前言：中文期刊網精心挑選了國際工程項目管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
國際工程項目管理范文1
【關鍵詞】:國際工程 項目管理 模式
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1003-8809（2010）12-0253-01
一、國際工程項目
工程項目，是為達到預期目標投入一定量資本，在一定約束條件下，經過決策與實施的必要程序形成固定資產的一次性事業。國際工程項目是指國際領域中的工程項目，在我國，國際工程項目既包括我國工程單位在海外參與的工程，也包括大量的國內涉外工程，屬于國際經濟合作范疇。
工程項目的參與者一般包括項目的發起人、設計人員和機構、施工人員、供應商、項目管理人員、金融機構、政府機構等。國際工程項目的參與者來自于多個國家，參與者按照國際上通用的工程項目管理模式，通過國際性公開招投標競爭取得參與資格并對項目進行管理。
二、國際工程項目管理模式
目前國際工程項目管理模式主要有以下幾種：
（1）DDB（設計-招標-建造）模式。DBB模式是由業主委托建筑師或咨詢工程師進行前期各項工作，待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。
（2）DB（設計-建造）模式。 DB模式比較簡練，是在咨詢公司幫助業主確定項目原則以后，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，即通過招標選擇一個設計―建造總承包商。
（3）CM(建筑工程管理)模式。CM模式，又稱階段發展模式或快速軌道模式。CM模式是一種管理型承包模式。
（4）PM（項目管理)模式。PM模式是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃。在工程項目實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
（5）BOT(建造-運營-移交)模式。BOT模式是20世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理模式，是基礎設施國有項目的民營化。
三、國際工程項目管理模式的發展
1、發展現狀及對策
當前我國建筑市場與國際慣例差距較大，改革現行建筑業管理體制，加速與國際慣例接軌，加緊構建適應國際建筑市場發展需要的、符合社會主義市場經濟要求的新的管理體制和管理模式十分必要，改革中應有選擇地借鑒國外的先進管理模式：
（1）實行工程保險制度。在發達的市場經濟國家，工程保證擔保與工程保險是很常見的規避信用風險的金融工具。當投資不力，資金無法回收時，保險的最大作用是充分發揮經濟賠償的功能。當前我國的工程保證擔保與工程保險業還沒有建立起一套完善的制度。建立工程擔保和保險制度，建立有效的風險約束機制，這是我國建筑勘察設計行業同國際慣例接軌的需要。
（2）完善監理業發展。目前，我國尚未形成自上而下的完善配套的監理行業體系，包括國家監理法規、管理制度、工程程序、機構設置等。在監理行業的系統化、法制化、規范化、標準化和程序化等方面與國外監理差距很大。監理市場缺乏公開、公平、公正、平等競爭的環境，存在著地區保護、違規交易、行政干預等不良因素。而且監理深度不到位，現場監理普遍還停留在以質量控制為中心這一低水平的發展階段，如不進行改革完善，我國的監理業就很難適應建筑業國際化的需要。
（3）精簡機構降低成本。工程項目管理中的“三控制、二管理、一協調”，也就是進度控制、質量控制、成本控制、合同管理、安全管理和組織協調。這些很多本應是監理單位的職能，實際中建設項目經理的管理班子往往參與其中，不僅不利于工程項目的有效管理，而且增加了多余的管理機構，造成工程成本中管理費用的增加。
2、發展的前景和趨勢
當前全球一體化及經濟一體化的發展趨勢，工程建設規模的越來越大，復雜程度的越來越高，這就要求對各國各地區、各領域有實踐經驗和知識體系及技術特長的工程項目管理承包商更多地參與工程項目的實施管理。因此聘用專營工程建設項目管理、具有技術專長、豐富經驗、完整知識體系、專業配置齊全、財務實力強，并具備先進軟件系統、程序體系及強大的數據庫的工程項目管理承包商，在全球為不同區域、領域的業主提供從項目研究到建成運行的全過程服務，已成為國際工程項目管理的主要趨勢。
國際獨立項目分析機構對投資效果分析顯示，大中型項目采用由工程管理承包商實施EPCM（設計采購與施工管理）/PMC（工程項目管理承包）/IPMT（工程一體化項目管理）等方式已經成為一種趨勢。
四、小結
工程建設項目是一個系統工程，具有一次性、不可逆性和目標要求的約束性等特點，項目成功的關鍵，是通過組成的項目管理團隊，利用專業化項目管理承包商的管理技術，采用合理的價值優化技術，控制項目投資，嚴格規劃和實現項目各個環節的控制，通過嚴格的進度和費用控制手段，達到進度和費用控制目標，共同識別和管理項目風險，綜合協調，確保項目總體目標的實現。
參考文獻：
[1]熊忠武.國際工程項目管理模式的比較分析[J].科協論壇(下半月)，2007(06).
[2]邱鴻.國際工程項目管理的主要模式及發展趨勢[J].建設監理，2008(03).
[3]湯峰，石遠路.淺議國際工程項目管理模式[J].企業技術開發，2007(07).
國際工程項目管理范文2
關鍵詞：國際工程；設計管理；要點
中圖分類號：TE08 文獻標識碼：A
前言
隨著我國“走出去”戰略的深入發展，中國企業在海外所承攬的項目越來越多,對于國際工程實行項目管理，一方面有利于經濟效益的提高，另一方面也有利于工程項目管理的系統化，提升在國際工程項目上的競爭能力，促進企業在工程總承包市場上的發展，就要對設計管理進行探索。
一、設計管理的重要性
國際工程項目管理部分采用業主聘請承包商的管理模式，由項目承包商對于項目進行集成化管理，由專業的管理團隊對項目進行設計和施工，項目經理對于項目整體方案的施工負責。設計質量在相大程度上決定了整個工程的質量，以及工程投產后的經濟效益和社會效益。在設計時，如果工程某些局部功能的設置不合理，會影響到項目投產后的正 常使用，并增大運行成本。有的設計圖紙質量差，專業設計之間互相矛盾，造成施工時的返工，增大EPC總包成本，延誤了工期。而設備材料采購和施工都要以設計圖紙為基礎。設計方向采購方提供設備材料采購清單和技術文件，由采購方確定供貨商。供貨商確定后，設計負責對供 貨商提供的技術文件進行審查和確認。項目的現場施工是以詳細的施工圖設計為依據的，只有完整的施工圖才具備施工的條件。因此設計進度的快慢直接影響到設備 采購和施工的快慢，從而影響到整個工程進度。設計完不成，后續的設備采購就無法進行，施工也無法開展，其后果就是造成工期的拖延。工程項目總承包商為了在管理上和競爭力上處于優勢地位，通過與具有相應資質的設計單位合作，把設計單位的專業長處轉化為總承包的設計能力優勢，促進綜合管理能力的提升是一條切實可行的途徑。同時，對設計單位來說，也能夠借船出海，把設計業務發展到海外，獲得了自己的市場發 展機遇，在國際競爭場合展示設計技術水平，通過與國際知名企業比較，尋找自己的差距，對改進和提高設計技術和設計創新能力大有裨益。
二、國際工程項目管理中設計管理的幾個要點
1、采用的標準和規范
設計標準在國際工程中是一項非常重要的內容，它決定了施工方案的確定、工程材料的選購、驗收標準以及工程造價等。在我國對外承包中，一般有 3 種標準: 歐美標準、中國標準或其它標準(如在非洲就有可能采用南非標準)。還有些發展中國家，雖然不強制采用歐美標準，較易接受中國的國標，尤其是中方對外的賣方貸款或買方貸款等提供融資的項目，但是，同樣有當地的強制執行的規范要求。
在項目的概念設計中，設計規范、技術標準的采用首先要符合合同的要求，特別要與技術合同要求相一致。如果在國際合同簽約中考慮某種原因答應、承諾的，而在實際執行中又辦不到或有較大困難的，就應在設計過程中及時與業主溝通、協調，直至形成合同變更書面文件，然后設計往下走，以免移交驗收時扯皮。由于國內外規范和圖紙表達方式的不同，業主和咨詢公司對于圖紙和計算書中的規范化要求更為嚴格，對于所有疑問，設計人員必須一一解釋清楚，甚至會涉及到施工工藝、流程和檢測方案等。也許圖紙中的一些表達句式或說明，國內設計人員認為很簡單，無需交待。但由于審圖人員不熟悉國內的圖紙表達方式和規范中的相關條文，通常會造成審圖人的困惑。這就要求設計人員消化圖紙和計算書中的每一句話、每個符號的含義。做中外設計規范的對比，也是設計人員需要面對的一個巨大挑戰。
2、成本控制
工程的成本控制必須從設計工作就開始實施。設計單位按標準、規范設計時，計算公式中安全系數選用合理，不要太保守。成本控制要運用動態控制原理來進行。首先是通過編制項目總投資分解規劃，把業主的投資目標進行逐層分解，分析論證項目投資目標實現的可能性。把投標時的報 價工作量作為施工圖設計工作量的最高限額，將投標報價的工作量分解到各專業，明確限額設計目標，保證項目在滿足業主要求的同時減少投入，提高效率。其次是 在項目實施過程中對項目成本目標進行動態跟蹤和控制。收集項目成本的實際值，定期對項目成本的計劃值和實際值進行比較，即工程概算與預算的比較，以及工程 預算與成本實際值的比較，如發現偏差，即采取調整或修改設計方案、優化設計等方法進行糾正。如有必要，則必須調整項目的成本目標。
而從公司層面的管理原則，把功能和任務逐步詳細分解到各事業部、各項目部。根據不同的實際情況制定操作性很強的體系、流程或規程。各個層面上的各方面工作都有可供參考的模板、模型、資料和數據等等。而信息化管理工作可以用多種功能的全球共享的以大型分布式數據庫為后臺的服務器進行辦公管理、文檔管理、郵件服務、進度計劃、協同設計等等工作。每一個中間過程的詳細情況都有蹤跡可尋，數據庫性能良好、存取速度快、保密性好、便于查詢共享和遠程協同工作。尤其值得一提的是遠程協同辦公和設計，使得公司總部的技術專家和遠在異國他鄉的當地工程技術人員可以密切地進行及時交流溝通，提高了效率，降低了人員成本和管理成本。
3、設計階段要加強各方溝通管理
在設計階段，承包商擔任著設計方與業主、供貨商、施工方溝通的橋梁角色。一方面，承包商要將業主意圖傳遞給設計方，另一方面 設計圖紙的審批也需要由承包商與業主進行溝通。此外，設計方要與供貨商、施工方保持暢通有效的溝通。經過及時良好的溝通，供貨商對其所提交的設計所需的技 術資料可確保準確性和及時性，從而保證設計進度的完成并提高設計質量，而通過設計人員對供貨商的技術交底，可減少供貨商的制造失誤，保證設備功能的完整 性。在施工過程中，根據現場需要，設計方應派出各專業技術人員到現場進行技術指導、設計交底以及圖紙問題澄清，參加投產試運行、竣工驗收。
4、質量控制
作為總承包商，主要是監督初步設計和施工圖設計的執行，控制設計質量并對其進行審核。設計質量應按工程總承包企業的質量管理體系要求進行控制，制定糾正和預防 措施。設計管理負責人及各專業負責人應及時填寫規定的質量記錄，并向企業職能部門及時反饋項目設計質量信息。設計質量控制點主要包括：
(1) 設計人員資格的管理
除了要重點關注設計人員的個人專業資質外，還要充分調動設計人員的積極性，發揮設計人員的專業特長，創造和諧輕松的工作環境，減少設 計過程中的各種矛盾和問題。一要選擇設計院里有經驗的設計師進行設計;二要深入設計院與工程師直接交流；三要建立激勵制度，設置獎勵基金等。
(2) 設計輸入的控制。控制圖紙的制圖質量和信息條件的輸入質量。
(3) 設計技術方案的評審。會同有關部門對設計技術方案文件進行審核，必要時組織會審或專家論證。
(4) 設計輸出的控制。審核施工圖設計是否有足夠的深度，是否滿足施工的要求，以確保施工進度計劃的順利進行。
(5) 設計變更的控制。研究圖紙、技術說明和計算書等設計文件，發現問題及時向設計單位提出；將施工過程中可能發現的問題及時向設計單位提出。對設計變更進行技 術經濟合理性分析，并按照規定的程序辦理設計變更手續，凡對投資及進度帶來影響的變更，需會同業主核定批準。
(6) 各專業的設計質量，包括設計的準確性、合理性和可采購性、可施工性。各專業之間條件的提供質量，它是設計質量管理的核心，必須加以足夠的重視，否則將會引 起大量的返工，造成極大的工程資源浪費。設計要盡可能細化和全面，以避免發生技術、管理以及人文環境等方面的沖突。
結束語
在國際工程項目管理中，強化以設計為龍頭的管理理念，有利于為總承包項目管理打下堅實的基礎，創造更為有利的管理條件和最為可觀的經濟效益。
參考文獻
[1] 馮違.EPC工程總承包項目的合同管理研究[J].華南理工大學，2012(03).
國際工程項目管理范文3
關鍵詞：項目管理；國際工程；管理模式
國際工程項目是指國際工程領域中的項目，它是跨國的，就某一國家而言分為海外工程和國內涉外工程；就一個項目來說，是指從咨詢、融資、招標、投標、施工、監理到培訓等各階段和環節的主要參與者（單位或個人，產品或服務）來自不只一個國家（或地區）；國際工程項目般是需要按照國際上通用的項目管理模式，通過國際性公開招標投標競爭取得參與資格，并進行建設的項目。
國際工程項目作為工程項目，具有工程項目的下列特點：
（1）建設目標的明確性
任何工程項目都具有明確的建設目標，包括宏觀目標和微觀目標。政府有關部門主要審核項目的宏觀經濟效果、社會效果和環境效果。企業則較多重視項目的盈利能力等微觀財務目標。
（2）建設目標的約束性
工程項目實現其建設目標，要受到多方面條件的制約，包括時間約束、資源約束、質量約束和空間約束。
（3）具有一次性和不可逆性
工程項目建設地點一次性確定，建成后不可移動，設計的單一性，施工的單件性，使得它不同于一般商品的批量生產，一旦建成，要想改變非常困難。
（4）影響的長期性
工程項目一般建設周期長，投資回收期長，工程壽命周期長，工程質量好壞影響面大，作用時間長。
（5）投資的風險性
由于工程項目建設是一次性的，建設過程中各種不確定因素很多，投資的風險很大。
（6）管理的復雜性
工程項目的內部結構存在許多結合部，是項目管理的薄弱環節，使得參加建設的各單位之間的溝通、協調困難重重，也是工程實施中容易出現事故和質量問題的地方。
除了具有工程項目的六大特點之外，國際工程的項目具有自身的特點：
（1）具有合同主體的多國性，是跨國際的經濟活動。
（2）按照嚴格的合同條件和國際慣例管理工程。
（3）技術標準、規范和規程龐雜。
（4）跨多個學科的系統工程。
1.國際工程項目的多種管理模式及對比
國際工程項目管理模式是指國際上的大型公司或管理公司對國際工程項目采取的具有代表性的管理運作方式。多年來，隨著社會和經濟的發展，在國際工程項目建設管理中形成了多種管理方式，主要有以下幾種。
（1）設計―招標―建造模式（Design-Bid-Build，簡稱DBB模式）
該模式將設計、施工分別委托給不同的單位承擔，其最大的一個特點是工程項目實施的順序不可改變，必須按照設計―招標―建造的順序線性前進，一個階段的工作完成，另一個階段才能開始。
DBB 模式由業主和設計單位（一般是建筑師或咨詢工程師）簽訂專業服務合同，由設計單位負責前期的各項工作，包括前期策劃和可行性研究，待項目評估立項后，設計方才能進行設計工作。在設計工作進行的同時，進行施工招標準備工作，并在設計單位的協助下，選擇報價最低或者最有資質的投標人作為施工總承包商，簽訂施工總承包合同。然后再由施工總承包商分別與材料供應商、設備供應商、工程分包商訂立相應的分包合同并組織施工階段的實施。施工過程中的質量控制、進度控制、成本控制一般委托監理單位進行，設計單位通常承擔協調和監督工作，是業主與承包商溝通的橋梁。
（2）設計―建造模式（Design―Building，簡稱DB模式）
DB模式起源于 20 世紀 80 年代，是為了解決傳統 DBB 模式設計與施工脫節的缺點而發展起來的一種新模式，其運營模式相對應 DBB 模式具有更高的優越性。
DB 模式是一種簡單的工程項目管理模式，業主只需要說明項目的原則和要求，并在此基礎上，選擇唯一的實體作為設計―建造總承包商，負責項目的設計與施工安裝全過程，并對工程項目的安全、質量、工期、造價全面負責。這種方式的投標和訂合同是以總價合同為基礎的，其基本特點是在項目實施工程中保持單一的合同責任。設計建造總承包商需要對整個項目的成本負責選擇一家專業的設計機構進行設計，然后用競爭性招標方式選擇分包商，或者是使用本公司的專業人員自行完成一部分或全部工程的設計和施工。
（3）設計―采購―施工模式（Engineering procurement construction，簡稱EPC模式）
EPC模式最大的特點就是將“設計―采購―施工”一體化，把人力、物力、財力有效地組合到工程建設項目上來，以減少資源的浪費，真正實現責任與權力、風險與效益、過程與結果的有效統一。EPC 模式適用于規模大、工期長、技術復雜的大型工程項目。
（4）兩階段招標模式（Construction management，簡稱CM模式）
CM模式的基本思想：由業主委托一個 CM 承包商，采用有條件的邊設計、邊施工，即快速跟進的生產組織方式進行施工管理，指揮施工活動，并通過各階段設計、招標、施工的充分搭接，盡可能的使施工早開始，以加快工程建設進度。
CM 模式與業主通常采用成本加酬金的合同模式，根據合同關系的不同，分為型（CM/Agency）和非型（CM/Non-Agency）兩種模式。型 CM 模式中 CM 單位只是業主的咨詢單位，為業主提供 CM 服務，業主直接與多個分包商簽訂工程施工合同。非型 CM 模式，又稱風險型 CM 模式，是由 CM 單位與各分包商簽訂合同，業主一般不與分包商簽訂合同，CM 單位向業主保證最大工程費用 GMP，若實際工程費用超過 GMP，則超出部分由 CM 單位負責。
（5）項目管理模式（Project management，簡稱PM模式）
PM模式是指工程項目管理企業（簡稱 PM 公司）受業主委托，按照合同約定，代表業主對項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。其職責范圍包括項目的可行性分析和策劃、招標、設計管理、采購管理、施工管理以及竣工驗收和試運行等各項工作，PM 合同是委托合同，業主可以隨時根據情況調整對 PM 公司的委托范圍，PM 公司依照合同約定在職責范圍內開展工作，并承擔相應的管理責任。
從國際上來看，PM 公司提供的項目管理服務貫穿了從項目前期到項目實施各階段直至竣工驗收全過程，但我國現階段的項目管理還主要應用于項目實施階段。
（6）伙伴關系模式（Partnering模式）
Partnering（伙伴關系）模式起源于 20 世紀 80 年代中期的美國，是國際上一種先進的工程項目管理模式。是指工程項目的各個參與方，改變了以往的對立局面，通過簽訂 partnering 協議做出承諾和組建工作團隊。在項目實施的過程中，以實現項目各參與方的整體利益為目標，建立完善的協調和溝通機制，強調合作與信任，以實現合理分擔風險、友好解決矛盾的一種項目管理模式。
Partnering模式一般是出于自愿、具有高層管理參與、信息開放的管理模式，但是Partnering 協議主要是用來確定項目各參與方的共同目標、任務分工和行為規范的綱領性文件，不是法律意義上的合同。
Partnering 模式不是一種獨立存在的模式，在工程建設中通常要與 CM 模式、總承包模式、平行承包模式等其中一種工程項目組織模式結合使用。
表1和表2中，對以上幾種模式的優缺點及復雜程度進行對比分析：
2. 工程項目管理模式在中國的應用現狀與缺陷
我國對項目管理系統研究和行業實踐起步較晚，而1982年魯布革水電站工程是對我國工程項目管理模式最早的沖擊。魯布革水電站工程在國內首先采用國際招標，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經濟效益。此后國內各種大中型建設項目開始實施項目管理體制，此外也提出了要在建設工程領域實現項目資本金制度、法人負責制、合同管理制、招標投標制、建設監理制等現代工程項目管理制度。其他領域，包括高科技領域在內也在不斷探索推行項目管理的路子。
改革開放近二十年以，我國的工程承包業基本上己具有一定的實力，工程承包企業的技術水平、管理水平、勞動力價格和項目實施質量在國際工程承包市場也占有了一定的市場份額。我國工程項目管理逐漸從階段式項目管理向工程項目總承包模式發展，主要形式包括全過程總承包、管理總承包（PM，CM模式）、BOT模式、政府投資項目實行代建制等模式。
近幾年，我國工程總承包實現了走出國門，打入國際市場。工程項目管理作為一門專業漸漸被認識并受到重視；項目管理的重要性也逐漸受到各方的關注；業主開始為工程項目建設尋求專業的項目管理咨詢服務。專業的項目管理技術，使得工程建設項目取得巨大的經濟效益和社會效益，在質量、進度、成本方面嚴格控制，大大節省了投資成本和縮短了施工周期。我國在項目管理方面取得的成果十分顯著，有飛速的發展，為今后的完善和成熟打下了扎實的基礎。
但與國外發達國家相比，目前我國的工程建設項目管理的檔次和層次還普遍較低，存在一些明顯的不足，具體體現在以下幾個方面：
（1）缺少一個至始至終貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織。
（2）缺乏完善的項目管理體系。目前我國從事項目管理業務的組織（工程咨詢公司、工程公司、設計院、建設監理公司等）多數尚未建立完善的項目管理體系，尤其是EPC全過程的項目管理體系。
（3）對建設項目管理模式的理論研究還不夠重視，導致了對各種項目管理模式定義模糊。
（4）與各種項目管理模式相關的法律！法規不健全，國家和地方的有關項目執行標準和規范不夠完善。
3. 我國國際工程管理發展對策
（1）實行工程保險制度，建立風險約束機制
工程保證擔保與工程保險在國際工程市場是很常用的一種避免信用風險的金融工具。我國現在雖然在北京、上海和深圳作了工程擔保和工程保險的改革試點，但是我國的工程保證擔保與工程保險業制度還不夠完善。所以建立工程擔保和保險制度是我國工程建筑行業與國際接軌的當務之急。
（2）完善監理行業體系，確保監理單位“秉公執法”目前我國的監理行業體系還很不完善，即在監理行業的各個重要方面與國際監理相差很大。如監理市場缺乏公開、平等、健全的競爭環境，個別地方有著例如地區保護、違規交易等許多的不良因素，監理存在著盲點，當前要適應工程建筑業國際化的需要，就要早日突破低水平的以質量控制為中心的現場監理方式。
（3）規范分包體系。我國目前大部分分包商人員素質不高，專業設備不齊全，缺乏有效的管理方法，甚至出現層層分包，最終導致工程質量無法保證。因此，規范我國的分包體系勢在必行。一方面要意識到分包的優勢，另一方面又要嚴格管理分包商，促進工程項目管理工作的專業化，最終提高工程項目的建設效率。參考文獻
[1]龔潔. 國際工程項目管理模式在我國的應用研究[D].重慶大學，2010.
[2]曾戈君. 國際工程項目管理模式及其應用研究[D].西北工業大學，2004.
[3]薛鐵柱. 國際工程項目管理模式綜述[J]. 信息系統工程，2010，No.20008：45.
國際工程項目管理范文4
關鍵詞：國際承包工程 項目管理 網絡信息化
一、國際承包項目工程管理現狀
國際承包工程項目管理信息技術應用是指有別于傳統項目管理，用以優化工程管理模式與方式的軟件系統和設備。主要包括工程管理軟件的開發、引進與應用。
隨著中國經濟的發展，我國國際承包項目工程在數量和規模上都有了發展。目前來看，我國在國際承包項目工程中具有豐富廉價的勞動力資源、物美價廉的設備機械、某些行業日漸成熟的技術優勢等。但由于我國的國際承包項目工程管理起步晚，加之行業自身的特殊性復雜性，因此相對來說還比較落后。其存在的問題主要表現在法律法規不完善、行業競爭不規范、融資能力差、管理模式落后、技術水平低、風險意識低、人員管理不到位等。可以看出，傳統的管理模式與落后的技術，要求我國承包商革新思想、與時俱進，大力推進信息技術在工程項目管理領域的應用，以便改善國際工程項目管理的現狀，增強國際承包工程的競爭能力。
二、國際承包工程項目管理的信息技術應用需求
國際承包工程項目管理在信息技術應用方面，由于在業務處理和工程管理上存在交叉，因此對于國際承包工程項目管理的信息技術應用需求，需要從項目的實施過程開始分析。
（一）工程投標的需要
投標是目前國際普遍流行的取得工程承包權的方式，投標時在工程報價等數據處理方面，都會應用到信息技術。
（二）進度管理的需要
在國際承包工程中，業主通常會對項目進行進度管理，因此若沒有對網絡計劃信息化的管理，這項工作將很難進行。一般來說，在國際承包工程的招標書中會明確要求工程師需配備網絡計劃軟件系統，這就需要項目管理人員也應配備相應的網絡計劃軟件系統以與工程師同步。
（三）安全和環境保護的需要
國際承包工程中，由于政府對人生安全、施工安全、環境保護方面的高標準嚴要求，需要承包商借助信息技術的幫助來對工程的安全環保進行監督管理，包括工程的堅持，數據的采集、記錄等
（四）資料管理的需要
鑒于在國際承包工程中，時間、地點、環境、規章制度等方面的差異，出現工程變更的情況在所難免。為最大限度的減少成本支出，在工程全過程中，各相關人員之間便會有大量的資料交流。傳統的手工、書信等方式已經遠遠不能適應這種需求，因此技術軟件網絡交流等信息技術應用必不可少。
（五）人員管理的需要
和我國不同的是，國際工程的勞動力成本極高，因此合理分配與運用勞工資源可有效的減少資金投入、降低成本。承包商總部可通過現代信息技術進行人力資源管理，對工程所在地的勞動進行監督、考核、管理、培訓、調配等。
（六）財務管理的需求
毋庸置疑，利潤最大化是工程承包商的最大目標。國際承包工程的各個方面的信息化管理，最終都將落實到工程的財務管理上。因此，國際承包工程項目管理的信息技術應用的核心便是財務管理的信息化。
三、國際承包項目管理信息技術應用的主要內容
由于國際項目工程管理具有以上的信息技術需求，因此，在信息技術的應用的范圍和內容上，也應圍繞以上幾點展開。
（一）信息技術決策系統
為國際工程承包商的管理層提供了一個掌握工程各方面數據、監管工程的通道。由于這些相關的數據資源是通過系統自動生成，未經過項目人員干涉，因此保證了數據資料的真實、可靠。
（二）項目信息處理系統
此系統用于項目工程的信息跟蹤，是承包商取得國際工程承包權的關鍵。通過建立信息處理系統，可以對工程進行網絡化的信息搜索，發現有發標可能的項目，進而進入預審階段的籌劃。
（三）項目投標報價輔助系統
項目投標報價輔助系統是指通過建立投標數據庫，以輔助承包商的投標行為，并在中標后為工程項目管理提供數據依據。其主要功能有：投標書輸入（分手動、掃描兩種）、電子文件導入和檢查、工程劃分和對應、工程項目成本計算、風險指數分析等。目前，該系統在國際上已有比較成熟的軟件，可供承包商租用或購買，但實力雄厚的承包商亦可以自行建立。
（四）進度管理系統
該系統主要用于業主對工程施工進度的監督與管理，可以實現業主與承包商之間進度計劃交換的電子化、信息化、網絡化。另外，也有利于承包商內部對工程進度進行管理。
（五）勞工資源管理系統
有別于一般的國內工程對勞工資源的管理，國際承包工程中的勞工資源的信息化管理系統還要對員工護照、簽證等資料進行收錄管理。目前，這一系統主要由承包商自行開發。
（六）財務管理系統
主要應用于對工程管理中的工程款收支、成本核算、材料款收支明細、日常收支賬目、財務報表等資金流動數據的記錄與管理。在眾多項目管理信息技術系統中處于核心地位。
參考文獻：
國際工程項目管理范文5
關鍵詞 建筑施工企業；國際工程；投標報價
中圖分類號F426 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2013）87-0077-02
成功中標是建筑施工企業參與工程招標、最終承包該工程項目的重要標志。投標報價的策略和技巧，則是建筑企業最終能夠生存下去并獲得長期發展的基本技能。當前，世界經濟一體化已經成為一種必然趨勢，參與各類國際工程投標已經成為我國建筑施工企業謀求更大發展空間的重大舉措。我國建筑施工企業必須要深入了解國際工程招標的規則、積極整合企業內部資源、制定最佳投標報價策略，為提高國際工程中標率做出積極的努力。
1 招標報價策略在參與國際工程的重要作用
投標策略是指建筑施工企業在投標競爭中的指導思想、部署及其參與投標競爭工作的方式和手段。只有掌握了投標報價策略，建筑施工企業才能實現企業的最優化管理，并在承擔工程項目時達到“最少投入、最大收益”的經營目標。在我國市場經濟體制確立、建筑施工行業有序發展的大背景下，工程項目招投標已經成為我國建筑行業承包工程項目的重要途徑，建筑施工企業必須具備參與招投標的基本能力。隨著我國建筑施工行業的進一步發展，更多的優質建筑施工企業參與到國際競爭中來。國際工程招投標的各個程序、流程、制度更為規范嚴謹，建筑施工企業應嚴格遵守相關法律法規，采取更加科學的報價策略和辦法、制定更加合理的投標方案，為提高工程中標率、促進企業發展做出積極的貢獻。
2 與國際工程投標報價相關的各種因素
國際工程招投標是一項復雜的系統工作。我國建筑施工企業要明確國際招投標的規程、準則、制度，把握與投標報價相關的各種因素，為參與投標競爭活動、提高投標報價的有效性做好各項準備工作。
2.1 工程項目要求
工程項目的具體承建要求，是建筑施工企業選擇投標報價策略的首要因素。企業在參與投標報價時，要仔細研讀招標方案，明確工程項目招標的具體內容和要求，如工作范圍的準確界定、工期的要求、項目所在國的幣種、匯率及付款條件等等，并以此為基礎明確投標報價指導思想、選取投標報價方法、制定投標報價方案。
2.2 企業資源整合
企業內部資源整合是建筑施工企業順利參與投標競爭的關鍵步驟。我國建筑施工企業要遵循國際建筑行業的發展要求，依據投標項目工程特點、企業的中長期發展目標，優化投標流程、整合企業資源，做好投標競爭可行性分析。
2.3 工程競標環境
了解國際工程項目的外部環境是參與投標競爭、實施投標報價策略的重要保障。國際工程競標環境包括多種因素，如工程項目所在國的實際情況、其他競爭企業的實際情況。環任何事物都不是孤立存在的，我國建筑施工企業在參與國際工程項目招投標活動時，應充分考慮到這些外部因素，制定有效的投標報價策略，爭取在競爭中脫穎而出。
3 幾種常用的投標報價策略
投標報價策略是建筑施工企業在保證工程質量與工期的條件下，采用的項目招標方所能接受的，并能夠確保中標后獲得預期利潤的報價技巧和方法。在國際工程投標報價中可以采用以下技巧和策略。
3.1 不平衡報價法
不平衡報價法，即前重后輕法。建筑施工企業在工程項目總報價基本確定之后，為了加快資金周轉率、使初期投入資金盡快回籠，可以通過調整工程各個分期的報價達到既確保中標，又保證總報價的目的。具體的做法是：前期多分攤一些費用、適當提高報價，后期相對少分攤一些費用、適當降低報價；或者是提高那些能夠早日結賬子項目的報價，如開辦費、基礎工程、土方開挖、樁基等，對于一些含混不清、可再商榷的項目則暫時降低報價。
3.2 暫定工程量法
工程量是進行投標總價計算的重要依據。而當工程量較為含混時，如，項目招標方規定了暫定工程量的分項內容和暫定總價款，但分項工程量不很準確；或是列出了暫定工程量的項目和數量，但并沒有確定項目工程量的估計總價款；或是只規定了工程的一筆固定總金額，但金額的使用方式由招標方決定，等等。對于建筑施工企業來說，如果項目工程的總價款是固定的，投標報價時應當適當提高暫定工程量的單價；如果只列出了暫定工程量的項目和數量，總價不確定，或者是只暫定總價，單項不確定，則投標方都必須謹慎考慮投資風險。
3.3 多方案報價法
通常來說，建筑施工企業都制定一個投標方案，但如果該工程項目的情況比較復雜，投標方也可以在充分評估風險的基礎上，在投標方案之外附上另一個說明，如投標方案某一項條款如果變更，則投標價格可以適當降低，等等，以此來吸引招標方，提高己方中標的可能性。建議方案應經過詳細考證，以保證中標后能夠得到有效實施。
投標策略是建筑施工企業投標成功的依據、實現經營目標的保證、確保經營收益的前提。當前，參與各類國際工程投標已經成為我國建筑施工企業發展的必經之路。為了促使建筑施工企業盡快適應國際競爭態勢，強化國際競爭意識，增強參與國際競爭的能力，提高建筑施工企業參與國際工程的中標率，建筑施工企業應當制定科學的國際經營戰略，熟悉國際競爭環境，整合企業內部資源，采用科學的投標報價策略，提高企業管理和技術水平，不斷開拓國際市場，推動企業又好又快發展。
參考文獻
[1]劉昌明，湯天偉.中國建筑企業在國際工程投標中的弱勢分析[J].江漢石油學院學報，2000（3）.
[2]茍志強.淺談投標報價策略與技巧[J].山西建筑，2009，35（25）.
國際工程項目管理范文6
關鍵詞:建設工程;項目管理;項目管理合同
0 前言
由于我國的建筑市場還不健全､不完善,還沒有項目管理專業和行業范圍內的指導實施準則,社會中介組織服務尚不規范,在概念認識與理解上還存在著局限等,直接使用這些國際項目管理合同文本會產生很多問題｡考慮到我國的現實狀況及法律制度等方面的障礙,我們必須立足中國國情,吸收和借鑒國際項目管理合同條件,設計出適合我國的建設工程項目管理委托合同｡
1 制訂項目管理合同文本的要求和原則
(1)有助于促進良好的管理｡
合同應促使項目的參加者按照現代項目管理原理和實踐管理好自己的工作,鼓勵各方合作,而不是互相制衡,能體現雙方的合作伙伴關系;加強雙方的溝通和協調,雙方有互相通知責任,有知情權,合同雙方之間的關系密切,才能克服大量未預料的困難,減少爭執,并易于解決;要求雙方誠實信用,互相信任,能照顧各方的利益,使項目參加者各方都能滿意,實現多贏;強調公平合理,公平地分擔工作和責任,工作和報酬之間應平衡｡在保證合同法律的嚴謹性和嚴密性的前提下,更趨向工程,使用工程語言,文體清晰､簡潔､易讀易懂,注重符合工程管理的需要,促進良好的管理｡
(2)靈活性和更廣泛的適用性｡
合同文本應盡可能全面,盡可能多的采用選擇性條款,人們在使用時就可以通過對條款的選擇或刪除對合同文本加以靈活運用,這樣也可以減少專用條款的數量,減少人們的隨意性｡同時,通過靈活運用選擇性條款,又可以使同一個合同文本有更廣泛的適應性,適用于多種合同策略(如不同的承發包方式,不同的專業領域等);適用于不同的合同計價方式(如總價合同,單價合同,目標合同或成本加酬金合同);適用于單一承包商或多個承包商聯營承包;適用于不同的國度和不同的法律基礎等｡
(3)概括但不失完備性｡
合同文本應包含合同雙方的基本權利和義務,并以此為基礎將雙方各方面的需要和意圖概括反映出來｡同時,將合同中應該具備的條款明列出來,使合同條款盡可能全面､完整,避免發生條款遺漏､殘缺等問題｡
(4)規范性｡
合同文本應根據有關法律規定制定,具有相應的規范性｡而且合同文本應具有很強的可靠性,使合同雙方在使用合同文本時避免意思表示不全面､不確切,防止顯失公平和違反法律的條款｡合同雙方簽訂了合同后,實際上就將自己的簽約行為納入了依法辦事的軌道,要接收合同文本的制約｡
(5)其他要求｡
隨著工程項目管理新的發展,對合同還有許多新的要求｡如合同應體現工程項目的社會和歷史責任,強化對“健康-安全-環境”管理的要求;合同應反映工程項目的全生命期管理和集成化管理的要求;合同應反映供應鏈在工程項目中的應用;甚至合同還應包容許多工程采用虛擬組織的方式運作｡
2 我國使用國際項目管理合同的環境
2.1 現實狀況
由于我國長期受計劃經濟體制的束縛,建筑市場還不健全,不完善,市場服務體系等相關要素市場還不能完全滿足要求｡具體對國際項目管理委托合同文件的影響主要反映在如下幾個方面:
(1)監理的素質尚不足以承擔起項目管理的重任｡
(2)政府質量監督制度使市場主體質量責任代位｡
(3)專業人士組織或行業協會尚未發揮足夠作用,社會中介組織服務尚不規范｡
(4)管理體制不順和手段欠缺｡
2.2 我國現有的法律體系
隨著我國社會主義市場經濟的發展,建筑業先后頒布和實施了《中華人民共和國建筑法》､《中華人民共和國合同法》､《中華人民共和國招標投標法》､《建設工程質量管理條例》等一系列與建設工程合同密切相關的法律､法規,這些新頒法律共同確立了基本完整的工程合同法律框架,與建設工程項目管理合同相關的法律主要有:
建設法律:包括建筑法､招標投標法､建筑業安全衛生公約､合同法､政府采購法､城市房地產管理法､城市規劃法等;
建設行政法規:主要包括建設工程質量管理條例､建設工程安全生產管理條例等建設部部門規章主要有:建設工程項目管理實行辦法､建筑市場管理規定､建設工程施工現場管理規定､《工程建設監理規定》､《建設工程監理范圍和規模標準規定》､《工程監理企業資質管理規定》等;
規范性文件:包括關于培育工程總承包和工程項目管理企業的指導意見､建設工程監理規范､《關于開展建設監理工作的通知》等｡
3 構建我國項目管理委托合同
我國工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受業主委托,按照合同約定,代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務｡為了形成我國的項目管理合同文本,我們應在充分考慮我國國情的基礎上,根據應用的不同情況,把握國際項目管理合同文件中的相對固定的文本結構部分,有針對性地借鑒和吸收國際項目管理合同文件｡
(1)建設工程項目管理委托合同文本結構｡
考慮到我國的現實狀況及法律制度等方面的障礙,構建我國建設工程項目管理委托合同時,可以參考國際項目管理委托合同的總體框架,合同結構如圖1所示:
(2)建設工程項目管理委托合同文本內容｡
我國建設工程項目管理合同文本的內容應能體現出我國建設工程項目管理的現狀,在我國工程建設項目管理中起到積極的作用,為推動我國工程項目管理的發展,并進而在國際上占有一席之地做出一定的貢獻｡
我國建設工程項目管理委托合同文本的通用條件參照國際項目管理合同,項目管理委托服務范圍考慮我國目前建設工程各階段項目管理工作中的內容,將其整理分類后形成菜單式服務,在實際使用時根據需要進行選擇｡內容中具體內容見附錄｡
4 我國建設工程項目管理委托合同的應用條件
目前,我國已經形成的能與國際接軌的項目管理模式的基本框架有業主實行的項目法人責任制,工程招投標責任制,建設工程監理制,合同管理制和施工項目經理責任制｡2003年初,建設部專門下發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》,鼓勵具有工程勘察､設計､施工､監理資質的企業,通過建立與工程項目管理業務相適應的組織機構､項目管理體系,充實項目管理專業人員,按照有關資質管理規定在其資質等級許可的工程項目范圍內開展相應的工程項目管理業務｡但是,在實際項目執行過程中,往往有很多現象背離了項目管理的初衷｡為了使國際項目管理合同能在一個較為適當的環境下使用,我們應逐步改善我國的現實狀況,建立和完善有關法律､法規和部門規章｡
(1)提高項目管理人員的素質｡
發達國家相當重視項目管理專業人才的培養和資質認定,形成了相當規模的行業｡美國PMI學會主辦的項目管理專業資質PMP考試和資質證書,得到社會的公認｡獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用｡
(2)創造良好的市場環境｡
目前,我國建設市場在管理體制､法制建設､運行機制､中介服務､價格政策和社會習慣等方面仍有許多方面有待改進｡我們必須建立法制的､政府監督的､自我約束的管理體系,建立公開､公平､公正的投資中介市場,加大投資中介服務的法律責任,為工程咨詢和項目管理創造更好的市場環境｡
(3)加強與國際項目管理機構的交流與合作｡
我國工程項目管理公司應該進一步加強與美國､歐洲和澳大利亞的國際項目管理機構和協會之間的合作與交流｡充分利用高等院校加強項目管理的理論與實踐研究,建立自己的項目管理體系,引進和開發先進的項目管理軟件系統,提高項目管理水平,為工程項目管理公司的發展提供更好的環境｡
(4)建立和健全項目管理的法律､法規｡
盡管我國已經有了相關法律､規章,但仍沒有一個在項目管理專業和行業范圍的指導性實施準則｡同時,“有法不依,執法不嚴”的現象較為普遍｡有些工程沒有實行招投標制,有些卻采用議標或是假招標,大搞“人情工程”｡為此,必須貫徹國家有關的方針政策,建立和健全各類建筑市場管理的法律､法規和制度｡做到門類齊全,互相配套,避免交叉重疊,遺漏空缺和互相抵觸｡同時政府部門也要充分發揮和運用法律､法規的手段,培養和發展我國的建筑市場體系,確保建設項目從前期策劃､勘察設計､工程承發包､施工到竣工等全部活動都納入法制軌道｡
參考文獻
[1]中國項目管理研究委員會.中國項目管理知識體系與國際項目管理專業資質認證標準[M].北京:機械工業出版社,2005.
