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公司綜合管理體系范文1
扎實推進穩步實施
為確保質量管理體系建設工作科學合理、穩步實施，邯鄲煙草重點做好以下三方面工作：
明確質量方針，建立質量管理體系。經過大量調研，邯鄲煙草建立了質量手冊及程序文件等綱領性文件,并重新界定機關工作職責，組織各部門編寫工作手冊，建立部門質量目標，使總的質量目標得以分解細化。
同時，公司對原有管理制度進行修改補充，共匯總歸納市公司工作職責193項，縣營銷部工作職責37項。修訂和增補了管理制度99項，編制發放各類質量文件320余本共計50余萬字，涵蓋了資源配置、過程運作、產品控制及糾錯預防等質量要素，使部門的職責權限、員工的崗位職責更加明確，業務操作更加規范，質量得到了有效控制。
加強績效考評，有效落實體系。公司成立了內審考評領導小組及內審考評組，建立了三級內審考評體系，分別對機關各部門、營銷部以及各部員工落實質量管理體系目標進行考評。
公司及時督導各部門認真整改問題，促進各項工作規范水平的提升。例如用工分配制度改革后，公司設計開發了一套績效考核軟件，搭建了統一的考核平臺，實現部分考核數據自動生成，減少人為因素，形成了以崗位績效考核為主的評價體系，改進和完善了質量管理體系。
嚴格“五個加強”，充實完善體系。加強培訓，公司通過組織學習班、開辟學習專欄、征文、知識競賽等形式，將質量管理體系的管理方法融入日常工作中；加強過程管理，在對主要工作過程進行深入調研的基礎上，制定相應的制度和標準流程，納入體系進行維護管理；加強接口銜接，重點完善痕跡化管理，強調關鍵過程、關鍵環節和接口必須落實記錄；加強協調聯動，建立了對體系運行過程中產生矛盾和問題進行跟蹤處理的機制；加強考評質量，實現了統一考核軟件、統一管理文本、統一記錄表格、統一考核形式的“四統一”。
豐富內容形成體系
在扎實推進的基礎上，邯鄲煙草進一步充實、完善質量管理體系的內容、形式、方法，逐步形成了具有邯鄲煙草特色的綜合質量管理體系。
企業文化。在管理實踐中,公司確立了“志存高遠，行者無疆”的企業文化核心理念，與質量體系管理有機融合,通過調動執行人的主觀能動性,使質量管理體系永葆活力。
職業健康安全管理體系。邯鄲煙草將職業健康安全管理體系進行整合，提出了“安全每一刻，健康每一天”的職業健康安全理念，并將其納入企業的質量管理體系之中，使綜合管理體系更具親和力。
6s管理。6s管理與質量管理一樣強調規范化、文件化等因素，看似簡單卻精細而實用，作為一種行之有效的現場管理方法，是質量管理有益和必要的補充。
qc小組活動。qc小組活動促使員工關心自己的工作和周圍的環境，比較充分地發揮員工的潛能，在開展qc小組活動過程中，可以有效地促使質量管理體系永葆創新與活力。
服務品牌建設。公司將服務品牌建設納入iso9001質量管理體系之中，嚴格按照開發新產品的步驟實施，改進一線服務流程、規范服務標準，使綜合質量管理水平得到了升華。
對標管理。公司收集匯總分析標桿管理的各項指標，與自身同期和全省平均水平比較，摸清現狀、查找差距，為深入開展對標工作、改進綜合質量管理體系奠定了基礎。
通過以上幾項工作，邯鄲煙草逐步建立起了科學、高效、協調的綜合質量管理機制，實現了由粗放型、經驗型管理向精細化、科學化管理的跨越式轉變。
持續改進效果顯著
質量管理體系的主要原則是持續改進，使企業強化管理、科學管理，最終實現企業和員工、企業和市場、企業和零售戶的和諧健康發展。
堅持持續改進原則。公司先后4次修訂完善體系文件，修改完善規章制度120余項，梳理改進工作流程169個，促進了企業在規范化、法制化軌道上健康平穩發展。
員工凝聚力不斷增強。公司從底推行iso質量管理體系，確立科學管理的基本思路，到通過貫標認證，逐步確立了“以人為本，科學嚴謹”的管理理念。5年來的質量管理體系建設增強了每一名員工的主人翁責任意識，廣大員工親身參與質量管理體系建設、物流建設、6s管理、qc管理等活動，實現了思想和行動雙跨越。
客戶服務水平不斷提高。公司強調“服務無界限，服務無止境”，建立由服務溝通、服務指導、服務多元化、服務監督、團隊建設等五方面組成的新客戶終端服務體系，形成了企業內部互為客戶、互相承諾、彼此監督的有機服務鏈條，促進了內、外部服務水平的提升。同時，作為全國行業網建全面提升示范單位之一，公司逐步培養、造就了一支高素質品牌經理、市場經理組成的營銷服務團隊。
終端營銷信息互動體系建設。公司加快了以訂貨、信息互動、信息采集為主要內容的終端營銷多元化信息互動體系建設，實現了零售戶通過“煙信通”、“網上訂貨”自主提報訂單，既方便了客戶，又提高了工作效率。公司為客戶經理配備pda信息終端機，方便采集市場信息。公司開發、利用“煙信通”、“網上訂貨”、“手機短信息平臺”等方式，為客戶提供貨源供應告知、訂貨日提醒、節日祝福、緊急通知、行業動態等延伸服務。
現代物流運行體系建設。經過項目論證、審批、征地、建設、設備安裝和調試等一系列工作，邯鄲煙草物流中心于6月試運行。物流中心適時制定了包括卷煙倉儲、卷煙分揀、 財務管理、車輛管理、安全管理等各項制度、預案共計92項，制定工作標準和操作規范35項、流程圖34幅，編撰了12萬余字的工作手冊，逐步建立起了成本費用核算體系、安全體系、全員培訓體系、績效考核體系等現代物流管理模式。10月份，國家局副局長何澤華考察邯鄲煙草時對物流管理工作給予了充分肯定。
公司綜合管理體系范文2
【關鍵詞】石油機械 管理體系 整合研究
河北華北石油榮盛機械制造有限公司是以鉆采設備研發、制造、裝備集成配套與工程技術服務為一體的綜合性石油機械裝備制造企業。主導產品有成套井控裝備、鉆井泵及泵組、高壓采氣井口、抽油機、油管及接頭等。是中國石油天然氣集團公司井控裝備制造配套中心，是中國石油天然氣集團公司確定的鉆井防噴器和作業防噴器雙甲級生產資質企業。公司前身是始建于1976年的華北石油管理局第二機械廠，1997年取得了ISO9001質量管理體系認證，2003年取得了ISO14001環境管理體系認證，2004年公司對ISO9001質量管理體系、ISO14001環境管理體系、OHSAS18001職業健康安全管理體系以及HSE健康安全環境管理體系四個管理體系進行了整合，并通過了四個標準的認證，1997年以來，積極推行科學的現代企業管理模式，整合和優化四大管理體系，緊跟全球經濟一體化進程的步伐，大大擴展了國內市場，挺進了國際市場，全面提高了企業管理水平，提升了企業的生存和發展能力，助推企業步入了發展的快車道。主導產品防噴器年產銷量居全球之首，成為全世界最大的陸地防噴器制造商。
1 四位一體化的管理體系是現代企業的重要管理手段
科學的管理體系不是簡單的文件程序，也不是傳統的規章制度。從整體上說，單一的生產管理很難達到現代企業管理所要求的全面性和系統性，需要在標準的框架內充分結合管理體系的實施對象，形成一個結構化、文件化的管理體系。2003年公司對質量、環境、職業健康安全、HSE管理體系進行了整合，形成了四位一體化的管理體系，更具有科學性、組織性、系統性、預防性、全過程控制和持續改進等特點，成為公司全面提高管理水平的重要管理手段和工具。四位一體化的管理體系在公司多年的有效運行經驗讓我們認識到，四位一體化的管理體系是現代企業的重要管理手段。
公司一直致力于打造職責明確、標準健全、流程清晰、運營高效的管理運作體系，將四大管理體系滲透于公司技術、生產、經營的方方面面，各個環節，特別通過質量管理體系的精細運作，助推了企業基礎管理和產品品質上水平。
（1）管理范圍更加寬泛。倡導“大質量觀”和“質量控制在每個人手中”的理念，使管理范圍涉及企業生產經營的全面、全員、全方位、全過程、全時段的作業質量、管理質量和領導質量，嚴格落實體系管理目標和責任，細化監督和考核，實現了凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有據可查。
（2）管理標準更加成熟。按照“管理標準化、工作程序化、行為規范化”的管理原則，采用過程方法和管理的系統方法，應用PDCA循環理論（計劃（Plan）、做（Do）、檢查（Check）、行動（Act）），在保證管理標準的一致性和權威性的基礎上，對管理體系進行持續改進，適時對公司質量管理手冊、EOH管理手冊和程序文件進行換版修訂，使四位一體化的管理體系對技術、生產和經營更具有指導作用。
（3）四位一體化的管理體系框架更加完善。對公司所有業務流程進行梳理，將市場調研、項目立項、產品設計開發、合同評審、原材料采購、生產過程控制、產品檢驗、內外部信息反饋和處理、銷售及售后服務等過程控制都納入到四位一體化的管理體系之中，并結合產品特點，以程序文件為基礎，以產品標準和設計文件為依據，建立起完整的主導產品標準化控制體系，使每一個產品從調研、立項、設計、制造、檢驗、裝配、出廠到售后服務，都有一套規范化的控制文件和辦法，每個零件跟蹤單上都明確受控的工序和責任人，實現每個零件的每道工序都在受控狀態的目標。四）管理效果更加顯著。根據自身特點，組織開展提高程序文件運行有效性和產品質量提高改進等專項活動，項目采取滾動立項的形式，對體系運行中的不適應和產品質量問題進行整改，提升了體系運行的有效性和適宜性；定期對四位一體化的管理體系進行覆蓋全要素、全范圍的內審和管理評審，使各項管理工作更加規范。
2 四位一體化的管理體系是維護多方利益的前提保障
高度發展的經濟時代，企業對具體操作過程的要求越來越精確，因而實施管理體系時，決不能強調單一作用，必須考慮到方方面面，才能確?，F代企業的成功運作。四大管理體系各有各自優點和不足，在企業管理中，一種管理體制難免會出現各種各樣的漏洞，根據實際情況只有將四者適當結合，才能建立更加完善的管理體制，滿足工業時代人類所需要的質量、環境、健康與安全。
實施四位一體化的管理體系，不僅有效提升了企業的產品品質、節能增效能力、控制職業健康安全風險的能力和基礎管理水平，而且增強了企業承擔社會責任和經濟責任的能力，有力地維護了相關方的利益。
從管理體系的內容來看，質量管理體系的要求主要站在顧客的角度提出，環境管理體系的要求主要站在社會的角度提出，職業安全健康管理體系管理體系主要站在員工的角度提出，HSE管理體系是針對石油天然氣工業的健康、安全、安全與環境管理，它結合了行業的特點，涵蓋健康、安全和環境三個方面，既關注了石油天然氣各個組織，又關注了其相關方，更具有行業的針對性、適用性和全面性。基于此，公司遵循管理科學的基本原理，結合生產經營特點和管理需求，將質量、環境、職業健康安全和HSE四大管理體系進行整合，按照系統化、程序化、標準化的要求統一規范運作，滿足顧客、員工、相方及社會的期望和要求。同時，公司積極奉行“為用戶奉獻精品，為股東提升價值，為員工搭建舞臺，為合作者拓展機會，為相關方施加影響避免環境污染，為社會創造財富，打造“常青企業”的企業使命，以服務世界石油為己任，滿足工業時代人類所需要的質量、環境、健康與安全，在企業發展進程中積極地擔當起各種角色，從而獲得了良好的經濟效益和社會效益。歷年公司產品的用戶滿意度一直保持在92%以上，榮盛公司、HBRS品牌及旗下產品多次榮獲中國石油石化設備50強企業、河北省高新技術企業、河北省用戶滿意企業、中國石油鉆采設備十大著名品牌、中國石油石化設備名牌產品、河北省著名商標、河北省和石油石化行業名牌產品等榮譽稱號，得到了社會各界的普遍認可。
3 四位一體化的管理體系是企業進入全球市場之門的金鑰匙
企業的質量、環境、職業健康和安全已逐步實施現代化科學管理，四位一體化的管理體系與國際接軌，使公司有能力參與國際競爭，是增強企業核心競爭力的動力之源，在國際競爭中發現自己的不足，從而不短提高自己，完善自己。這是公司適應世界經濟技術發展新形勢的客觀要求。四大管理體系是國際公認的標準認證體系，凝結了世界管理科學的精華。積極向這一先進的管理模式看齊，實現了管理體系與國際先進標準的全面接軌，在此基礎上，不斷拓展認證領域，在激烈的市場競爭中有效避免了貿易技術壁壘，打開了全球化市場的大門。
公司依托四位一體化的管理體系，先后陸續取得了接頭、防噴器、抽油機、油管、井口裝置、鉆井泵、液控裝置、節流壓井管匯等9項產品的API認證，并成功取得俄羅斯GOST和RTN認證，獲得了進入國內外市場的通行證，產品已遍銷國內陸上及海洋油氣田，同時進一步加快了國際化經營的步伐，主導產品成功進入國際市場，榮盛商標在美國、加拿大等15個國家通過了注冊，產品出口到40多個國家和地區，覆蓋了全球主要產油區域，相繼在印尼、阿曼等多地建立了授權服務和維修機構，并在俄羅斯和中東設立了辦事處。
4 四位一體化的管理體系是提升企業的生存和發展能力的動力之源
四位一體化的管理體系促進了企業內部管理的創新、生產技術的進步和工作效率的提高，增強了企業的核心競爭力，為企業持續健康有效發展注入了不竭的動力，提升了企業的生存和發展能力。
（1）將四位一體化的管理體系與先進的ERP系統相結合，對企業所有資源進行整合集成管理，用先進的方法操作管理流程。
（2）四位一體化的管理體系與公司發展戰略相對接，使管理體系具備了良好的適宜性、有效性和完整性。
（3）四位一體化的管理體系與硬件投入相輔相成，通過加大產品研發、技術更新和裝備投入力度，為管理體系的持續改進奠定物質基礎。
近幾年間，公司按照四位一體化的管理體系的標準要求，發揮設計研發和生產制造優勢，在先后取得40多項國家專利的基礎上，成功地開發了帶壓作業裝置、高壓高抗硫HH級采氣井口和水下防噴器等高品質、高技術含量的新產品，為公司持續發展打造了新的經濟增長點。帶壓作業裝備已經形成、輔助式、獨立式、一體式等多種結構形式的系列產品，成為國內石油工程技術服務企業轉變經濟增長方式的利器之一。為滿足國內天然氣開采需求而研發的15000psi “HH”級高壓高抗硫采氣井口用PFF78―105閘閥，通過了PR2性能鑒定，通過了挪威船級社認證，打破了國外產品技術的壟斷。863計劃課題“3000米深水井控裝備開發”，通過了國家驗收，獲得18項國家專利，成為國內海洋石油裝備領域的一項重大突破，提升了企業的生存和發展能力。
公司綜合管理體系范文3
通過對南鋼目前能源管理現狀的闡述，指出建立能源管理體系的必要性，并從實現國家節能目標、提升企業市場競爭力、改進能源管理水平等六大方面闡述了能源管理體系的建立對南鋼能源管理工作的意義。
關鍵詞:
能源管理體系；能源消耗；節能
近年來，南鋼的能源管理工作取得了一定的成績，形成了一套管理制度和方法，但與公司的質量管理、安全管理、環境管理相比，還沒有建立一套完整的管理體系，能源管理工作還沒有實現全流程管理，在工作方法上還不能完全滿足企業管理的要求，存在一定的局限性，這將會影響節能工作的深入開展。因此，有必要建立一套完整的標準、規范，應用系統的管理方法對能源生產、使用過程予以控制和不斷優化。
1南鋼能源管理現狀分析
南鋼能源系統一直以挖潛增益為重心，推行能源精細化管理，加大節能項目推進力度，對標先進找措施，深挖節能潛力和管理漏洞，曾被省政府評為“十一五”節能先進集體。近年來，公司先后實施了煤氣回收發電、干熄焦余熱回收、TRT發電、燒結余熱發電、能源管理信息系統(EMS)等100多項節能減排項目，同時利用合同能源管理的模式進行了循環水節電改造、加熱爐蒸汽螺桿發電、燒結余熱發電、風機變頻等項目的改造，并通過了ISO14001環境管理體系認證，成為“全國冶金行業節能減排示范基地”、全國鋼鐵行業第一家“國家循環經濟標準化試點單位”。“十二五”以來，南鋼按照市委、市政府“創新驅動、內生增長、綠色發展”的全新要求，對照產業政策主動淘汰并不屬于國家強令淘汰的小型化生產設施，積極實施技術升級與改造。2014年完成了轉型升級改造，轉型升級后的主要工藝生產裝備達到大型化和現代化，能源利用效率得到大幅提升，噸鋼綜合能耗、噸鋼耗新水等重點指標進一步下降，其中噸鋼綜合能耗較轉型發展前降低8公斤標煤。轉型升級后的節能裝備和技術措施等配備較為齊全，這為能源指標的進一步提升奠定了物質基礎。另外靠節能技改項目為主要支撐的節能時代已基本結束，后序能源管理工作將進入深度挖潛階段，節能難度將越來越大，節能空間將越來越小，未來能源消耗能否大幅度下降完全取決于新一輪節能理論、節能技術和管理手段的支撐。
2南鋼建立能源管理體系的必要性
2．1政府要求2013年3月，省經信委下達《關于印發江蘇省萬家企業能源管理體系建設工作推進計劃的通知》并下達能源管理體系建設年度目標。2013年8月南京市經信委下達關于印發《南京市萬家企業能源管理體系建設實施推進方案》的通知，要求到“十二五”末，全市萬家企業基本建立符合《能源管理體系要求》(GB/T23331－2012)的能源管理體系。2015年4月南京市經信委再次組織全市萬家企業召開了能源管理體系建設工作會議。2015年是“十二五”期間的最后一年，南鋼勢必年底前完成能源管理體系的認證工作。
2．2能源、資源的壓力能源、資源問題關系到人類可持續發展，而鋼鐵行業一直是能源、資源消耗大戶之一。在國家制定了大氣污染防治規劃以后，國家與地方在減少能源消費方面出臺了一系列的政策。南京市政府也相應地對南鋼下達了較為嚴格的綜合能源消費、煤炭消耗總量控制指標，若南鋼的能源管理工作落實不到位，這兩項指標將成為制約南鋼生存和發展的重要瓶頸。
2．3環境的壓力為治理嚴重霧霾天氣，環保部與31省份簽“治氣”軍令狀，并實行問責制，要求江蘇省到2017年PM2．5下降20%，而近年來鋼鐵工業污染排放總量占全部工業污染排放總量的比例逐年增加，各級政府對鋼鐵企業提出了更加嚴苛的節能減排目標和要求，今后鋼鐵企業的節能減排任務必將十分艱巨和急迫。
3能源管理體系建立對南鋼能源管理工作的意義
3．1有利于南鋼盡快完成國家下達的節能任務國家下達給南鋼“十二五”期間的節能量為31．5萬噸標準煤，“十三五”期間的節能目標可能更為苛刻。根據國外實施能源管理體系的經驗，企業系統地實施能源管理體系至少可實現10%左右的節能量。面對國家嚴格的節能目標責任考核，能源管理體系的建立對南鋼的能源管理工作將發揮尤為重要的作用，將有助于南鋼盡快完成國家下達的節能任務。
3．2有利于提高南鋼自身經濟效益，提高市場競爭力近年來，南鋼能源成本占總成本比例雖然在逐年降低，但南鋼同其他鋼鐵企業一樣面臨著原料價格上漲、由于鋼鐵產量嚴重過剩且市場需要放緩導致訂單不足的困境。另外南鋼剛完成轉型升級改造，原有的優勢失去、新的優勢還未完成形成。公司為擺脫生存危機也增加了品種開發力度、提高了質量保證要求，能源消耗量增加。這種形勢下南鋼迫切需要降低成本來增加利潤空間、提高市場競爭力，而能源管理體系的建立將成為南鋼能源降本的有利措施。
3．3明確了全體員工在能源管理工作中的職責，并將能源管理工作推進到每個用能單元在能源管理體系建立之前南鋼雖然以“三級能源管理網絡，能源四級考核指標”指導能源管理工作，之前的能源管理工作中三級能源管理網絡(一級:公司級;二級:分廠級;三級:作業區、車間級)中的第三級能源管理工作涉及面有限，大部分是依靠各部門領導及能源管理人員開展能源管理工作，而這些人員的能力是有限的。能源管理體系建立后明確了全體員工在能源管理工作中的職責，提高了全體員工的節能意識，全體員工將自覺地將能源管理工作融入到本職工作中去。南鋼四級能源考核指標中一級指標包含噸鋼綜合能耗、噸鋼耗新水、噸鋼電耗等公司級綜合指標;二級指標包含焦化工序能耗、燒結工序能耗等工序級能耗指標;三級指標包含噸鐵電耗、噸鋼轉爐煤氣回收等工序定額指標;四級指標包含各生產系統中大型耗能設備的主要能源指標，如加熱爐熱效率、風機效率等。在之前的能源管理工作中只注重了前面三級指標的完成情況，忽略了第四級指標對前面三級指標的影響，能源管理體系建立后南鋼將在裝備提升的基礎上有計劃地開展用能設備的能效測試和分析工作，確定主要經濟小指標，進行動態管理，努力使公司的用能設備運行在設計和高效的范圍內，并持續改進。能源管理體系建立后對四級能源考核指標體系的執行，將南鋼的能源管理工作推進到基本用能單元中，節能效果將會顯著提高。
3．4有利于節能工作準確地貫徹落實南鋼之前的能源管理方式大部分是明確了某項節能工作的責任人，而該項工作如何完成、完成到什么程度并沒有統一的規范、標準，節能工作的完成情況往往達不到預期的效果。而通過能源管理體系建立一套科學、明確、可操作的規范，便能大大減少工作中的隨意性。同時，各個部門、各個崗位的人員對照相應的職責、制度、作業文件就能清楚地意識到自己在能源管理中“做什么”、“如何做”以及“做到什么程度”，保證了節能工作準確地貫徹落實。之前的節能工作中往往是該項工作剛開始推進力度較強，隨后開始慢慢減弱，而且重復作業次數較多。而能源管理體系建立后通過對節能工作以PDCA(策劃－實施－檢查－改進)的方式不斷推進用能單位用能效率的改進，進而提高南鋼節能工作的整體效率。
3．5有利于能源指標的精細化管理能源消耗指標是評價企業能源消耗水平的重要指標。目前，各鋼鐵企業均通過對標先進企業找措施，但單純的橫向對標有其很大的局限性，因為各企業的生產結構、裝置配置、產品結構、原燃料質量均存在差異，所以片面地追求橫向指標(如噸鋼綜合能耗)的先進性有一定的不合理性。能源管理體系建立后對各個工序制定出能源績效參數，通過分析各階段的生產條件制定出能源績效參數的基準值，將能源指標的完成情況與基準指標進行不斷的比較、分析，找出其影響因素從而得到不斷進步。在以前的能源管理中，對指標的管理沒有將對其影響較大的生產技術、設備管理指標作為相關職能部門的管理要求進行控制(如高爐入爐礦品位、熱風溫度對燃料比的影響;加熱爐熱效率、熱裝比例對加熱爐燃耗的影響等)，從而難以發揮其他職能部門在能源管理中的作用。能源管理體系建立后將改變能源管理單一的專業化模式，將能源管理內容融入到生產管理和設備管理中，形成能源指標的精細化管理，能源管理的績效得到提高。
3．6有利于將日常的能源管理工作形成PDCA管理模式，規避了能源的事后管理目前，南鋼能耗指標管理采用計劃值管理，公司根據生產安排計劃給各工序下達年度、月度能耗指標，月份結束時公司對各個工序當月的實際消耗情況進行統計結算，并與當月計劃指標進行對比分析，找出其影響因素并制定相應的管控措施，這樣的管理模式基本上是以事后管理為主。能源管理體系建立后將對生產過程實施能源消耗的日管控，各工序將以計劃指標為目標，對每日能源消耗的實際情況進行跟蹤。當消耗異常時，及時查找原因并實施相應的管控措施，使問題得到及時有效地解決，以保證完成當月計劃指標，能源管理工作從之前滯后的事后管理轉變為事前管理、過程管理，也為公司節能目標的完成奠定基礎。
4能源管理體系運行中的注意事項
能源管理體系運行過程中通過識別、評價、控制等手段，盡可能地控制和減少能源消耗，在為企業實現效益的同時，客觀上也為整個社會節約了寶貴的能源。然而，低能耗并不等于低排放。在建立能源管理體系的過程中，既要考慮節能又要關注減排。雖然南鋼在2006年6月29日與世界銀行簽署了轉爐煤氣利用發電清潔發展機制項目的減排購買協議，是中國鋼鐵行業參與CDM活動的第一家企業，也是世界銀行“碳融資”的第一個鋼鐵行業項目，但是目前南鋼能源管理方面缺乏對公司整體碳排放的關注與管理?！笆濉蹦瑖覍崿F對全國重點用能單位的碳排放總量放權管理。為了實現能源消費總量的控制，國家已經在全國七個省市進行了試點，建立碳排放權交易所，對企業進行核準碳排放指標，并制定了一系列規則。盡管江蘇省不在試點范圍內，南鋼應盡快安排對企業的碳資產的管理和研究。“十二五”末很快到來，如果不未雨綢繆，碳排放權將成為制約企業發展的瓶頸。
參考文獻:
［1］《能源管理體系要求》(GB/T23331－2012)
公司綜合管理體系范文4
一、工作思路
以集團《商業管理公司制度》為依據，切實建立品質控制機制為核心，有效運行并持續改進公司三標一體化管理體系為宗旨，全面提升公司管理及服務品質為目標。
二、工作小結
1、建立品質檢查機制
由于原品質主管的調離，公司月度檢查工作一度停滯約達半年之久，雖然采取了周巡場方式，但卻沒有充分發揮出壓力傳導型品質控制模式的作用。8月份品質部組建當月起，即根據公司管理體系要求，以月度檢查的方式充分發揮檢查職能，對各部門現場管理情況、日檢及周檢的執行情況進行監督檢查，及時指出管理及服務中存在的問題，提出糾正預防措施和糾正時限，并對糾正結果進行復驗，較為有效地控制了管理及服務品質。在隨后兩個月中我們不斷改進檢查方式，以檢查出的問題來檢測各業務部門的內部管控能力，通過月檢實施壓力，強化各業務部門的管控力度，逐步讓存在問題具有可控性，從而使三級檢查機制得以真正地建立，使品質控制工作更加系統化和有效化。
10月下旬起，我部門開始強化現場檢查，就檢查出的問題及時與相關部門溝通并進行復驗，通過這種強化性檢查給業務部門施加壓力，使現場管理及服務品質明顯提高。
2、實施內部審核
我部門人員雖為萬達集團老員工，但卻是本商業管理公司新人，對商業項目的特點及管理情況并不了解?；诖?，部門成立初始，在公司總經理的正確指導下以內部審核作為切入點，利用5個有效工作日基本摸清了公司管理體系的運行情況及存在的問題，共查出86項問題，發出47份《糾正預防措施報告》，綜合形成《內部審核報告》，并對糾正結果及糾正措施的實施情況進行了驗證，確保了內部審核程序的正常關閉。
3、優化管理體系
通過內部審核、月度檢查、日常抽查以及突擊檢查等品質控制方法的實施，理清了公司管理體系運行工作中存在的問題，自9月下旬起利用約1個月的時間，組織公司各部門有針對性地對管理體系進行了優化。通過此項工作的開展，不僅使部分管理人員動了起來，而且使各部門管理者更加熟悉體系文件，更加清楚管控要點。此次對過于繁瑣的文件、流程及表單進行了簡化，對不適宜的體系文件進行全面修正，對于工作中的盲點進行了補充，對不健全的體系文件進行了完善?？傮w來說，共增加了6個文件及50個表單，修改了46個文件及26個表單，刪減了6個文件及35個表單。
4、實施管理評審
10月21日，在公司管理體系優化工作結束后，協助總經理組織召開了本年度公司管理評審會議，綜合第三方組織的顧客及消費者滿意度調查情況、公司在顧客及消費者滿意度較低的服務項目的改進情況、商戶及消費者投訴及處理情況、商戶的報修及處理情況、管理體系的優化情況等諸多方面真實數據作為輸入信息，向與會人員匯報了本年度公司管理體系的運行情況，為此次會議提供了充分有效的評審依據，并最終形成了管理報告。
5、配合監督審核
10月23日—25日，迎來了認證公司對本公司管理體系通過認證以來的首次監督審核，我部門全程陪同并全面配合了此次審核工作，并據審核意見向責任部門下發了《糾正預防措施報告》，且將按期限驗證糾正及糾正預防措施的實施情況。
三、工作亮點
1、建立了三級檢查機制，使品質控制作用得以真正發揮。
2、通過對管理體系的優化，進一步明確了管理職責，理順了管理要點，修正了環境管理策劃的原則性問題，將原適合于自管的保潔服務策劃文件修正為真正適合對外包方的管理。優化后的管理體系更具適宜性、可操性及實效性。
四、工作中的不足及改進想法
盡管在短短三個多月的時間里，我部門做了大量具體工作，取得了小小的成績，但深知距離工作要求還存在差距，具體如下：
1、品質控制機制雖然得以建立，但仍需進一步完善。今后我們將加強對各部門自控能力的檢查，從而全方位地提升管理和服務品質。
公司綜合管理體系范文5
關鍵詞：煙草企業；質量理管理體系；標準運營；流程體系
中圖分類號：F715 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）26-0144-04
在全行業“卷煙上水平”的磅礴進程中，國家局又掀起了“管理創一流”的新?！肮芾韯撘涣鳌被顒邮窃谛碌陌l展形勢下，更好地適應行業企業管理向更高層次、更高水平邁進的一項重要舉措。為了加快這個進程，國家局、各省級局和中煙公司，都在引進管理工具、創新管理體系上做足文章，例如集中優勢兵力，開展了“九個專項管理課題”的研究。目前，各企業尤其是工業企業（卷煙廠），面臨著多種管理體系、多種管理工具并存和交叉的狀態。這對原來以ISO9000質量管理體系為基礎的管理架構產生了回避不了的沖擊，主要體現在：多系統、工具間的兼容性問題，各種管理體系導致的重復勞動問題，管理體系多頭、支離破碎、管理數據不能共享問題。這些現狀大大地遲滯了行業的“管理創一流”步伐，也給各基層企業帶來較大的管理成本和諸多管理上的不順暢。因此，在企業原有的ISO9000質量管理體系的基礎上，通過對產品、質量、過程、服務、顧客、審核等內涵的延伸，使其實現真正的“全員、全要素、全過程、全覆蓋”，并作為承載其他各種管理工具、管理體系的平臺，亦即“綜合質量管理體系”是迫在眉睫的問題，更是一種有益的嘗試。
1 戰略牽引
戰略牽引是在企業戰略規劃內，在價值體系的指引下，明確工廠短、中、長期的目標，并以此做相應的決策。四平卷煙廠擬在“十二五”規劃期間，通過逐步構建特色綜合質量管理體系，著力提高企業管理水平和卷煙生產制造水平，將管理工作全方位地推向精細化、優質化，力爭在較短時間內，把企業打造成管理具有鮮明特色、市場需求響應快速準確、“橋頭堡”作用顯著、東北領先、行業先進的中型現代化卷煙生產制造中心。在綜合質量管理體系平臺上，四平卷煙廠著重打造市場響應能力、發展規劃能力、領導運作能力、過程控制能力。
2 目標驅動
打造綜合質量管理體系是為了更好、更快、更高標準地實現各級目標。四平卷煙廠根據自身特點，運用SMART原理、結合卓越績效的要求，應用平衡計分卡的思想和理念，從財務、顧客、內部運營、學習成長4個維度，成本控制、客戶價值、質量控制、效率指標、物流指標、安全生產與環?？刂啤⑿畔①Y本、政工目標等方面對目標體系進行設計，注重指標的科學合理性、可操作性，量化指標占比達到90%以上。
首先，在指標體系設計上，通過不斷探索和持續改進，正逐步實現從指標控制到參數控制的轉變，針對卷煙產品生產、質量控制關鍵過程、核心管理、業務流程的關鍵節點增設過程控制參數，讓整個目標控制的落腳點和發力點聚焦在更加科學有效的控制過程參數的發展趨勢上，最終使目標結果的實現成為系統趨勢發展的必然結果，使目標管理的控制力得到了進一步加強。其次，在評價體系設計上，在關注結果的評價的基礎上，高度注重目標項目實施過程變量的跟蹤與評價，對目標項目實施過程和效果評估記錄提出明確的要求，真正實現使目標管理從結果考核向過程控制與結果并重轉移，做到了既客觀又不失公正，既給各部門傳遞相當的壓力，又能充分調動各部門的積極性和主觀能動性，并鼓勵創新和持續改進，最終達到“三個結合”即年度考核、季度評價和月度經濟責任制考核相結合、職能部門監控考核和監察部門監督相結合、結果考核和過程監控相結合。
目標管理上除抓住指標體系、評價體系設計這兩個關鍵節點外，具體圍繞目標制定、目標分解、目標分析與調整、目標評價四個方面展開。目標的制定要體現行業的發展方向、公司的戰略重點、工廠和部門的工作重點；目標分解要體現層層分解，覆蓋至各級部門和每個崗位，同時應突出責、權、利對等，上層目標引領下層目標，下層目標支撐上層目標，橫向目標之間要方向一致、環環相扣、相互配合，協調統一；目標分析與調整要體現通過策劃、實施、檢查、改進的PDCA循環，對目標實施動態測量和管控；目標評價要體現最大限度地發揮目標的提升引領作用，實現管理績效和目標水平穩步提升。
為了實現這樣的目標，就必須整合、創新既有的各種管理體系和管理工具，打造一個綜合質量理管理平臺。
3 打造綜合質量管理體系
打造綜合質量管理體系是為現代化企業提供了一個管理平臺，為企業修建了一條通往持續發展的高速公路，四平卷煙廠綜合質量管理體系的建設是以質量管理體系為基礎，通過對原體系創新和延伸，引入SOPS（Standard Operation Process System，標準運營流程體系）操作方法，遵循了過程方法原理，強調從企業的自身發展實際和戰略需求出發，通過對企業內部關鍵流程、目標、管控方法、績效考核手段系統梳理、優化、改進、集成，構建端到端的標準化運營流程管理體系，一體化地整合了企業內部已有的國際標準認證、內控、績效指標、ERP、OA等的不同管理標準， 它不是多個管理體系的簡單疊加，而是按照系統化的原則形成統一而又協調、相互兼容、相互補充的有機整體。它可使每一管理系統既能保持獨立運行狀態，又可相互之間發生作用，極大限度地避免信息孤島和部門各自為戰的現象，實現整體的最優契合，從而使四平煙廠最大化收獲經濟效益的同時也獲得最大的社會效益，為企業戰略落地提供了堅實的管理平臺和實施路徑。
通過建立綜合質量管理體系，還可為靈活導入其他管理體系或管理工具，如7S、TnPM、6西格瑪、統計技術等提供著陸平臺。
3.1 綜合質量管理體系建設依據
沿用PDCA的方法和持續改進思想，以ISO9004：2012《追求組織的持續成功質量管理方法》和GB/T19580-2012《卓越績效評價準則》為建設準則，“以創新為主線，以體系建設為載體，以創建和對標為手段，以管理創一流”為工作思路；構建綜合質量管理體系。
3.2 綜合質量管理體系建設思路
綜合質量管理體系的建設，不只局限滿足當前各管理要素、管理工具的要求，首先要充分考慮行業發展趨勢與工廠的實際管理水平，力求在高度上與國家局、省公司的戰略思想保持一致，并將其戰略思想內容規劃為工廠行之有效實施方案，落實到具體工作中，確保有結果、見成效。其次在深度上將各管理系統延伸，創造性的強化管理系統的作用，基于此四平煙廠在綜合質量管理體系建設中提出“六個延伸”理念，將“產品、質量、過程、服務、顧客、審核”延伸到“大產品、大質量、大過程、大服務、大顧客、大審核”深度上。最后，在廣度上進行大幅度拓展，將以往顧客擴展為所有相關方，統籌考慮其他相關方利益。
特點如下：（1）統一：統一體系架構、統一管理語言（含名詞、符號等）、統一實施規范；（2）兼容：兼容多種標準、兼容多種管理工具、兼容多種體系要求；（3）增值：強化以顧客為關注焦點，引入“端到端”的業務流程架構，通過流程梳理與優化，強化價值導向；（4）創新：提出“六個延伸”理念，應用SOPS（Standard Operation Process System，標準運營流程體系）理論，追求ISO9004標準體系要求。
3.2.1 六個延伸理念：產品的延伸、質量的延伸、顧客的延伸、服務的延伸、流程的延伸、審核的延伸。
產品的延伸=廣義產品+狹義產品=“大產品”
廣義產品：實現煙草最終產品所有過程結果，如采購的物資、生產的煙絲、成品煙。
狹義產品：某項活動的成效或各項工作的表現形式和結果，如：會議的策劃方案，編寫的工作總結、財務報表、審計的結果、完成活動記錄、填寫的表單等。
由此我們理解產品的延伸：指在綜合質量管理體系中提交給顧客的產品是“大產品”概念，它包含廣義產品和狹義產品。因此，當每一過程輸出任何結果是以何種形式出現的，無論是采購的物資還是某一活動記錄，我們都視為產品。當顧客在接受這兩種形式產品時其結果往往是“合格”或是“不合格”，其定義“滿足要求”即為“合格”，“未滿足要求”即為“不合格”。
通過產品延伸的提出：其目的就是要全員形成“大產品”意識，交付的廣義產品還是狹義產品，既要滿足要求又要提前預防“不合格”的產生。
質量的延伸：質量是一組固有特性滿足要求的程度。
我們通過“大產品”形成“大質量”的概念，在綜合質量管理體系運行中，“大質量”不單單是指產品實物質量或單一管理體系的質量，它同時包括所有工作過程質量、服務質量和綜合質量管理體系的質量。因此，“大質量”不但要覆蓋業務過程所有職能與工作活動質量，還應覆蓋支持過程：如財務管理、風險控制、工會、紀檢等所有職能與工作活動質量。
通過質量延伸的提出：提高全員質量意識，明確“大質量”概念覆蓋全員、全過程；在產品實現過程中，養成執行標準和規定要求的習慣，做到“怎樣把事情一次做對”，才能確保質量的特性最大化滿足產品質量要求；由于質量的優劣取決于對過程控制能力，因此，形成全員參與對過程控制的氛圍，使產品質量在優質、穩定基礎上得到不斷提高。
顧客的延伸：顧客是接受產品的組織或個人。
在綜合質量管理體系運行中，顧客從單純的客戶延伸至外部顧客+內部顧客。
外部顧客=終端顧客+過程顧客。終端顧客――消費者；過程顧客――中煙公司和煙草專賣局、店等；
內部顧客=各流程（工藝、工作等）下游+服務接受的工序或崗位
通過顧客延伸的提出：進一步理解以“顧客為關注焦點”內涵，在滿足外部顧客要求的同時，更需關注內部顧客的要求與感受，樹立起顧客滿意理念；在綜合質量管理體系中，通過建立工廠顧客滿意度評價體系，幫助工廠準確辨識顧客，區分滿意度結構，重在尋求改進機會，抓住關鍵問題，不斷提高企業顧客滿意度。
服務的延伸：服務就是為了集體（或別人的）利益或為某種事業而工作，它不以實物形式而以提供活勞動的形式滿足他人的某種特殊需要。
服務質量――迎合顧客期望滿足要求的程度。
在工廠提倡“管理就是服務”、“下道工序就是上道工序的顧客”的思想。服務于工廠一線部門、服務于工廠基層人員；服務于公司等上級相關部門、服務于煙廠所有顧客。
通過服務延伸的提出：轉變全員的思想意識，克服部門或崗位可能存在的“各自為政、多一事不如少一事”的惰性，明確卓越的企業源于卓越的服務，真正形成以顧客為關注焦點服務意識，消除“各人自掃門前雪”錯誤思想，以強烈責任感和至真努力，養成一種習慣，形成一種素養，創造一種氛圍，“不給顧客留遺憾”的服務觀，并通過顧客滿意度測評和績效考核機制，將服務延伸落實到實處。
流程的延伸：流程是跨部門、跨崗位工作流轉的過程。
企業目前由職能管理向流程管理進行轉變和延伸，在確定業務流程同時也要確定出管理流程和支持流程，并明確其相互依賴關系，其目的是減少組織不增值的活動，減少組織內部無效的、多余的、顧客不關心、不認可的工作環節，如等待、重復審核等，提高企業整體運營效率。
通過流程延伸的提出：是基于管理的系統方法，從組織系統的角度，識別、理解流程，構建流程管理體系，消除非增值活動，支撐工廠運營績效在速度、成本、質量和顧客滿意上獲得持續改善和優化。通過識別流程規定的順序、明確其標準、責任、制約，實現“流程唯一、標準唯一、責任唯一”工作路徑，確保過程順暢、層次簡潔、接口清晰、要求量化、控制有效。
審核的延伸：審核要從原先單純的9000和18000內審、也包括原“三級審核”的范圍向綜合質量管理體系的“大體系審核”拓展和轉變。
第一方審核――綜合質量管理體系的“大體系內部審核”所包含的范圍更廣、更寬，最終使內審成為對綜合質量管理體系績效的廣義的監視和測量手段。
第二方審核――對供方或相關方的審核要在原有現場評審的基礎上程序化、系統化和規范化。
第三方審核――外審也要進行管理。包括對認證機構審核員的選擇與溝通、公司內部外審前的培訓（對外審的認識等）以及不符合問題的整改效果、審核效果的評價等等。大體系審核與標桿對比、績效考核的結果相結合。
通過審核延伸提出：拓展了審核廣度與深度，明確審核層次，加強對審核過程控制，避免走過場，追求審核效果，尋找與標桿的差距；同時，力避對一個過程不進行重復審核，實現一次審核的結果被多個管理體系和工具所采用。
3.2.2 兩翼與軀干。
（1）左翼――戰略系統：綜合質量管理體系是戰略落地的承載體。
軀干――戰略的實施需要能力的支撐：四平煙廠戰略實施需要市場響應能力、領導管理能力、發展規劃能力、過程控制能力四大能力支撐。這四大能力有如下的邏輯關系：
市場響應能力是根本：根據目前湖南中煙品牌發展戰略和未來市場趨勢，湖南中煙已做出相應的“市場營銷”規劃、四平煙廠作為省公司的生產制造部門，其首要任務就是響應市場需求確保完成生產任務；領導運作能力是關鍵，工廠的領導層既要認真領會省公司對工廠發展的規劃，又要領導全廠努力實現省公司的戰略規劃；發展規劃能力是路徑，省公司有了“12.5”規劃，四平卷煙廠就要據此并結合工廠的實際情況制定自己的發展規劃，明確下一個5年廠級、系統級和部門級的發展規劃以及每個戰略步驟如何實現；過程控制能力是保障，要實現產品質量平穩、均質，要求過程管控有效，標準明確。
（2）左翼――管理系統：管理系統為綜合管理體系有序運行提供控制手段。
軀干――過程管理、標準文件管理、目標管理、改進管理四大管理系統能為綜合質量管理體系有序運行提供基礎保障。
在國際認證的體系中，均提到了過程方法。首先，以過程管理為切入點――實施過程方法，四平卷煙廠通過導入SOPS（標準運營流程體系），明確5W1H（誰去做、如何做、何時何地做、依據的標準、輸出的目標等），打通價值創造過程，鏈接部門接口，工作節點。按一定規則配置管理要素，使每個角色都是價值創造的主體，確保將基礎管理做實做細，將特色管理做精做優，通過明確責任和目標、目標落實于流程、績效控制過程，保障流程目標的實現。
其次，以標準文件管理與優化為切入口，完善管理標準、技術標準、工作標準和標準體系，理清執行文件和標準。文件是行動綱領，文件梳理與優化是規范約束卷煙生產經營行為，嚴細企業內部管理的重要舉措。將文件的強化執行轉化習慣，從生產組織、質量控制、能源管理、安全管理、績效管理、任職資格、兩項工作、民主管理等等到文化建設，搭建整體的標準化體系，在操作、運行、控制、改進等方面做到全面有效控制，縮小與其他兄弟煙廠的差距。
再次，以目標管理作為切入口。應用“六個延伸”的思想和理念，對生產管理、工藝質量、設備管理、預算成本、安全管理和團隊建設等模塊對目標體系進行設計，注重指標的科學合理性、可操作性、量化性。在指標體系設計上，通過結合四平實際和科學合理的原則，針對卷煙產品生產、質量關鍵控制過程、主要管理、業務流程的關鍵節點增設過程控制指標，通過目標、指標庫建立，不僅注重目標結果的評價，同時高度關注目標項目實施過程的跟蹤與評價，使目標管理從結果考核向過程控制與結果并重轉移。
最后，以改進管理為切入口。
改進管理方法與工具有多種多樣，這些方法與工具可以在某一系統實現，也可在大系統上實施，企業自身通過監督檢查、自我評價、尋找薄弱，靈活導入。
（3）左翼――運行系統：是圍繞著目標實現展開，是戰略實現的具體體現。
軀干――四平煙廠為六大運行系統分別是：人力系統、采購系統、生產系統、工藝質量系統、營銷系統、保障系統。
人力系統：在戰略系統指引下，以企業發展需求為基礎，充分考慮組織當前和未來需求，量身規劃符合戰略所需的人力資源管理系統，進行組織設計、工作設計、員工培訓、績效考核，實現與崗位最大化的匹配。
采購系統：采購需求有依據生產計劃而制定材輔料需求計劃以及獨立于湖南中煙形成的采購，從工廠戰略規劃中采購需求提出、供應商管理、采購物資管理等制定有針對性規劃建設，能有效地監控采購系統的實施，確保采購工作高質量、高效率、低成本地執行，使企業處于最佳的供貨狀態。
生產系統：生產系統是將輸入資源轉換為期望產出的過程，從接受生產計劃到成品煙產出，現場管理既有硬件廠房、設備、動力等，又有軟件生產系統組織結構、員工素質行為、工藝、質量監控能力等。制定戰略系統輸出目標與要求，是促進生產系統不斷升級與確保生產持續平穩。
工藝質量系統：由組織機構、職責、程序、活動、能力和資源等構成的有機整體。質量系統以戰略系統為指引，以六個延伸為理念，在生產活動中，形成“大質量”意識。生產出滿足規定和潛在要求的產品和提供滿意的服務，實現企業的質量目標。
營銷系統：該系統是指為客戶創造價值，實現與客戶的交換，并最終獲得銷售收入和投資回報的系統。戰略系統指導營銷系統的市場定位與企業發展方向，企業獨特價值決定市場位置。由于四平卷煙廠在湖南中煙集團內，具有“東北橋頭堡”作用，因此，無論企業主要領導的職責還是公司為東北區域量身定制開發的卷煙新品種的銷售，都具有一定的營銷責任，所以，雖然作為生產點沒有營銷職責，但還是把營銷系統作為一個子系統，種植在綜合質量管理體系中。
保障系統：保障系統明確職能管理部門的職責任務和工作目標，做到管好事、管好物、管好人，并協調好人、財、物等要素的配置，以保證各項工作的順利開展，把奉獻服務精神貫穿于工作的全過程和各方面。保障系統為戰略系統提供強有力機制支持和物質基礎。
軀干――管理工具、工廠運行活動。
管理工具（OA、ERP信息工具、6西格瑪、7S、精益生產TnPM、統計工具應用）對實現組織運行的穩定性、規范性并獲得較高的效率起到了明顯的推動作用。基于企業本身內外部環境，有步驟，有計劃接入管理平臺，有機融入各管理系統中，在綜合質量管理體系平臺下進行整合，保障企業運行系統高效運轉。
（4）左翼――提升系統是工廠現階段在2～3年左右的時間需要努力打造的若干工程，這些工程來源于工廠現階段管理的短板和長期發展的需要。
軀干――五大工程：四平卷煙廠現階段著力打造五大工程：規劃發展工程、管理提升工程、人才培養工程、創新改進工程和文化推動工程。
規劃發展工程的核心有以下三點：第一，打造四平卷煙廠的規劃發展能力，能根據行業變化、省公司戰略和工廠實際做出相應的規劃發展方案及詳細的實施方案。第二，將工廠的發展科學化。四平卷煙廠要實現跨越式發展、要建造新的廠房、要實施新一輪的技改，這一切都需要理性思考、全局規劃、周密計劃、有條不紊的實施。第三，使發展有序。煙草行業的發展是國家一盤棋，國家煙草發展戰略起著極其重要的作用，在國家煙草戰略布局中需要崛起一些強勢品牌和優秀工廠做實國內市場，抵御國際三大煙草巨頭對國內市場的覬覦和蠶食，在國家煙草發展戰略中優秀制造工廠應該是長期、有序、精細化發展的工廠，而不應該是短期、混亂、粗放的工廠。
管理提升工程是四平卷煙廠實現未來目標的重中之重，原因在于企業目前的管理雖然有一定的積累，工廠也有良好的局面，但要實現未來的發展規劃，打造世界優秀卷煙制造工廠，目前的管理水平很難實現以上目標，差距甚大?，F代化的廠房容易建，先進的設備可以買，但要使四平卷煙廠的管理模式成為工廠發展的引擎，讓行業內同行認可卻非一朝一夕之功。
人才培養工程是管理提升工程的姊妹工程，因為先進的設備需要優秀的員工來操作和維修，優秀的管理離不開優秀的員工，這一點四平卷煙廠的兩級領導班子和員工們已有相當的共識。
創新改造工程需要和發展規劃工程相結合，使得企業在技改、管理方法上，通過開展多項質量活動（如QC、測量系統的改進、小改小革活動）與工廠的發展緊密結合。
文化管理是四平卷煙廠實現跨越式發展所離不開的強有力的保障，將文化滲入工廠的實際管理中，將“六個延伸”、戰略系統、管理系統、運營系統、提升系統、“五個指頭握成一個拳頭”打造成具有四平煙廠獨特文化的綜合質量管理體系。
（5）右翼：管理綱領――綜合管理手冊。
綜合管理手冊是體系中最高層次的文件，規定企業的管理方針、目標，描述體系各項要求的相互作用，管理手冊的體現形式就是企業的綜合管理手冊。綜合管理手冊是企業的管理憲法也是管理行為的具體指導，是工廠的核心管理理念、管理手段、工作過程和五大工程的集成。
公司綜合管理體系范文6
【關鍵詞】企業集團；財務管理體系；優化措施
我國經濟迅猛發展的同時也產生很多經濟問題，例如企業集團資金危機，其財務管理跟不上企業的發展步伐，造成企業內部不穩定。企業集團的財務狀況隨著其體質、規模等方面的發展的變化而變化，企業集團應該不斷加強財務管理的功能和范疇，對財務管理體系進行改革優化，提升企業對于現有資金的利用率，降低投資風險，推動企業集團進一步發展的步伐。
一、企業集團公司財務管理體系的現狀
現代財務管理模式主要分為四種類型：
一是集權式財務管理體系。該類型是指企業集團將財務管理的權利全部集中在母公司，子公司的財政大權掌握在母公司手中，優勢在于便于企業集團的統一規劃管理，母公司對子公司具有很強的控制能力，其劣勢是限制子公司的發展潛力，打擊子公司的積極創新性，子公司與母公司之間缺乏互動，導致子公司實際發展情況滯后，影響決策的正確率。
二是分權式財務管理體系。該類型的財務管理體系的各個子公司之間是相對獨立的個體，每個子公司工具有自身獨立的財務管理體系，形成自負盈虧的競爭形勢，母公司對子公司的控制力度相對較弱。子公司之間存在強烈的競爭，提升子公司的自主創新能力，但是也會降低企業集團計劃、制度統一規劃程度和企業集團公司對財務的控制能力。
三是綜合式財務管理體系。該體系是分權式和集權式兩者管理模式的進一步優化，是將兩種模式的優勢相結合，避免兩者的劣勢。根據企業集團的發展規模和性質決定企業集權的程度和分權的區域，母公司主要將對企業集團有影響力的項目和子公司的財務進行監控，例如外資項目、主要領域項目、新項目等。雖然這種模式理論上十分完美，但是在實際實施過程中對于集權和分權的合理分配具有一定的差距，經常出現多管或不管的現象。
四是相對集權式的財務管理體系。該管理模式的本質是集權管理，只是借助股東會、監事會和董事會的介入，將權力進行分配。于管理模式對集權、分權或綜合財務管理類型由于相對集權模式的實施，使其更容易實施，是現代很多企業實施的管理模式。企業對于財務管理類型的選擇應該根據企業的發展階段、性質和規模等因素。
二、我國企業集團公司財務管理存在的問題
1.財務制度不健全
我國經濟發展如此迅猛，存在很多的經濟危機，在企業發展面臨著不斷變化的市場現象的前提下，還面臨我國不成熟制度的經濟體制，其財務管理存在很大的漏洞。其財務管理政策需要不斷進行調整，使企業發展更加適應現今的市場變動，體現企業的優勢所在。但是由于受到傳統財務制度的影響，無論是從管理人員的思想上，還是企業集團制定的制度上都處于滯后狀態，沒有建立財務資本優化配置的科學理念，從而誤導領導者做出錯誤的決策。
2.財務管理體系不科學
我國企業集團目前對于綜合室財務管理體系運用不當，主要有兩種錯誤，一是過于重視母公司的集中權利，抑制分公司創新和發展；二是分公司權力過大，導致母公司對分公司發展方向上失去掌控能力。這兩點都是企業集團財務管理的致命傷，直接影響到企業的經營狀況，企業集團的優勢展現不出來，甚至成為其發展的累贅。由于財務管理體系與企業的發展階段不相匹配，導致企業戰略的失誤，資源配置不當，人才流失等多方面的缺陷，提升企業的投資風險，增加企業資金鏈運轉的危機，不利于集團企業的發展。
3.企業集團資源配置不合理
企業集團由于分公司的存在，對于企業資金的規劃配置就存在嚴重的分隔現象，缺乏集團的整體特性。集團資金往往由于過于分散，資金之間沒有建立流動的資金鏈，很容易造成資金鏈的斷層或資金不足的問題，影響經營活動的正常進展。集團資金的流動方向的監控系統也不到位，造成資金不到位或投資方案失誤等原因造成企業資金不必要的損失。對于企業集團的龐大而復雜的資金配置是一個復雜的關系網，財務管理必然要將其科學、合理規劃配置，提升資金的利用率，促進企業資金合理投入經營活動，為企業帶來更大的利潤。
4.企業集團財務管理缺乏全面統一的控制能力
企業集團財務管理對于集團母公司和子公司的財務資金缺乏整體的控制能力，這一控制能力范疇包括企業集團的產業經營活動前期的預算估算，中期的監控和后期的審計和評價。但是，目前我國企業集團對于財務管理過于分散，沒有建立彼此間的相互制約和促進的關系，各自為政，企業集團之間缺乏一股凝聚的力量，這一狀態一旦遇到經濟危機，集團企業之間則會相互牽連，而非共同渡過難關，很容易成為一盤散沙。
三、企業集團財務管理優化措施
1.建立現代化優化財務管理的理念
現代企業集團需要樹立現代化的財務管理理念，主要財務管理的優化主要有兩方面的爭議，一方面是財、物的分配制度的優化，由于企業集團各自關注的權利大小、方面各有不同，經常由于權利引發的內部紛爭，導致企業集團內部具有各自的經營目的，企業效益發生分歧，不利于企業統一發展；另一方面是效益的優化。企業集團效益是將企業集團當做一個整體來進行規劃，但是集團內部并不如理想狀態般團結，他們之間存在一定矛盾。每個成員、部門、子公司除了企業集團整體的利益和社會效益外，還具有自身的利益。因此企業集團的財務管理需要建立從效益的角度出發，而非權利的角度出發的。
