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國有企業人事制度范文1
廣東韶關鋼鐵集團有限公司，始建于下1966年，從1966年至1979年國家累計投資2.1億元，使韶鋼形成十萬噸鐵、十萬噸鋼;的生產能力，但累計也虧損了1一9億元。通過不斷改革滾動發展，1994年形成72萬噸鋼的生產能力。1995年韶鋼被列入國有資產授權經營試點企業。經過韶鋼人不斷的技術改造，大量引進高新技術裝備，完成了煉鋼設備大型化、自動化的改造，300萬噸鋼平臺成功搭:建，實現了中小型鋼廠向大型鋼鐵企業的跨越。1995年到2003年鋼產量由80萬噸增長;到288萬噸總資產從24.4億元增長到117:億元。2003年完成利潤總額13.9億元，利稅總額21 .22億元2002年韶鋼進入全球鋼鐵企業100強，排95位。韶鋼的松山股份有限公司進入中國上市公司100強排52位。在.中國69家重點鋼鐵企業中生產規模排第21位經濟效益綜合指數排第11位利潤總額排第8位。
韶鋼的快速發展與韶鋼從上到下思想觀念的快速脫胎換骨的改變.人才工作機制的全面創新有著極大的關系。
20世紀90年代以前企業對人員的管理習慣上叫人事管理。人事管理以企業人員和企業相關的各種事務為對象在一定管理思想和原則的指導下運用組織、協調、控制、監督等手段形成人與人、人與事之間相互關系的某種狀態以實現企業目標。
90年代以后隨著我國社會經濟的發展和改革開放的深入.廣東韶關鋼鐵集團有限公司逐漸認識到傳統的人事管理的弊端和現代人力資源管理制度建立的迫切性。
傳統人事管理的局限
1管理觀念方面。傳統的人事管理將事作為中心，把人力視為成果，把人視為執行指令的機器，著眼于為事配人為人找位。把人力視為成本，為了了降低生產成本企業想方設法減少對員工的投資(工資、獎金、福利費、培訓費)，形成一種目光短淺、急功近利的近視企業管理行為。
2管理模式方面口傳統人事管理主要是按照上級決策對職員進行組織、分配和處理，多為事中和事后的“被動反應型”管家式管理，是一種操作式的管理模式。受領導者個人意志影響較大，個人、組織包括企業都是被動接受者。
3管理重心方面。傳統人事管理以事為中心。追求組織和人員調配，因事擇人根據工作所需資格條件選人.解決事得其人，人適其事的問題。雖然在一定程度上可以防止機構膨脹，但它過分強調人適應工作.重事不重人管理活動局限于為事配人為人找位而沒有著眼于人的開發利用沒有認識到人是一種寶貴的資源。
4管理方法方面。傳統人事管理是孤立的靜態管理它往往把相互聯系的幾個階段:錄用、培訓、考核、調動、退休等人為地分割開來孤立地進行管理。從而造成錄用與使用脫節使用與培訓脫節培訓與晉升、獎勵脫節等等。它把相互聯系的“人“劃歸各單位、各部門.從各自管轄范圍出發進行分口切塊式的管理.實行”部門所有制“把人視為部門的財產只重擁有不重使用.造成人才閑置、人才壓制。就流動而言，進來不易出去也難。傳統人事管理的最大特點是穩定性極高，一個人一旦被安置在某個單位(或崗位)工作一干就是一輩子。
5管理地位方面。傳統人事管理的部門作為企業內的一個職能部門，從事日常的事務工作，是處于執行層的地位。
在實行傳統人事管理的時代，韶鋼把企業的人分成兩大部分。一是干部，歸口組織部管理二是工人納入勞資處管理。這樣的管理，遵循的是以事擇人，為人找位的管理原則。各個部門把自己所有的人才控制得很嚴沒有真正把人才作為第一資源使用。一些部門往往只重擁有不重開發使用.不了解人力資源的自有性、生物性、時效性、創造性、能動性的特點，閑置人才、壓抑人才不但不能使人力資源增值，反而在閑置中使原來優秀人才貶值，以至流失。
隨著改革開放的深入我國社會主義市場經濟體制的不斷完善傳統人事管理的種種缺陷越來越成為韶鋼參與市場競爭和企業進一步發展的絆腳石。韶鋼人的管理觀念隨著韶鋼的迅速發展及時得到轉變他們深刻地認識到科學技術是第一生產力。企業要生存和發展必須依賴人力資源素質的提高和人力資源的開發利用.人力資源是第一資源的觀念在韶鋼領導層逐步樹立起來。他們積極的進行人事制度改革.把原來的組織部、勞資處取消成立了人力資源部在新成立的人力資源部的管理下積極探索適應現代企業制度的選用人機制。
現代人力資源管理制度的建立
一、取消企業內部行政級別
企業不再套用政府行政機關的行政級別不再對照國家機關公務員三分之一管理人員的行政級別。打破了干部一和工人的界限.變身份管理為崗位管理。
二、實行管理人員聘用制和考核制
建立起職工“能進能出”管理人員一能上能下一，一沒有閑人、沒有懶人、沒有蛀蟲“的用人機制。公司制訂《韶鋼管理人員和專業技術人員考核晉級辦法》和《韶鋼中層領導年度考核辦法》，全面、客觀、公正、準確地考核管理人員履行職責的情況，重點考核工作能力和工作業績.考核結果作為管理人員升降職的重要依據?？己私Y果稱職和優秀的，每年都給予表彰和獎勵工作業績突出者則可選擇提升更高的崗位，另外還采取末尾淘汰法根據考核結果淘汰3%-6%的中層管理人員。近幾年，實行績效考核共提升中層以上管理人員89人，免職或降職34人。
實行聘用制和考核制后.取得了顯著的效果。首先打破了傳統的考核制度和用人機制，樹立了優勝劣汰的憂患意識.加強了生存理念，從而較大地調動起人員的能動性和創造性，提高了管理人員的綜合素質。其次，優化了管理人員的結構中層管理人員從1997年312名減至2003年的137名精減幅度為56 .1%。實現了“能者上.庸者下”的目標。
三、建立起人才后備隊伍
人力資源是第一資源，按照它的特性和人才成長規律組建起一批人才后備隊伍。首先，通過年度考核，把政治素質好、精通業務技術，有進一步發展潛質的年輕管理人員和專業技術人員吸納入后備人才隊伍。然后，進行動態考核.實行優留劣汰，不斷增減。政治上培養，業務技術上壓擔子。建立起一支幾百人的后備隊伍。大膽地選擇聘用了一批德才兼備的人才。近年來有89名優秀年輕的后備人才先后走上公司中層以上管理崗位。
四，對管理崗位、業務崗位、專業技術崗位實行競聘上崗
韶鋼兩級機關管理崗位業務崗位、專業技術崗位根據公司新定的機構設置，人員編制、制定了各種《崗位說明書》，明確各崗位職責和上崗條件。同時制定《競聘上崗工作方案》，實行全員競聘上崗。從2002年3月到2003年6月，通過大膽探索，大力推進。2276個崗位，有1902人通過競聘上崗，625人分流各個生產崗位，實現了人事制度的重大改革。結果管理人員比2002年減少36.1%。
通過全員競聘上崗優化了管理人員隊伍的素質開拓了選聘人才的新機制。?？埔陨蠈W歷807名.占7%一5%.中專學歷208名.占20.5%。對人才實行動態管理.人才能上能下。在全公司樹立了正確的用人導向，使人才能在最適合的崗位發揮作用。全員競聘其公正性、公開性，避免了選用人才的不正之風，穩定了人才隊伍，減少了人才的流失。
五、科技人員中的技術專家、優秀人才實行舉薦評審制
有9名工程技術人員被舉薦評為技術專家。30名工程技術人員被舉薦評為優秀拔尖人才。對于這樣一批優秀人才除了政洽上享受待遇.經濟上還給予了適當的津貼。另外公司還有6名科技人員因為有突出貢獻享受了政府給予的特殊津貼。
要實現韶鋼發展的宏偉目標。韶鋼的決策者深刻認識到人才是企業發展的“第一資源“。除了用好現有人才外，還要大力加強人才培養創新育才機制。制定了《職工教育培訓工作一十五“規劃》，實施大培訓的人才資源戰略.積極開發人力資源。在人才培養原則上實行優秀人才優先培養.重點人才重點培養，緊缺人才抓緊培養。通過多渠道、多層次、全方位的內、外培訓，使人才滿足公司經營生產、建設和管理需求并實現人力資源不斷增值的培訓目標。
首先高級管理人才和高級專業人才的培養和開發。選送選拔高級管理人才和高級專業人才，不定期選送顯著業績的人才到國外培訓或考察，使韶鋼領導班子的學歷結構和職稱結構大大優化，其中M日A畢業占75% ，研究生占8%，其他形式后續教育占17%;教授級高工占33%高級工占50%，中級職稱占17%。領導班子樹立科學的經營管理理念.知識結構更趨合理，富有開拓創新精神。
其次.抓專門人才培訓.人力資源管理線上舉辦《人力資源開發與管理》、《績效管理與獎勵》、《薪酬設計與管理》:財務管理線上舉辦《財務會計控制規范》《預算管理》《投資理財》、《招資理財》《證券、稅法》在物資采購、供應、銷售部門舉辦《企業現代物流》.《營銷策略》、《營銷能力技巧》在建筑施工管理單位舉辦《項目經理》、《項目管理》等專業強的專業培訓和知識講座。
再次，抓好管理人員、專業技術人員繼續再教育。開展計算機網絡全員培訓.使管理人員專業技術人員熟練掌握信息處理技能，推進了公司信息化管理進程，實現全公司網絡辦公自動化。
第四構建終身教育.促進學習型企業的形成，營造濃厚的學習氛圍。2001年韶鋼全面培養員工的學習能力和創新能力努力造就高素質團隊，不斷增強創新發展后勁提出一創辦學習型企業一構思。鼓勵員工通過多種渠道參與終身學習公司教培中心加強協調，綜合運用社會的學習資源、文化資源和教育資源。經省高等教育委員會批準.在韶鋼設置成人自學考試考場和成人高考考場鼓勵在職攻讀碩士研究生、學歷教育、帶薪學習等多種形式培訓、學習。
第五探索與高等院校聯合辦學.定向培養人才的新辦法。經過篩選，選擇三所教學質量好、信譽可靠的高職院校作為韶鋼人才后備基地。學院根據韶鋼對人才素質的要求和目標，制定教學大綱。教學大綱經韶鋼確認后，開展教學活動，實行定單式培養.韶鋼需要什么樣人才學院就培養、輸送什么樣人才。學生畢業后達到韶鋼對人才素質要求，直接分配給韶鋼，把人才培訓工作放在最前沿。
國有企業人事制度范文2
【關鍵詞】國有企業 企業文化 建設措施
1.企業文化的內涵
企業在實踐中對于企業文化往往存在著一定誤解，有的企業將管理方式、經營方針等當做自己的企業文化，有的企業則將廣告標語、宣傳口號當做企業文化。
那么什么才是真正的企業文化呢？制度經濟學里這樣定義：企業文化是一個企業組織與行為的習慣，它是一個企業的全體員工在長期的發展過程中逐漸培育出來的，是企業全體員工共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范的總稱。
企業文化的內涵包括四個方面的內容，分別為：企業的精神文化（行為規范、群體意識和價值觀念）、行為文化（日常生產經營中的群體行為）、制度文化（法律法規、管理制度等）、物質文化（存在于產品、服務、環境、設施等物質形態中）。企業文化具長效的影響力，一旦穩定下來將對企業的全體員工產生重大的影響。
2.建設優秀企業文化的重要性
2.1優秀企業文化是企業長期經營的重要支撐
企業文化是一種特殊的文化，它具有經濟性，可以幫助企業實現經濟效益。具有優秀企業文化的企業其經營業績往往較好，同樣地，我們也可以從一個企業經營業績的好壞來判斷其企業文化的優劣。
2.2優秀企業文化為企業提供經濟全球化競爭中的優勢
在經濟全球化的大趨勢下，我國企業面臨著國外實力雄厚企業的強大沖擊，這些外國企業往往有著雄厚的資金和先進的技術，在與它們的競爭中如何發揮我國企業的優勢呢？建設有中國特色的企業文化可以為其競爭提供優勢。
2.3優秀企業文化是建立現代企業制度的前提
前文已經提到，企業文化的內涵包括四個方面的內容（精神文化、制度文化、行為文化和物質文化），其中，精神文化建設是先導、制度文化建設是支撐、行為文化建設是基礎，物質文化建設是載體。
2.4優秀企業文化幫助企業集團實施有效管理
一般來講，企業集團有著三種組織模式（產品經營、控股經營、純粹控股），其中任何一種組織模式都存在著母子公司之間兩權分離的情況。母公司應當弱化其對子公司的管理，但是一旦這種行政管理被弱化，又沒有其他管理手段來配合，則將造成對其管控不力的局面。一些學者研究發現，如果在企業內部導入優秀的企業文化，并強調這種共性文化，則可以達到母子公司之間的戰略共識，從而使集團企業在這種自上而的柔性管理中形成一致，從而保持集團公司的活力。
3.我國國有企業文化現狀
我國國有企業的文化有其特殊性，它植根于國企產生的特殊歷史背景，又與國企的基本制度特征相聯系，表現出企業政本文化的特征。國企的利益導向完全服從于黨代表國家所選擇的利益目標，既要實現經濟性的目標，還要兼顧行政性目標。
近年來，國有企業在文化建設方面取得了不少成就，如“雙全型”上海寶鋼文化，“文化控股型”的青島海爾文化和“產業報國型”的大慶油田企業文化等，這些企業文化都展現出其了國有企業的在文化建設中的優勢，也為企業帶來了極大的效益。雖然不少國有企業在文化建設方面取得了斐然的成績，但是我國國有企業文化仍然存在著一些問題：
3.1用人機制不完善，缺乏競爭意識
我國國有企業先行的現行的人事制度主要有兩種，分別為聘任制和勞動合同制。在這兩種人事制度下，一旦職工與企業簽訂了合同，則無論工作績效如何，只要遵守相關紀律，都能享受相應待遇；而且職工的聘用多是走的主管提名、人事部門考察、組織討論這一路經，而不是公開選優、競爭上崗；此外，許多國有企業還存在因人設崗，任人唯親等現象，這種個人能力與崗位需求脫節的情況會造成人才的缺乏和浪費并存的后果。因此，國企的人事制度存缺乏乏競爭性、公開性和公平性。
3.2人際關系第一，經濟利益其次
受儒家“和為貴”的思想和過去的職位終身制的影響，許多國企職工尤其是一些老職工非常注重上下級和同事之間的人際關系。這種現象雖然可以帶來企業團結和諧的氛圍，卻有諸多弊端：一方面，和為貴的人際關系準則會削弱企業規章制度的約束力，一旦員工違反規章制度，上級礙于情面只給予較輕處罰，會嚴重破壞規章制度的作用；另一方面，有些國企領導更重視人際關系的積累而對經濟利益采取輕視的態度，甚至認為企業效益下降帶來的損失是國家的，而積累起來的人脈資源才是屬于自己的。
4.我國國有企業構建優秀文化的措施
4.1企業領導者率先垂范
企業領導者是企業文化的首要倡導者和實踐者，一方面應當不遺余力地宣傳、貫徹和推進企業文化。另一方面，還要要身體力行，成為企業文化的模范實踐者。海爾集團在生產冰箱的初期，為了在員工心中樹立嚴格的質量意識，總裁張瑞敏將76臺有著一定缺陷的冰箱當場銷毀，雖然徹底銷毀是一筆很大的損失，但是卻為海爾集團在質量競爭上帶來了堅實的思想基礎。
4.2把以人為本、制度為先作為國企文化建設的理論指導
在大型的國有企業中，必須堅持以人為本的理念，只有真正照顧到了職工的生活和生產各方面利益，企業才能團結職工向共同目標奮斗。在過去計劃經濟體制的影響下，傳統國企文化具有很強的政治性和歷史局限性， 要適應現代企業文化的發展， 就必須建立現代企業制度。只有在科學制度的支撐下，國有企業才能培育出先進的企業文化。
5.結論
企業文化猶如音樂對于舞者，它雖不嚴格規定舞者的舞步，卻限定了選擇舞步的范圍。我國國有企業的文化建設還存在許多創新發展的潛能，只要國有企業堅持走現代化企業制度發展路徑，扎實推進，持續努力，一定能夠塑造出個性鮮明的國有企業優秀文化。
參考文獻：
[1]宋海峰，劉秋香.國有企業文化建設的困境與對策[J].企業經濟，2010，11
國有企業人事制度范文3
【關鍵詞】國有企業；人力資源管理；激勵；建議
一、定義
所謂人力資源管理，是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。一般來說，良好的人力資源管理，有助于為組織達到既定的目標，協助組織完成發展規劃，有效地運用人員的能力與技術專才，促使組織成員的工作士氣高昂且激發潛能，滿足組織成員的自我實現感與增加成員的工作成就感，協助企業負責人做出正確決策。
二、我國國有企業人力資源管理的現狀：
隨著我國對外開放程度的加大，大部分國有企業人力資源觀念已經發生了相當大的變化，但依舊跟不上經濟發展的要求。雖然許多國有企業己將原來的人事處、人事科更名為人力資源部，其中部分企業己經逐步認識到人力資源管理在企業經營活動中所創造的價值，但是相當一部分企業只是形式上的改動，換湯不換藥，與原來無實質性的差異，從用工制度、人事制度、分配制度到企業經營者的任用制度基本沿用傳統的方法。 傳統的用人模式依舊存在。在選人、用人上大部分國有企業一定程度上還存在著重文憑、資歷的等現象，人才選拔論資排輩，不重視能力和貢獻的問題嚴重。
所以國有企業的人力資源管理體制還十分的不完善，隨著我國加入WTO后，國有企業面臨的私營企業和獨資企業、合資企業的多重競爭壓力，在這種壓力下，使得我國國有企業在人力管理方面存在的很多問題暴露無遺：
1.計劃體制觀念的痕跡，全國人事管理分割，制造人為的勞動力流動障礙
我國的人事管理由各級的人事部、勞動部、組織部來進行，三個部門管理的范圍各有側重，組織部門管干部，人事部門管一般國家工作人員，勞動部門管普通勞動者，各個部門為了各自的部門利益，對各自管理范圍內人員的轉出設置各種限制，這就造成了全國范圍內的人事管理的部門分割。
由于三個部門的管理范圍不是絕對界限分明，再加上隨著市場經濟改革的深入，人員的流動更頻繁，這種人為的障礙，必然會增大企業的人力成本。
2.國有企業人才觀念和人力管理觀念落后，思想轉變落后，高級人才流失嚴重
由于我國企業的發展長期受到資金瓶頸的制約，我國絕大多數企業還處在以物為中心的發展階段，領導層并沒有重視人力資源管理的作用所在，企業人事管理的作用得不到充分發揮，員工的積極性和創造力也受到極大的壓抑，多數企業把尊重知識尊重人才放在書面上，沒有很好的落地。企業對人力資源的認識不夠。大多數國有企業對人力資源管理重視不夠，尚未把人力資源管理與企業發展戰略相結合。人力資源管理還處于以事為中心，把人視為一種成本，只注重使用和控制，不注重投入。 尤其是對一些高級人才，隨著外資的大量進入，跨國公司優厚的待遇和企業環境吸引了很多高級知識分子，造成國有企業的人才流失。
3.政府與國有企業的權責不清，導致國有企業的人事管理權力不到位
企業與政府之間，一直都存在著很緊密的關系，國企改革的一個重點就在于，處理好企業與政府的關系問題，然而，雖然經過了20年的改革探索，但政府與企業的關系還是沒有理清楚。國有企業雖然有制定企業內部人事管理政策的權力，但由于受國家人事管理政策的制約，人事政策的回旋余地很小，用人權得不到保障，政府有意無意的在不斷干預著企業，致使國有企業在勞動力市場上逐漸喪失吸引力，國有企業人才大量外流。
4.人力資源使用不合理
當前的國有企業中，傳統的用人模式依舊存在。在選人、用人上大部分國有企業一定程度上還存在著重文憑、資歷的等現象，人才選拔論資排輩，不重視能力和貢獻的問題嚴重。 存在著“高消費”和“低消費”的現象?！案呦M”是指企業用人的標準超過工作分析的要求，例如招碩士生去做高中生就能干的工作，原因是企業以招聘高學歷人才為榮或為了達到上級設定的人才比例結構，而不考慮企業的實際用人需求?！暗拖M”是指企業用人達不到工作崗位的要求，原因是有的企業一味追求低成本，或有的企業搞裙帶關系，不以能力為標準，任人為親?！案呦M”浪費人才，增加了成本，而且經常會有較高的離職率，“低消費”會影響企業的競爭力，限制企業的發展。
5.人力資源管理制度建設不完善
大多數國有企業根本沒有設立專門的人力資源管理機構，而是把人力資源管理任務委托于企業長期以來設立的人事管理部門，即使設立人力資源管理機構，也沒有賦予其相應的職責。絕大多數企業人力資源部門的絕大部分日常工作仍然在圍繞諸如人事考勤、檔案管理、薪酬福利管理、人員配置、績效考評等事務性工作來開展，對人力資源發展規劃、員工發展、政策制定完善、促進組織變革等方面的戰略性工作很少顧及。另一方面由于人力資源管理制度不完善，各項政策和措施落實不到位，鼓勵創新、鼓勵探索的文化環境還未形成，在很大程度上抑制了員工積極性和創造性的發揮。
國有企業人事制度范文4
關鍵詞：國有企業；人事管理；現狀；戰略轉變
國有企業作為我國國民經濟的重要支柱，直接關系到我國經濟的發展水平。人力資源管理是國有企業的戰略性資源，在很大程度上直接影響著國有企業的生存與發展。當前，國有企業的人事管理中存在著企業經營人員管理意識薄弱、人事管理體制不健全等問題。因此，加強國有企業人事管理的戰略轉變是當前國有企業亟需解決的一個問題。
一、當前我國國有企業人事管理的現狀
當前我國國有企業包括有各大型國有企業、國有控股企業及中央或地方直屬國有企業，作為我國國民經濟中的重要組成部分，國有企業同時也掌握著國民經濟的命脈。在國有企業的發展中，人事管理是國有企業運營管理中的一項重要內容，目前多數國有企業已經意識到人事管理的重要性。盡管如此，當前國有企業人事管理的現狀不如人意，其發展狀況并不適應國有企業快速發展，這主要是由于長期的經濟體制對其的制約作用。在我國對國有企業改革不斷深化的背景下，國有企業的人事管理在向現代化企業人力資源管理模式的轉變中存在多種突出矛盾，嚴重制約著國有企業的健康發展。因此，部分國有企業為改變這種現狀，進行了企業人事管理的改革，并取得了一定成效，但與預期目標仍然相差甚遠。當前，國有企業的人事管理改革沒有取得實質性變革，依然沿襲了計劃經濟體制下的人事管理模式，國有企業中的人事管理部門仍然以工資的分配與管理及人員的調配和晉升為其主要職能。在市場經濟體制下，這樣的人事管理模式對國有企業的快速發展十分不利，不僅沒有通過有效的激勵機制調動員工工作積極性，更沒有完善的培訓制度以提升員工工作技能和水平，使得國有企業在以人才為核心的市場競爭中處于劣勢。
二、國有企業人事管理的戰略轉變
1.培養國有企業經營者的人事管理意識
人才的競爭是市場經濟體制下現代企業競爭中的關鍵，只有擁有一支高素質、高水平的專業人才隊伍，才能使國有企業在市場競爭中占據優勢地位，保持其核心競爭力。因此，國有企業管理部門要充分認識到人事管理的重要性，不斷提高經營者的人事管理意識，根據企業的實際發展狀況和具體情況，放眼全局，綜合考慮各個方面的因素，認真落實人事管理的相關工作。在企業的人事管理工作中，需要經營者和管理者應用發展性的眼光、統籌全局，認真對待人事管理中存在的各項問題，運用科學的方法不斷提升企業文化建設水平。通過企業的文化建設和構架，使人事管理意識深入到員工心中，不斷提高企業人事管理水平。
2.建立健全人才競爭機制
國有企業在人才的引進上主要通過對外招聘的方式進行。因此，國有企業想要不斷提升自身核心競爭力，就必須加強對人才的引進，通過建立健全人才競爭機制，提升國企員工的素質與水平。在制定人才招聘計劃時，可以通過競爭上崗的招聘方式提高引進人才的質量，同時貫徹并執行嚴格的任職資格機制，使人才的選拔負荷企業的發展需要。在這樣的競爭環境中，不僅能使人才充分發揮其潛力和能力，推動他們不斷進步，還能提高企業核心競爭力，促進企業健康發展。國有企業建立人才競爭機制，首先要明確崗位職責及工作內容，將工作責任落實到個人；其次，以崗位管理為基礎，制定與之相匹配的獎懲制度，以此來提高員工的工作積極性，合理調動人才。通過建立健全人才競爭機制，提高引進人才的質量，并使企業內部的人才資源得到合理配置，從而不斷提高企業人事管理水平的提高，促進國有企業快速發展。
3.構建多元化的薪酬分配制度
在當前國有企業的人事管理中，現有的薪酬體系較為單一，無法發揮出薪酬對員工激勵和調節作用，對于一些長期為企業服務且有重大貢獻的員工，如經營管理者、專業技術人員，他們的工作熱情和積極性會被打擊，長此以往，容易流失人才。因此，國有企業必須構建多元化的薪酬分配機制，強化薪酬在人事管理中的激勵和調節功能，不僅要做到薪酬分配公正、公平，更要使薪酬向企業的關鍵人員傾斜。在薪酬分配中，需要更加重視管理、技術、知識等人力資本，將這些重要的生產要素納入到薪酬分配體系中，充分發揮出薪酬對員工的保障作用和激勵作用，調動員工積極性和工作熱情。
4.建立科學有效的人力資源配置機制
建立科學有效的人力資源配置機制是國有企業進行人事管理戰略資源轉型的重要途徑，對實現人力資源資本價值的最大化具有重要作用和意義。企業在選人和用人方面需要更科學的人力資源配置規劃，不能僅局限于人員身份、地域界限等方面，重點在人才的管理、技術、知識及創新能力等方面。對于企業發展急需的高級技術人才和高級經營管理人才，應打破傳統的界限與規定，大膽引進，充實企業人力資源。在國有企業的人事管理中，還可以通過競爭上崗的方式實現企業內部人力資源的優化配置。國有企業需要對現有的人事制度進行改革，建立與現代企業制度相適應的、科學的人事管理機制，通過強有力的人才保障機制，減少人才的流失。在企業內部建立勞動力市場，通過市場機制對人力資源進行調節，使其得到更加優化的配置，主要通過完善企業內部經營管理人員工作的監督機制、選人用人機制及用人失誤的責任追究機制，通過這些方面達到企業內部人力資源結構的優化與合理配置，實現國有企業人事管理的戰略轉型。通過多樣化的培訓形式，在企業內部展開不同層次的員工培訓，加強員工在專業技能、管理能力等方面的培訓，提高員工的業務能力和素質。
5.建立科學的人力資源績效考核評價體系
當前，國有企業中的人力資源績效考核評定過于單一，需要引入新的考核評定機制，采取多元化的考核方式，實現績效考核對員工的激勵作用。采用目標管理的方法確定考核評定標準，在考評指標的設計中，目標管理法是一個十分有效的方法。首先，由企業高層人員進行考核目標的擬定，擬定的草案作為各部門及員工個人進行考核指標制定的依據。若是各級部門和員工對擬定的草案無異議，則可將總目標及部門目標、個人目標進行定案。接著即可將定案的考核目標予以執行和實施，要求員工將組織制定的總目標作為準則和指南，不斷規范個人行為，提高企業效益。除了目標管理法以外，還可結合定量和定性的考評方法，適當引入群眾考評。國有企業的績效考評制度需要根據員工的類別和職位層次需要，進行量化考評，將員工素質、智能和工作實績等方面納入到量化考核中，并將這些要素賦予一定的分值，進行綜合得分。除此之外，對于考評結果需要進行恰當的運用，在確?？己嗽u價公正、公平的基礎上，使考評充分發揮其激勵員工的作用，將其作為加薪、晉升和獎勵的依據。根據績效考核評定的結果，還可制定相關的培訓計劃，根據員工在考核評定中的弱項，加強其某方面技能或專業知識的培訓。做好考核評價的反饋，在對考評結果進行科學合理分析與判斷的基礎上，將其反饋給員工，讓員工根據反饋進一步認識到自身存在的不足，從而為提升自我能力與綜合素質進行規劃并確定努力的目標。
三、結語
在我國市場經濟體制改革的不斷深化中，國有企業只有進行人事管理的戰略轉型，轉變傳統的人事管理理念，才能不斷提高企業管理運營水平，在激烈的市場競爭中占據優勢地位。國有企業實現人事管理的戰略轉型需要提升國有企業經營者的人事管理意識、建立健全人才競爭機制，構建多元化的薪酬分配制度，建立科學有效的人力資源配置機制和人力資源績效考核評價體系。從這幾個方面做起，相信能更好地發揮國有企業人事管理的優勢，推動企業更好地發展。
參考文獻：
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國有企業人事制度范文5
1 引言
自古以來，人類的生產活動就是勞動者和生產資料相結合的過程，人力資源作為生產要素中最積極、最活躍、最富有創造性的因素，已超過物質資本和自然成本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。
2 人力資源管理的重要意義
近幾年來國有企業，積極構建科學、高效的現代企業人力資源管理體系，不斷激活企業人力資源，開發員工潛能，提升企業核心競爭力，取得了顯著的成就。尊重勞動、尊重知識、尊重人才，堅持人力資源管理為企業發展服務的方針，堅持加大勞動者權益保障力度，對于保障和改善民生、維護改革發展大局發揮了重要作用。
3 人力資源管理要提升為“戰略和專業化”管理
人力資源管理是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展。盡管國有企業人力資源管理取得了顯著成就，但一些企業的人力資源管理還處于管理制度的起步階段，在實踐過程中有很多地方仍然存在問題，還有待進一步改進、提高。突出地表現在以下幾個方面：
（1）在絕大多數國有企業中，人力資源管理還停留在“辦事管理”階段，上升到“戰略管理”階段的企業較少。而人力資源管理要發揮應有的作用，必須擺到企業的戰略管理層面，成為企業管理層中至關重要的一環，作為企業管理層的戰略合作伙伴并參與決策。
（2）在大多數的國有企業中，人力資源管理沒有作為企業管理的核心領域。僅僅關心“事務性、技術性”層面的工作，如招聘、培訓、考核、工資分配、人員檔案管理等職能，還難以真正發揮人力資源管理功效，這應該成為國有企業人力資源管理中有待解決的問題。
（3）相當一部分國有企業的人事管理部門并未真正負責營造和推進企業文化的形成和發展。這在一定程度上使得員工個人的價值取向與企業的經營理念、發展戰略不易形成一致，企業文化沒有納入人力資源管理當中來，未能作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，使企業文化在企業中所具有的動力
功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好挖掘出來。
（4）企業未建立一套科學有效的人力資源管理激勵機制。人力資源激勵是以人力資源特征為基礎,運用適合的激勵理論,取得最大的員工使用價值并發揮最大的員工主觀能動性。人力資源的有效激勵,是企業留住人才、使用人才的重要方法,它是一個系統的、復雜的能量處理過程,不僅是企業發展變革的需要,而且是提高生產效率與核心競爭力的需要。因此我們建立一套可行的激勵體系,是激發企業員工的工作熱情,防止人才外流,促進企業的良性發展的需要。
4 加強實施人力資源管理
實施國有企業人事制度改革、國有企業人才隊伍建設等方面的政策制定與貫徹執行均具有舉足輕重的意義，為此，我認為國有企業人力資源管理應注重從以下幾方面加強管理：
（1）更新人力資源管理觀念。在未來國有企業人事制度改革時，應將注意力更多地放在挖掘人力資源的潛力，尤其是要將人力資源管理提高到企業宏觀戰略的層面，而不僅僅是招聘、薪酬等具體技術層面。這樣國有企業就需要重新審視人力資源管理在企業經營管理中的地位和作用，樹立戰略性的人力資源管理觀念。在實施戰略人力資源管理、進行人事制度改革、加強人才隊伍建設的過程中，必須關注員工結構優化、能力提升和工作積極性，關注人力資源管理與公司戰略、市場結構等因素的協調一致和相互作用，確保人力資源管理系統內各部分之問的協同，以及與外部環境的協同。使其共同促進，和諧發展?，F代人力資源管理是一門科學，管理方法、手段、內容的不斷進步，要求企業管理者也必須緊跟時代步伐，不斷接受新的教育，不斷提高自身的管理水平。企業管理者是整個企業發展的主導，是企業在競爭中能否成功的關鍵因素，因此，對于管理者的要求更為重要，然而，目前企業管理者中存在著不少問題，如對工作的開創性不足，缺乏創新意識；對企業發展的遠景認識不足，視野不夠寬廣等，因此，管理者應該提高自身素質。
人力資源部門為各部門提供所需人才，根據各個部門的不同需求對員工的知識、技能提出不同的要求，工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統的培訓，要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能，提高他們的工作預見性，并要求這些從業人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規劃方面。
其次，人力資源部門也要注重員工的需求，員工都有向高層次發展的需求。隨著現代社會的發展，人們的人生觀和價值觀發生了很大變化，員工對自己工作的需求也發生著變化，因此，企業管理者在工作中，要注重員工需求的變化，充分調動員工工作的積極性，為員工的發展提供更多、更好的機會，使員工在工作中確立發展的長遠目標，從而為企業發展付出更多的努力；此外，要讓員工自己認識到職業規劃的重要性，積極引導員工規劃自己的職業生涯，提高對工作的積極性、主動性，把個人發展與企業發展結合起來，為人力資源管理的發展提供助力。
（2）實現由傳統人力資源管理到戰略人力資源管理的轉變。戰略人力資源管理對企業績效能夠產生積極有力的影響，因此國有企業人事制度改革應該著力轉變人力資源管理功能、建設戰略人力資源管理完備系統。在這一過程中，國有企業需要根據外部市場需求和公司發展的要求以及人力資源管理現狀，科學合理的選擇最佳轉變模式，建立招聘甄選機制，技能開發、輪崗和職業生涯規劃等培訓開發機制、內部競爭與晉升機制、懲制度等職能，而且要注意各項職能之間的相互契合和協調統一。通過結構調整，強化人力資源戰略與規劃的職能，強化企業文化建設與組織變革的職能，強化營造企業與員工共同成長的組織氛圍的職能，真正實現職能轉變。 現代管理理念都在提倡“以人為本”的管理思想，而思想的關鍵是認識到人力資源在生產中的重要作用，認識到人類資源管理在企業管理中的重要作用，認識到人才在企業發展中的重要作用。企業的競爭歸根到底是人的競爭。因此，企業要樹立“以人為本”的管理思想，以人為中心進行各項工作，在知識經濟時代，企業要認識到人才的重要性，人力是能夠創造更多價值的資源而不是成本，因此，要合理有效的使用和管理人才。目前，很多企業都出現了人才缺乏想象，其中，很重要的原因是人類資源管理不合理，違背了“以人為本”的管理思想，而人才的缺失會導致企業在競爭中的失利。因此，必須要改變傳統的管理思想，改革阻礙企業進步發展的舊思想、舊制度，建立一支高素質的隊伍，建立高素質的人力資源管理隊伍，使人力資源得到合理運用，使企業的管理水平得到更大提高
（3）建立并推動企業文化的發展 在企業的人力資源規劃中應該充分注意與企業文化的融合，把企業文化融入每個員工的心中，這樣更有利于縮短員工和企業的距離。人力資源管理一旦與企業文化相融合，必然會引起質的變化，為企業帶來更高的效率。人力資源管理的目標是促進企業發展，但是不僅僅是為了企業的發展，同時，它更加重視員工的個人發展，因為員工在很大程度上決定在企業的發展，個人發展與企業發展兩者互相依存，人力資源管理體現著企業的用人理念和人才觀等，體現著一個企業的文化，企業文化是企業價值觀的重要體現，體現著企業的發展方向，而員工是企業文化的執行者，是企業發展的創造者。因此，人力管理部門要樹立“善用人才”的思想，尊重員工需求，從而在企業中造成了一種團結、信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力，員工把企業看成是一個命運共同體，把企業的發展目標當做自己的發展目標，形成一個統一的整體，從而促進企業的發展。
（4）推進人力資源管理部門的角色轉變。人力資源管理職能是以一種戰略經營伙伴的身份與直線部門共同確保企業經營目標的達成。在戰略經營伙伴的角色下，人力資源部門提供的是一種服務滿足客戶需要的服務，而非是權力和管理。所以，企業的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來履行自己的職責。完成這種客戶導向轉變的關鍵在于：人力資源管理部門要明確；“誰是我們的客戶，我們能夠為自己的客戶提供什么樣的優質服務?！蓖ǔＧ闆r下，高層領導、戰略規劃小組、直線管理人員、員工、工會組織等都會成為其客戶。高層領導可能希望獲得文化建設的幫助；直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質量員工；戰略規劃小組需要獲得戰略規劃過程所需要的相關信息及建議，同時還需要在戰略規劃執行時獲得人力資源管理方面的支持；員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性、公平性的報酬以及福利計劃，希望能夠獲得公平的晉升以及其職業發展的機會等等。在大部分行政事務性的工作將被計算機與外包機構代替之后，為了實施戰略人力資源管理，國有企業的人力資源部門應該完成自己的角色轉變，依靠自己的貢獻與專業知識努力成為直線部門的戰略經營伙伴，成為企業中“關于人方面問題的專家”。
（5）建立一套科學有效的人力資源管理激勵機制,最大限度地激發企業員工的積極性和創造性,使他們更好的為企業工作。激勵機制就是在企業管理的過程中，根據企業員工的心理激發員工工作的動機，從而產生強大的推動力促使每個人或者企業迅速朝目標前進的一種有效管理方式，激勵機制包括物質激勵和情感激勵。激勵機制建立的好壞，可以直接決定企業在團結員工、凝聚員工方面的做法是否合理，決定企業未來的生存和發展，而且有利于企業更好地留住優秀人才，吸引周邊人才，有利于企業員工內在潛力的發揮，更好地發揮員工的智慧和才能，有利于調動企業員工工作的積極性，提高企業效益，促進企業的良性循環發展。要使潛在的能力變成創造物質財富的實際能力,必須發揮人的主觀能動性。調動主觀能動性正是人力資源管理的重要環節。許多調查發現,在實際工作中,人的工作潛能并未發揮出來,所以管理者必須在正確認識影響員工工作的積極性的諸因素的基礎上,充分利用各種激勵因素,掌握激勵機制,運用合適的激勵模式和方法,激勵、鼓舞人們奮發努力,充分發揮自己的聰明才智,從而使人力資源各項效能達到最大化,這也正是人力資源管理有效的目的之一?？茖W合理的薪酬制度是企業吸引優秀人才和管理人才的重要策略，也是減少企業優秀人才外流的重要手段。合理的薪酬制度可以激勵員工工作的積極性，例如，運用股票、期權等方式，鼓勵管理人員和有技術的人才等入股。
企業實行激勵機制的最根本原因是要明確員工的工作動機，使員工的自身需要與企業的發展緊緊聯系在一起，把企業的發展當成是自身的發展，從而增加他們工作的積極性和創造性。其次，企業在薪酬方面，既要考慮經營者的利益，同時也要考慮員工的利益，建立科學的獎懲機制。再次，企業要優化人力資源配置，以獎勵為手段，做到賞罰分明，有效利用人力資源，最大限度的發揮人才的內在潛能，為人才的發展提供更好的機會，同時，更加促進企業的發展。
國有企業人事制度范文6
關鍵詞 人事管理；人才
一、企業人事管理的重要性
人事管理作為企業管理中的重要一環，其根本目的就是通過用人藝術達到最大的效益。企業之間的競爭，實際上是人才之間的競爭，誰擁有人才，誰就在市場競爭的浪潮中挺立潮頭。作為企業的管理者，首要的才能在于用人的藝術技巧。只有高度重視人事管理，充分挖掘人的潛在能力，企業才能永葆創新的活力；人事管理之所以在企業管理中具有舉足輕重的地位，是因為它肩負著重要的使命，即通過人與事的最優配置，提高企業的經營效益。
為了實現人與事的優化配置，使事得其人、人盡其才、才盡其用，需要進行一系列特定的管理活動，這些活動就是人事管理的職能。在講求實效相互競爭的今天，人事管理的主要任務是為實現企業的整體目標提供合適可用的人才，這就要求人事部門進一步加大人事制度改革的力度，建立好人才檔案，搞活用人機制，為企業選拔賢能創造一個良好的工作環境。同時人事管理部門要發揮激勵職能作用，關心和改善員工的生活條件，使每一個人都心情舒暢地工作，無后顧之憂，只有這樣才能使人的內在潛力最大限度地發揮出來，形成真誠、諒解、團結、協作的氣氛，企業才具有生命力。在社會飛速發展的今天，人事管理活動更為復雜、艱巨，人事管理的職能必然會延伸和擴充。這就要求管理者在工作實踐中要注意把握、明確和履行自己的職能，更好地為社會主義現代化建設服務。
二、國有企業人事管理存在的問題
我國國有企業人事制度隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立,原有制度中一些固有的弊端不斷暴露出來,主要表現在：
1．人事管理權限高度集中,用人與治事嚴重脫節。國家大一統的用人制度,使事業單位普遍缺乏用人自,自身的用人和治事嚴重脫節,阻礙了人才,尤其是專業技術人才的發展,使事業單位難以通過人事運作調動各類人才的積極性。
2．在人事管理中實行身份管理和終身制度,缺乏競爭的動力與壓力,也沒有嚴格的獎懲考核制度,難于形成人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低的用人機制。
3．管理方法單一,形成了人才部門所有、單位所有制,使各類人才選擇單位和崗位的自受到限制,難于形成人才的優化配置。
4．用人缺乏法制，導致用人不正之風的蔓延。人事權集中在黨委干部的手中，缺乏必要的監督機制，人治的管理最終成為人事任用的主導，使得人才的積極性、主動性和創造性受到嚴重的創傷。
這些弊端嚴重地束縛著各類人才作用的發揮，阻礙著國有企業的發展。
三、國有企業人事管理的對策
1．全面實行聘任制實行職務分類制度將各個崗位按工作性質、難易程度、責任大小及所需人員的任職資格條件進行科學分類，劃分不同的門類和等級，建立科學的崗位規范，按因事設崗原則科學設置崗位，明確每個崗位的任務、職權、責任和任職條件，擇優聘任，改變長期困擾企業的人浮于事的狀況，改變企業管理人員套用國家機關行政級別的做法，打破干部與工人身份的界限。及時把那些專業基礎理論、業務技能和政治思想素質較強的人才選拔到合適的崗位。建立公平競爭機制，為人才提供均等的競爭機會。市場經濟主張人才競爭，人才資源通過經濟杠桿作用配置到最合適最有利于發揮作用的崗位上。公平競爭是人才競爭機制的靈魂和支柱。要拓寬選人渠道，擴大知人視野，增強用人膽略，用人不限身份資歷，德看主流，才重一技，量才授職。
2．企業人才的選拔
企業選拔和使用人才，必須考慮到人才的知識結構、專業水平、分析判斷能力以及計劃和組織能力等等。根據不同崗位的要求，選拔不同智能的人才。管理者一定要堅持德才兼備的原則，做到任人唯賢，適才所用，減少這方面的問題出現。企業選拔人才的方式多種多樣，具體講來，主要有以下幾種形式。
（1）從企業內部選拔
從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。這樣有利于企業的發展，有利于調動企業內部人員工作上的積極性。
（2）外部選聘
外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：
通過人才市場選聘企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的各種條件，努力招聘適用人才。人才市場上的人才多，可以找到適合企業發展所需要的各種人才。通過人才市場，還能提高企業的知名度，吸引更多的人才。
加強高校聯系合作，從中發現和挖掘人才即將離校的大學生也是不可多得的人才寶庫，他們掌握的專業知識扎實，作為企業應該給予他們一定的發展空間。
3．建立培育人才機制
建立培育人才的社會機制，可在一定程度上提高工作人員的緊迫感，從而最大限度地激發其創造性。建立人才培育基地，不斷提高職工的專業知識水平和業務工作能力，注重人才培訓和開發，建立平等競爭，優勝劣汰的崗位環境，才能適應日趨變化的發展需要。
（1）新進人員培訓。大部分的新進人員都抱著較大的期待進入企業，這時被培養的意愿與可能性最大。新進人員進入企業的前兩周，系統化的培訓可以快速提高效能，減少挫折與不必要的摸索。
（2）企業核心業務的培訓。是根據企業的核心競爭力來采取適合的培訓內容和方式。
（3）中層主管管理培訓。提高中層主管的職業化能力，是促使企業提高競爭力的主要來源。做好培訓需要有決心與合理的計劃，初期找到合適的培訓機構協助是最快的途徑，中長期則要培養自己的師資隊伍，建立企業的培訓體系，以利未來的長遠發展。
4．引入競爭機制, 搞活人事管理。
企業人事管理職能部門要積極搞活用人機制，不斷深化企業干部人事制度改革，改進干部管理方法， 建立健全干部能上能下，能進能出的充滿活力的管理機制，拓寬人才視野，從根本上改變用人觀念和標準。具體做法：①要在堅持黨管干部的前提下，堅持公開、民主、競爭、擇優的原則, 提高職工參加干部工作的程度。②要進一步推進干部輪崗交流工作，增強整體功能。③要繼續推進干部考核中的民主推薦、民主測驗和民主評議制度，積極推行中層干部任前公示制和聘用試用期制。④建立健全干部選拔聘用工作責任追究制度，對用人失察失誤造成嚴重后果的要追究責任。⑤堅持任人唯賢的原則，用好作風好選人，選好作風的人；改變過去那種由少數人選人，在少數人中選人的狀況, 變“伯樂相馬”為“賽場選馬”， 通過競爭上崗使更多的優秀人才脫穎而出，進入干部選拔的視野。⑥要制定干部“能下”的各項制度， 主要是中層干部的試用期制、任期制、談話戒勉制、末位淘汰制，使中層備干的“上”與“下”成為企業一種正常現象。⑦要建立和完善中層干部“能下”的各項配套措施, 對從崗位上調整下來的中層干部要區別不同情況，合理安排， 繼續發揮他們的作用。⑧加強輿論宣傳，轉變傳統觀念， 談化“官本位”思想，在企業中營造一種干部“能上”“能下”的良好氛圍。
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