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醫療質量績效考核方案范文1
近年來，隨著國家深化醫藥衛生體制改革工作向縱深發展，基層醫療衛生機構的公共衛生屬性得到進一步強化，承擔的公共衛生職能不斷增加，工作任務越來越重。同時，國家將發展基層醫療衛生事業作為重要民生工程優先發展，對公共衛生事業的投入逐年遞增，基層醫療衛生機構得到快速發展，工作人員積 極性得到明顯提高，公共衛生服務能力得到顯著提升，人民群眾得到了方便快捷價廉的公共衛生服務，有力促進了我國衛生事業的發展。
為確保公共衛生服務的公平性和可及性，國家將基層公共衛生服務以項目形式進行分解下達，其中基本公共衛生服務項目和重大公共衛生服務項目是其主要內容。在實施公共衛生服務項目中，績效考核工作是確保項目工作順利進行和取得實效的重要手段。在具體工作中，盡管對公共衛生服務項目的績效考核均制定了工作方案和工作標準，但由于績效考核的主體不同，掌握標準的尺度不同，績效考核的效果也出現不同?？冃Э己斯ぷ?a href="http://www.www-68455.com/haowen/223428.html" target="_blank">質量的高低，不僅會影響到公共衛生項目工作的質量，而且會影響到醫藥衛生體制改革的成效，要努力避免出現新的“大鍋飯”和養“懶人”現象。
為加強對基層醫療衛生單位和工作人員管理，提高公共衛生服務質量，確保公共衛生服務效果，結合工作實際，應從以下幾個方面強化基層公共衛生服務項目績效考核工作。
1、制定完善的績效考核方案。根據項目總體要求，結合當地實際，制定科學嚴謹、內容詳實、重點突出、可操作性強的績效考核工作方案，在方案正式實施前，選擇不同類別的地區開展預實驗，在對績效考核方案進行補充和完善的基礎上，確定正式的績效考核方案。同時，要加強對績效考核人員的培訓，使每一個參與績效考核的工作人員把握績效考核的目的意義，在考核過程中嚴格標準，統一尺度，確保對基層公共衛生績效考核工作的公平、公正、公開，促進各項工作的落實。
2、加強對過程指標的考核。公共衛生服務項目涵蓋面廣、工作內容多，許多指標的完成不僅時間跨度長，而且需要基層醫衛生機構諸多科室相互協作與配合。因此，在績效考核工作中，要特別加強對過程指標的考核，突出對落實公共衛生服務項目工作流程的考核，通過對執行服務項目工作原始檔案資料的審核，甄別檔案資料的真實性和完整性，對照項目實施方案要求和工作進展情況，從工作準備、服務方法和步驟、服務內容和標準等方面，就其落實公共衛生服務的規范性和科學性作出客觀評價。通過對落實公共衛生服務項目工作全過程的檢查、分析和評估，客觀體現基層醫療衛生機構和工作人員的工作成效，從而避免單純以檔案資料反應工作過程的評價方式。
3、注重對結果指標的考核。公共衛生服務的最終目的是通過實施公共衛生服務項目目標，提高人民群眾健康水平，公共衛生服務結果指標是績效考核工作的重中之重。因此，公共衛生服務績效考核工作中，要在對過程指標考核的基礎上，對基層醫療衛生機構和工作人員提供公共衛生服務的結果進行全面考核。對結果指標的考核，不僅要突出各主要指標完成情況，而且要突出各項結果指標間的內在聯系和邏輯關系，同時要加強對結果指標內在質量的考核。例如對居民健康檔案的績效考核，不僅要檢查建檔數量，而且要檢查每份健康檔案的內容是否完整、項目是否齊全、記錄是否真實；對孕產婦保健管理的績效考核，不僅要檢查孕產婦保健建檔和系統管理率，而且要檢查每次健康體檢的內容是否齊全、記錄是否規范等。通過對結果指標的考核，為客觀評價基層醫療衛生單位落實公共衛生服務提供可靠依據。
醫療質量績效考核方案范文2
關鍵詞：基層醫療衛生機構；績效考核管理；現狀；解決辦法
科學合理的績效考核管理機制是實現和維護醫療衛生機構公益性、調動職工積極性、提高群眾滿意度、貫徹落實國家醫改政策的重要舉措。實際工作中，基層醫療衛生機構的績效考核管理存在著諸多問題，導致績效考核管理工作在基層醫療衛生機構中出現“兩層皮”現象?，F就基層醫療衛生機構績效考核管理工作的現狀及解決辦法分析如下：
一、目前現狀
（一）現行的醫療衛生體制導致主管部門及單位領導對績效考核管理工作重視程度不夠。國家對基層醫療衛生機構的職能定位是：“主要提供基本公共衛生服務和基本醫療服務”[1]?；竟残l生服務項目雖能給基層醫療衛生機構帶來工作任務和項目資金。實際工作中，因基本公共衛生服務項目內容和支出范圍的限制，基層醫療衛生機構為了生存，工作的重心仍放在基本醫療上?；鶎俞t療衛生機構的單位性質雖是差額供給事業單位，但因地方財力有限，財政補助經費不能完全落實到位，導致大多數基層醫療衛生機構仍是自負盈虧的經營模式。因此基層醫療衛生機構的主管部門和單位領導為了單位可持續發展，不得不只注重經濟利益而輕視績效考核管理工作。
（二）基層醫療衛生機構的領導者存在認知偏差?；鶎俞t療衛生機構實施績效考核管理工作，是一項促進基層衛生事業健康發展的有效措施。現實工作中，基層醫療衛生機構的領導一是不愿暴露自已在經營管理方面存在的問題而拒絕實施。二是不愿創新，不愿打破醫院原有的管理體制而拒絕實施。三是畏懼實施績效考核管理工作有難度而拒絕實施。
（三）基層醫療衛生機構的職工經濟理念大于社會效益?，F實中，多數基層醫療衛生機構按“自負盈虧”的模式經營。職工工資是按其工作量、經濟收入進行分配的，從而導致職工為了自身的經濟利益，只注重工作數量、收入額度，而不關注醫療質量、改善服務態度，導致群眾滿意度下降、醫患關系緊張。
（四）管理科室設置不全，內部考核無法進行，外聘第三方考評機構經濟承受力不足。據了解，基層醫療衛生機構因人才匱乏，大多數單位行政管理科室設置不全?；鶎俞t療衛生機構即便是想實施績效考核管理工作，也苦于管理科室設置不全而無力執行。若外聘第三方考評機構實施，卻又受經濟壓力的限制。
（五）考核結果運用不力。國家基本藥物制度實施以來，財政部門投入一定的資金用于基層醫療衛生機構的醫改工作。首先，按照文件要求，“各級衛生計生、 財政部門要加強對基層醫療衛生機構實施基本藥物制度的績效考核工作”?！翱冃Э己私Y果要與專項補助資金分配掛鉤，使資金撥付與醫療機構服務數量、質量和績效考核結果掛鉤”[2]。但事實上，部門之間協調難度大，聯合考核有困難，即便實施也往往流于形式，不能達到考核目的。因此，衛生、財政部門在分配醫改資金時，績效考核結果參考意義不大；其次，基層醫療衛生機構的領導不愿打破舊的分配機制，從而導致績效考核結果很難與分配機制掛鉤。
二、解決問題的策略
（一）規范體制管理，讓衛生機構回歸“公益性”。各級財政應加大投入力度，改變基層醫療衛生機構的運營模式。 基層醫療衛生機構的基礎建設、設備購置及人才引進等均應由財政部門給予支持，讓其回歸“公益性”，減輕基層醫療衛生機構單位領導的負。
（二）加強績效考核管理培訓工作，提高單位領導的認識。績效考核管理工作可以發現醫療衛生機構管理中存在的問題，找出解決問題的辦法，從而有利于醫療衛生機構的健康發展。衛生主管部門只有加強對醫療機構單位領導的績效考核管理培訓，才能提高其思想認識，使其正確對待績效考核管理工作。
（三）強化績效考核結果與工資分配關系。為了讓職工改變經濟利益第一的觀念，只有實行績效考核管理工作，把職工的切身利益與醫療質量、患者滿意度等績效考核指標連接起來，才能真正讓職工履行白衣天使的職責，構建醫改新形勢下和諧的醫患關系。
（四）完善績效考核方法，把績效考核管理工作做真、做實。基層醫療衛生機構因人才匱乏，管理科室設置不全，即便是針對每個單位量身打造一套行之有效的績效考核管理方案，也苦于沒有人員執行而流產。若想做好基層醫療衛生機構的績效考核管理工作，只有聘請第三方考評機構進行考核評價，才能把績效考核管理工作做真、做實，杜絕了醫療機構績效考核管理工作“兩層皮”現象。
（五）發揮行政管理職能，轉變單位領導意識，將考核結果充分運用起來。首先，衛計委應積極聯合同級財政、人社部門開展績效考核管理工作，并將考核結果運用到醫改資金的分配方案中。只有這樣才能使基層醫療衛生機構的績效考核工作開展起來；其次，基層醫療衛生機構的領導應轉變觀念，創新管理體制，將績效考核結果與工資分配方案結合起來，才能引起職工對績效考核工作的重視。
三、結語
基層醫療衛生機構的績效考核管理工作是一項科學的管理方法。本文主要對基層醫療衛生機構績效考核管理工作的現狀進行了探討，并提出了能夠改善這種狀況的方法。不當之處，敬請各位同仁批評指正。
參考文獻：
[1]財政部、國家衛生計生委關于印發《基層醫療衛生機構實施國家基本藥物制度補助資金管理辦法》的通知.財社[2014]139號.
醫療質量績效考核方案范文3
[關鍵詞] 平衡計分卡； 醫院； 績效管理； 作用
[中圖分類號] R197.322 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）03- 0062- 03
當前，公立醫院改革在制度層面面臨兩大任務：一是加強內部管理，切實履行其公共服務職能，即強調完善公立醫院公益性職能；二是改革公立醫院現有的分配制度，建立基于崗位績效考核的薪酬管理體系，以調動醫務人員的積極性與創造力。這兩大任務，既互相對立，又互相統一。既能真正提高醫療服務的質量與效率，又能充分體現醫務人員技術服務的價值。既有充分的激勵作用，又能很好地體現社會公益性方向。因此，在新醫改的大背景下，對公立醫院績效管理的研究是每一個公立醫院管理者必須面對和思考的重要內容。醫院績效管理體系的構建和運行是醫院實現其戰略目標的重要步驟，一個醫院的績效管理反映其具體的管理思想和管理文化，也是構筑醫院核心競爭力的重要部分。
1 建立基于平衡計分卡的醫院績效管理體系
平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與發展4個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證醫院的戰略得到有效的執行。因此，平衡計分卡是加強醫院戰略執行力的最有效的戰略管理工具，使用平衡計分卡進行考核，有利于客觀反映公立醫院的經營管理狀況及其存在的問題；有利于加強醫院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標與醫院戰略結合，提升醫院員工工作的積極性和創造性；有利于改革和創新公立醫院的管理，提高醫療質量；有利于解決“看病難、看病貴”的問題；有利于理順醫院內外部、財務與非財務、長期目標與短期目標、管理業績和經營業績等諸多平衡關系，能夠反映醫院綜合經營目標狀況，使業績評價趨于平衡和完善，從而起到提高效率、輔助決策的作用。在優化細節、加強執行控制、改善績效管理水平這一目標的指導下，利用關鍵業績指標（KPI）來提升醫院績效管理的執行力。包括：考核流程、工作效率、醫療質量控制、醫護人員的業務特長以及管理制度或人力因素（參見圖1）。
1.1 院級管理目標
醫院戰略目標的實現，要在醫院營運以及醫務人員提供醫療服務的過程中得到切實的體現。在綜合績效管理體系構筑中將院級考核指標逐層分解，實現從醫院到科室，從科室到個人的各個層級均能夠得到有效落實的理想局面（參見圖2）。
加強對醫院中層及以上干部的考核，注重發揮領導的表率作用，充分發揮信息平臺的支持作用?？己酥凶⒅財盗颗c質量的有機統一，弱化可能增加患者負擔以及趨利趨向的經濟指標要求，對醫務人員參加突發公共衛生事件處置、支持基層醫院發展、培訓下級醫務人員等公益性工作，形成量化考核指標，考核注重將從嚴治院與人文關懷相結合。
院級KPI指標體系見表1。
1.2 科室級管理目標
綜合績效管理的指標設計在完成院級（一級）KPI體系后，還需要根據部門不同的職責確定部門級（二級）KPI體系。
1.2.1 績效考核的主要單元
按照不同的科室類別，分別制定不同的KPI， 主體方案是一致的，方案的細節部分可以根據不同科室的具體情況而不同。對績效考核單元中科室按類別劃分為：醫療科室、醫技科室、護理單元、職能科室、后勤保障科室。其中，醫療科室根據有無手術、有無病房等具體情況又細分為：手術類科室，有病房的非手術類科室，門診類科室，其他醫療科室。
1.2.2 目標值的設定及權重
依據歷史數據的指標值（近3年均值）及當年醫保、醫改的政策要求，結合年度預算確定本年的KPI指標年度目標值，再依據有關辦法制定各月的目標值；考核時允許月目標值以年目標值為軸線在一定范圍內上下波動；依據其當年戰略的傾向與歷史數據，結合年度預算制定各項KPI指標權重。
科室級KPI指標體系見表2。
1.3 崗位級管理目標
將戰略目標層層分解，確定績效考核目標的最后一層就是崗位級（三級）KPI。在確定具體的崗位KPI之前，需要明確崗位的工作內容和基本職責，也就是需要做崗位分析，制定和建立完整、系統的各級各類人員的崗位說明書。其內容框架主要包括：部門、崗位編號、執行日期、工作概要、請示上報、工作職責、工作標準、資歷要求、工作經驗、工作態度、工作聯系、體能要求等，完成職務規范工作。在此基礎上，形成的崗位級KPI體系包括：患者滿意度、培訓覆蓋率、員工滿意度、病案及時處理率、投訴及時處理率、職稱晉級情況、醫療設備維修率、工作飽和度、醫療設備回報率、醫療質量指標統計質量、日均門診量增長率、人均收支結余增長率、醫療質量指標、綜合達標率、醫療事故例數等。
2 績效考核的原則
2.1 公開透明的原則
在考核的制度、方法、標準、程序、責任、結果及應用的各個環節堅持公開透明的原則，讓職工清楚地知道自己的工作，清楚醫院的要求，按照績效考核標準開展工作和履行職責。
2.2 分級考核的原則
醫院負責制訂符合科室實際情況的科室考核方案，考核至科室?？剖以卺t院規定的總原則下，分別制訂具有科室特色的職工績效管理考核方案，考核至職工個人。
2.3 客觀公正的原則
無論是醫院的科室績效考核，還是科室的職工績效考核，都要堅持實事求是，用事實和數據說話，開發應用基于醫院信息系統的考核軟件，最大限度地避免主觀推測或個人偏見帶來的影響，保證考核的結果客觀公正。對科室和職工的業績貢獻進行比較科學、合理的評估，為薪酬發放、晉升晉級、成長平臺的搭建提供重要依據，從而提高科室和職工的積極性。
2.4 操作簡便的原則
績效管理考核是為了豐富醫院管理方法，增加管理手段，客觀評估工作中績效，在操作上應盡量簡單明了。使績效管理成為工作中的工具，不要成為工作中的工作。
2.5 動態管理促進工作發展的原則
績效管理考核系統指標的設立，與醫院中長期發展規劃與近期發展計劃相結合，針對醫院和科室不同發展階段的中心任務、管理的薄弱環節，定期調整指標，定期調整指標的權重，促進醫院和科室的發展，增強管理的針對性與有效性。
2.6 績效管理與分配制度相結合的原則
分配制度的設立，體現在醫院整體各項工作中被考核單位承擔的任務多少與自身完成的效果如何相結合。最終體現按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，進一步健全勞動、成本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的機制。
2.7 加強溝通的原則
在績效管理考核實施過程中，醫院的各級干部和職工應充分參與，上下級之間、同級之間需要加強溝通，增進相互間的理解，增進各科室間的相互協作，提高醫院整體的運營效率。
3 組織機構與工作流程
3.1 考核的機構
成立相關的職能科室（如：績效考核辦公室），建立中層干部績效考核檔案和由各科室主任或各方代表組成的綜合績效管理委員會（如：醫師代表、護士代表、行政后勤代表、醫技代表等），主任由院級領導承擔。委員會每月召開一次會議，有關考核材料由醫院各部門提供。
3.2 考核的層級
醫院考核科主任或護士長，科主任或護士長考核員工。其中，行政后勤方面的材料，由人力資源部負責收集，臨床醫技科室調查核實由醫務科、門診部、科教科及護理部分別調查核實。核實后的相關材料提交綜合績效管理委員會討論，委員會根據綜合績效管理方案進行考核。
3.3 考核的流程
搜集績效考核的相關材料，初步評價，績效考核面談，確定相關指標得分，統計分析考核結果，委員會平衡績效考核結果，績效考核分數統計處理，公布績效考核結果。按月是績效考核的基本時間點，每個月的績效方案應基本一致。在月績效基礎上，可以適當調整相應指標和權重，制定相對獨立的季度、年績效考核與獎勵分配辦法。
3.4 考核結果的應用
實施績效考核管理，考核是核心，兌現是關鍵。一是堅持考核面前人人平等，二是醫院與科室嚴格兌現承諾，按量化考核打分情況核發各科室的獎金。績效考核結果交由相關部門兌現績效獎金或由相關職能科室進行處理，記入中層干部績效考核檔案。
醫療質量績效考核方案范文4
[關鍵詞] 績效管理；醫療質量；績效考核
[中圖分類號] R197.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2016）01（c）-0185-04
Effect of continuous improvement of clinical performance in our hospital
CHEN Gang
Department of Human Resources， Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China
[Abstract] Under the new situation of medical reform， to further improve the performance evaluation， which reflects the "patient as the center" of the public welfare， improve the efficiency of hospital operation，Beijing Xiaotangshan Hospital for trial operation of 3 years of clinical evaluation of the performance of the analysis， finding the problem， and ultimately， through the improvement of clinical performance assessment method， improve the patient satisfaction， improve the medical service ability and quality， and ultimately achieving social and economic benefits of the unity， the hospital keeps a good running state.
[Key words] Performance management； Medical quality； Performance evaluation
隨著醫療體制改革的不斷深入，醫療機構面對的市場競爭日趨激烈，為提高醫院的競爭力，北京小湯山醫院（以下簡稱“我院”）于2011年啟動績效管理，通過績效考核引入優勝劣汰的競爭機制、實施優績優效的的分配制度。臨床科室是醫院的主體單位，擁有醫院的核心人才，故醫院率先對臨床績效考核進行改進，以保持醫院核心競爭力，最終提高醫院的整體績效管理水平，促進醫院健康、可持續發展。
1 明確臨床績效考核的重要性
績效考核是確定勞動報酬的依據，完善的績效考核制度有利于實現多勞多得、優勞優得[1]。從服務角度來說，醫院是一個特殊的服務機構，科室之間也存在著服務與被服務的關系。首先，臨床一線服務于患者，即終端服務對象；第二，醫技科室為臨床提供輔的醫療服務，間接服務于患者；第三，醫院的其他部門可以統稱為公共衛生服務部門，它們也是服務于臨床的，目的是為醫療運行提供多方面的保障。另外，從成本會計角度看，臨床一線科室是醫院創造利潤的中心，而醫技科室經濟效益的創造必須依賴于臨床醫療服務基礎之上，不具備臨床科室的主動性、獨立性。其他公共衛生服務部門是純粹的成本中心，不產生任何的經濟效益。臨床科室是醫院發展的戰略環節，工作量大、風險高、專業技術性強，凝聚著醫院的核心競爭力?？傊?，將績效考核重心向臨床傾斜，開創出一套更科學、合理的績效考核管理體系，充分調動醫務人員的積極性、創造性、發揮他們的潛能，是實現醫院戰略目標的手段。隨著我國醫療衛生體制改革的不斷深化，越來越多的醫院管理者意識到，實現醫院可持續發展，必須改變以往的管理模式[2]。臨床績效考核成功與否是績效管理成功與否的重要保證。對醫院來說，績效管理是讓所有員工向醫院的戰略目標努力，也能讓每個員工認識自己的發展方向[3]。
2 以往臨床績效考核存在的問題
2.1 管理者與職工之間缺乏及時有效的溝通
職能科室管理層參考醫管局的相關文件制訂績效考核目標，逐層分解，忽視職工的思想動態，執行過程中遇到問題未得到及時修改，給績效目標的實現帶來阻力[4]?？己苏吲c被考核者就績效考評反映出的問題未展開實質性對話，很難得到較高的認同度?？剖夜芾碚邲]能將科室及個人考核結果及時反饋給每名職工，致使職工對優勢缺乏肯定和鼓勵，對劣勢缺乏警醒。缺乏雙向溝通和反饋就不利于好的結果的產生。
2.2臨床績效考核指標體系存在缺陷
績效考核內容主要涉及醫務人員的服務項目，考核指標的設置關注經濟效益，而忽略社會效益，導致“過度醫療”現象屢見不鮮?？己艘暯菓搹尼t務人員轉向患者，以患者滿意度為考核基礎[5]?？己藰藴什患毣?，沒有根據科室工作崗位、性質、貢獻大小等制訂不同的考核機制，嚴重影響職工積極性。公立醫院實施績效管理就必須處理好“維護公益性”和“調動積極性”之間的關系[6]。而績效考核只是管理過程中的局部環節和手段。過多強調考核的重要性，會使醫院更多地強調量化指標，忽略了績效管理的戰略作用，無法達到管理的良性互動[7]。
2.3績效分配缺乏激勵機制
①匯總各科每月量化指標完成情況，計算績效提獎，即科室獎勵=提獎系數×提獎項目工作量×1.54（1.0系數的獎金值）+萬元支出結余獎懲。個人績效獎勵=個人職稱系數×科室1.0系數績效獎。測算及分配方法簡便易行，但是，不符合優績優效的原則，干多干少、干好干壞對個人影響不大，績效獎勵的實質是按量取酬、平均分配。②績效獎勵設置單一，忽略科室創新和個人成長的獎勵，未能激發職工學習新技術、開展新業務的動力，更不利于個人、科室及醫院的長遠發展。③績效獎勵只是和個人經濟利益掛鉤，而忽略了職工的榮譽、職業發展等，由此降低激勵作用。④由于醫院在績效考核指標設置上比較注重經濟指標，忽視社會效益指標，因此造成以“利潤”為導向的分配制度[8]，不利于服務意識、醫療質量的提高。
3 持續改進臨床績效考核的方法
3.1 加強醫院內部溝通
①績效辦及時將臨床科室的考核結果向主管院長匯報，讓院領導了解職工的狀態和想法，制訂可行性工作計劃和績效目標。②臨床科室對職能科室的考核結果有疑議時，績效辦負責溝通協調，指出雙方問題所在，必要時重新考核，并指明考核標準和依據。③績效辦實行走動式服務，到臨床科室聽取反饋意見，查找不足，動態調整績效考核的目標值、重點考核項目等，避免目標值的確立過高或過低。解讀績效獎勵的測算方法，聽取反饋，不斷完善測算及分配方法。④科室領導利用晨會時間定期與醫護人員溝通，通報本科室整體考核情況，指出存在的問題，分析需要改進的地方。并將院方的績效指示精神傳達給大家，發揮上傳下達的橋梁作用。
及時溝通、聽取反饋，有助于減小績效管理運行阻力、提高科室和職工績效[9]。
3.2 重建臨床績效考核指標體系
在新的考核方案中，將服務、技術、成長等指標納入考核體系，這就使得對科室的評價更為客觀，弱化了效益和工作量的影響，在一定程度上促進了科室的全面發展[10]。首先，要明確患者的需要就是考核的主要內容，關鍵指標的制訂以回歸公益性為原則，最終達到患者滿意，然后是員工滿意、醫院滿意。考核內容包括崗位責任制和工作目標，將職工個人貢獻和收入與所在科室的考核相掛鉤，進而將職工個人利益與醫院經濟利益相結合[11]。在考核過程中，醫療質量、醫療安全是構建績效考核評價體系的主線。根據平衡積分卡明確4個考核方面，即患者滿意度、服務質量即效率、財務指標、科室創新及個人成長。對每項指標進行調整，例如取消原有的科室業務收入定額，避免造成趨利的錯誤導向。調整提獎項目系數，系數高低與技術含量、風險度等呈正比，增加新項目提獎?？己藘热莞鶕錂嘀馗叩团判?，正面引導醫務人員的價值觀。
3.2.1 患者的滿意度占35%?；颊叩臐M意度是平衡的杠桿，可以有效防止科室片面追求經濟利益和工作量，而忽視服務品質。因此，將患者滿意度放在最重要的層面，它的權重由15%提高到20%，以此來提高管理效能，對臨床起到正面導向作用，倡導醫務人員樹立“以患者為中心”優質服務的理念。同時，起到規范醫療活動的作用。
3.2.2 服務質量及效率占30%。醫療質量是一個醫院的核心，沒有質量就沒有生存。在臨床績效考核指標設置上既有質量指標又有效率指標。但是，必須以質量為主效率為輔的原則，在各環節的質量監控考核過程中，要求醫務人員力爭做到做到正確診斷、正確治療及檢查、注重療效、處處維護患者的權益。
3.2.3 財務指標占25%。醫院經濟效益的高低是經濟運行的結果，是醫院管理能力的體現，只單純強調弱化經濟效益，醫院就不可能持續發展，也失去了其應有的競爭能力。為避免趨利意識，降低財務指標權重，控制藥品收入在業務收入中的比重，促使藥品加成逐漸推出歷史舞臺，讓經濟效益統一于社會效益。財務指標既要考慮到科室的收入，也要考慮科室的成本，引用全成本核算，將水費、電費、電話費、洗滌費、公車使用等可控成本全部納入績效獎勵核算，超出萬元支出額部分從績效獎金中扣除。從而促使醫護人員自覺控制支出成本。調整可控成本和非可控成本的支出額度，提高醫療耗材的支出限額，防止醫護人員為降低成本而挫傷醫療服務的積極性。
3.2.4 科室創新與個人成長占10%。一個科室有創新才能有發展，才能有鮮活的生命力，不斷創新才能提高服務能力、服務效率。隨著社會的進步，醫學發展日新月異，醫務人員從醫一生就要學習一生，不論是學術理論還是操作技能的掌握上。為此，與上一年度比提高科室創新與個人成長的考核權重。在全院形成重學習、重科研、重創新的良好學術氛圍[12]。
3.3 完善績效考核分配制度
缺乏相應的激勵機制和完善的分配制度，容易導致部分醫院技術骨干工作不安心、積極性不高、服務效率低、患者滿意度下降等問題[13]。為保障績效獎勵的公平、公正，各臨床科室成立績效獎勵分配小組，成員4～5名，要求成員掌握醫院的績效考核體系和分配制度。在以工作量為基礎的前提下，根據有關標準，結合定崗定編試行績效分配[14]。
3.3.1 每月績效獎發放到各科后，科室實行崗位管理，依據職工崗位系數，結合其工作數量、質量、患者滿意度予以分配。
3.3.2 增加季度、年度績效獎勵。績效辦對各科每季度、每年度績效考核完成情況進行綜合評價、分析，并依據考核結果發放季度獎、年度獎，平衡各科由于外在因素對每月績效考核成績的干擾。監督并要求科室上報科室二次分配方案，防止不合理的分配方案損害職工積極性[15]。首先，經科室績效小組討論后寫出書面的績效獎分配方案。第二，此方案要通報每名職工。第三，方案中要圍繞績效分配原則，同時，兼顧公平，適當拉開差距。例如同等級別的醫生或護士之間的績效獎勵差距不能超過1.5倍。
3.3.3 增加科室及個人單項獎?？剖以谕瓿杉榷己酥笜酥蠒r給予獎勵。以病床使用率為例，在
4 結果
觀察一系列定量指標，對比臨床績效考核改進前后醫院的整體運營變化。
4.1 患者滿意度
為推進公立醫院改革，堅持公立醫院的公益性，市醫管局委托第三方評價機構對市屬21家醫院進行患者滿意度調查，北京小湯山醫院排名：2013年第15名，2014年第13名。
4.2 服務質量及效率
4.2.1 住院患者好轉率。2013年為88%，2014年為92%，增加4.6%。
4.2.2 平均住院天數。2013年38.52天、2014年34.18天，降低11.3%；床位使用率 ：2013年89.14%、2014年107.92%，增加21.1%；門診就診人次：2013年51 078人次、2014年61 437人次，增加20.3%。
4.3 財務收益
4.3.1 醫院業務收入。2013年8779萬元，藥品收入2405萬元，占27.4%；2014年業務收入8788萬元，藥品收入1986萬元，占22.6%。2014年業務收入增加0.1%，藥品收入下降17.5%。
4.3.2 臨床員工年度績效獎勵。門診部人均獎勵22 560元，較2013年增長10.6%；綜內人均獎勵26 568元，較2013年增長24%；康復科人均獎勵36 360元，較2013年增長8.25%。
4.4 科室創新及個人成長
2013年科室開展創新技術服務6項、晉級副高以上職稱4人、發表統計源核心期刊及以上論文8篇；2014年科室創新服務14項、晉級副高以上職稱6人、發表統計源核心期刊及以上論文12篇?？剖覄撔路斋@得的績效獎勵較2013年增加123 100元。
5 小結
5.1 從患者滿意度層面分析
新醫改首先要求把人的健康放在第一位，回歸公益性，弱化經濟效益；醫藥分家，取消醫院藥品加成，降低患者經濟負擔；鼓勵社會資本興辦醫院，增加醫療服務的總量及服務能力，緩解群眾看病難的現狀。面對醫改，公立醫院面臨著嚴峻的挑戰。以往的體制養成了醫務人員“坐等患者”的被動服務模式，新的績效考核體系增加了患者滿意度的權重，在新的績效指標的約束與導向下，醫院滿足了患者要求提供安全、高效、快捷、價廉的醫療服務夙求，患者滿意度測評結果是倡導“公益”優先、以“患者為中心”的最好驗證。
5.2 從服務質量及效率層面分析
優質的服務質量指診斷的準確性、治療的有效性、及時性、安全性，療程短，讓患者花最少的錢獲得最大的療效。醫療機構必須以工作質量為核心，在醫療安全的前提下提高效率、增強服務能力。這些都在住院患者好轉率、平均住院天數的縮短、床位使用率的提高、門診就診人次的增加中得到充分地體現。
5.3 從財務收益層面分析
公立醫院的事業單位屬性決定了其使命和社會責任，必須始終以社會效益優先，堅持公益性的價值取向[16]。臨床績效考核改進后，醫院業務收入較去年僅增加了0.1%，藥占比卻下降17.5%，即業務收入結構發生了明顯的變化。從側面說明醫院的診療水平在提高，科室的學科建設和人才引進都在發揮作用，更說明在績效考核的推動下醫院對藥品收入的依賴在有效降低。個人績效獎勵的提高勢必會激勵醫務人員發揮潛能，更好地服務于患者，推動醫院整體業務收入的提高。
5.4 從科室創新及個人成長層面分析
公立醫院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調動員工工作熱情，提高醫院的醫療質量和工作效率，而且能為醫院長期發展培養人才梯隊[17]。改進后的臨床績效考核與分配向臨床傾斜，在績效獎勵上對科室創新、個人成長給予相應的政策鼓勵，績效不僅與科室、個人經濟收入掛鉤，也使個人和醫院的發展緊密聯系在一起。激發醫護人員的創新意識、拓展服務范疇，促進個人、科室、醫院的共同進步。使員工個人的發展與醫院的戰略目標趨于一致，更好地促進醫院績效管理的作用[18]。
醫院臨床科室的績效考核對醫院的發展至關重要，臨床績效考核對醫護人員的導向應以“患者為中心”、追求患者、醫務人員、醫院的三方共贏。對醫院績效考核指標的設計不能一勞永逸，應是一項需要不斷完善、永恒改進的工作[19]。我院改進臨床績效考核方法后，取得了一定的成績，可以為醫療、行政、后勤等部門績效考核的改進提供很好的參考依據，但其自身還存在缺陷，需要不斷借鑒其他醫院臨床績效考核的成功經驗?？冃Э己梭w現醫院以發展為導向，以效率為基點，以效益為終點，通過考核重心的調整，最終達到醫院收支結構的合理改善，為區域群眾提供更好的醫療服務，實現社會效益與經濟效益的雙收共贏[20]。
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醫療質量績效考核方案范文5
關鍵詞：事業單位；績效考核；平衡計分法
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1672－3309(2012)01－101－02
隨著事業單位改革步伐的不斷加快，績效考核這個與每個事業單位息息相關的題，就愈發凸顯出它的必要性和重要性。既可以充分調動職工的積極性和工作熱情，為單位的經濟效益添磚加瓦，同時又能發揮其公益性質特征的績效考核方案，才是事業單位最優、最佳的選擇。
一、現有事業單位績效考核辦法存在弊端
現有事業單位的績效考核方案，大多以經濟效益為基礎。以經濟指標為核心，這樣做雖然可以充分調動職工的積極性，但同時也會產生相當的負面影響。為了片面追求經濟利益，而忽視了事業單位本身的公益職能，尤其是對于醫院類的事業單位。醫院面向的是全社會，服務的是全社會大眾，承擔的是救死扶傷的醫務職能。醫院如果僅僅依靠經濟指標作為激勵，就會和其本身的社會職能相背離，造成極其不良的社會影響和后果。同時，隨著市場經濟的不斷發展。醫院作為事業單位，也不可避免地要融入其中，承擔起它應當承擔的角色。在這樣的大環境下，不管是對事業單位還是對每個職工，生存和發展已經是無可回避的嚴峻題。
如何既可以承擔起醫院的社會職能，又可以保證醫院自身的生存和持續發展。并維持好兩者之間的平衡，最終使其可以相輔相成。步入良性循環。這就要求事業單位改變固有的管理理念和手段，建立新的管理重心和模式。也就是要求醫院建立和實施一套科學、全面并具有實用性的績效考核方案。由于企事業單位之間財務制度和所采用的會計準則不同，因此，事業單位想要真正做到企業化管理，難度較大。但是，是否可以借鑒企業的績效考核方案，來應對事業單位所面對的績效題，值得我們思考和探討。筆者認為，平衡計分法不僅僅適用于以營利為目的的企業，也同樣適用于非營利性的事業單位。
二、平衡計分法
平衡計分法是20世紀90年代初由哈佛商學院的羅比特，卡普蘭和美國復興全球戰略集團創始人戴維?諾頓創立的一種全新的組織績效管理辦法。該方案以財務因素為核心，同時引入客戶、內部業務流程、學習與增長等因素，實行財務指標與非財務指標的相互補充。從而達到一定程度上的平衡。這種評價方法是以財務因素作為整個體系的出發點和歸宿，企業仍然把利潤最大化作為出發點。但同時也以滿足客戶的需要為前提條件。如產品價格、質量、功能、品牌、服務等需求。然后從客戶需要的角度出發來優化企業內部業務流程，如運營流程、客戶管理流程、售后服務流程、創新流程、行政管理流程等。而內部業務流程的優化又取決于學習和成長方面，也就是人力資源、信息資源和組織資源能否創造出良好的內部業務流程。反過來說，一個企業如果擁有了優良的人力資源、信息資源和組織資源，就會有極大可能形成優化的內部業務流程，從而滿足客戶的不同需求，既而同時提高企業經濟效益和社會效益。實現利潤最大化的目標。形成雙贏局面。不難看出，平衡計分卡把財務、客戶、內部業務流程、學習與增長這4個方面連接、形成了一個相對完美的“閉路循環”。
三、平衡計分法在事業單位績效考核中的應用
平衡計分法實現了企業短期目標與長期目標的銜接，增進了企業長期的發展能力，基本構成了比較全面的企業業績評價系統。它的一個突出特點就是系統地引入一系列非財務因素，并且根據具體的要素要求，設計并引入相應的具體指標。作為事業單位，同樣面臨著生存和持續發展的題。追求經濟效益的同時，也要提高自身的社會效益。這就決定了事業單位的績效考核不可能單純的依據財務經濟指標，相應的也要引入一些輔助指標。
(一)財務指標
平衡計分法在財務角度中包含企業的財務目標。評價這些目標是否達到的指標通常包括：利潤、銷售增長率、凈資產收益率、資產負債率、應收賬款周轉率、流動比率及速動比率等指標。而作為事業單位，以醫院為例，相應的評價指標通常包括：結余、資產負債率、自給率、業務收入增長率、成本費用降低率、藥品費用比、檢查檢驗費用比、衛材消耗占用比、科室成本與醫療收入比、病房使用率及周轉率等指標。
作為醫院來說，財務指標在整個系統中仍占有相當重要的比重。經濟是一切的基礎，不管是基礎設施建設。還是人才的培養和引進，醫院的發展是需要有一個強有力的經濟基礎做支撐的。同時。其醫療服務范圍。也必須符合政策、法規的要求。
如何在遵守國家法律、法規、政策的基礎上，增加醫院的經濟效益，成為當前醫院所面對的最根本題。其實。經濟效益的增長，無外乎兩個方面：增收和節支。增收，只能在患源方面下功夫。作為醫療機構。不能隨意提高醫療服務價格，要想讓患者認可你的服務，醫療質量和護理質量就起著決定性作用。這也就是所謂的客戶滿意度。而節支。同樣要求醫院采取強有力的措施。進行嚴格的考核，在保證醫療質量的同時最大限度地降低醫療成本。比如，在現有的醫療服務中。對感染管理的要求越來越高，相應的一次性耗材的使用率也在不斷提高。醫院既要降低醫療成本，同時又必須注意感染方面的要求，盡可能保證醫療安全和醫療質量。所以更加要求醫院加強這方面的管理，提升自身的競爭能力。
(二)客戶滿意度
每個企業都是以目標客戶和目標市場為導向，密切關注滿足客戶的需求。而作為客戶，一般關注的是產品質量、性能、價格、服務以及品牌等要素。企業要根據這些要素確立明確的目標，然后將這些目標細化為具體指標。例如：市場所占份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、客戶投訴率等。
作為醫院來說，在醫療收費無法依據醫療成本執行的情況下，醫院的醫療技術、醫療設施、醫療環境、管理質量、名醫名院等社會效應，對醫院的生存和發展起著非常重要的作用。所謂的客戶滿意度。指的就應該是醫德醫風、醫療質量、護理質量、醫院感染管理、醫療安全管理以及醫院文化等方面。尤其是現在的醫院都在實行“三好一滿意”活動，(這里的“一滿意”指的就是患者滿意)，為的就是最大限度地提升醫療服務質量。進而提升醫院形象。相關的細化指標可以應用：診療規范執行率、治愈及好轉率、手術切口感染率、病歷書寫合格率、疑難病例討論率、病人滿意率、病人投訴例數、各項檢查準確率、醫技報告發送及時率、藥品配方差錯率、醫療糾紛發生率、急救藥品完好率等指標。完善的管理、精湛的技術、優良的服務，必能贏得良好的口碑。而客戶的滿意，就意味著下一位客戶的到來，以及其相應所帶來的經濟效益的提高。
(三)內部業務流程
內部業務流程方面需要關注的重點就是企業與客戶目標密切相關的運營過程。其指標包括：短期業務的改
善、長期的產品發展和服務，體現全程管理和服務理念。
作為醫院來說，內部業務流程也是工作中非常重要的一環。不論是掛號、住院的就醫流程，還是手術中的術式流程、病人投訴的反饋流程以及患者定期回訪流程，各個方面的工作都應該有相應的業務工作流程。這樣才有可能使各方面的工作有機銜接起來。不會出現服務斷檔，從而提高醫院管理質量和服務質量。
(四)學習與增長
學習與增長的目標是財務、客戶以及內部業務流程3方面的動力和基礎，具體指標包括：員工的能力、信息系統的能力以及激勵的效果等。它體現的是全員參與和管理的理念。每個企業的成長與發展都和員工能力素質的提高息息相關，這是不言而喻的。不論從哪個角度來說。企業只有通過不斷地學習和創新，才有可能實現長遠的生存和持續發展。
作為醫院來說，學習更是工作中非常重要的一環。對于醫務工作者來說，不學習就無法掌握日新月異的醫療技術發展；對于管理者來說，不學習就無法掌握更科學、更行之有效的管理辦法；對于財務人員來說，不斷地學習新知識，掌握新的財務政策，更是工作中的必需。居安思危，只有通過不斷地學習，才能有所進步。才能跟上社會改革的步伐，才能不被這瞬息變化的市場所淘汰。該指標可以是激勵和加分指標，醫院可以給予員工各種培訓和學習的機會；鼓勵各種醫療和學術上的研究等。人員素質的提高，必然可以帶動整個醫院形象的提高。所謂“內強素質、外塑形象”，就是如此。
當然，要將這些指標完全應用于醫院的績效考核方案當中，還需要在實際應用過程中不斷地完善、補充或剔除，畢竟平衡計分法也不是沒有其局限性的。例如，其中一些指標很難清楚地衡量和建立起來，或者執行起來耗時過長或成本過高，違背了成本與效益原則?！叭∑渚A，去其糟粕”。只有在實踐中不斷摸索，不斷改進。不斷創新，才能在根本上推動事業單位的變革，提高事業單位可持續性發展的能力。
醫療質量績效考核方案范文6
第一條為加強對基層醫療衛生機構的有效管理，完善服務職能，充分調動工作人員的積極性，提高服務質量和效率，體現基層醫療衛生機構公益性質，依據《芙蓉區基層醫療衛生機構綜合配套改革方案》（芙政發〔*〕02號）文件精神，制定本辦法。
第二條本辦法主要考核對象為經區衛生局登記注冊的社區衛生服務中心和鄉衛生院，由社區衛生服務中心和鄉衛生院對其下設的社區衛生服務站和村衛生室進行考核。
第三條考核原則
（一）科學、規范、有序?？茖W制定基層醫療衛生服務機構績效考核內容及標準，規范績效考核工作的流程與方法，有序開展考核工作。
（二）公平、公開、公正。考核過程中堅持公平、公正，考核標準和結果向社會公開，接受社會監督。
（三）簡便、適宜、高效。簡化考核程序，突出重點內容，抓住關鍵環節，提高工作效率，保證考核結果客觀、真實、準確。
（四）激勵、促進、有效。充分發揮考核作用，根據結果，獎勵先進，調動機構和醫務人員積極性，促進機構持續改進，提高質量與效果，保證群眾受益。
第四條區衛生局要加強對基層衛生工作的領導，積極協調相關政府部門，完善和落實基層衛生服務相關政策，加強對基層醫療衛生服務機構的監督管理，保障基層醫療衛生服務機構正常運轉，為績效考核提供條件。
第二章考核內容與方法
第五條考核內容
（一）基層醫療衛生機構的考核內容
1、社區衛生服務中心和鄉衛生院的考核內容
（1）機構管理。包括機構環境、人力資源管理、財物管理、文化建設和信息管理等。
（2）公共衛生服務。包括國家基本公共衛生服務項目以及其他公共衛生服務項目的開展情況。
（3）基本醫療服務。包括醫療工作效率、醫療質量、中醫藥服務、醫療費用負擔以及基本藥物制度等。
（4）服務模式。包括社區參與、協同服務、責任制服務、主動服務等。
（5）滿意度。包括服務對象綜合滿意度，衛技人員滿意度、社會滿意度。
2、社區衛生服務站及村衛生室的考核內容
社區衛生服務站及村衛生室的考核內容主要包括機構管理、公共衛生服務、基本醫療服務、群眾滿意度等。
（二）基層醫療衛生機構工作人員的考核內容
基層醫療衛生機構工作人員的考核內容主要包括服務數量、服務質量、群眾滿意度、行政管理。服務數量主要考核基本醫療服務和公共衛生服務的數量指標；服務質量主要考核醫德醫風、業務水平、工作紀律和服務態度；群眾滿意度考核是要定期聽取街道（鄉、局）和群眾的意見，實施群眾滿意度測評；行政管理考核是對職工的出勤、崗位技術規范落實情況、遵守勞動紀律情況和各項報表數據的準確率等進行考核。
第六條考核指標體系
遵循科學性、重要性和可獲得性原則制定《芙蓉區社區衛生服務中心和鄉衛生院工作考核細則》及《芙蓉區社區衛生服務站及村衛生室工作考核細則》。考核指標分為一級指標、二級指標和三級指標。明確考核指標的內容、標準、權重以及考核與評分辦法。
第三章組織實施
第七條考核主體
芙蓉區基層醫療衛生機構綜合配套改革領導小組即基層醫療衛生機構績效考核領導小組。區衛生局與監察、績效辦、發改、財政、審計等部門聯合組成績效考核工作組對本轄區所有基層醫療衛生服務機構進行績效考核。
第八條考核程序
（一）基層醫療衛生機構考核?？冃Э己斯ぷ鹘M根據《芙蓉區社區衛生服務中心和鄉衛生院工作考核細則》通過現場查看、資料查閱、現場訪談與問卷調查等方法于每年10月上旬對轄區內社區衛生服務中心和鄉衛生院進行集中考核，并結合日常考核情況出具考核結果上報績效考核領導小組?？冃Э己斯ぷ黝I導小組委托社區衛生服務中心和鄉衛生院根據《芙蓉區社區衛生服務站及村衛生室工作考核細則》對其轄區內的社區衛生服務站和村衛生室進行考核，社區衛生服務中心和鄉衛生院將考核結果上報績效考核領導小組。
（二）基層醫療衛生機構工作人員考核。社區衛生服務中心、鄉衛生院成立由領導班子及職工代表組成的績效考核領導機構，在區績效考核工作領導小組的監督指導下，對其工作人員及其下設社區衛生服務站、村衛生室工作人員按每月和年度進行考核，并將考核結果上報績效考核領導小組?；鶎俞t療衛生機構行政負責人年度考核結果由三部分組成：機構績效考核分占70%；衛生局領導班子成員的評價占10%；機構職工民主測評占20%。
（三）結果公示?？冃Э己祟I導小組將考核結果以適當形式公示公布。
（四）溝通反饋。領導小組對基層醫療衛生機構取得的成績和存在的問題進行反饋，提出改進建議。
第九條考核要求
各相關部門要提高認識，切實加強領導，把績效考核作為落實改革方案的重要措施抓緊抓好。成立專門機構，確定專人負責，建立績效考核責任制，明確考核相關人員職責與紀律要求，考核過程中盡可能不影響被考核機構業務的正常開展。嚴肅考核紀律，嚴禁編造、篡改考核資料，嚴禁利用考核謀取個人利益，嚴肅查處弄虛作假行為，確?？己斯ぷ鞯目陀^公正。
第四章結果應用
第十條考核結果
（一）基層醫療衛生機構的考核結果
基層醫療衛生機構考核結果分為三個等次：合格（考核成績≥80分），基本合格（60分≤考核成績＜80分），不合格（考核成績＜60分）。
（二）基層醫療衛生機構工作人員的考核結果
基層醫療衛生機構工作人員結果分為四個等次：優秀（考核成績≥90分），合格（70分≤考核成績＜90分），基本合格（考核成績分60分≤考核成績＜70分），不合格（考核成績＜60分）。
第十一條考核結果運用
（一）基層醫療衛生機構的考核結果
區衛生服務中心、鄉衛生院、服務站、村衛生室考核結果基本合格以上的按相關規定全額撥付補助資金，對考核合格的基層醫療衛生機構及其負責人給予通報表揚；對考核不合格的基層醫療衛生機構，扣減20%補助資金（用來獎勵考核合格的機構），并給予通報批評、限期整改，直至免去其負責人職務。村衛生室、服務站考核不合格的，按照社區衛生服務機構退出機制進行管理。
