層面合并報表制作，提高工作效率。
四、結語
綜上所述，集團財務管控中的財務標準化問題不僅需要集團總部的統一協調管理，更需要集團內部成員的共同努力。集團財務核算標準化的推進，不僅是我國企業集團在財務管控方面的發展，更是整個中國企業集團發展的重要方式。
參考文獻：
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公司財務管控體系范文6
關鍵詞：企業集團 財務管控
一、企業集團財務管控的必要性
在眾多的企業集團中，有的曇花一現，有的成為百年老店；有的發展迅速，有的舉步維艱。造成企業集團不同發展狀況的，除市場因素外，財務管控水平的高低是不可忽視的重要衡量指標，越來越多的企業家和專家意識到集團財務管控的重要性和必要性。
1.企業集團財務管控相比單一企業財務管理的復雜性
一是財務主體多元化。集團內各子公司作為企業法人，具有獨立的經營管理機構和財務、法律邊界，財務管控目的和內容難以有效統一。二是財務決策多層級化。母公司與各子公司處于不同的管理層級，財務決策需逐級執行與反饋，導致財務管控效率相對較低。三是經營業務多元化。企業集團普遍采用多元化經營，對財務管理方式提出不同的要求，增加了財務管控的難度。
2.所有者財務與經營者財務管理目標的差異
現代企業制度兩權分離必然導致所有者財務與經營者財務管理目標的不完全一致。所有者財務與經營者財務之間的矛盾主要體現在企業長期利益和短期利益上：所有者財務更關心公司的長期發展，經營者財務更關心任期內企業的效益以及這種效益轉化為個人利益的可能，必然導致二者之間的矛盾。
3.財務資源的相對稀缺性
在企業集團中，資金等各種財務資源分散在各子公司中，難以有效發揮協同效益，比如不同子公司之間“存貸雙高”等就反映了集團整體資源的閑置浪費。集中財務資源，提高其整體收益，是企業集團加強財務管控的重要目的。
4.信息數據傳導的弱化
真實有效的信息數據是管理者進行各項經營決策的重要依據。在企業集團中，因法人主體數量多、管理層級多、業務多元化和企業規模大等因素，信息數據從基層單位傳遞到集團母公司，存在逐級弱化的情況，甚至出現信息失真和信息孤島，嚴重影響經營決策的信息數據基礎。
二、企業集團財務管控模式的選擇
（一）財務管控模式
1.集權型財務管控
集權型財務控制模式是將所有戰略決策和經營控制權都集中在母公司，子公司沒有財務決策權，只是負責具體執行母公司的財務管理要求。集權型管理又稱作“垂直型”財務管理。集權型財務管控的主要優點有：能控制子公司的財務行為，能實現集團財務戰略的統一，母公司對子公司的協調能力較強；主要缺點有：對母公司財務管理者專業能力等要求較高，權力過于集中易挫傷成員企業經營者的積極性和創造力。
2.分權型財務管控
分權型財務管控模式是母公司不干預子公司的生產經營和財務活動，子公司在財權設置、財務戰略、資金管理等方面均有充分的決策權。分權型模式主要優點有：有利于調動各成員單位的積極性和創造性，財務決策周期短、針對性強；主要缺點有：企業集團內部財務目標的不協調，統籌使用集團資源受到一定限制，影響規模經濟效益的發揮，整體財務風險防范能力較弱。
3.平衡型財務管控
平衡型財務管控是指在企業集團內同時實行集權與分權制度。母公司制定統一的財務管理制度，明確財務權限等，同時對部分財務權限實行集中管理，部分財務決策由子公司自主進行。平衡型財務管控的主要優點是在發揮母公司統一協調的總體功能基礎上，調動子公司的積極性和創造性；但其不足之處是難以有效把握集權與分權的“尺度”。
（二）影響財務管控模式的相關因素
1.集團財務管控要與公司發展戰略相適應
（1）資本管理型。是指母公司對下屬子公司的管理控制主要通過資本手段來實現，對子公司具體經營基本不加干涉，主要關注財務目標的實現。
（2）戰略管理型。是指母公司的核心功能為戰略規劃，其與子公司的關系主要通過戰略規劃和協調而建立，很少干預子公司的具體日常經營活動。
（3）運營管理型。母公司通過業務管理部門對子公司的日常經營運作進行直接管理，強調集團經營行為的統一。
財務管控模式的選擇，首先取決于公司的發展戰略。資本管理型公司，宜采取分權型財務管控模式；戰略管理型公司，宜采用平衡型財務管控模式，即對投資權決策等重大財務事項集中控制，對其他財務事項由子公司自主進行；運營控制型公司，則適宜采用集權型財務管控模式。
2.集團財務管控要與公司產業發展相適應
企業集團根據其產品和業務來劃分，可以分為產品型企業、橫向型企業、縱向型企業和資本型企業。產品型企業是指集團經營相同或相似的產品；橫向型企業是指企業經營多樣產品，但總體集中在一個大行業內；縱向型企業是指其產品處于一個行業產業鏈的不同階段；資本型企業則屬于投資多元化，沒有行業領域限制。
在產品型公司中，集團內各單位在業務上有較大聯系，財務管控集權化程度要求高；對橫向型和縱向型集團，可以采用集權為主、分權為輔的財務管控模式；對資本型企業，財務管控則應以分權為主。
3.財務管控要區分不同子公司與母公司的關聯度
在一個既定的企業集團中，根據“戰略關聯度”和“股權集中度”兩個關鍵考量因素的組合，可以形成四個象限（詳見象限圖）。
第Ⅰ象限的子公司屬于集團戰略主業，且處于控股狀態，是集團財務資源配置的重點，宜采用集權型財務管控；第Ⅳ象限的子公司屬于集團戰略主業，是集團未來發展的重點，但母公司持股比例較低，難以做到集權管控，可以采取平衡型管控模式；第Ⅱ象限的子公司不屬集團戰略主業，但集團持股比例較高，處于控股狀態。這類子企業不是集團未來發展的重點，一般出現在集團戰略轉型過程中，對此集團沒有必要浪費管理資源采用集權型管理，可以采用平衡型管控模式；第Ⅲ象限的子公司不屬于集團戰略發展主業，持股比例也不高，是集團未來退出的項目，宜采取分權型財務管控模式。
當然，財務管控模式還受企業文化、管理者素質等其他因素的影響。財務管控模式并無絕對的好壞之分，能夠適合實際管理需求，促進集團發展的就是好的。集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權?！凹卸患瘷?，分權而不分散”的財務管控也是一種比較適宜的模式。
三、加強企業集團財務管控的建議
集團公司財務應以管理會計為主，重點放在財務的戰略管控上；二級子公司則以管理會計和核算會計并重；實際經營和業務單位則應以核算會計為主。對于完全集權和完全分權型的財務管控，其特點相對明顯，在此不再闡述。對很多企業集團，適合采用平衡型財務管控模式。下面以平衡型財務管控為對象提出有關建議。
（一）平衡型集團財務管控的總體思路
“分層管理、統分結合”分別從橫向和縱向層面對集團整體財務進行管理，是較為適合平衡型財務管控模式的一種思路?？v向管理是“集團財務―產業公司財務―產品公司財務”三級財務管理模式，統一建立會計核算、資金管理、預算管理、財務信息管理體系等，強調體系化；橫向管理則要求各級財務職責定位清晰，要對所在子公司提供支持服務和管理監督。
（二）平衡型財務管控模式下母公司的職能定位
對平衡型財務管控，母公司要做到集權有道、放權有序，要明確哪些要管、哪些可以不管；要有所為、有所不為。因此，母公司的職能定位就顯得非常重要?？傮w而言，母公司要具有“四個中心”的職能。
（1）經營管理信息匯集中心。信息是決策的基礎，是母公司實施財務管控的前提。在企業集團經營管理多元化和復雜化的情況下，母公司要加強信息化建設，通過現代化和互聯網手段，對經營管理信息及時匯集并分類整理。
（2）財務資源集中運營中心。財務資源是集團財務管控的重中之重。通常意義上講，財務資源主要是資金?！耙再Y金為紐帶、以信息為中心”是財務管控的重要原則。資源集中管控的中心是資金集中管控，集團母公司應盡可能對資金進行集中管理，一方面提高集團資金效率，一方面防范資金運營風險。
（3）重大財務事項決策中心。對于投資、擔保等重大財務事項，由于其對企業經營影響程度較大，一般應由母公司統一決策，進行事前管理。同時，還要加強對重大財務事項的檢查和監督。
（4）高級財務人員管理中心。財務管控取得實效的重要因素就是擁有一支高素質且執行力強的財務隊伍。財務人員特別是高級財務人員的歸屬及考核等，直接關系到集團財務管控的落地及實施效果。母公司可通過高級財務人員集中委派、集中考核、集中培養等，打造財務管控所需的財務隊伍。
（三）集團財務管控要權責利明晰
權責利明晰且對等是集團財務管控的重要要求。權責利不明晰，就會導致管理流程的混亂、管理效率低；權責利不對等，就會挫傷財務人員的積極性。對于平衡型財務管控，可以對主要財務管理內容進行規范和標準化，以明晰權責利（詳見右表）。
（四）集團財務管控要遵循成本效益原則
財務管控實施的最終目的是為了提高企業集團的效益。在選擇集團財務管控模式時，應當考慮財務管控的成本以及由此帶來的效益，只有帶來的效益超過集團財務管控的成本時，集團財務管控實施才有意義。管理的本質是促進企業發展，提高企業經濟效益，不要為了管理而管理。
（五）集團財務管控要因地制宜、循序漸進
不同企業集團具有不同的發展歷史和企業文化，對財務管控有不同的要求和接受程度。集團財務管控要本著實事求是的原則，與集團具體情況相結合。同時，可按照先易后難、先全資后控股等原則，逐步推進財務管控。
（本文作者為高級會計師、全國會計領軍人才企業第十期學員）
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