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供應鏈規劃與設計范文1
本刊記者 吳姣
物流企業除了要在加強自身建設改變粗放經營，力求多元化發展等方面下功夫之外，進行可行性規劃咨詢也至關重要。上海知行智融供應鏈科技有限公司（以下簡稱“智融科技”）以提升中國物流及供應鏈領域智能、協同為己任，通過自主開發、與國內外領先的研究機構合作，以及在軟件、咨詢、教育培訓方面與資本的嫁接，實現了包括生產貿易企業、物流服務企業在內的多方共贏。近日，記者采訪了智融科技首席顧問符振東先生，聽他談了的關于物流企業戰略咨詢、供應鏈優化和企業并購等方面的內容。
供應鏈優化與行業并購專家
“物流是個大產業，不同子產業有不同競爭特點和發展機遇，物流企業耍立足自身的能力和資源，匹配外部的發展趨勢，找到適合自己的發展道路，必要時候要借助外腦智庫。智融科技已經幫助過多家中大型物流企業成功進行轉型升級，包括合同物流公司、國際物流公司和鐵路物流公司。我們支持物流企業轉型升級首先是在戰略層面幫助企業進行正確的定位和商業模式創新，戰術層面幫助物流企業有效管理變革，如并購和整合管理、運營體系優化、融資管理、信息系統優化，優秀高管引薦等?！狈駯|說。
符振東表示，物流供應鏈優化是企業降低成本和提升服務的有效手段，但在經濟快速發展階段被中國生產分銷企業和物流企業忽略了，現在由于經濟下滑企業開始逐漸重視。以前國內物流供應鏈重點主要在運營管理層面，對物流供應鏈優化重視不夠，也缺乏專業的咨詢機構和人才以及工具來優化物流供應鏈。物流供應鏈優化的價值是可以被衡量的，對于沒有系統規劃過的企業，物流供應鏈優化有巨大的價值發掘空間。由于物流供應鏈規劃設計不等導致的失敗案例很多，所以企業一定要重視并與專業的機構合作。智融科技創辦了物流供應鏈管理研究院，并與多家國外知名協會和大學開展戰略合作（如美國物流與運輸協會、MIT、安特衛普大學等）。
“智融科技在物流供應鏈優化方面取得了階段性的成果，包括開發出物流供應鏈優化的工具方法，并成功為多家優秀企業提供物流供應鏈優化咨詢服務。智融科技物流供應鏈優化服務主要包括物流網絡設計、園區規劃、倉庫布局與設備集成、運輸優化、物流外包優化、庫存優化、精益物流、采購優化等。集成供應鏈資深咨詢專家和國際公認的領先優化軟件，以客戶收益結果為導向、協助客戶落地實施、眾多成功優化案例積累、收費模式多樣選擇、可依據優化的節省與客戶分享利潤而無需先期投入，是智融科技供應鏈優化服務的優勢所在。”符振東補充道。
符振東認為，不考慮并購付款方式和行為、從行業的角度，并購包括了橫向并購，縱向并購和混合并購三種。并購有很多的動因，是企業的一種戰略選擇，物流企業成功并購一定要在戰略和財物層面實現1+1>2的效果。由于并購從戰略決策到整合有不同階段的風險，全球大約70%的中大型并購是失敗的，國內外物流行業并購的失敗案例也很多，所以物流企業在并購規劃和實施過程中需要專業的公司協助。智融科技在物流并購方面研發出業內首個成功并購模型，結合物流行業的資深專家經驗，能有效為企業規避并購和整合的風險。此外，智融科技能為出讓方提供：制定推介報告、加強公司治理、尋找和選擇收購方、設計交易方案、與并購方溝通并協助談判、協助實施交易方案以保證出讓方收益的服務。智融為并購方提供服務包括：協助制定經營戰略和發展規劃、制定并購目的和標準、搜尋目標、協助盡職調查、設計并購方式和交易結構、協助與出讓方溝通和談判、制定整合方案并協助實施等服務。
一站式系統顧問服務受追捧
智融科技針對物流企業設計了360度的專業顧問服務。區別于其他顧問公司，智融的團隊有豐富的物流行業標桿企業高管經驗并對物流企業和行業有深入的研究，顧問服務涵蓋了物流企業戰略和運營的各個方面，能實現一站式系統顧問輔導服務。
“智融科技的客戶涵蓋了物流領域的代表企業，例如鐵龍、眾品、中外運、中遠、遠成集團、武漢鐵路、有信達、順豐等。鐵龍物流是鐵路第一個上市的物流公司，是中國鐵路特種箱領域的領導者。為實現轉型升級和有效切入冷鏈領域，智融科技與鐵龍物流達成戰略合作，為鐵龍提供依托冷鏈特種箱和物流園區食品冷鏈的戰略定位規劃、商業模式規劃、園區布局規劃、冷鏈物流運營規劃等系統顧問服務。眾品集團是國內領先的肉類屠宰和加工企業，為實現公司的兩業聯動以及再打造一個中國領先的冷鏈供應鏈服務企業，智融幫助客戶制定供應鏈服務企業的戰略規劃和運營體系。此外，智融科技也為多家中大型物流企業提供過并購和整合服務、融資服務、人才培養服務?！狈駯|說道。
供應鏈規劃與設計范文2
關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；研究現狀
隨著經濟的發展，影響企業在市場上獲得競爭優勢的主要因素也發生著變化。21世紀的競爭又有了新的特點：產品壽命周期越來越短、產品品種數飛速膨脹、對交貨期的要求越來越高、對產品和服務的期望越來越高。企業要想在這種嚴峻的競爭環境下生存下去，單靠自身的力量是遠遠不夠的，必須以協同的方式，將企業內外部的資源進行有效地整合。供應鏈是進入21世紀后企業適應全球競爭的有效途徑，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業，經過幾年的發展，供應鏈管理已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用。本文首先分析討論了供應鏈及供應鏈管理的一般概念，然后對供應鏈管理的研究現狀進行了全面的回顧與分析，最后指出了進一步研究的問題。
一、供應鏈及供應鏈管理的概念
供應鏈目前尚未形成統一的定義，許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義。大體上可以概括為以下三種：第一種概念注意了供應鏈的完整性，如Stevens認為，通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。第二種概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如Harrison將供應鏈定義為，供應鏈是執行采購原材料、將它們轉化為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。第三種概念采用增值鏈的方法，是一種范圍更廣的觀點，如馬士華認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。通過分析供應鏈的定義，我們認為供應鏈的概念主要包括以下幾個方面：（1）供應鏈參與者：供應商、生產商、銷售商、運輸商等；（2）供應鏈活動：原材料采購、運輸、加工制造、送達客戶；（3）供應鏈的三種流：物流、資金流、信息流；（4）供應鏈的拓撲結構：網絡、鏈條、網鏈。
同樣供應鏈管理也沒有統一的定義，如Evens認為，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。陳國權認為，供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本最小。在這里我們認為供應鏈管理是以6R為目標對從供應商到顧客整個網鏈結構上發生的物流、資金流和信息流進行綜合、計劃、控制和協調的一種現代管理技術和管理模式。
二、供應鏈管理研究現狀
近年來，供應鏈管理問題引起了國內外學者的廣泛關注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下幾個方面。
1． 集成化供應鏈。為了成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就應將企業內部以及供應鏈各節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。供應鏈的發展過程是一個不斷集成的過程，該集成過程一般要經過四個階段：初始階段、職能集成階段、內部集成階段、外部集成階段。在完成以上四個階段的集成以后，已經構成了一個網絡化的企業結構，從而實現對企業內外的動態控制和各種資源的集成和優化，力求達到整個供應鏈全局的動態最優目標。
2． 敏捷供應鏈。20世紀80年代后期，美國提出了敏捷制造的概念，強調基于互聯網的信息開放、共享和集成。敏捷制造和供應鏈管理的概念都是把企業資源的范疇從單個企業擴大到整個社會，使企業之間為了共同的市場利益而結成戰略聯盟，借助敏捷制造戰略的實施，供應鏈管理也得到越來越多人的重視，成為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式。
3． 綠色供應鏈。新的環境時代對全球范圍內制造和生產型企業提出了一個新的挑戰，即如何使工業生產和環境保護能夠共同協調發展。由于公眾、法規及環境標準的壓力，環境管理已成為企業不容忽視的重要問題。面對這種壓力，企業必須重新調整供應鏈流程，把環境問題融于整個供應鏈過程。綠色供應鏈管理是企業有效的環境管理方法，為了實現綠色供應鏈管理，企業必須首先建立綠色供應鏈管理的概念，把綠色管理作為企業文化，滲透到企業的各個環節，同時在企業的產品設計、材料選擇中加強綠色管理，既降低成本，又達到環境標準，實現可持續發展。
4． 供應鏈的設計。設計和運行一個有效的供應鏈對于每一個企業都是至關重要的，Fisher認為供應鏈的設計要以產品為中心，必須設計出與產品特性一致的供應鏈，即產品的供應鏈設計策略。不同的產品類型對供應鏈設計有不同的要求，有效性供應鏈流程設計適于低邊際利潤、有穩定需求的功能型產品（Functional Products）；反應性供應鏈流程設計適于邊際利潤高、需求不穩定的革新型產品（Innovative Products）。
5． 供應鏈伙伴選擇。供應鏈管理是通過供應鏈上成員之間的合作和能力的協同，來有效地實現各種資源的集成與優化利用，合作伙伴關系是供應鏈管理研究中的一個重要部分，供應鏈的伙伴選擇涉及到諸多因素：如產品質量、價格、交貨提前期、加工能力、運輸距離、企業信譽、批量柔性、技術實力、資金狀況等。大多數關于供應商選擇的研究在本質上是定性的或實證的，考慮經濟上的重要性，定量分析就非常適用。目前，供應商選擇的方法主要分成三類：線性加權方法、數學規劃方法、統計/概率方法。
6． 供應鏈庫存技術。供應鏈庫存管理技術主要包括供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）以及協同規劃、預測和補給（CPFR）。VMI是以供應鏈上的合作伙伴獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下，由供應商設立庫存、確定庫存水平和補給策略、擁有庫存控制權，該方法體現了供應鏈的集成化管理思想。JMI是一種基于協調中心的庫存管理方法，它強調供需雙方同時參與，相互協調，共同制定庫存計劃，可消除供應鏈上的需求變異和放大現象。CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應商的銷售量，其最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應商都能做好充分的準備，贏得主動。
7． 供應鏈信息技術。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，有效的供應鏈管理離不開信息技術系統提供可靠的支持。信息技術在供應鏈管理中的應用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于電子商務的供應鏈管理信息技術支撐體系。信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展，它可以節省時間、提高企業信息交換的準確性、減少了工作中的人為錯誤，從而提高了供應鏈管理的運行效率。
8． 供應鏈建模技術。研究供應鏈建模技術，建立相應的供應鏈模型對于供應鏈管理中的各項分析和決策活動是十分必要的。目前供應鏈建模技術主要包括：網絡設計法、近似方法、基于仿真的方法。網絡設計方法一般使用整數規劃或混合整數規劃來描述和求解問題模型，建立的模型可以覆蓋供應鏈管理中的所有決策領域，但對于規模較大的模型存在著求解困難的問題，另外模型考慮隨機因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供應鏈多級庫存問題，研究在考慮多級庫存情況下建立庫存控制策略及確定控制參數，該方法在降低庫存、提高用戶服務水平等方面都相當重要，但它忽略了非平穩隨機因素的存在、忽視了生產和運輸問題等?；诜抡娴姆椒捎糜诜治鋈娴墓溎Ｐ停捎诓淮嬖跀祵W求解上的問題，因此建立的模型可以考慮各種復雜因素，包括結構上的和參數上的隨機性，比較適于評價現有策略。
三、需進一步研究的問題
就目前的研究和應用情況來看，供應鏈管理已經越來越被人們所重視。在總結近幾年對供應鏈管理研究的基礎上，以下幾個方面問題值得進一步探討。
1． 集成化供應鏈動態聯盟。集成化供應鏈動態聯盟是基于一定的市場需求、根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。主要應用的信息技術是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具，基于Internet的電子商務取代傳統的商務手段。這是供應鏈管理發展的必然趨勢。
2． 供應鏈的重構與優化。供應鏈的重構與優化是目前另外一個得到廣泛研究的領域。為了提高企業供應鏈運行的績效，適應市場的變化，增加企業的競爭力，需要對企業的供應鏈進行優化與重建，以獲得更加精細的、敏捷的、柔性的企業競爭優勢。供應鏈重建的原則應該是從市場競爭全局出發，站在供應鏈系統的高度，為提高競爭優勢，實現工作流的快速響應和敏捷通暢，調整企業內外業務流程和組織結構。
3． 供應鏈績效評價。供應鏈管理與傳統企業管理模式有較大差別，在績效評價上也有所不同。為了科學、客觀地反映供應鏈的運營情況，應該考慮建立與之相適應的供應鏈績效評價方法，并確定相應的績效評價指標體系。但是供應鏈績效評價目前還沒有一個明確的、統一的供應鏈績效定義，如何應用供應鏈績效評價結果為企業的業務提升服務，在理論和實踐方面都還處于初創階段。建立系統的供應鏈績效評價指標體系、綜合評價供應鏈整體績效和各子系統的績效必將是未來供應鏈績效評價研究的主要方向。
參考文獻：
1．馬士華等．供應鏈管理．機械工業出版社，2000．
2．陳國權．供應鏈管理．中國軟科學，1999．
供應鏈規劃與設計范文3
已有實證研究表明，質量管理的有效運用對供應鏈整體績效及單一企業績效具有顯著影響（Robinson和Malhotra，2005；Flynn，2005）。因此，如何在供應鏈情境下實施質量管理，已經成為企業獲取持續競爭優勢與提升績效的關鍵。本文基于文獻的系統梳理，從供應鏈質量管理內涵、供應商質量管理、供應鏈設計與優化等方面進行分析，并指出未來值得關注的幾個方向，以期有利于國內學者了解和掌握國外供應鏈質量管理相關領域的研究狀況及發展趨勢。
二、供應鏈質量管理的內涵
供應鏈質量管理（SCQM）源于早期的供應鏈管理和質量管理，是質量管理理念、思想及方法在供應鏈情境下的拓展與延伸?；谖墨I回顧不難發現，SCQM的整合研究并不多見，對其概念目前尚未達成共識。綜合已有研究（Robinson和Malhotra，2005；Foster，2008；Kuei等，2008），SCQM是指通過供應鏈渠道成員之間的協調與整合，以實現顧客滿意并提升供應鏈整體績效，以及單一企業績效的過程?；诹鞒痰囊暯?，SCQM主要包括供應商質量管理、企業內部質量管理，以及顧客質量管理3個層面。它不僅關注過程技術與方法，而且強調渠道價值的創造（為中間及最終顧客創造價值），這從其發展演化過程，以及不同階段關注點的變化亦可看出，見圖1?；趯τ诠溬|量管理內涵的不同認識，眾多學者開始對SCQM的研究主題及構成維度進行探討。例如，Robinson和Malhotra（2005）基于文獻分析提出，交流與合作活動、過程整合與管理、管理與領導、戰略以及最佳實踐是其4個研究主題；之后，諸多學者又從不同角度進行了拓展與完善，見表1、圖2。Kuei等（2008&2011）提出全球SCQM概念框架的4個維度，即供應鏈能力（產品質量、交付可靠性、供應商-購買商信任、運作效率、交付價值與客戶創新）、關鍵成功因素（顧客關注、信息系統質量、供應商關系、外部關注的過程整合、供應鏈質量領導）、戰略組成（質量管理文化、技術管理、供應商參與、供應鏈結構設計、戰略規劃），以及供應鏈質量實踐、活動、計劃（供應商-購買商質量會議、質量數據與報告、供應鏈質量辦公室、供應鏈優化、政策部署）?？傊?，供應鏈質量管理內涵的界定與維度的劃分為后續研究（尤其是實證研究）奠定了重要基礎1。
三、供應商質量管理
目前，供應商質量管理研究主要集中在如下兩個方面。（一）供應商的選擇與評價Curkovic和Handfield（1996）較早分析了ISO9000和波多里奇獎標準在供應商質量評價中的應用，通過對北美314個企業調查數據的對比驗證，認為波多里奇獎標準提供了一個實施供應商質量評價較為全面的框架，ISO9000標準難以測量質量管理的一些關鍵領域，如戰略規劃、員工參與、質量結果和顧客滿意。基于此，后續研究逐步提出了供應商選擇與評價的相關標準與參考指標。比如，Chin等（2006）開發了基于web的供應商管理與評價系統，提出管理供應商質量的評價準則（戰略聯盟、供應商發展、供應商監控）和關鍵因素（購買商-供應商合作關系、技術和信息分享；外包戰略、潛在供應商評價、供應商激勵；供應商績效測量、供應商績效提升）。Lo和Yeung（2006）提出供應商質量管理的3個維度、10個關鍵因素，即：供應商選擇（質量文化、質量系統）、供應商發展（直接參與、信譽、采購實踐、購買商-供應商互動）與供應商整合（戰略方向、購買商-供應商關系、運作、聯盟）。（二）供應商行為對質量與績效的影響隨著競爭環境的變化，企業在降低成本的同時必須提高供應的可靠性和質量，由此導致外包及與關鍵供應商戰略聯盟的形成。Kannan和Tan（2004）發現供應鏈聯盟者和未聯盟者在對待供應商和質量管理的態度上存在顯著的差異，這種差異對企業績效的關鍵維度具有直接和顯著的影響。Lai等（2005）認為，穩定的關系與供應商質量承諾正向關聯，當供應商對購買企業的供應確定性感知較強時，這種聯系較強，資產專有性和交易頻率對此沒有影響。Prahinski和Fan（2007）則從供應商角度探究了交流質量的作用及其對績效的影響，研究發現評價內容和頻率會影響交流質量和供應商承諾，供應商承諾對交流質量和供應商績效之間的關系具有中介作用?？傮w來看，目前在這個領域的研究相對比較零散，供應商行為對質量與績效的關系路徑與影響機理尚不清晰。
四、供應鏈設計與優化
高效的供應鏈設計是供應鏈管理成功應用的前提，而產品、服務及過程質量對供應鏈的長期成功具有重要影響。因此，如何在保證以致提升質量的前提下，進行供應鏈的設計與優化，已經成為供應鏈質量管理研究中的一個重要分支。最近十年來，這一分支的發展更加迅速。例如，Lee和Whang（2005）將TQM應用于供應鏈管理和運營設計，從而以低成本實現較高的供應鏈安全；Rong等（2006）通過模擬食品質量退化，提出將混合整數線性規劃模型應用于食品供應鏈生產和分配計劃的制定；Batson和McGough（2007）借鑒質量工程學思想，構建供應鏈質量模型用于質量預測與質量改進；Vorst等（2009）基于食品質量、可持續性和物流不確定性的考慮，提出食品供應鏈重新設計的仿真模型；Das和Sengupta（2010）提出基于質量約束的供應鏈設計模型；Franca等（2010）基于質量風險和利潤最大化雙重考慮，引入了多目標隨機供應鏈模型，對供應鏈質量、利潤和顧客滿意進行綜合評價和優化；Hung（2011）結合作業成本法和經濟激勵方案，運用0-1目標規劃模型提出全球供應鏈質量管理最優激勵體系；Xie等（2011）運用博弈論思想，分析競爭性供應鏈結構設計和質量改進策略的選擇機制；Dai等（2012）基于產品質量和保修范圍的雙重約束，提出運用單周期模型在集中、分散兩種情境下對供應鏈進行優化；Wang和Li（2012）提出將動態產品質量（食品貨架期）定價模型應用于易腐食品供應鏈的設計，以減少食品損壞和最大化零售商利潤?？傮w來看，這一領域的研究主要關注供應鏈初始設計，以及后期優化與改進兩個階段，側重于質量管理理念與相關模型的應用。隨著研究的不斷深入，該方向研究出現兩個重要特征：首先，在研究方法上，注重質量管理理念與數學、經濟學、運籌學模型的融合，以拓展研究思路與研究視角；其次，引入時間維度，開始關注供應鏈全生命周期內的設計與優化問題。
五、對未來研究的展望
針對現有研究中存在的不足，未來的供應鏈質量管理研究，還有很多方面值得進一步深入探究。
（一）供應鏈質量管理的概念框架。供應鏈質量管理內涵與外延的清晰界定是供應鏈質量管理研究的基礎?，F有研究對供應鏈質量管理的內涵及其維度構成尚未達成共識。諸多學者大多都是根據各自需要，借鑒甚至是照搬傳統質量管理要素，然而在供應鏈情境下的適用性值得商榷，因此，未來的研究迫切需要構建供應鏈質量管理的概念框架。
（二）供應商質量管理的影響路徑?，F有研究過于關注供應商的選擇與評價，供應商質量管理與績效的關系路徑尚不夠清晰。因此，未來的研究應嘗試構建供應商質量管理影響供應鏈，以及企業績效的整合路徑框架。同時，必須綜合考慮多種因素的影響，特別是情境因素的作用，如環境、組織文化、企業特征，以及國別差異等等，以深入剖析供應商質量管理對績效的影響機理。
供應鏈規劃與設計范文4
由于供應鏈的提法在歐美發達的國家里也只有20年左右的歷史，所以供應鏈的定義尚不一致，概念還不很統一，界限也不十分明晰。還是要先花點時間解釋一下供應鏈的定義和基本內容。
國家標準《物流術語》對供應鏈的定義是：供應鏈是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。
美國物流管理協議會對供應鏈管理下的定義是：供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程。
盡管各種定義不盡相同，表述也不盡一致，但我們還是能夠從中理解供應鏈的基本內容和實質。實際上，供應鏈的范圍比物流要寬，不僅將物流系統包含其中，還涵蓋了生產、流通和消費，從廣義上涉及了企業的生產、流通，再進入到下一個企業的生產和流通，并連接到批發、零售和最終用戶，既是一個社會再生產的過程，又是一個社會再流通的過程。
狹義地講供應鏈，是企業從原材料采購開始，經過生產、制造，到銷售至終端用戶的全過程。這些過程的設計、管理、協調、調整、組合、優化是供應鏈的主體；通過信息和網絡手段使其整體化、協調化和最優化是供應鏈的內涵；運用供應鏈管理實現生產、流通、消費的最低成本、最高效和最大效益是供應鏈的目標。
具體到北牛集團皮革加工業務這個案例，首先由其行業固有的生產加工專業性，特別是在從原料采購到生產加工制造環節能否實現配置虛擬產品來管理供應鏈，還要這方面的行業專家結合上文提到的供應鏈概念和本質給出專業意見。
一般來講，管理供應鏈的第一步工作要先做好供應鏈規劃，對于類似北牛集團的企業，進行供應鏈規劃一定要結合企業供應鏈管理具體目標。鑒于北牛集團目前面臨的挑戰，建議可以首先考慮進行供應鏈重組。
案例中北牛集團首先應該在采購到生產環節上解決他們面臨的問題。北牛集團遇到了“產品一下子增加了6000多種，訂單確認、計劃分解”等直接涉及供應鏈前后端管理問題。
供應鏈規劃與設計范文5
其實企業問題的根源就在于業務運作基于經驗，缺乏統一流程控制，部分人員技能無法滿足企業的業務運作，缺乏有效的信息以支持企業的決策和管理，組織結構沒有發揮整體效應，溝通互信不足，崗位職責定義不明確，公司決策層對營銷體系建設沒有足夠和正確的認識，缺乏科學性的方法分析、規劃和設計營銷網絡；同時整個組織亦缺乏強有力的計劃、運作和控制的能力。要想理順企業的營銷關系，從而建立高效的營銷體系，必須針對現存問題的根源對癥下藥，對企業的營銷體系進行重新規劃，整合原有資源，根據企業具體情況，因市場而變。整合，其實就是一場變革，懷疑、陣痛和阻力是肯定的，如寶潔的“2005”計劃，但這是企業的希望所在。整合的核心就是提高企業的營銷能力。 整合三分法
在對企業需求了解的基礎上，以建立企業特色的營銷網絡體系為變革的核心任務。變革范圍除包含產品、價格、促銷、銷售和物流這些核心能力外，還應注重組織和信息的基礎管理，以及公司的計劃和控制手段。考慮到企業的現狀和發展目標間存在的差距，為了使企業實現騰飛，必須建立一個漸進的不斷從規劃、設計、實施到完善的過程。為確保變革的成功減少實施過程的風險，企業應本著先打好營銷網絡架構再提升企業市場機制運作的原則，將整個變革過程分為三個階段：主要階段、完善階段和擴展階段。將變革過程分階段進行，可以避免企業的人力和物力一次性投入太大，并且在階段過程中可以通過一些速贏方案及早收回投資。
任何變革的本質都是通過量變的不斷積累達到質變的過程，漸進的改革方法可以調整企業的整個組織結構適應變革，確保變革帶來實質性的效果。保持變革內容的相關和一致性，企業管理有很強的有序性，對現狀的改變必須由淺入深環環相扣，階段性變革方法可以保持企業變革從核心能力的建立有序發展到全面市場機制提升。
建立企業特色的營銷體系，主要階段的目標是營銷網絡建立，明確企業營銷體系的核心營銷網絡的發展策略(銷售網絡和供應鏈)，設計營銷網絡的總體架構，以通暢的物流渠道和高效的銷售網絡搭建企業特色的營銷高速公路(網絡)。補充階段的目標是營銷網絡延伸。前向延伸營銷網絡，設計和實施企業的客戶服務和客戶關系管理，后向延伸營銷網絡，加強供應商管理和采購管理，以完善的組織和先進的信息系統支持營銷能力的建立。擴展階段的目標是市場機制提升，以營銷高速網絡為基礎，靈活規劃品牌策略和定位高競爭力的產品結構，通過促銷和產品的緊密結合，將正確的產品投放正確的市場，賣給正確的客戶。
從企業整體角度出發，為了克服項目成果較強調局部或單個部門的利益的缺點，最好打破傳統的按部門劃分項目范圍的作法(如銷售、財務等)，從規劃、設計、實施、計劃和控制角度將營銷體系建立的三個階段內容仔細安排，做好時間計劃。
在整個企業變革的過程中，設計人員應同實施人員一起工作以確保順利開展這項切實可行的工作計劃。以便幫助業務人員建立所需要的業務能力，有效地組織和分配資源并且有規律地對實際的績效表現進行監控，以便及時作出修正。 變革進程管理
理解整個變革所要達成的目標，確定變革的主要計劃，根據變革目標有效安排業務能力的轉變和項目成果的提交。理解主要管理層的期望，合并或調整各項工作計劃，為變革的不同階段建立整合的所有項目的計劃，所有項目所應遵循的標準成果的模式，根據變革中每個項目計劃對變革目標所作的貢獻來衡量項目間的相對重要性和優先級。
協調資源的獲取和分配，管理項目實施的流程，建立團隊工作的環境，組織項目有關的簡介和培訓，指導項目管理和領導的方法，資源得以合理分配，尤其是將最優秀的資源運用于最關鍵的任務，確保流程中的各個環節都能就位，并實時匯報項目進程，指明值得管理層重視的主要問題，在第一時間修正錯誤。小組的成員在一起工作，并具有合適的知識以相互支持，使工作更加有效，小組成員清楚地了解整個變革計劃、各人所承擔的責任以及完成任務所需要的能力。
提供項目領導者有關項目的表現，在變革同一階段確保各項目之間的一致性和整合性。分析項目績效，根據實際情況，維護項目進程計劃和預算，向企業領導匯報項目進程情況，指明不同階段項目的導向和側重點，使項目擁有有效的團隊合作精神和有能力的項目組成員，保證各個項目間的業務成果的一致性和整合性，當存在問題時，能及時地作出修正建議并解決問題，對項目進度及成果提交等方面作出正確的評估，確保項目提交高質量的業務成果。
對各類項目進行質量管理和監督，確定企業的期望，并計劃使之不斷完善，確保項目的質量、價值及成功。明確及量化客戶的期望值，并持續的檢查和修改，確保風險和問題不影響項目范圍、進度、預算及整體質量，有效管理項目關鍵成果，對項目設計、成果進行審核及并獲得管理層批準。評估實際表現與量化期望值的差距，樹立對質量的重視的觀念，把質量建立在每一步工作過程中，定期對項目進行質量審核，持續提高，制定改進、不斷提高質量的方法及過程。
根據運作項目的經驗，建議由企業設計人員和操作人員共同組成項目組，共同執行整個項目。項目小組應定期舉行工作會議，了解和監控整個項目的進展情況，對企業變革的方向作出決策，有責任在棘手的問題上出面解決，以保證項目的順利開展和最終成功。企業領導成員應保證投入一定時間和精力(16%的日常工作時間)關注項目。項目組成員熟悉具體業務運作，并能清晰描述業務過程，有一定的群眾基礎、能及時了解并反饋有關信息，幫助整個項目順利進行。
在項目過程中，可能會根據實際情況從對項目有利的角度出發略作調整。在前面的工作目標中，都有提高企業人員素質這一項，事實上，整合和變革的精神中最主要的一條就是，不僅是幫企業建立先進的營銷管理體系，而且將項目小組的營銷理論、經驗、思考方法和工作方法轉移給企業的員工，從而造就一批使企業永久獲益和保持活力的中堅力量。在項目初期，選拔合適的項目組成員，為將來的人才培養打好基礎；同時注重知識的培訓和教導，因此在設計過程中，項目小組扮演主要角色。
在試點階段，應注重工作能力的培養，同時對企業項目組成員掌握的知識和項目經驗進行實際演練 ，以便發現不足，及時調整，隨著試點的進行，企業的員工將扮演越來越重要的角色。在項目推廣階段，項目小組僅僅居于十分次要的地位，只作一些后臺問題解答的工作，基本由企業自己的成員全面負責，同時，企業項目組成員還要負責其他員工的培訓工作。在核心階段項目成功的基礎上，再進一步展開下一階段的工作。 營銷體系的整合設計
從全企業總體角度出發，克服傳統項目成果較強調局部或單個部門的利益的缺點，打破傳統的按部門劃分項目范圍的作法，將項目定義為以下四項關鍵任務：營銷體系核心規劃和設計、建立營銷能力、建立計劃和控制體系、營銷體系信息技術規劃。
營銷體系核心的規劃和設計項目注重企業營銷策略的制定，并以此為基礎，規劃幾年內企業營銷網絡的架構和相應的設計方案。通過周密的市場、競爭和企業內部分析，充分挖掘現時營銷體系運作問題的根源，提升營銷體系的策略高度和應變能力，建立全面充分的營銷體系規劃，提供明確的指導思想指導銷售網絡和供應鏈的建立。
建議把核心體系項目分為三部分執行，首先是營銷體系全面診斷，分析企業銷售模式、國內競爭者營銷模式、國外同行的營銷模式、企業供應鏈現狀，分析借鑒國外同行的成功模式，提煉企業銷售的成功經驗、國內競爭者的成功經驗和企業供應鏈的成功經驗。
分析企業銷售模式時，收集銷售業務數據，與重點相關部門面談，分析企業銷售在不同地區的模式和企業銷售對不同客戶的管理總結不同銷售方式的優缺點，歸納不同的價格手段的影響，總結相應的銷售組織形式，歸納現階段企業銷售的最佳模式和未來發展的業務指標的量化分析。分析國內競爭者營銷模式，定義企業在國內不同方面的競爭對手，分析競爭者的營銷模式和競爭力?？偨Y競爭對手營銷模式的優缺點，歸納國內同行營銷模式的典范，定義企業需改善的相關能力優先級。
分析國外同行的營銷模式應定義不同經濟環境情景及分析對象，分析不同分析對象的營銷模式，分析經濟環境發展對服裝營銷的影響，總結國外競爭者營銷模式對中國國情的適應性，根據可預見的中國發展方向，歸納企業可借鑒的國外先進營銷模式。分析企業供應鏈現狀，收集供應鏈業務(倉儲、存貨、配貨/補貨等)數據，和重點相關部門進行面談，分析企業對不同銷售模式的供應鏈模式，總結相應的物流組織形式，歸納現階段企業供應鏈的最佳模式和未來發展的業務指標量化分析。
其次是核心體系的規劃，制定企業的銷售模式和銷售網絡規劃、企業的供應鏈模式和供應鏈規劃，整合的銷售網絡和供應鏈模型。最后是核心體系的設計，包括銷售網絡設計\供應鏈設計、銷售和供應鏈分析、銷售與供應鏈規劃和設計。 綜合分析企業自身、國內競爭者和國外同行的先進銷售模式，制定企業特色的銷售基準模式。理解現在
銷售和基準模式間存在的差異，定義基準模式的作用基礎和本地化的可能性，確定銷售模式向基準模式過渡在三年內的發展規劃和指導原則。細化供應鏈近期規劃，制定近期供應鏈建立的優先級和管理模式，指明供應鏈變革的過渡原則和可能帶來的利益 。
目標就是為企業今后營銷體系的建設用科學的方法明確發展目標，以整合企業各方面的能力和資源，減低內耗，最大程度提升企業營銷體系的水平；同時對本項目其他各項目的工作提供指導原則和框架。
根據企業發展策略和分析結果，針對企業現狀及幾年內的發展制定靈活的銷售網絡方案，設計與規劃銷售網絡的級數和分布規劃、銷售網絡設計規則(針對不同客戶和服務水平)、銷售網絡管理決策規則(針對不同的競爭區域)、銷售網點間的動態關系(合作、沖突、競爭等)的管理規則。
建立合理的價格策略和制定規則，顯現產品和品牌所表現的真正價值，使目標客戶購買能力和企業盈利目標達到有序的動態平衡，制訂針對不同競爭地位的區域(市場領先者、跟隨者、進入者等)的價格策略和定價原則、針對不同客戶群體和提供的不同品牌的價格策略和定價原則、針對產品生命周期不同時段的價格策略和定價原則、價格制定分析模型(成本導向、客戶導向和市場導向等)。
根據企業各區域市場的銷售量和銷售網絡架構制定配貨中心規劃要素，并以此規劃配貨中心分布及層次，此時應考慮配貨中心規劃要素(基礎設施、土地成本、營運能量、配送時間限制、交通便利性、自然地質條件)、配貨中心地點選擇及層次架構等。在對供應鏈整體架構規劃和設計時，針對前端面向供應商和后端面向客戶的供應鏈環節進行分析，設計出適用于企業現況及未來發展戰略的可選方案。 建立核心營銷能力
營銷能力的核心是銷售和供應鏈體系，通過改革現有營銷體系提升企業的營銷能力。建立企業的銷售/供應鏈嶄新體系，發展營銷能力，規范企業的銷售/供應鏈的運作，提升營銷體系的競爭力，降低運營成本。
建立營銷能力，詳細設計銷售和供應鏈流程，不斷試點、改進及運作。完善企業銷售和供應鏈運作模式，通過試點建立先進的營銷體系管理經驗，配合企業營銷的發展目標，建立一流的銷售和供應鏈網絡。根據企業發展策略和銷售流程，確定適合企業發展的銷售組織模式(會考率多種營銷組織的可行性，如按功能、地理區域、品牌或顧客市場等劃分)。
根據營銷一體化規劃和設計，選擇符合近期環境的基準銷售模式，細化設計基準銷售模式的管理規則、基準銷售模式的資源需求(資金投入、人員技能、信息技術支持等)。根據選定的銷售模式，設計相關的銷售業務流程，評估銷售業務流程自動化依賴程度。選擇符合近期環境的基準供應鏈模式，細化設計基準供應鏈模式的管理規則、基準供應鏈模式的資源需求(資金投入、人員技能、信息技術支持等)，根據選定的供應鏈模式，設計相關的供應鏈業務流程。
在設計銷售和供應鏈業務關聯模式時，合理考慮協調銷售和供應鏈管理模式。對資源需求進行合并并合理分配，詳細表明銷售模式和供應鏈模式的關聯條件，設計銷售業務和供應鏈業務的接口，確保銷售業務流程和供應鏈業務流程的一致性，明確業務流程相互間的接口管理規則，詳細定義業務流程間信息傳遞內容，分析不同控制點的的業務信息需求，設計銷售業務流程的控制點和控制方法。
制定試點項目計劃，選擇合適的試點分公司。制定企業營銷模式所需的分布實施任務和計劃，初步預計信息系統未實施時業務試點實施的所需資源及費用。制定需調整的業務應用部分(如需改變現有流程、過渡時應采用的方法等)以及試點公司業務應用需包含的主要內容部分和責任人。制定驗收和試點結果反饋方案也是必不可少的。在試點后，進行營銷模式優化，制定優化營銷模式推廣規劃。
企業整個計劃和控制體系的建立是實現營銷的關鍵一環，整個項目是通過從業務和資金流兩方面進行計劃和控制，實現企業信息的高效和準確，以幫助整個企業提升管理水平，提升營銷體系的發展能力及競爭力。擁有整合的業務流程及完整的控制體系，才能提升業務運作效率，改進業務表現績效，具有穩健及強化的管理體制，提高數據的透明度，加強各類風險管理。
供應鏈規劃與設計范文6
[關鍵詞]供應鏈；庫存管理；信息系統
[DOI]1013939/jcnkizgsc201550024
1供應鏈中庫存問題分析
11供應鏈戰略與規劃問題
企業要想在競爭激烈的市場中生存和發展，關鍵是要找到方法解決如何在快速有效地滿足顧客需求的基礎上實現低成本的運營的問題，而庫存管理的優劣對“滿足顧客需求”和“低成本運營”都是十分重要的。但是如果只是按以往的庫存管理模式來應對，顯然不夠。企業采用物流管理信息系統，能夠使信息傳遞順暢，提升物流各環節的辦事效率，協調各部門的工作。企業引入庫存決策支持系統，能夠充分發掘和利用過去零碎的、分散的信息，成立物流決策體系，利用互聯網優勢，制定科學的庫存決策模型，解決企業在庫存管理決策中遇到的問題。
供應鏈績效跟每個供應鏈成員的績效都緊密相關，但是由于每個成員都是各自獨立經營決策的實體，他們都有自己獨立的目標和任務，而這些目標和任務有些具有一致性，譬如滿足市場的需求，提高產品的質量；但是也有些目標和任務是相互矛盾的，例如上游企業要提升價格，而下游客戶要降低價格等。庫存時，各個成員都以自身的業績作為最優的評估指標，不能考慮到整個供應鏈的整體效益。比如說，大多數企業的供應鏈庫存管理績效評價指標是以存貨周轉率的大小作為衡量依據，而對于用戶的服務水平和反應時間卻不太關注，因此影響到整條供應鏈的及時響應。國內家電企業的翹楚美的曾經說過：寧可少銷，不做庫存。這反映了企業對庫存的懼怕心理，也說明國內企業在做庫存方面確實遇到了巨大的難題。以往企業是能銷售多少就銷售多少，就怕出現市場缺貨，導致錯失銷售機會。遇到問題害怕而選擇躲避肯定是不可行的，正是因為美的電器的供應鏈戰略與規劃出了問題，美的才有這樣的擔憂，所以現在的美的進行了供應鏈戰略與規劃的優化，譬如供應鏈的集結。
供應鏈作為一個整體，通過協調每個成員的活動，以此獲得滿意的運營效果。但在實際運行中并非如此，成員之間爾虞我詐、鉤心斗角，都想實現利潤最大化，都想標榜自己的核心地位，所以很難實現長期的戰略合作。供應鏈管理是一項系統工程，涉及的范圍特別的廣泛，譬如庫存、資金、信息等，企業為了保證各自的利益，作出計劃決策的時候，往往缺乏戰略層次的合作與協調性，供應鏈成員為了應付市場的不確定因素，需要維持一個較高的庫存，這樣庫存成本就會相應的增加。
總之，供應鏈戰略與規劃問題是供應鏈庫存管理問題產生的根本原因。供應鏈戰略與規劃包括合作伙伴的選擇、成員之間的利益分配機制、相互之間的協調和溝通機制和未來發展趨勢的預測等。只有這些問題處理好了，供應鏈才有可能長期健康的發展，反之，則會出現供應鏈庫存增加這類問題。
12信息技術支持問題
交易過程中，客戶具有知情權，客戶在下達訂單后就希望知道生產商具體的交貨時間以及訂單的交貨狀態，在客戶等待交貨的過程中，我們要時刻了解交貨情況，因為在這個過程中，客戶是很容易去修改訂單的，我們通過實時跟蹤訂單信息，才能作出快速準確的反應。在今天，很多企業建立起了各種各樣的信息系統，譬如EDI、MRP、ERP、SCM等，但很多信息系統只局限于企業內部使用，而沒有和上下游企業形成對接，無法實現信息快速的傳遞，這就很難做到讓信息取代庫存。這些信息數據存在于各個上下游企業之中，為了滿足顧客的需求，企業必須將這些有用的信息傳遞給所有的供應鏈成員。但在實際的供應鏈管理過程中，為了不讓其他企業知道自己企業的信息，人為地將信息封鎖，設置溝通障礙，使得供求信息傳遞出去的時候已經失真，無法真實地反映出市場的變化。如今，導致各節點企業之間信息傳遞不準確、不及時，主要原因是企業的信息系統只注重企業的內部信息交換，企業之間的聯系不充分，溝通渠道非常有限，傳遞信息的有效性和可信性都受到雙方的質疑，這都會影響企業的預測準確程度，同時對庫存量的判斷也會出現偏差，影響企業短期生產計劃的正常實施。
由于信息技術在供應鏈成員之間還沒有得到廣泛的運用，而供應鏈庫存的管理實質是用信息的流動取代庫存的流動，所以這成為阻礙庫存改進的重要問題。 總之，當前供應鏈下的庫存管理需要及時解決的問題是使供應鏈庫存管理中的信息能夠有效傳遞。通過改進供應鏈信息技術，能夠建立起一套信息共享、信息快速傳遞、信息價值分析以及信息法制化的系統，進而促進供應鏈庫存管理的發展。
13供應鏈營運問題
供應鏈庫存管理策略主要體現在供應鏈營運的過程中。供應鏈經營與運作的環節是一個非常復雜的過程，如何將這些紛繁復雜的環節由繁化簡是非常重要的一個方法。原材料供應商能夠保證及時供應，制造商能夠準時完成訂單，零售商能及時應對市場變化改善銷售計劃，都需要我們及時降低不確定因素對供應鏈的影響程度，避免物品庫存過多或不足的現象。供應鏈營運包括供應鏈營運的計劃、實施和控制，譬如當物資分類無法清晰的反映出供需的不確定性，我們要及時做出相應的調整。供應鏈的營運在某種程度上更關注實踐環節，許多相關理論夸夸其談，但實踐卻困難重重，忽視了供應鏈庫存的復雜性和不確定性，結果就可能會出現節省下來的成本被供應鏈上的庫存成本抵消了的情況。總之，供應鏈庫存管理問題是實實在在的供應鏈營運問題，譬如為供應鏈成員提供物流服務的第三方物流企業管理不規范，經常送貨延遲、丟貨，并產生大量的貨損，這會增加供應鏈的風險，進而影響企業的庫存，而此時我們要做的就是通過改善供應鏈的物流環節來消除庫存。
14企業組織之間缺乏協調和信任
企業組織之間缺乏協調和信任，必然會增加企業之間的交易成本和風險，為了規避這種風險，就會產生不必要的庫存，涉及的環節也會包括供應商庫存、制造商庫存、經銷商庫存、分銷商庫存和零售商庫存等。組織之間不能友好協作，會使整個供應鏈參與庫存管理成員之間的協調管理變得非常復雜和困難。我們的目標是要實現供應鏈的零庫存，而不是單個企業的零庫存，這要通過供應鏈中上下游企業之間的緊密合作。在供應鏈管理的實際過程中，由于不同的利益主體在做經營決策的時候都是以各自的利益為出發點，這樣就會造成參與整條供應鏈運作成員的利益遭到損害，運作效率無法提高，導致企業生產成本、存貨成本等費用上升。消除這些不必要的成本費用需要通過加強企業之間的溝通和協調來解決。
2解決供應鏈中庫存問題的基本對策
21建立健全供應鏈管理庫存績效評估機制
供應鏈庫存管理績效評估機制是指利用績效評估的理論建立供應鏈庫存管理績效評估系統，對供應鏈庫存管理做出合理的績效評估，并能根據績效評估的結果，對供應鏈庫存管理做出相應的調整和完善。健全的供應鏈庫存管理績效評估機制，應該包括以下部分：第一，績效評估的標準；第二，績效評估的數據來源；第三，績效評估的組織機構；第四，績效評估的獎懲機制；第五，績效評估后的整改系統。
通過建立供應鏈管理庫存績效評估機制，組織更加準確衡量整條供應鏈管理庫存的績效和節點企業庫存績效，它是合理分配供應鏈利益的重要衡量標準。供應鏈庫存管理績效評估在實際運用中，要注意以下幾個問題：①績效評估標準的確定是否合理，標準的設立不能有所偏頗，一定要客觀公正，并通過了所有節點企業的認可；②績效評估組織的建立必須采取多方參與的方式，人員的選擇既要考慮專業技術，又要兼顧品德高尚，整體評估流程必須透明公開；③評估的結果要具有說服力，要公開展示，有具體的數據作為結構的說明；④要有具體的獎懲機制，并能落實到位。總的來說，對供應鏈庫存管理績效進行科學、全面的分析和評價是一項重要的管理工作。
22利用先進的信息平臺，實現供應鏈管理庫存
供應鏈信息平臺的建立，是優化供應鏈庫存管理的基礎。信息平臺為供應鏈的節點企業提供庫存決策的信息依據，缺少這個平臺，就如同沒有眼睛和耳朵，對外界的變化很難感知，進而容易做出錯誤的決策。如果零售終端沒有信息平臺，也就沒有辦法真正了解顧客的真實需求，整條供應鏈將失去驅動力。供應鏈上所有的節點企業，必須要進行信息的收集和傳遞，了解企業何時應該將何種產品運送出去，以此來滿足顧客需要，最終提高供應鏈的運營效率。有相關數據表明，使用信息技術系統可以使公司的庫存量大幅降低，甚至是降低五成。
目前，企業使用較多的系統，譬如金蝶ERP，利用這個系統，企業可以隨時對數據進行收集、處理和加工，在加快信息傳遞的同時還可以參照系統的建議進行生產，實現信息在供應鏈上的有效傳遞。ERP的使用，需要很多內部數據，如MPS（主生產計劃）、BOM（物料清單）以及WMS（庫存管理系統）等，當然也需要更多的外部數據，譬如MPS的制定，就必須要獲取下游企業的采購和生產信息作為依據。利用信息技術系統，企業之間信息交流更加方便，溝通更加快捷，使各節點企業的關系更加緊密，充分借助信息技術系統，確保企業各節點溝通無障礙，提高信息共享程度，方便企業對不確定需求做出快速響應，使整條供應鏈的庫存管理順暢、可行，并能保證企業及時快速向供應鏈反饋重要信息，有效協調供應鏈庫存。
23克服組織障礙，重新設計科學的庫存組織結構
供應鏈是由上下游的企業所構成，簡單的供應鏈都至少需要五六個節點，復雜的供應鏈節點企業更是多達上百個。如此多的節點企業，如何讓他們步調一致，目標一致，協調發展，實現共贏，這是一個很艱巨的任務。而要實現這個任務，就必須克服組織障礙，重新設計科學的庫存組織結構。
供應鏈上的各個節點企業往往相對比較獨立，各謀私利，各執己見，很難讓他們形成利益的共同體。那么可以嘗試從組織結構上去解決這個問題，如果這些松散的節點企業能夠形成一個整體組織，去管控供應鏈中的庫存，可能效果比較好。如何形成一個整體組織，筆者認為采取互相融資控股的方式比較可行，通過融資，你中有我，我中有你，庫存問題所產生的損失大家共同承擔，問題的整改大家一起努力，這就可以形成一種合力。
另外一種途徑就是成立一個第三方組織，由這個第三方組織全權負責供應鏈上的庫存管理工作。當然這個組織要得到各個節點企業的授權，這樣他們才能有效地開展工作。評價這個組織工作的績效，主要是供應鏈庫存管理所產生的業績，只有優秀的業績才是最好的證明。
參考文獻：
