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企業危機防控范文1
一、梳理整合，突出重點，確保崗位風險防控扎實推進
崗位廉潔風險防控是圍繞制約監督和規范權力運行，緊密結合工作實際，突出重點崗位，針對存在或可能出現的廉潔風險問題，認真查找風險點，并采取前期預防、中期監控、后期處置等措施，通過“找、防、控”等環節，對預防腐敗工作實施科學化管理。
二、健全機制，加強運行，切實提高企業現代化管理水平
實行對崗位廉潔風險的長效管理，必須建立廉潔風險防控工作的長效機制。
一是構建崗位廉潔風險責任體系。結合企業實際，按照礦級、區科級、一般管理人員職責范圍，制定了《章村礦廉潔從業行為規范和崗位勤廉標準手冊》，下發到每一個班組和崗位遵照執行，構建起領導有力、職責清晰、運行高效的廉潔風險防控責任體系。
二是實施崗位廉潔風險集中管理。在工作中，對排查識別的廉潔風險點，在一定范圍內進行公開公示，并建立廉潔風險信息庫，實施集中管理和重點防控。充分利用各種監督渠道和手段，掌握全礦各崗位廉潔風險信息動態變化及其規律，及時更新風險防控運行信息。堅持按照一季度為一個周期對全礦崗位廉潔風險防控工作整體情況進行綜合評估，著重對日常管理中存在的制度漏洞和流程薄弱環節進行分析評估，并提出解決對策。
三是落實崗位廉潔風險防控措施。礦紀委認真加強前期預防，建立健全教育長效機制。根據各單位填報的《關鍵崗位廉潔風險和自我防范承諾表》和部門廉潔風險數據庫，對每個風險點的存在原因、對應崗位和對應職責進行分析，重點從教育、制度、監督三個方面擬定相應的應對措施和年度目標，形成了“防、糾、控”的風險點防范管理工作機制，對各風險點實施動態監控管理，促進了權控機制工作，切實增強了黨員干部防范風險的意識。在中期監控過程中，建立健全風險監測機制。通過舉報、案件查處、效能監察、例行審計等多種渠道，加強對全礦崗位履職行為和權力運行過程動態監測，及時發現苗頭性、傾向性問題。在后期處置上，建立健全預警糾錯機制。對已經發現的廉潔風險，及時向責任單位或崗位個人發出預警，運用談心疏導、警示提醒、誡勉談話、責令糾錯等處置措施，糾正工作中的失誤和偏差，化解廉潔風險。
企業危機防控范文2
關鍵詞：企業集團全方位；財務控制；財務管理理念
一、現階段企業集團財務管理及控制中存在的主要問題
（一）財務管理觀念、方法與企業發展的不適應
企業經營決策活動離不開企業的財務管理，通過財務控制，確保企業完成財務計劃，實現對經營活動的有效管理。在當前日趨國際化市場競爭的背景下，企業財務管理的核心更體現于對資源的優化配置與相應的財務活動的控制。許多企業集團從組建開始就建立了相應的財務管理體系。但由于主要財務管理人員的觀念落后，財務知識陳舊，缺乏對現代市場經濟環境下的企業財務管理創新的認識，依然采用舊的管理辦法實施對企業的財務管理，不僅限制了企業經營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現象。企業財務管理人員不能有效處理好企業財務成本控制與資源優化配置的關系，沒有建立起集團內部有效的財務管理、控制制度，已經嚴重地制約了部分企業集團的發展。
（二）集團內部財務關系不合理
部分企業集團缺乏一體化的財務管理，財務管理上過度分權，對子公司經營活動不能有效控制，使子公司經營權力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團無法從戰略高度有效部署各項經營活動，出現了投資規模失控、產業結構失衡、整體收益下降的問題，無法實現集團資源的合理配置和生產要素的優化組合，削弱了集團的整體競爭優勢和綜合能力的發揮，擴大了集團的財務風險。
相反，部分集團公司在財務管理上又過度集權，限制了子公司經營活動的自主決定權，無法充分發揮子公司應有的積極性和創造性，子公司成了集團純粹的附屬，造成子公司在面對行業領域內的競爭時，無法有效發揮自身與其它子公司間的經營合作，對外也無法靈活做出財務決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團審批，這很可能錯過最佳的投資機會、經營時機，從而造成利益損失，也會影響集團財務一體化管理的效率、效果。
因此，企業集團在面對當前及今后的市場競爭環境下，必須選擇適合企業自身發展的財務控制模式，建立全方位財務控制體系，對企業集團財務管理進行一體化、全方位的控制，在集團與子公司間實現資金的有效流動和資源的優化組合、配置，對各子公司的經營活動進行過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團整體戰略部署中，實現集團利益最大化。
二、企業集團財務控制模式及內容
（一）財務控制模式分類
建立全方位的財務控制體系必須圍繞實現企業總體財務目標而設計財務控制模式、控制機構及組織分工等要素，而財務控制管理體系的核心在于對集權與分權的有效選擇。目前，我國企業采用的財務控制模式有三種：集權模式、分權模式和集權與分權相結合的模式。
1.集權模式。財務管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統一控制權，同時也賦予子公司少部分的財務決策權，以增加子公司適度的經營靈活性。子公司依據母公司下達的生產經營任務及各項經營管理指標來開展工作，且子公司的生產經營活動（采購、生產、銷售等環節）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務決策實施短期財務規劃和日常經營控制。集權模式的優點在于母公司能合理配置內部財務資源，全方位地控制子公司的財務行為，通過集團產品結構和組織結構的整體優化，有利于降低成本，取得規模效益。
2.分權模式。在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，不直接干預子公司的生產經營與財務活動，子公司相對獨立，子公司可根據市場和公司實際情況做出財務決策和調整經營目標，子公司將決策結果提交母公司進行備案，以實現母公司對子公司的間接管理。
3.集權—分權相結合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴格控制涉及整個企業集團生存與發展的戰略問題以及預算管理、人員控制、投融資管理、經營業績考核等關鍵環節，按照內部規定實行逐級審批。母公司制定子公司生產經營目標及考核指標，對子公司實行彈性預算與獎懲激勵機制相結合的控制辦法，子公司在集團公司授權范圍內享有充分的決策權。這種模式強調結果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現的財務控制點實行控制。
企業集團應根據外部環境和競爭的需要，考慮集團公司、子公司的性質，結合集團規模、生產經營、組織機構、財務運行模式和環境的差異，創造適合自身特點的財務控制模式。
（二）企業集團全方位財務控制的內容
企業集團作為一種企業聯合體的組織形式，其財務控制包括兩方面內容：一是集團公司對自身業務進行的管理，包括單位企業財務控制的基本內容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業進行的管理，如生產成本控制、財務指標控制、重大經濟項目支出控制等。實施全方位財務控制，必須貫穿于企業集團內資金運動全過程，實施對流動資金和非流動資金控制，對成本耗費水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財務控制下，企業集團以財務計劃目標為依據，約束和調節整個財務活動過程，保證財務活動依照既定的目標進行，實現企業集團一體化的財務控制。 三、建立企業集團全方位財務控制體系
（一）財務控制模式的選擇
財務管理模式的選擇必須充分考慮企業集團當時所處的發展階段、內部的組織結構形式、成員企業具體情況以及集團整體發展戰略等因素。
企業危機防控范文3
關鍵詞：有色冶煉 成本控制 方法
2008年世界金融危機爆發，百年一遇的金融風暴正在深入影響全球實體經濟，實體經濟遭受重創，全球市場總體需求下降。尤其是進入第4季度。經濟形勢急劇惡化，有色金屬產品價格劇烈下跌。鋅價曾經連續9個跌停，創歷史記錄。許多有色金屬企業在價格劇烈下跌中損失慘重，經營遇到了空前的困難，國內外許多礦山紛紛停產或減產，有色金屬行業整體效益大幅下滑。
面對如此嚴峻的形式，有色冶煉企業可以利用自身特點，從成本控制和成本降低兩方面著手成本優勢的取得。一般而言，成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用。成本降低是指為不斷降低成本而作出的努力。兩者即有區別又有聯系。成本控制以完成預定成本限額為目標，而成本降低以成本最小化為目標。成本控制是指降低成本支出的絕對額，成本降低為實現成本的相對節約。根據筆者的體會及所在企業的實際運用經驗，有以下具體措施供參考：
一、深化企業文化，貫徹節約理念
企業的任何活動、任何成本都是人的某種作業的結果，所以每個職工都應負有成本責任。實施低成本戰略的企業還應該著力培養低成本的企業文化。一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恒念物力維艱；小數怕加，大數怕減等等。把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑。例如。復印紙兩面用，像在自已家一樣使用水電等等。如果低成本理念成為每個員工的思想，就會有豐富多彩的低成本行為發生，從而給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本優勢。
二、全面推行精細化管理
認真貫徹落實精細化管理的理念，深入分析工廠各類管理工作中存在的問題，全面提升執行力、提高效率和效益，運用精細化的管理工具和方法，把“精、準、細、嚴”的精細化管理的要求落實到各項工作的每個環節，形成節約的良好氛圍，各項可控費用有望下降，各項技經指標有望提高，將產生可觀的經濟效益。工作重點主要從六個方面鋪開：
1，加強可控費用和投資項目計劃的控制、執行和考核力度(計劃財務部負責、科技開發部、設備工程部、企業管理部等部門協助)。以全面預算管理為基礎，以降低工程維修、備品備件費用為重點，規范工程立項、設計及變更、施工、驗收、款額支付等相關工作程序、制度，加大對各單位可控費用的分解、考核，逐步加大工廠成本核算的細化分解力度、執行力度、考核力度、控制力度。(1)細化分解可控費用指標，明確可控費用經濟考核目標；(2)建立和完善工程項目相關工作制度，主要增加的新概念和控制節點有：①限額設計②項目分設備、施工圖及其它預算③施工合同、結算不能超預算④材料原則上甲供⑤制定新的強化乙供材料驗收和甲供領用管理辦法⑥開工通報制度⑦工程信息統計⑧設計變更和現場簽證手續及編制補充預算控制⑨施工合同評審制度⑩結算支付制度等；(3)完善招投標管理工作制度；(4)制定推行收舊利廢實施辦法；(5)各單位建立可控費用控制臺賬，嚴格各單位對計劃執行的檢查與考核。
2，加強現場管理(生產部負責，安全環保部、綜合部、設備工程部、倉儲部等協助)從現場細節問題抓起，在綠化、美化工廠整體面貌的基礎上，以推進“5S”管理(整理、整頓、清掃、清潔、素養)為重點，使工廠的現場管理有明顯的改變和提高。
3，降低庫存，加快資金周轉。主要：降低庫存精礦、雜料(計劃財務部負責，生產部、倉儲部、采購部等配合)；降低設備、備件庫存(設備工程部負責，倉儲部等配合)；降低材料庫存(倉儲部負責)；優化工作流程，縮短外購優質半成品驗收時間(倉儲部負責)。
4，提高主要技術經濟指標(如冶煉總回收率)、關鍵材料單耗(如焦炭單耗、生產部負責)，主要確保各工序正常運轉。
5，積極推進綜合回收，在條件許可的情況下開發新產品。如筆者所在的企業組織人力、物力和科研攻關，利用冶煉鉛錠后的“冰銅”渣料，提煉出粗銅，投放市場，取得一定的效益。
6，建立倉庫信息化系統(企業管理部負責、倉儲部等協助)。
三、重點突出存貨管理，實行定額管理制度
對有色冶煉加工企業來說，當期的采購與銷售都是“隨行就市”，入庫存貨理論上都存在盈利空間。但我們與小規模企業不同，做不到“零庫存”，必須儲備相當數量的存貨以備生產之需。這就帶來了因市場價格波動帶來的巨大風險，特別是在當前市場劇烈波動的情況下。具體涉及到如何根據市場情況對存貨的品種與數量進行科學管理。此時需借助信息技術。將存貨項目進行全面細化，逐條逐項納人計算機網絡管理，建立存貨的明細記錄檔案，對日常的存貨入庫、發出、使用進行計算機管理等等。
同時存貨管理方法上可考慮定額管理。定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額(材料消耗定額、勞動定額、定員、費用定額等)控制成本的各項消耗，達到降低成本的目的。實施成本定額控制可以和職責、考核、獎懲結合起來，從而使成本管理真正落實到全體員工和產品形成的全過程中。定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額(材料消耗定額、勞動定額、定員、費用定額等)控制成本的各項消耗，達到降低成本的目的。實施成本定額控制可以和職責、考核、獎懲結合起來，從而使成本管理真正落實到全體員工和產品形成的全過程中。
四、強化各級預算效率和效果
企業在實行全面預算管理過程中，成本預算是根據銷售預算、生產預算及利潤目標經綜合平衡后而形成的。為了使預算編制的先進合理，確保預算完成，需要建立各項成本費用的預算標準，并落實到相關部門及責任者。同時還能夠根據市場環境和企業內部變化適時作出修訂。為了適應市場環境的變化，應當盡可能建立彈性成本預算，并對費用預算實施定期的零基預算調整，確保成本預算發揮應有的作用。
五、建立有效的責任中心制度
責任中心制度可以有效的將各級各部門的責任分配清楚，容易查找到相關事故的責任人。而且還有利于評定各中心的工作效率，對加強成本費用的控制提供了良好的平臺。在落實控制責任時，首先根據費用的性質及責任實體職責。將成本費用劃分為可控費用和不可控費用。可控與不可控是相對而言。從這一責任實體看某項費用是不可控的：而對另一責任實體而言就可能是可控的。就某一企業來看。其內部的各項費用都應該是可控的。就某一個責任實體而言，負責控制的成本費用，只能是自身發生的可控費用。否則他難以負責控制。
企業危機防控范文4
【關鍵詞】集散控制；企業管理；項目管理；績效獎勵
【作者簡介】丁正紅，深圳市高新現代智能系統股份有限公司博士后科研工作站博士后，浙江大學管理科學與工程學院博士后流動站博士后，廣東 深圳 518000
【中圖分類號】F271 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-4434（2014）01-0059-04
一、前言
隨著近年來IT行業的興起，許多IT企業的規模也逐步增大，但在企業成長的過程中，企業的管理制度與管理水平往往落后于企業規模的擴張，這就嚴重制約了企業的進一步成長，使得規模成為了包袱，擴張變成了陷阱。這就使得企業必須根據其自身規模的變化，相應地提高管理水平、完善管理機制。
集散控制系統也稱分布式控制系統，其主要功能是采用多層分級的結構來進行現代化生產中的控制與管理。集散控制系統主要的特點就是可以將封閉、分散的控制系統進行統一的管理，同時可以完成監控、報警、儲存和傳輸等功能，具有生產指揮、調度和管理的能力。根據集散控制系統的特點，本文創造性地將集散控制理論應用于現代化企業管理中，制定出相應的管理制度，并針對該管理制度的不足提出有效解決方案。
二、A企業簡介及公司管理制度調整方法
（一）A公司簡介
A公司是一家位于深圳市南山區的一家高新技術企業。企業主要的經營項目是機電一體化集成解決方案，經營業務包括軟硬件設備的研發、設計、生產制造和應用實施業務，是能夠提供從研發設計，到生產制造、網絡組建、系統集成以及現場施工和售后維護一條龍服務的企業。
A公司原來的項目管理模式為將中標的整個項目分為軟件、硬件、采購、安裝和維護等若干個子項目，而拆分后的子項目分別交由公司的軟件部門、硬件部門、安裝及采購等部門分別完成，公司總裁或副總裁與項目經理負責各個子項目的協調（如圖2所示）。由于IT產業的蓬勃發展，公司發展速度很快，規模擴大，項目增多，以往的項目管理方式出現了一些弊端：第一，公司總裁已經沒有精力全面協調公司所有項目，而項目經理又無法管理部門經理，因此造成了項目協調問題突出：第二，所承擔項目的復雜度越來越高，軟硬件部門的系統協調問題也越來越復雜，同時，這給不同部門的統一績效評判帶來問題：第三，各開發部門的人員也逐漸增多，而原本作為公司高級技術開發人員的部門經理，工作重心則轉移到了事務性與管理性工作，造成了公司人力資源的嚴重浪費。
（二）A公司組織架構調整方案
針對上述問題，計劃用集散控制理論對公司的組織架構和項目管理體系進行調整。針對公司開發部門繁多、相互之間缺乏溝通和協調性差的缺點，在公司組織架構調整中，撤銷開發部門的各個分部，將其整合為一個項目開發部，由副總裁直接管理（如圖1所示），而原來的部門則簡化為不同的技術小組（如軟件技術小組、硬件技術小組等），小組不設組長，只設協調員，負責組內技術人員與項目組的協調及組織項目組內部經驗交流、人員培訓、信息共享等事務性工作，協調員主要由非技術人員擔任。這樣一方面可以簡化公司管理體現集中控制，又能解放原部門經理，促其能夠從事務性工作中解放出來，擔任研究人員或項目經理，提高效率；另一方面，部門經理的取消也有利于在項目進行過程中強化項目經理的核心地位。
（三）A公司項目管理方法調整方案
在公司的項目管理中的變化主要是強化項目經理的核心作用和優化子項目組運作效率，體現合理的集中控制與有效的分散運作（如圖3所示）。調整后的項目經理全權負責項目總體運作，包括項目組人員選擇、項目工作分配、項目開發、設備生產和客戶交流等等工作，項目經理則只對總裁及主管副總裁負責。這樣，既可以排除公司內部的阻力，又可以讓總裁從繁重的項目協調工作中解脫出來。
三、公司管理制度變更后具體問題的解決
A公司改變公司組織架構與項目管理制度的初衷是提高項目運作效率、減少人力管理成本，但實際操作中仍有以下四個問題亟待解決。
（一）項目經理選擇的問題
調整后形成總經理一項目經理一子項目的三級管理模式。項目經理需要考慮如何分散控制、集中管理、分級管理的問題。在整個項目的運作過程中，項目經理是集中控制的關鍵，因此公司對項目經理的選擇由原來的指定專人改為內部招投標。為公平競標、科學擇優，公司總裁與技術專家組在投標前需列出該項目的最低所需工時等招標必達條件，符合條件的項目經理候選人按要求列出綱要計劃、實施方案并計算出項目總工時，經開標、評標流程后確定項目經理。中標的項目經理統籌項目運行，形成了由公司規劃到總裁到項目經理負責再到子項目的集中管理機制，有效地減少責任不明和項目整體協調不力的問題。
（二）軟硬件模塊之間協調的問題
軟硬件協調問題是機電一體化設備設計制造過程中的普遍問題。針對這個問題本文提出了以下的解決方法。
1.要協調軟硬件模塊的設計，必須從項目管理方面人手。項目經理作為管理核心，在前期的公司內部投標計劃中科學做好全面規劃，將整個項目分為若干部分，找出軟硬件設計的關鍵環節，并分清其中的軟硬件主次關系，從而最大限度地減少軟硬件協調出現問題的可能性；在設計制造過程及運行過程中，則需要項目經理從中進行協調，協調方案需遵循PDCA循環，即Plan（計劃），其中包括協調目標與方針的制定；Design（設計），根據已知的條件和制定的方針設計具體的設計方案，再根據設計方案，進行具體的運作，實現設計方案中的內容；Check（檢查），總結設計方案與具體的運作結果，檢查目標方針與設計方案中存在的不足之處，明確責任，找出問題；Action（處理），對檢查結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。
2.從技術及成本層面上看，當軟硬件設計的關鍵環節中涉及的協調問題難度較大，項目組自行解決成本較高且不涉及到公司的核心技術時，可以采取子項目外包的形式，外包方案一般由項目經理在公司內部投標過程中提出：項目進行過程中也可由項目經理提出，經總裁與專家組論證通過后實行。
（三）工時分配的問題
對于項目中工時分配問題的解決方案，本文主要采用計劃標準工時與項目經理分配相結合的方案。
公司所有的項目首先都應計算出標準工時，項目經理內部競標中的最低所需工時與績效考評都需要由標準工時計算。某一項目的總工時可以由其所包括的子項目所需工時之和計算得到。而子項目標準工時的確定則分為兩種情況。對于以往工程中涉及到的類似項目，主要可采取公司定額制來確定所需標準工時，并根據項目具體情況做適當調整；而對于具有非共性特點的子項目，則主要采取專家評審與內部競標結果相結合的方式來確定標準工時。
在子項目工時的分配問題上，項目經理具有分配權，一般各個子項目的分配工時不能與標準工時相差15%或20%以上，特殊超出范圍的則需由項目經理向總裁或主管副總裁申請特批，避免因工時的不合理分配造成人力資源浪費。
（四）績效獎勵考評的問題
新的績效獎勵考評體系是新的項目管理方案的核心內容，本文所設計的獎勵考評體系，主要將圍繞下述三個主要目的進行：一是項目的完成效果。主要體現在保證工期和質量。是績效考評體系的根本目的。二是項目組人員的效率提高。針對項目經理與技術人員制訂了不同的績效考評方案，力爭在保證項目質量的前提下，以最短的工期完成項目。三是人才的培養與晉升。人才是公司發展的關鍵，尤其項目經理的能力直接關系到項目的成敗，突出人才的動態晉升，使有能力的員工能夠脫穎而出成為公司骨干力量。
針對上述目標，初步將績效考評體系分為三個部分：
1.對于項目經理的績效考評。項目經理的工資分為兩部分：基本工資和績效工資。基本工資為其工資的固定部分，只與項目經理本人在公司的職務級別有關；對于項目經理的績效考核指標，則適當簡化，主要是項目回款獎勵占總績效獎勵的二分之一，總裁評價與項目三個月運行情況共占總績效獎勵的二分之一。其中，總裁評價主要從客戶滿意度、對于公司技術發展的貢獻度和對于公司人才培養的貢獻度三點對項目進行后評價，占總績效獎勵的四分之一：項目三個月運行情況是為了檢驗項目完成后的質量與穩定性，占總績效獎勵的四分之一。
為了更好的為同一客戶服務，當客戶第二次選擇本公司作為方案解決時，內部競標時將對上次的項目經理進行傾斜。對于客觀原因沒有第二次成為項目經理的原項目經理（如正在負責別的項目），仍要全力積極支持第二次項目運作，項目結束后可給予第二次項目績效獎勵5%-10%的“優秀服務”獎。這樣可以督促項目經理更好地為客戶服務，培養客戶的忠誠度和樹立企業的信譽。
2.對項目組開發人員的績效考評。對于項目組的開發技術人員，工資分為三部分：基本工資+項目工資+績效工資。項目成員的基本工資為固定部分，與項目無關。項目工資是按照項目人員參與項目的大小及重要程度而發放的具有一定浮動范圍的工資。發放項目工資的目的是為了調動公司員工參與項目的積極性，從而更好地實現分散控制?？冃И剟钪贫仁菍ψ禹椖客七M的一項重要手段，但對于子項目的考核是一個難點，因工作內容不同（如軟件開發與硬件開發），本文將績效工資設計為兩部分：工時績效與項目質量績效。
工時績效采用以標準工時為核心的績效獎勵制度。項目分解為單個任務后，先由項目經理分配各個任務的標準工時，如果項目人員的實際工時小于標準工時，則按照節約的工時發放績效工資；如超過則為0。項目質量績效是根據子項目完成后在整個項目中的運行情況而發放的績效獎勵。如果子項目在整個項目中運行良好。則發放項目質量績效獎勵；否則出現問題，則酌情扣除50%內的工時績效獎勵。因此，該績效評價體系不但能夠調動項目組人員按工期完成子項目的積極性。還可以防止研發人員盲目追求速度，忽視產品質量。
3.項目部研發人員積分體系。除上述常規的直接績效獎勵外，績效考評體系還包括項目部全體研發人員的積分體系。項目完成后參與項目的所有相關研發人員都將獲得一定的積分，其中項目經理的所得積分由總裁和主管副總裁評定，評定的依據為項目的大小、完成效果、技術開發和人才培養等情況，所得分數加入項目經理個人積分。而參與項目的其他研發人員的積分由項目經理、總裁和主管副總裁共同評定，評分依據為所承擔子項目的重要性、完成工時及完成情況，其所得分數同樣加入個人總分。積分體系的作用主要包括以下三點：
（1）積分系統作為評定員工年終獎與職位晉升的標準和依據，可使員工更加努力地參與和認真地完成項目，提高對企業忠誠度和認同感。
（2）積分系統可作為項目經理投標資格的依據。公司得到項目之后，首先按照項目大小及重要程度分為二至三個檔次，只有積分達到一定數量的研發部人員才能申請項目經理投標相應級別的項目。這樣一方面可以促使項目經理高效完成項目，從而可以獲得積分投標更高級的項目，另一方面普通研發人員也可以通過積分的積累逐步達到項目經理的分數要求，從而調動了普通研發人員參與項目的積極性。同時，為了增加公司的內部競爭，每年年底所有人員的個人積分都將減少20%，這樣一方面可以縮小研發人員與項目經理的積分差距，調動其工作熱情；另一方面也能夠提高項目經理的憂患意識，從而在整體上促進公司的項目運作效率。
（3）積分系統可以作為公司研發人員末位淘汰的依據，從而可以進一步激發研發人員的工作積極性。
企業危機防控范文5
面對金融危機帶來的外貿市場的萎縮和國內市場的內需不足,企業的生存環境困難增多,競爭更為激烈。民營企業由于經營規模較小、資本和技術構成較低,應對危機的能力較弱,因而面臨著更大的生存挑戰。從我國民企管理的現狀來看,當前還普遍存在重業務、輕財務的現象。一些民營企業的財務部門不能有效地參與企業決策、組織和控制的全過程,一些民營企業財務管理較為渙散、混亂,不能為企業應對危機和促進發展提供有力支持。主要表現在以下五個方面:
(一)財務管理目標短期化。由于國家出臺的一些政策在某些方面的不均衡致使民營企業和其他企業之間缺乏一個平等的競爭環境,加之一些地方政府和行業管理部門的干預,以及民營企業財務管理受企業負責人主觀影響較大等因素,導致企業財務管理的重要作用得不到應有的發揮,使民營企業的財務管理目標趨于短期化。
(二)應對危機意識淡薄。多數民營企業危機意識較為淡薄,危機防控能力較差,處理危機手段相對較為簡單,不能應對金融危機的沖擊;加之應對金融危機的準備不足,在危機面前往往束手無策,倉促應對,由于防控措施不力,一旦遭遇危機,由于沒有后續跟進措施,就會對企業生存和發展造成嚴重后果。
(三)融資較為困難,資金周轉不暢。目前,雖然多數民營企業初步建立了相對獨立、多元渠道的融資體系,但融資難、擔保難仍然是當前制約民營企業發展的突出問題。很多民營企業既得不到銀行的貸款支持,又不具備自我融資或向社會公開融資資格,導致資金周轉不暢,很大程度上影響了企業長遠發展。
(四)缺乏科學管理理念,財務管理作用體現不足。民營企業財務控制環節較為薄弱,企業負責人管理觀念落后,缺乏科學管理理念,認識不到財務管理對做大做強一個企業的重要推動作用,未將財務管理納入企業管理的長效機制,也未樹立現代財務管理理念,不能充分體現財務管理在企業管理中應有的地位和作用。
(五)管理模式落后,經營理念陳舊。民營企業典型的管理模式是所有權和經營權高度統一,企業的投資者同時就是經營者,這種落后管理模式勢必給企業財務管理帶來負面影響。尤其是企業負責人經營理念陳舊,“家族式”管理或集權現象較為嚴重,并且對財務管理的理論方法缺乏應有的認識和研究,致使其職責不分,越權行事,造成財務管理較為混亂。
二、加強民營企業財務管理的對策措施
(一)切實增強危機意識,確立財務管理核心地位。要增強危機意識,樹立現代財務管理理念,提高應對危機能力。當前企業遭遇“寒冬”的情況下,面臨經營環境復雜多變,風險越來越大的挑戰,民營企業必須牢固樹立戰略財務管理理念,切實增強危機意識,樹立“過冬”意識,確立財務管理在企業管理中的核心地位,要立足當前,著眼長遠,規劃企業財務管理的長遠目標,充分發揮財務管理預測、決策、計劃、控制、考核等作用。確保企業以財務管理為核心,加強資金、成本、利潤的管理和控制,實現企業價值的最大化。
(二)更新企業管理模式,樹立科學管理理念。一是改革企業管理模式,廢除“家族式管理”的傳統模式,注重引入現代企業管理理念,適當進行分權與授權,促進企業管理的科學化、制度化和規范化,同時要切實加強企業重要崗位管理人員的配備和選拔,引進優秀的高素質的財務管理人才,打造一支業務精湛、精通管理的財務管理團隊。二是確立科學管理理念,加強管理層與員工思想溝通和感情交流,強化管理層與員工、管理者與被管理者之間的互信與融合。三是練好企業內功,加強教育培訓。民營企業必須增強憂患意識和危機意識,對財會人員進行專業培訓和職業操守教育,增強財會人員的責任意識,努力提高科學理財水平。同時加強全員素質教育,提高全員法律意識,增強法制觀念,積極履行企業社會責任。依靠全體員工的共同努力,改善企業經營狀況,規范財務管理,提高企業競爭實力。
(三)強化戰略管理,提高核心競爭力。一是樹立戰略管理理念,制定企業戰略管理策略,從財務管理角度提出改善經營管理,增強企業核心競爭力的戰略方案,供企業負責人決策參考。二是采取有效措施提高企業核心競爭力。核心競爭力是企業戰略管理目標的重要組成部分,財務部門要充分運用現代管理理念參與企業重大決策的論證與前期評估,積極實施新投資項目、資產重組項目的風險、成本與收益等論證評估工作,為管理層提供重要的決策參考。三是充分估計潛在風險,對風險可能產生的代價進行估算并與收益進行比較。強化投資管理,確保投資前瞻性,啟動能產生長遠利益的項目,以符合國家產業政策投向的項目去支撐帶動,以增強企業發展后勁,最大限度的提高企業核心競爭力。
(四)加強內部控制,提高管理效益。一是加強成本控制,增強發展后勁。成本問題一直都是企業比較關注的問題,低成本策略反映了企業精細化管理的水平,在危機環境下更能顯示出低成本策略的威力。面對危機,企業應采取有效的成本控制策略,以抵御經濟效益下滑的風險,給企業戰略調整贏得時間與空間,促進企業競爭力的不斷提高,這樣既強化了企業內部管理,提高了企業管理水平,又增強了應對危機的能力。二是強化內部控制,加強資產管理。企業應逐步建立健全財產物資管理的內部控制制度,建立規范的操作程序,堵塞漏洞,維護資產安全。要加強存貨和應收賬款管理,以科學的方法確保存貨保持最佳結構,還要定期對應收賬款,制定完善應收款管理辦法,對經營中發生的壞賬,要在取得確鑿證據并履行相關程序后,及時進行妥善的會計處理。
企業危機防控范文6
關鍵詞：施工安全 防范資金風險風險轉移
中圖分類號：U227.6文獻標識碼：A文章編號：
1 危險因素預防控制的原則
危險因素預防控制是一項復雜的系統工程，涉及整個建設施工過程。在控制過程中，要求對危險因素預防控制突出重點，針對重大危險因素和具有重要影響的關鍵因素，進行重點控制。
危險因素預防控制的一般原則
①立足消除和降低危險，構建系統安全，落實個人防護；②預防為主，防控結合，預案與應急措施聯動機制；③動態跟蹤，重點控制，應變策略。對極不可承受的危險要禁止作業，對重大危險要立即整改，對中度危險要限期整改，對輕度危險要加強監控和保護，對尚可忽略的危險，按照常規進行管理。
危險因素預防控制的一般原則告訴我們，危險因素控制措施依次包括消除危險因素、降低和限制危險、使用個體防護裝置等。在選擇危險控制措施時，優先選用圖中底層的措施，只有下一層的措施不能使用，或受到技術、經濟和管理等實際因素制約時，才選用上一層措施。
1.2 危險因素預防控制的事故預防原則
事故預防可以分為事故發生前的預防及事故發生時的防止和減少事故損失的預防。這是一種發現、識別各種危險因素及其危險性并對其進行消除、控制的手段和措施。其基本目標是采取措施約束、限制危險因素的產生、發展和作用。一般按照以下優先次序進行選擇：根除危險因素；限制和減少危險因素；隔離、屏蔽防止危險因素產生連鎖作用；采用故障安全措施；減少故障及失誤；安全規程；矯正行動。
1.3 建筑施工危險因素預防控制措施的一般方法
制定安全目標、指標、組建機構、落實人員職責；制定管理方案，包括管理措施和技術措施等；制定程序文件、作業指導書、操作規程、作業規范、管理制度等；加強監督、檢查、測量及測試；對危險作業、危險設備、危險場所，加強運行控制。
1.4 應急安全技術和管理措施
當事故發生時，必須及時采取應急安全技術和管理措施，最大限度地減少人員傷亡和事故損失，選擇安全技術和管理措施的原則一般按照以下優先次序進行選擇：隔離危險因素；薄弱環節防控；個體防護措施；避難和救生行為；救援行動。
2建筑施工企業風險防范策略
2.1樹立風險意識，防范法律風險
在一些施工企業特別是國有施工企業中，企業的風險意識和法律意識比較淡薄，沒有預見市場競爭的復雜與多變，往往使企業陷入“合同陷阱”、“招投標陷阱”，使企業蒙受重大損失。因此，企業應該樹立風險和危機防范意識，要居安思危，在各級領導做出各類重大決策前、在制訂企業的管理措施時、在進行工程商談接洽時先考慮這些決策的可行性、風險性，不要僅憑著自己的管理經驗，而應參考專業法律人員的意見和建議。同時應加強企業全員的法律意識，通過對國家政策法律、行業法規以及金融財務知識的學習，提高企業員工的風險辨別能力，樹立法律觀念，使員工的個人行為避免盲目性，及時發現風險，回避風險，力爭把風險帶來的損失降到最低。
2.2完善管理制度，防范決策風險
為了規避企業在招投標以及合同簽訂時的風險，企業首先應建立民主科學的決策機制。重大的經營決策應經過企業高層班子集體研究決定，總經理要對本單位的經營風險負責。工程招投標是施工企業的重點工作，要充分考慮項目的可行性、可能性和可靠性。同時施工企業應對所投項目認真調查研究，篩選方案，全方位、多渠道地掌握工程發包方及其項目的有關資金、立項、審批、招標等情況，依據企業的承受能力和市場行情合理報價。對資金不落實、條件刻苛，標價過低的風險項目堅決放棄。其次要建立合同管理制度，完善企業合同管理。成立專門的合同管理機構，配有專責專崗合同管理人員，實行企業合同簽訂授權制管理，在合同的簽訂、對合同的風險性進行評估時，應當綜合分析、慎重決策，不能簽訂不利的、獨立承擔過多風險的合同。使用合同示范文本（或稱標準文本）從而使施工合同趨于完善。最后要建立健全各項規章制度，重點加強企業管理的基礎性工作，推行材料、設備、勞務用工的競價招標制度，有效降低工程成本。
2.3強化成本管理，防范資金風險
在當今市場環境下，要承接到工程就要花費許多的人力和財力。若成本控制不嚴格就會發生虧損。施工企業要在競爭中求生存圖發展，就要加強成本管理，提高經濟效益。重視成本事前、事中、事后的管理。項目管理過程中，大力推行責任成本管理，落實內部承包，以責任成本為控制目標，定期進行經濟活動分析，使成本費用受控。同時要完善資金籌集管理，控制貸款和擔保規模；規范結算紀律，集中開戶，統一管理；合理確定債務資金與自有資金、短期資金與長期資金的比例關系，控制負債經營風險。強化資產占用管理，定期分析應收賬款賬齡分析表，根據不同階段的特點制定收款政策，減少壞賬損失；制定恰當的物資采購批量，保持合理的物資庫存；把握分包工程款的支付比例和時，充分調度資金使用效益，加速資金周轉。
2.4做精做細工程，防范質量安全風險
質量與安全是施工企業生存發展的命脈，是工程項目重要的管理內容，只有搞好安全質量管理，建筑企業才能持續生存發展，增強其抵御風險的能力。因此，在項目施工過程中，企業應建立健全安全質量管理體系，根據項目工程特點，嚴格規章制度，規范施工，大力開展標準化作業，始終堅持動態管理，將每道工序、每個部位都做成精品。實行質量安全監督，開展質量安全巡查、抽查制度，層層落實安全責任，履行好質量監督職能，強化對質量安全行為的監督，把工作重點放在質量、安全上。對企業所承接的所有施工項目定期和不定期的進行檢查，規范項目部的質量與安全措施，全面抓好質量安全管理工作，把安全理念、安全教育和安全行為有機地結合起來，提高職工的安全意識和防范能力。要有針對性地制訂安全技術措施和企業內部監控措施，保證工程的質量。真正做到“百年大計，質量第一”，“干一座工程，樹一座豐碑”。
2.5進行合理的風險轉移
施工企業應對項目經營管理進行合理的風險轉移，在項目經營管理過程中，首先可以采用保險風險轉移。風險是保險產生和發展的基礎，保險是人類社會用來對付風險和處理風險發生后所造成的經濟損失的一種有效手段。通過保險來轉移風險，是企業在處理風險管理中一個十分重要的手段。盡管保險方式有時會增加生產成本，但是可以節約管理風險方面的人力物力，在遇到大的災害與安全事故時，能得到一定的補償資金，使損失得到一定程度的降低。其次企業可以通過合理合法的專業分包方式，將一些專業技術強、施工企業自身無法勝任或雖能勝任但是風險較大、成本過高的項目分包給那些專業的、有實力、信譽好的施工單位，這樣做既可規避工程風險和降低成本，又可加快工程進度，縮短工程工期。
3結語
建筑施工項目風險已經成為了施工項目企業主要的風險之一。施工項目風險的識別、管理、防范已經成為現代施工企業必須要處理和解決的問題。目前，我國施工企業對施工項目風險的管理意識有待加強，對施工項目風險的識別機制有待完善，從而提高施工項目風險管理的效率，對施工項目風險進行科學、有效的防范。
參考文獻
