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酒店財務管理方法范文1
1.加強酒店成本控制有助于實現其財務戰略目標
中國酒店業生存和發展的內外部環境均發生了顯著變化，酒店業競爭日益激烈。市場需求日益趨于個性化，產品勢必因消費群體的不同而趨于多樣化，造就了更加激烈的市場競爭和更大風險，酒店企業要生存和發展，就要采取更加有效的管理方式，戰略管理應運而生。正是戰略管理的產生，使得戰略成為企業的核心，而成本是酒店財務戰略的關鍵。因此，現代酒店成本控制對實現其財務戰略目標大有好處。
2.加強酒店成本控制能更好的滿足顧客需求
現代酒店成本控制把酒店置于更廣闊的市場空間，定位在"用戶滿意〃這一基本立足點，以用戶滿意的程度來體現目標的實現程度，更好的滿足顧客需求，根據市場的變化促使企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，努力改變自身狀況，減少環境對企業的不利影響，從而實現企業經營與發展戰略目標。
3.加強酒店成本控制有利于實施先進的管理措施
在激烈的競爭中，酒店財務管理手段也層出不窮，如收益管理、全面預算管理等。先進的財務管理手段的正確應用和實施離不開準確的成本信息。傳統的成本控制管理是建立在財務和法律的規章制度和硬性規定的基礎上，現代酒店成本控制則克服了傳統成本管理的缺陷，能為實施先進管理措施提供強有力的支持。
4.加強酒店成本控制有利于更新成本管理理念
在傳統酒店成本管理中，成本控制主要是以減少支出、降低成本為目的，而現代酒店成本管理則是站在戰略的角度，強調以盡可能少的成本支出為顧客提供盡可能優質的服務，強調成本的綜合效益。
二、酒店財務管理中成本控制現狀及存在的問題
1.酒店財務管理中成本控制的現狀
現代酒店業競爭日益激烈，在市場需求量一定的情況下，有效地控制成本是創造效益的關鍵。然而，目前酒店主要是對各經營層面進行核算和控制，而極少關注市場分析，認為市場分析是營銷部門的事。存在著成本控制意識淡化、成本管理制度弱化，成本控制行為軟化的"三化〃現象，致使成本失控情況嚴重，成本水平居高不下，嚴重制約著酒店效益的提高。
2.酒店財務管理中成本控制存在的問題
一是成本控制內容比較狹窄。成本管理基本上局限于傳統成本管理，極少涉及戰略意義的成本管理。在成本管理過程中，片面地從降低成本水平乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省，側重對產品服務的核算，立足于短期的成本管理，未能根據酒店內外環境的變化和相應的競爭戰略制定相應的成本管理模式，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的控制。
二是成本管理方法不科學。有許多酒店在財務管理中，過分依賴現有的成本會計系統，成本控制管理方法單一，無法適應酒店實行全面成本管理的需要。成本控制僅僅局限于財務方面的控制，因而忽視了諸如服務質量、顧客投訴次數等非財務信息，比如，隨意取消服務項目甚至減少客房用品的標準用量，采購原材料時以次充好或者在食品加工中減少配料定額等。
三是監控力度與手段不夠。酒店的物品采購種類繁多、數量較小，同時鮮活食品驗收標準差異較大，酒店的采購成本控制往往處于失控狀態。會出現采購員同供應商合伙抬高價格，吃差價回扣，加大成本，以次充好；在驗收鮮貨時，貨主會將貨物夾帶很多水份、雜質，加大貨物份量等。有效地控制了成本就等于創造了利潤，酒店的采購工作必須受到重視。
三、在酒店財務管理中發揮成本控制作用的途徑
1.提高成本控制在財務管理中的重要性認識
酒店員工的主觀動因是驅動酒店成本的一個重要因素。比如，員工的成本控制意識、綜合素質、集體意識、主人翁意識、工作態度和責任感、員工之間及員工與管理者之間的人際關系等，都是影響企業成本高低的主觀因素。也就是說從成本控制的角度來講，人為的主觀動因具有巨大的潛力。所以，應加強對員工的思想教育和培訓工作，使各級管理人員及全體員工認識到酒店成本降低的潛力是無窮無盡的，讓成本控制意識成為酒店全體員工共同擁有的價值觀、行為規范和思維方式，在酒店內部形成員工民主和自主管理意識，這也是降低人力資源成本的有效方式，有力推動成本控制目標的實施。
2.引入作業成本管理（ABCM）對酒店服務產品成本進行控制
作業成本管理制度克服了傳統成本計算法的許多固有缺陷，可以有效地對成本進行控制。
一是酒店應通過各種方法提高該作業的自動化程度降低該作業耗費的成本。比如，可以采取以電腦傳遞點菜信息的方式來取代原來采用手工傳遞資料的方式，使下單的傳遞時間從半小時縮短為幾分鐘，不僅滿足了客戶的需求，還節省了酒店的成本。
二是提高作業質量。有差錯的作業結果必定導致作業的低效率。比如酒店的信用收帳采取手工核對的方式造成串戶的情況比較嚴重?？梢酝ㄟ^酒店的IT部門對系統進行改進，使長客戶消費入賬作業改為由機器自動核對賬號戶名后自動入賬。不僅節省了酒店成本，還可以幫助客戶及時的了解消費情況。
3.加大對于成本控制管理的監督檢查力度
監督檢查是成本控制的保證，員工有了成本意識，并且有獎懲考核制度進行激勵，但要真正實現最大限度的成本節約，還需要在日常工作中有專人監督檢查，及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實施。酒店中，有些費用是員工不能控制的，比如固定資產折舊費、員工工資費等，這些費用主要由管理人員來做決策。員工能夠控制的往往是那些變動成本，比如原材料消耗、水電費等，而我們要控制的也正是這部分成本。針對不同性質的成本，酒店要建立完整的監督控制體系，對成本控制的實施情況進行監督檢查。比如，食品邊角料是否充分利用，提高產出率；調料使用是否考慮保質期，防止過期 等，因此，要隨時到廚房進行檢查，對廚師操作過程中的浪費現 象及時指出。
4、完善現代酒店成本控制的技術支持體系
根據目前我國酒店技術力量薄弱、信息程度較低等問題，要使現代酒店成本控制更快地應用到酒店，必須依靠先進的信息管理技術，不僅包括先進的軟硬件技術，而且還蘊涵著先進的管理思想和管理理論的會計信息管理系統，形成現代酒店的戰略管理平臺。
酒店財務管理方法范文2
一、現代酒店財務管理機構的設置
管理的一半是檢查,而檢查的主要責任部門之一是財務部。這種機構設置使財務管理滲透了酒店的各個部門、各個環節。以財務管理為中心,帶動和推動酒店其他各項管理。以前說到酒店財務,大家就會想到記賬、算賬;說到酒店財務管理,大家同樣會想到那是計財部的事,與其他部門沒關系。而現代酒店財務管理則是酒店經營管理的核心,任何一個部門、任何一個人都和財務管理發生著關系,凡涉及酒店資金流向的每一個環節,從采購到加工、到銷售、到資金回籠、再到采購,都滲透著財務管理。酒店資金的循環過程稱作酒店供應鏈體系,供應鏈體系是否高效有序運轉,決定酒店財務管理目標的實現。目前,大部分酒店財務部由五部分組成:會計核算、審計、收銀、采購和供應。財務總監直接分管財務部及其采購、供應;財務部是直接由總經理領導的一個重要部門,財務部的機構設置決定了財務部的特殊地位。這種財務機構設置的特點是:
(一)建立相應的職能機構和組織體系,充分發揮協調、調控、監督的職能
建立相應的職能機構和組織體系,可以協調管理人員的日常工作;有利于節約和調動人力、物力、財力;統一控制和調動,加速資金周轉,保證會計核算工作順利進行。財務部設置成本控制部及成本經理,直屬財務經理或財務總監管理,對于整個酒店的成本控制、毛利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整等,能起到決定性的作用。成本經理又管轄食品控制員、飲料、煙酒控制員、物料用品控制員,使他們對自己分管的項目各司其職,各負其責,形成層層把關,有利于酒店總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算,尤其是餐飲成本核算。按慣例,菜單上的每一道菜,都必須有一份標準的成本核算單,這是一項工作量巨大又十分繁瑣細膩的工作,每一份菜的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作由成本控制部與廚師共同完成,完成后的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經”,主要菜單經過試制整盤,還要拍照立樣。形成菜單資料庫,成本控制部要據此進行成本核算和控制,發現有不正常的成本訊號,有向廚師長提出預警的職責。如果沒有成本控制,餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”,而很多酒店缺少的就是這本“圣經”。
(二)采購部與倉庫直屬財務部,便于了解商業、市場行情,降低經營成本,防止濫用資金和積壓物資
1.有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店內對采購成本確定一般是由采購部與財務部共同派員調查確認,對任何一個“采購申請單”一定要充分調查,最后由財務總監決定。對食品原料貨物的采購,因其價格隨季節變化頻繁,一定要由餐飲部,成本控制部、采購部共同派員進行市場調查,最后確定采購價。采購價格不會由采購部門和供應商說了算。
2.有利于調控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與采購部進貨價關系密切,如果發生餐飲成本率異常,財務部門就可以立即采取行動,降低采購品種和質量,從而調整到適當的價格和成本率。
3.采購部直屬財務部,除了有利于財務部了解價格行情、及時監控降低成本外,還有利于避免部門分散、互相扯皮情況的發生。
(三)設置專職的日審與夜審機構
國際酒店為了保證收入準確及時,專門設置了日間稽核員和夜間稽核員,由收款員到夜審、日審核對收入,層層審查、層層把關、確保酒店的收入不受損失,也保證了客戶應收賬款的及時回收。夜班審核專門在晚上10到早6點上班,主要負責審核各營業點交來的收款報告和賬單,做銷售總結報告,并與前廳接待報告核對,當天的收入報告第二天早上8:30前報告財務總監,經過夜審、日審工作,保證收入的及時入賬、結賬,不易跑帳漏帳,十分科學。嚴格的日審、夜審工作,可以完全避免不將收入入賬的問題。
二、現代酒店財務管理中對資金的控制
(一)統收統支、重視現金流量的控制與管理
國際酒店對現金流量的控制與管理十分重視,程序嚴謹清晰。財務部對庫存現金要求必須每日盤點,并向財務總監提交每日現金流量表?，F金的盤點人是由日審進行的,目的是保證庫存現金的安全和合理使用。按規定每月財務部必須按期編制現金流量計劃與供應商付款計劃,并向總經理報告付款情況,以保證現金按規定計劃流動,確保酒店的正常運營。對酒店現金的支付程序也十分嚴格,每一筆現金支付都要經過部門經理、主管領導、財務經理、財務總監和總經理的審簽同意,對總經理的開支,財務總監審批后還要報上級主管審批,缺一項簽章現金都不能支付出去。各行政與營業部門均無權對外直接采購物品,都必須通過“采購申請單”一個渠道。國內不少酒店對現金流量的管理重視程度不夠,沒有計劃性,做不到天天盤點,天天編制現金流量表,對本部門使用的物品,由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買,也使酒店財務管理出現了很大的紕漏。
(二)通過健全財務管理制度,達到營業收入控制的結果
控制是管理的基本職能之一,酒店銷售收入控制是酒店內部財務管理的重要部分。由于營業收入控制環節中涉及崗位多,包括酒店服務員、收銀員、房務中心、廚房、酒吧、前臺、稽核員等多個崗位。必須明確各崗位權限且協調統一,才能達到良好控制效果。同時,酒店服務項目多,價格差異大,收費打折也有不同的標準,結賬方式呈多樣化,所以,酒店收入控制應依據這些特點,結合本酒店情況,研究制定最佳措施加以控制。
(三)轉變成本控制觀念,扎實認真做好成本控制工作
成本費用直接影響酒店的利潤,是財務管理不容忽視的問題之一,在激烈的市場競爭中,要不斷降低成本費用,提高經濟效益,增強競爭優勢,就必須轉變成本控制觀念,做好成本控制工作。
1.成本控制的前提是滿足客人的需求。成本控制不是不分緣由地降低開支,對一些費用能減就減,完全不顧投入所能產生的效益大小問題。
2.成本控制具有相對性。成本控制不僅僅是直接減少、抑制成本的發生,還包括通過充分利用經營管理能力來實現成本相對控制。酒店的固定成本,并非意味著單位產品所分攤的成本額的確定,經營能力的利用程度和管理水平的高低,可以改變—定經營規模下企業的產量或營業額,這對于固定成本比較大,財產設備利用彈性大,資金周轉量大的酒店而言尤其具有現實意義。我們要以優質產品、一流服務和高雅享受、有效的營銷活動來吸引更多的顧客,從而以高收入來降低固定成本水平。
3.樹立“以人為本”的成本控制理念。成本控制和實施主體是酒店全體員工,僅靠財會人員或成本控制人員來實施是不夠的,必須靠全體員工積極參與?！耙匀藶楸尽钡墓芾碛^念,就是充分認識人的價值,挖掘人的潛力,激發人的活力,有效地提高人的素質,并使其得到最優的結合和積極性的最大發揮。酒店員工最熟悉酒店經營程序、服務規程和在經營工作中的一切物料消耗及費用開支情況,也最有辦法控制成本,而且員工的參與使得事事有人控制,處處有人把關,隨時找差距,隨時作調節,大大提高成本控制的效果。充分發揮員工的潛能,激發員工搞好控制成本的自覺性。
三、現代酒店財務管理中財務調控管理的重要作用
酒店財務管理方法范文3
一、酒店集團的特點
酒店集團的本質特征是以母子公司關系為代表的控股制,集團內部有著集權與分權相結合、統一協調的生產經營決策體系,其中,母公司是酒店集團戰略管理的指揮中心。酒店集團的特點是以產權關系為紐帶,以母公司為主體；由多個獨立法人組成；并具有層級組織性。酒店集團具有金字塔式的控制分層的組織結構,按產權關系劃分為集團公司、控股層企業、參股層企業和協作型企業四層。其中集團公司或控股公司是酒店集團起主導作用的核心企業。
二、酒店集團化的經營運作方式
由分散走向集中,是任何行業發展的一般規律。我國的酒店行業也不例外。目前,我國酒店集團的運作方式大體可以分為三種類型:
1．以模仿外國“酒店聯合體”模式為主的酒店集團。如北京飯店集團、友誼旅游飯店集團等。這類酒店集團是各成員之間的松散聯合,在不改變所有權、管理權、品牌名稱的基礎上,相互介紹客源,交流經驗,促銷品牌。
2．模仿外國“投資管理”模式為主的酒店集團。如中旅飯店管理公司、凱萊國際酒店有限公司。這類酒店集團大多是通過直接投資、收購兼并、參股控股等資本聯結方式對下屬酒店進行集團化管理的。
3．以模仿外國“委托管理”模式為主的酒店管理公司。如廣州的白天鵝飯店管理公司和南京的金陵(國際)飯店管理公司等。這類酒店管理公司主要是通過管理合同的方式接管國內的單體酒店,并組成管理權與所有權相分離的酒店集團。
三、酒店集團財務管理的特征
財務管理是酒店集團經營管理的中心環節,建立一套科學合理的酒店集團財務管理制度,是完善企業內部經營機制的客觀要求,也是建立現代企業制度的有力保障。酒店集團是以某一主體為核心的,多個經營單位組成的企業聯合體,其特殊性表現在酒店集團財務管理在主體、目的、客體、方式及環境等五方面。也源于其組織結構的多級法人制。其特征如下:
(一)酒店集團財務管理主體及其特征
由于集團的母公司、子公司以及其他成員,除了分公司,都是獨立的法人,因此,它們都具有獨立的經營自和理財自。這種法人權利與地位的獨立性,決定了酒店集團的財務管理主體不只一個,而是由包括母公司在內的若干不同階層的成員企業構成的多層次管理者。但所有的管理不能脫離母公司。
(二)酒店集團財務管理目標及其特征
在財務管理目標上,酒店集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。這種特點源于其財務主體的多級復合結構。為遵循集團組建的宗旨,即謀求一體化整合效應與管理協同效應,實現集團整體利益的最大化,總部勢必要通過一體化的財務戰略與財務政策,規范各成員企業的理財行為,協調相互間的矛盾沖突,消除成員企業財務管理目標的逆向選擇問題,制約并引導各成員企業的理財行為在追求自身利益最大化的過程中,能夠沿著集團整體利益最大化的軌道高效、協調、秩序化運行,最終使得成員企業個體財務目標與集團整體財務目標之間形成一種依存互動機制。這就是酒店集團的財務管理目標在遵循市場價值最大化共性原則的同時,又要求成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。
(三)酒店集團財務管理客體及其特征
酒店集團財務管理客體即財務管理對象。財務管理的基本對象通常都限定于資金或價值運動范疇。酒店集團體現為多級理財主體各自資金運動系統的一體化復合結構特征。
(四)酒店集團財務管理方式及其特征
酒店集團在財務管理方式上,實行嚴格的全面預算制度管理方式。面對多層級的利益主體、復雜的財務管理對象與瞬息萬變、日漸加劇的市場競爭環境,如何協調處理各方面的利益關系,最大限度地激發成員企業經營理財的積極性、創造性與責任感,并在此基礎上通過一體化的財務戰略和財務資源的整合重組,實現并不斷強化市場的競爭優勢,推動資金運動的持續高效率性,成為集團總部財務管理工作的核心。為了完成上述目的,酒店集團以全面預算制度作為財務管理的基本方式。四、酒店集團財務管理的模式目前,國內的集團公司在財務管理上大都是采用完全獨立的分權模式,即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理,集團一般只對下屬公司進行工作指導并在一定時期組織對下屬公司進行事后審計。
酒店集團財務管理體制的核心就是決策權和控制權的劃分問題。根據經營決策權、執行權、監督權三權集中和分散的劃分,可以分為集權管理模式和分權管理模式。集權管理是指把經營權(包括財權),特別是決策權集中在集團最高領導層,下屬企業只有日常業務決策權和具體的執行權。適用于規模較小,業務較簡單的集團,這種管理是直線職能制結構,機構簡單,有利于迅速果斷的作出決策,有利于縱向溝通和指揮。但壓抑了下級的積極主動性,不利于橫向溝通,決策可能比較武斷。分權管理就是把經營管理權限和決策權分配給下屬單位,集團最高層只集中少數關系全局利益和發展的重大問題的決策權。適用于幾乎沒有集中控制、相對松散扁平的組織類型。在財務管理的模式上,酒店集團是采用集權還是分權的管理模式。這是一個難以作出抉擇的關鍵問題。集權和分權是對企業的權力分配的兩種對立的措施,但是,無論集權還是分權,都不是絕對的。從本質上說,“權”的集中與分散,關鍵在于“權”的界限及其所體現的層次結構特征。我們在設計酒店財務管理模式的時候必須遵循這樣四個基本原則:
1．有明晰的產權關系。母子公司間關系的處理必須以產權制度安排為基本依據。明晰的產權是每一個酒店存在的先決條件,也是酒店集團產生、運行和發展的首要條件。母子公司有著各自獨立的責任,母公司以其出資額為限對子公司承擔責任。
2．充分體現財務管理的戰略思想。財務管理體制是集團戰略的重要組成部分,以母公司為主導的集團財務管理體現為一種戰略管理。因此,從母公司角度對集團整體的財務戰略進行定位,并制定統一的理財行為規范,保證母公司的戰略規劃與決策目標能夠為各層級財務管理組織或理財主體所貫徹執行；以“制度”或“法治”管理代替個人的行為管理,保證酒店集團財務管理的連續性；以財務分層管理思想指導酒店集團的財務管理活動。
3．適應集團不同的組織結構。在直線職能制組織結構下,財務管理必須體現集權管理思想,強化財務部門的管理職能,配合集團整體的集權管理體制。在事業部制組織結構的酒店集團里,則財務管理要體現分權管理思想。
酒店財務管理方法范文4
一、我國酒店企業財務控制存在的問題。
1.財務控制方面的科學性不足。預算控制是企業財務管理中的一項重要管理工具。國際酒店集團普遍采用預算控制的管理企業的方法。國內的合資酒店或是有國際酒店集團管理的酒店絕大多數都在運用這種方法，但是一些本土酒店目前還只是剛剛計劃，執行層面還處于初級階段。大部分是根據上一年底的情況，結合上級主管單位下達的新一年的客房出租率、利潤指標、費用水平核算一下。接受計劃指標的也盡量是壓低指標，年底向上級單位交差完事。
2.資金控制方面的全面性不夠。酒店業的經營與其他行業的經營在財務流程上有很大的差異，主要體現在酒店業的財務特點是一次性的資金投入和持續的現金流出這方面。根據這一特點，我們可以看出，酒店資金管理方面主要體現在融資、投資和現金管理上。而我國的一些酒店在投資上沒有很好把握多種投資方式的選擇，承擔了較大的經營風險，同時在擴張中的融資安排也不盡合理，造成時間的浪費和成本的提高。而在現金管理上，國內大部分酒店的重視程度不夠，不可能做到天天盤點。
3.應收賬款控制方面的系統性不佳。應收賬款的變現能力是影響速動比率可信度的重要因素，及時收回應收賬款不僅可以增強酒店的短期償債能力，也反映出酒店在應收賬款方面的管理能力。我國酒店業隨著與外資酒店的不斷交流學習，也逐漸認識到了這一點，也采取了相應的措施。例如財務部門有專人或部門負責應收賬款的催收工作。這樣的設置從短期看是有一定作用的，但是從長期看還是有很大的局限性：一方面在催收賬款上還存在難度，另一方面處理不好還會影響和客戶的關系。酒店里各部門的分工相對明確，各部門各司其職。銷售部的員工只負責銷售，而后續跟進工作就會移交相應部門負責，這樣往往會造成部門間工作的脫節。
4.成本費用控制方面的長遠性不強。我國酒店業在成本管理上還處于傳統階段，主要從降低消耗、節約費用等方面考慮，側重于對產品服務的核算，立足于短期的成本管理，未從長遠的持續的降低成本的策略考慮，只是站在某一企業的角度，主要以酒店的生產服務過程為對象，而對其供應和銷售環節考慮不多，且較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善酒店現狀、增加經濟效益。在費用支出控制方面，有些酒店對費用（如客戶關系費用）的發生沒有嚴格的審批制度，也沒有在一個經營期之前編制預算，即使編制了預算，在實際操作過程中也沒有按照預算執行，經常發生超出預算的費用支出。
5.收入管理控制方面的精益性不細。酒店營業收入控制是為了保護酒店內部財產和餐飲銷售收入，檢查會計資料的準確性與可信性。我國目前的收入控制管理水平參差不齊，收入控制制度不健全，尤其是會計憑證制度軟弱，舞弊現象嚴重，其控制也以“密切監視”為主要手段，而不太重視內部核查制度。另外收入控制的硬件設施和管理水平也明顯落后，諸如一些酒店的電腦收銀系統沒有實效性強的相關軟件，或是操作人員的專業水平有限，致使這些硬件設施沒有發揮應有的作用，這些問題都應盡快加以解決。
二、我國酒店企業加強財務控制的對策。
1.強化預算管理的內部控制。在我國酒店企業中應大力普及并采用全面預算控制制度。該預算制度是以實現一定利潤為目標，以貨幣形式對酒店業經營活動全過程全方位進行的預算控制制度。它是一種以損益預算為中心的各項預算形式的預算系統。其中包括：損益預算、營業收入預算、銷售預算、成本費用預算、物資采購供應預算、人力資源預算、現金預算、資產負債預算等等。預算執行的日常監控由酒店財務部負責。該制度要求財務部隨時向高級管理層匯報預算執行情況；并且每天有銷售日報和分析結果向酒店各部門通報，各部門主管每天都要主動查閱預算執行情況報告。由此，使得酒店全體管理層能夠及時檢查預算完成的情況，以便發現問題并隨時糾正。
2.科學設計資金管理內部控制制度?？茖W設計資金管理內部控制制度應包括融資、投資和現金三個方面。一是融資方面。酒店業是資金密集型產業，各方面都需要大量資金的支持，這就需要酒店合理安排融資，根據自身實際情況選擇合適的戰略，包括匹配型戰略、穩健型戰略和進攻型戰略。同時合理選擇融資方式，包括股權融資、銀行信貸、發行債券、信托融資等。此外在融資方面還存在一個資本結構調整與優化的問題，酒店應充分利用財務杠桿，尋求最佳的資本結構。二是投資方面。包括項目投資、證券投資、并購、特許經營、輸出管理、承包租賃、使用權買斷、資產置換等方式。酒店業在國際上是一個比較成熟的產業，國內的酒店可以向那些有經驗的酒店借鑒經驗。任何一種方式都有它自身的優勢和局限性，酒店應根據自身的特點來選擇最適合的投資方式。三是現金方面。由于現金管理對風險控制有較高的要求，因此現金管理工具要選擇風險低、流通性高的短期有價證券，如國債等。同時財務部門對庫存現金必須每日盤點，并向財務總監提交“每日現金流量表”，每月必須按期編制現金流量計劃與供應商付款計劃，并向總監報告付款情況，以保證現金按計劃流動，確保酒店正常運營。
3.建立應收賬款管理的內部控制流程。應收賬款管理的內部控制流程，首先是會計記賬程序的管理，應建立簡便有序的財務管理程序，設立相關的總賬、明細分類賬、對業務單位發生的往來項目逐一記載并逐一結賬，定期與對方單位核對賬目，清算賬款。其次是應收賬款的收回流程，應收賬款主要是基于對方單位的付款能力。因此需要對同時發生應收賬款的單位進行信用考察，建立必備檔案，用以加強對客戶的管理。同時結合客戶的定期還款情況，作出信用判斷，減少應收賬款的呆賬和壞賬風險。給予信用好的、還款狀況好的企業適當放寬信用限度，對于已發生的信用風險，需要采用積極的解決辦法，使風險降到最低。
酒店財務管理方法范文5
關鍵詞：酒店 內部會計控制 問題 對策
近些年來，我國市場經濟快速發展，這也帶動了酒店業迅速崛起。雖然酒店業已經成為我國朝陽產業之一，但其本身仍存在很多問題與不足。
一、酒店內部會計控制存在的問題
（一）預算計劃不周密
酒店業的預算控制主要體現在酒店的經營管理上，其有以下幾方面的缺陷：
（1）計劃不詳盡，不周密。大多數酒店企業的計劃工作只做表面功夫，不夠細致，不能計劃到每一個環節和每一個方面。只是在年末根據上級領導針對客房出租率、費用水平等相關要求，做一個籠統的核對和計算。
（2）執行時，憑主觀判斷，敷衍了事。預算計劃制定后，各部門在實際執行的過程中往往并不依據預算數值，而只根據自己的主觀經驗，嚴重阻礙了酒店的經營和收益，造成巨大的經濟損失。
（二）對成本費用的后期管理和款項回收不重視
受國家總體經濟計劃的宏觀影響，目前部分酒店仍按落后的傳統模式進行管理和經營。因此，在進行財務管理時，常常以核算產品為管理重點，主要考慮如何降低成本，節約費用，對后期的管理和款項回收等工作不夠重視，造成酒店在管理上的脫節，產生隱藏價值現象，導致其對行業內部競爭及挑戰缺乏憂患意識。因此，在對費用支出制定嚴密的限制制度的同時，酒店還應該健全各種費用的審批制度，以避免產生超支和違背預算規定等情況。
（三）資金控制缺乏風險意識，后期現金管理落實不到位
目前，酒店業在資金控制方面普遍存在缺乏風險意識的現象。酒店業投資不同于其他投資，屬于一次性的巨額投資，另外在酒店的后續經營中也會有一定的現金流出。這種經營管理方式決定了酒店業的投資商需要承擔很大的風險。如果酒店管理者缺乏風險憂患意識，不能合理的安排經營和融資等方面的資金，必將會導致經營成本的提高，效率的低下等惡果。
另外，多數酒店在后期對現金的管理方法上也存在弊端。例如不能夠嚴格按照規定落實到位，不能即時的對財產進行盤查，對往來財務進行清算、分析等。
二、改善內部會計控制問題的對策
（一）采用全面預算控制制度
從酒店業的發展趨勢和特點分析，我國酒店行業較適合采用全面預算控制制度。全面預算是指企業在一定時期內對各項經營活動做出的預算安排。全面預算制度可通過制定利潤計劃，對內部整個經營活動用貨幣的形式全面的進行控制，使企業的經營目標轉化為各部門、各個崗位以至個人的具體行為目標，作為各責任單位的約束條件能夠從根本保證企業經營目標的實現，是內部控制中使用較為廣泛的一種控制措施。其應由財務部門進行執行和監督，其他相關工作人員則應及時向各主管部門反映出現的問題與困難，做到隨時處理隨時解決，杜絕隱患。
（二）將資金分類細化，有針對性的進行管理
酒店資金管理可從融資、投資和現金三方面入手，分析三種資金的不同特點，有針對性的進行管理：
（1）結合實際情況，理性融資。酒店業是資金密集型行業[3]，這決定了酒店的生存與發展需要多方面資金供應來維持。因此，酒店在進行融資時，應結合自身的實際狀況，綜合考慮各方面因素，理性融資。具體包括，尋找多種適合自身需求的融資途徑，科學的選擇合理的融資方式，如股權、發行債券、債券融資、產權融資等等。
（2）結合酒店特點，合理選擇投資方式。酒店應該利用好財務杠桿，調整自身經營結構，優化自身經營模式，選擇最優投資方式。實際的酒店投資管理工作，應結合自身實際如規模、管理和經營模式等與不同投資方式的特點如投資的優缺點綜合分析理性選擇，從而確保選擇適合本酒店的投資方式。在投資擴張時還應審慎的看待投資風險，做到不盲目拓展。
（3）重視不同類別的現金管理。酒店業的現金管理應側重考慮風險控制和發現能力兩個方面。這也就決定了該行業的現金應采用風險低、收益高的管理模式，如國債、有價證券等。財務應確保做到即時對庫存現金和銀行存款進行盤點，即時編制和提交現金流量表，并按時向相關負責人匯報各個現金款項的支付與收入情況，保障現金的各項運作正常合理。
（三）加強收入核查力度，確保收入的合法性、完整性及及時性
酒店業的日常收入種類較多，主要包括餐飲、客房及其他日常收入三個方面。要保證收入安全穩定增長，必須不斷加強對各項收入的核查。收入核查的原則主要包括以下幾個方面：收入的合法性，即保證收入有證可查、有據可依；收入的完整性，即杜絕日常營業在獲得收入的過程中可能會發生的一切漏洞，并控制和改善一切可能導致收入不完整的不利因素，以確保酒店收入損失降到最低；收入入賬的及時性，即保證各項收入能夠及時入賬。
三、結束語
綜上所述，雖然當前酒店業內部會計控制上仍存在著一定的局限性和弊端，但在酒店的經營管理中，其對保證酒店營業收支的可靠性，保護酒店財產的安全完整，保證酒店營業有秩序、高效進行起到了不可替代的作用。經營管理者應針對內部會計控制存在的缺陷，不斷改進原有內部控制措施和方案。最終，實現內部控制目的，促進酒店的發展與進步。
參考文獻：
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[3]曾敏.我國酒店財務管理內部控制探討[J].中國對外貿易（英文版），2010，（22）：353
酒店財務管理方法范文6
摘 要 酒店財務管理內部控制是保證酒店經營目標實現的重要一環。本文從收入內部控制，采購內部控制，營業成本內部控制三方面進行了詳細的論述，希望通過本文的探討，對我國酒店財務管理內部控制方面提供一些借鑒。
關鍵詞 酒店 財務管理 內部控制
酒店財務管理內部控制就是在酒店資金運行中，為保證酒店經營目標，對各種管理活動進行的監督和調節，主要包括收入內部控制，采購內部控制，營業成本內部控制。
一、收入內部控制
第一，客房收入內部控制。
客房的收入占酒店收入很大的比例，因此，加強客房收入的管理和控制有著非常重要的意義?？头渴杖肟刂频年P鍵，是建立銷售、服務、收款三者之間互相獨立、互相牽制的控制體系。這里的銷售是指客房的出租，服務是指酒店向客人提供和保持整潔舒適的客房環境以及滿足客人的各種合理要求而進行各種活動，比如茶水供應、房間整理、清潔衛生及其它服務。收款是指向客人收取其使用客房及享受其他服務的賬款。顯然，這三種職能必須分散到三個部門來完成，而決不能集中到一個部門尤其不能由一個人來完成，否則很容易出現諸如收到的房款交不上來裝入自己的腰包，或私自提高房價并私吞高出酒店所定房價的差額。所以，若將這三項職能分散開來，它們之間既相互獨立又相互牽制，便能起到相互對證、相互監督和杜絕舞弊行為的作用。
一般情況下，客房銷售由前臺或接待處負責，房間服務由客房部負責，結賬收款由會計部前廳收款員負責。三個職能由三個部門出任，并由三人行使，每天各自提交一份報告，然后集中在一起核對，從而構成一個比較嚴密的控制體系。對賬單資料的查對工作稱為稽核，接待人員或收銀人員在登記、作賬、收款、退款等工作中難免會出錯，也可能有一些舞弊行為，如果不進行稽核，則難以有效地控制酒店收入。稽核的工作也可稱為夜審，一般在晚上進行，因為客人入住、退房絕大多數集中在白天和傍晚，這段時間收入總是在不斷變化之中，而到了晚上，各種業務活動基本停止，這時全天的營業收入基本上能確定下來，所以夜間是收入稽核的最好時間。
第二，餐飲收入內部控制。
餐飲收入是酒店的第二大支柱。酒店餐飲經營的潛力很大，因為餐飲的經營不但面向住店客人，而且還可面向當地的市場。餐飲經營好，其餐飲收入在酒店收入中占很大比例（一般為30%）。因此，加強酒店餐飲收入的內部控制也有著十分重要的意義。餐飲的服務項目繁多，既有食品菜肴，又有酒水飲料及其它服務。各種服務項目價格差異很大，有的要設最低消費，有的要給折扣，計價工作量大，容易出錯。再加上餐廳空間較大，人員流動性大等特點，均為控制餐飲收入的發生、計算及結算增加了一定的難度，也給舞弊者可乘之機。
餐飲收入控制是針對餐飲收入過程中可能發生的錯誤和舞弊而設計，餐飲工作中常見的舞弊和錯誤有走單、走數和走餐等現象。走單是指故意使整張賬單丟失以達到私吞餐飲收入的目的，例如有意丟棄或毀掉賬單私吞貨款，不開賬單私吞貨款，一單重復收款等。走數是指賬單上的某一項目的數額或者該項目數額中的一部分丟失，比如擅改菜價，即將價格商品項目金額擅自減少；或者開賬單時把價格高的項目換成價格低的項目；漏記收入，即故意漏計幾個項目，將餐單上記錄的收入與實際收入之間的差額占為已有。走餐指不開賬單也不收錢，白白走失餐飲收入，即在客人用餐后不向其結算餐費，或者客人實際消費的菜式多而讓其付的款項少。
餐飲收入活動涉及錢、單、物三個方面，物品被消費，賬單開出去，貨幣收進來，從而完成餐飲活動的全過程。其中物品是前提，物品不被消費，其它二者也不會發生；貨幣是中心，所有控制都圍繞著收款進行；單據是關鍵，因為物品是根據交易單據所制作和發出的，貨幣是根據單據的計算收取的，失去了單據，控制就失去了依據。保證貨款準確無誤地收進是內部控制的基本任務。餐飲收入控制的手段可以說是單據控制，必須設計適當的點菜單或賬單來控制餐飲收入的發生和取得，單單相扣、環環相連，建立賬單核對制度，將錯誤和舞弊行為控制到最低。
二、采購內部控制
酒店應設立采購部門或指定采購人員負責采購工作。采購部門的責任是按照酒店規定的標準，保證供應足夠數量的、價格適宜的經營物資和設備。采購部門的設置和隸屬關系因酒店的經營管理方法和規模大小而異，從目前我國酒店的情況看，主要有以下三種設置：第一種是將采購、倉庫保管等工作全部歸財務部門；第二種是單獨設立采購部門負責采購、倉庫保管工作，采購物資的財務結算、驗收工作由財務部門負責；第三種是分散式的管理酒店的經營物資，不交由統一的單位或機構辦理，而由各業務部門單獨進行采購和倉庫保管。
采購是酒店財務內部控制的重點和難點，由于酒店需采購的物資品種多、存貨周期短、采購次數頻繁等特點，容易使采購部門的人員利用職權營私舞弊。如果對采購工作沒有任何控制程序，酒店預訂了什么物品，收到了什么物品，就會發生失控，造成重復、失誤、短缺和收不到物品等問題。采購內部控制應分為下列五個步驟：
第一，請購。請購可以通過填寫請購單來控制，請購單由使用部門根據自己的需求及倉庫部門在各種物品庫存達到最低存貨點時填寫。最低存貨點是酒店為保證供應，減少資金積壓而確定的訂貨和庫存量，它是根據各種物品的每日消耗量、保存期限、進貨難易程度、以及訂貨期等因素來確定的，不達最低存貨點不進貨的目的就是減少資金占用。
第二，報批。填好的請購單經請購部門主管簽字后需交倉庫核簽。倉庫主管人員核查倉庫里有無該物品或其代用品，如果可在倉庫直接領取就不需再申報采購。倉庫主管應認真復核物品庫存量，填寫自己的請購單。所有請購單必須按酒店的審批程序報財務經理和總經理審批。
第三，訂貨。采購部門根據請購單的要求選擇合適的供應商，簽定訂貨合同，安排采購訂貨事宜。訂貨單或訂貨合同也要報財務經理和總經理審批，此次審批是對訂貨的認可，主要是對價格的控制。采購過程控制的難點是價格控制，這是因為酒店物品的價格變幅大，變速快，難以掌握和控制，尤其是餐飲經營中所使用的易過期變質的食品原料，其價格幾乎每天在變。因此應設法控制采購價格，防止有關采購人員從中舞弊，以保證采購物品價格的合理性。為達到控制價格的目的，可以采取三方報價的方法控制采購價格，即在訂貨前咨詢三個或三個以上的交貨價格，然后由有權批準進貨價格的人員根據采購部提供的有關報價資料，對幾個供應單位報來的物品價格以及質量、信譽等進行評估，圈定其中一家信譽好、質高價廉的供應商。審批價格的人員不直接與各供應單位打交道，他們是酒店的高層管理人員。
第四，驗收。驗收是采購內部控制的一個重要環節，許多采購中潛在的損失可以在驗收時發現，所以酒店應建立一套比較完整的驗收體系。應設立專門的驗收區域，規定驗收的時間，驗收人員必須與采購人員職務分離，上級管理人員應不定期地檢查物品數量和質量，檢查監督驗收工作。
第五，核對付款。這一環節是采購內部控制的關鍵環節，負責核準的財務人員必須嚴格把關，做到手續完備，所有問題查清解決后再付款。
三、營業成本內部控制
酒店在經營過程中，既要耗費一定的生產資料，又要耗費職工的勞動，還要發生一些其他消耗。酒店為獲取營業收入，提供商品和勞務而發生的消耗就是酒店的營業成本。酒店的成本內部控制是按照成本管理的有關規定和成本計劃的要求，對成本形成的整個過程進行控制，防止浪費，節約費用，取得良好的利潤水平。成本內部控制主要有預算控制、主要消耗指標控制和標準成本控制等手段。
第一，預算控制。預算是酒店經營支出的限額目標，預算控制就是以分項目、分階段的成本費用預算指標數據來實施成本控制。具體做法是以報告期實際發生的各項費用的總額及單項發生額與相應的預算數相比較，在接待量不變的情況下成本不應超過預算。
第二，主要消耗指標控制。主要消耗指標是指對酒店成本具有決定性影響的指標，比如客房的物料消耗，只有對這類指標實施嚴格控制才能確保整體成本完成。
第三，標準成本控制。標準成本指在正常條件下某營業項目的單位成本，如每間客房的日標準成本，一道菜肴的標準成本等。標準成本控制，就是以各項目的標準成本作為依據，對實際成本進行控制。例如，每間客房日標準成本可根據每間客房的日固定成本和每間客房的日變動成本相加來計算，將實際結果與之相對照，如果實際成本超過了標準成本，表明存在浪費現象，管理人員應查明原因，采取必要的措施。
參考文獻：
[1]姜楠.我國酒店企業財務控制的問題與對策.企業改革與管理.2011(4).
