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中小企業考勤管理制度范文1
[關鍵詞]中小企業 薪酬管理 梅州 發達地區中的欠發達地區
一、調查意義
發展中小企業意義重大。在當今世界經濟呈現企業大型化、集團化趨向的同時，中小企業在活躍市場經濟、促進市場競爭、吸納社會勞動力、推進技術創新、推動國民經濟發展和擴大貿易出口等方面都發揮著越來越重要的作用。
創新中小企業的薪酬管理勢在必行。薪酬管理創新的目的就是要使企業員工薪酬水平提高與企業發展之間呈互動式的良性循環，用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才創造一流的業績，再用一流的業績來支撐一流的薪酬。企業競爭的核心是人才的競爭。目前，中小企業作為企業提高競爭力，贏得和保持競爭優勢的關鍵要素，其地位和作用的發揮比以往任何時候都顯得重要。加強對中小企業員工薪酬管理問題的研究，當前具有更為突出的緊迫性。企業只有深刻了解和滿足員工的多層次的需要，從戰略高度系統科學地設計員工薪酬管理體系，并在實踐中對員工進行恰當的薪酬激勵，充分發揮員工的積極性，才能促使員工的人力資本真正轉化為現實的生產力，轉化為真正的企業市場競爭優勢。這樣企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
梅州市位于廣東省東北部，地處閩、粵、贛三省交界處，是廣東5個邊遠貧困山區地級市(包括:韶關市、云浮市、清遠市、河源市、梅州市，即常說的廣東北部山區五市)之一。2008年，梅州市GDP僅占全省的1.35%，人均地區生產總值為1.17萬元，人均GDP僅占珠三角的六分之一、廣東的三分之一，甚至僅占全國的二分之一，居廣東省各市最后一名。同時，它是客家人聚居地區和革命老區，也是目前為止廣東惟一一個生活水平低于全國平均水平的地級市，有多個國家級重點扶貧縣和多個省級重點扶貧縣。所以，梅州作為發達地區中的欠發達地區的典型代表，很有必要對其中小企業薪酬管理的現狀進行調查，有助于更好地研究梅州市中小企業員工薪酬管理，以達到吸引和留住員工并對員工進行有效激勵的目的，從而使梅州中小企業不斷成長壯大，不僅對其自身經濟發展有重大理論和實際意義，而且對于廣東貧困山區、全國發達地區中的欠發達地區經濟發展具有重大理論和實際意義，此外對于全國其他客家落后地區、革命老區和落后地區的經濟發展也能起到很好的示范效應。
“木桶”理論告訴我們：一個木桶的容量取決于最短的那塊木板。中國社會的現代化最終能否實現，綜合國力達到什么樣的水平，在很大程度上取決于廣大貧困地區的經濟發展水平。
二、典型問卷調查描述及分析
2011年7月至2011年8月筆者在廣東梅州市就梅州市中小企業薪酬管理情況進行了問卷調查。調查問卷設置了44項內容，調查對象共180人。
調查的主要內容有：工資的公平性、工資水平的高低、薪酬制度的科學性、薪酬制度對人才吸引性的評價、薪酬制度激勵性評價、薪酬制度的合法性評價、薪酬的保密性、薪酬幅度、經濟利、非經濟利、崗位工資設置的合理性、人性化管理等。
調查結果：
1.工資的公平性
從表1中可見，只有50%的員工對工資的公平性表示認可，16.7%的人對工資的公平性表示不關心或者不知道，有33.3%的人對工資的公平性表示否認。同時表中反映了一個不可忽視的現象，即在不公平一項的60票中，有40票來自低年齡段，還有20票分別來自中年組和老年組。據筆者所知，其中有50位是企業的管理人員，他們的月薪在梅州并不低（1000元），只是工作量相對較大；還有10位是年輕的后勤洗碗工，工資較低（600元），工作任務很重。這說明：工資的內部公平性基本合理，但在部分崗位工資的核定上欠合理。
2.工資水平的評價
據表2可知，61.1%的人認為梅州的中小企業薪酬水平不具有吸引力，明確肯定有吸引力的沒有一人，33.3%的員工雖然沒有明確表態，但可以說明他們不認為梅州的中小企業薪酬水平沒有吸引力，那么，就有99.4%的員工認為梅州的中小企業薪酬水平沒有吸引力?？梢娒分莸闹行∑髽I薪酬水平絕大部分沒有吸引力。還有5.6%的員工明確表態梅州的中小企業薪酬水平不夠吸引，這說明這部分人是不穩定的，很有可能被市場上的高薪企業吸引過去；從這部分員工的組成結構來看，10人中6人是擔任管理工作的，有2位是擔任技術操作的有經驗有能力的技術操作員，1人是市場營銷人員,還有1位是后勤員工，工資較低，任務重。這說明：企業在關鍵職位上薪酬水平的定位不具有外部競爭力。
3.薪酬制度激勵性評價
從表3可以看出，梅州的中小企業薪酬制度的激勵性是相當糟糕的，幾乎是受到全體受調查中小企業員工的否定。據筆者所知，梅州中小企業很少有激勵制度，工資只罰不獎，對員工工作效果的管理完全依靠上級的評定。另外，梅州中小企業大部分是民營企業，條件簡陋，福利幾乎沒有（很多中小企業員工在國家法定假日還要工作甚至加班加點），又無長期激勵制度或者短期激勵刺激，工作效果只罰不獎。在這種情況下，員工只有做好或超過本職工作，才不會被老板扣工資。
4.薪酬制度科學性的評價
從表4中可見，調查對象中有94.4%的員工認為梅州的中小企業薪酬制度不夠或者不科學合理，基本上是對梅州的中小企業薪酬制度給予否定，有5.6%的員工沒有明確表態。據筆者所知，梅州的中小企業很少有成文的薪酬制度，薪酬水平、崗位工資的核定完全憑管理者的經驗或者是對市場薪酬的個人判斷來確定。從梅州的中小企業所建立的管理制度來看，主要是針對工作任務本身建立的一些制度，如員工考勤管理制度、員工上班管理制度、員工日?；静傩屑殑t、員工處罰管理制度等，根本就沒有薪酬管理制度。可見，在梅州的中小企業中，薪酬管理制度的建設還沒有提上議事日程，沒有引起重視，根本談不上什么科學性。
5.非經濟利建設評價
從表5可以看出，有94.4%的員工對梅州中小企業的非經濟利建設基本上持否定態度。有5.6%的員工沒有明確表態。在“不確定”一項中，只有10票，據查這10票基本上來自后勤的一些勤雜工，或許是根本就不知道“非經濟利”的內涵。對于梅州的中小企業來說，談非經濟利可能為時尚早，但據筆者在其中工作的經歷，切身感受到：無論一個什么類型的中小企業，如果忽視非經濟利建設，將使員工覺得工作單調，生活枯燥，從而使員工對工作本身散失興趣和激情，也不利于吸引人才和留住人才?？梢?，在梅州的中小企業中，非經濟利建設不僅沒有受到重視，可能還被認為是一種奢侈。
6.薪酬支付的合法性評價
表6表明：梅州的中小企業在薪酬支付的合法性上同樣存在問題。有66.7%的員工有把握地認為企業在薪酬支付上在有些方面存在違法行為；還有33.3%的員工表示不確定，這部分員工有可能還不熟悉《新勞動合同法》，從而不能作出明確判斷。
7.員工辭職與薪酬關系評價
從表7可以看出，有66.7%的員工認為員工辭職與現有薪酬不合理直接相關；有20票作出模糊判斷，據查這20票來自廚房后勤工；有40名員工認為員工辭職和薪酬有一定的關系，看其人員結構，有30人來自20歲~35年齡段，有10人來自36歲~45年齡段，據查他們所在崗位，年輕組中的30人，有20人是管理人員10人是市場營銷人員，中年組中10人是技術操作員。據筆者所知，假設梅州現在有10個人才,只有1個人才因為其他原因不得不留在梅州,其他的9個人才都“支援”珠三角去了?？梢?，該項目的調查更進一步說明：總的來說，梅州中小企業的工資水平沒有外部競爭力，尤其關鍵崗位的工資水平更缺乏市場競爭力，特別是對核心崗位上的年輕人才來說。
參考文獻：
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[6]傅和彥.中小企業經營之道[M].廈門:廈門大學出版社，2007
中小企業考勤管理制度范文2
2、加強人力資源能力建設,有利于更好地貫徹“人才資源是第一資源”,推動企業快速發展。
3、人力資源管理有利于現代企業制度的建立和完善,加強企業文化建設。
4、人力資源管理能夠促進企業業績目標的完成,增強企業競爭力。
二、中小企業人力資源管理的現狀
1、扁平化的企業組織,直接化人員管理。從企業組織角度來看中小企業一般企業組織層次少,對人的管理更加直接。相比于大型企業,中小企業更習慣集權以減少管理層的資源消耗,這樣做的好處是可以最大化管理的效率,能夠對外界環境的變化及時作出合理快速的反應。但缺點在于企業boss們總攬各項事務,沒有充分發揮人力資源管理部門的作用和積極性,也使得人力資源管理部門難以獲取完整的權力。
2、人力資源建設是中小企業未來制定執行戰略發展規劃的一個關鍵點,人力資源建設具有和生產銷售等常規業務相同權重的組織功能。但作為中小企業來說,人力資源部門一般僅憑借自身的權力范圍和力量難以承擔起這項重任,需要更上級的決策層介入主持。
3、人力資源管理和傳統的人事管理是有著質的區別的,中小企業受傳統的人事管理影響,很難實現將傳統的人事管理向現代人力資源管理的過渡。這是因為中小企業的人力資源管理部門基本還是以實現傳統人事管理職能為主,要開展現代化的日常性人力資源管理工作,需要其他部門的通力合作,共同完成。
4、大多數中小企業在發展期中,企業基礎不夠牢固,生產銷售等常規的業務能力還不夠強,對于外在風險的預知和抵抗能力比較弱,因此中小企業追求效益結果導向性的評判。這樣的評判導向直接導致企業在人才培養方面目光不夠長遠,只注重短期業績而不愿長期投入進行人力資源的科學開發和管理。
三、中小企業人力資源建設的問題
1、人力資源管理制度不健全。中小企業和傳統大型企業最明顯的差距在于投入產出的規模,而這樣的規模限制,也直接導致了中小企業人力資源建設投入不夠,難以系統化操作運行,缺少足夠的投入規模必然使實際的人力資源管理處處掣肘,運轉不良。從內容上看,中小企業的人力資源管理制度大都是對員工考勤、獎懲制度、工資分配等方面作的限制性規定,而忽視了最重要的激勵管理,員工忠誠度以及組織承諾感等最基本的現代人力管理科學關鍵點。缺乏這些制度也會導致人員流動率高,滿意率低。
2、人才招聘選拔機制不合理。中小企業由于規模小,擁有的信息資金等資源和大型企業相比也處于劣勢地位,對人才的吸引力自然也低。再加上常見的家族性企業結構,這使得招聘選拔工作存在雙重標準,對人才的評價也缺乏客觀的標準。缺少高素質人才的人力資源管理也只是一紙空談。
3、缺少必要的核心文化建設。文化對于一個企業來說相當于靈魂,相當于前進方向的指南針,只有員工對企業的發展達成共識,對企業擁有組織承諾感,才能共同為企業的發展而努力奮斗。然而現實是,目前我國的中小企業往往以利潤最大化作為發展目標,建設特色文化的意識十分單薄,沒有充分挖掘出企業文化在一個企業中所具有的導向功能、凝聚功能、激勵功能等,員工也缺少必要的歸屬感和忠誠意識。
4、相對大型企業而言,中小企業由于規模限制,缺乏必要的核心文化建設等原因,人才整體素質不高,平均學歷和教育投入低于行業平均。并且員工流失問題十分嚴重,而流失的大多還是企業未來發展的關鍵人才,這也是中小企業人力資源建設的一大障礙和亟待解決的難題。
四、完善中小企業人力資源建設的對策
1、改變傳統觀念,完善企業人力資源管理體系。中小企業要盡快完成傳統人事工作向人力資源管理工作的過渡和進化,在制度上給予充分的重視,逐步建立專業化的人力資源管理部門和體系用以培養和開發屬于本企業的長期性人才。加大對人力資源建設的投資力度,在整體規劃的基礎上可以延伸出具有企業特色的人力資源管理制度。
2、建設企業核心文化,增強企業凝聚力。前面我們論述過核心文化對于企業各方面發展的重要意義。因此,中小企業也應該相應地重視核心文化的建設。貫徹以人為本的原則,從員工心理出發,建立一個和諧向上并能夠引發員工強烈歸屬感的文化氛圍。盡力將企業文化扎根于人力資源開發管理的各個環節之中,在員工心目中打造一個強大且富有凝聚力的企業形象,引導員工將個人發展同企業發展同步起來。
中小企業考勤管理制度范文3
論文摘要:本文首先闡述了我國企業人力資源管理的現狀和問題,然后給出了我國企業人力資源管理模式發展的建議。希望能夠給管理者帶來一些警示,從而更有效解決問題。
0 引言
目前,我國現存的幾種人力資源管理模式仍然沒有完全擺脫傳統人事管理模式的禁錮,且對企業內外環境的變化和模式運作的具體條件也沒有過多的加以考慮。面對企業內外環境的激烈變化,企業要想長久保持競爭優勢并逐漸壯大,建立真正適合自己的人力資源管理模式迫在眉睫。
1 我國企業人力資源管理現狀及問題
1.1 “以人為本”的管理觀念未被完全接受 21世紀管理的核心,是“以人為本”。但是四川大部分中小企業管理者由于自身素質的原因,以及對先進事物的接受能力不足,主要還停留在傳統的人事管理方法上。認為人是“靜態”的,而非“動態”的。對人才的理解范圍也比較狹隘,往往只重視技術型人才,能夠馬上給企業帶來利潤的技術人才和員工,而忽視了綜合型人才和復合型管理人才。這種只顧眼前利益,而沒有長遠思考企業利益的方式,使中小企業往往很難做大、做強。忽略人才這個未來公司的核心,企業勢必得不到很好的發展。
1.2 人力資源管理制度不夠健全 許多企業主嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度,并努力加以貫徹執行。但從企業的人力資源管理制度來看,更多的以規章制度為主,企業制訂的人力資源管理制度從其內容分析,大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制,而不是從“以人為中心”、如何充分調動員工的積極性和創造性出發,來規范企業和員工的行為,以求得員工發展和組織目標的實現。
1.3 缺乏與企業戰略規劃相協調的人力資源管理戰略 隨著市場環境的變化,不少企業也開始注重引進戰略管理,但由于人力資源是第一資源的觀念淡薄,大多數企業在制定市場戰略,產品戰略,投資戰略時,并沒有制定相應的人力資源管理戰略與其相配合。
1.4 缺乏人才培訓機制 多數企業沒有形成與企業發展戰略相匹配系統性持續性的培訓機制。由于企業規模小,固定的培訓經費,場所和時間都難以保證,企業對員工的培訓從總體上仍以實際工作鍛煉為主,專業培訓缺乏,培訓內容也多以企業的應急需求為主,只進行淺層次的上崗培訓,少有人才的發展培訓。
2 企業人力資源管理模式發展的幾點思考
2.1 明確人力資源管理在企業管理中的戰略地位 企業的人力資源管理應在企業管理中形成“戰略地位”。人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中,應以戰略目標出發,以戰略為指導,確保人力資源政策的正確性與有效性。因此,企業要想在激烈的市場競爭中免遭淘汰,有實力參與國際競爭,就必須明確人力資源管理在企業管理中的戰略地位。
2.2 構建良好的企業文化,提升企業凝聚力 構建良好的企業文化,提升企業凝聚力,以企業價值觀、企業文化來引導員工。任何企業里,管理制度總有管不到位的時候和地方,而企業文化則無孔不入。良好的企業文化可以說是一個企業的靈魂一個企業的性格和習慣,它不但可以有效的引導員工的工作行為還能充分激發出員工的工作積極性和創造性,為企業的共同目標而努力。可以毫不夸張的講,企業文化的建設將是企業能夠長期穩定發展的一個重要保證。
2.3 規范健全和實施企業人力資源管理制度 在企業發展的不同時期,企業發展的成效所取決的因素可能不一樣,但是任何時期,企業發展的成效都受企業管理制度的影響。企業之間的競爭在一定層面上講,尤其是市場越健全,行業發展越健康,企業集約化、規?；潭仍礁叩那闆r下,企業之間的競爭實質上就是企業管理水平、效果的競爭,同時也是企業管理制度的先進性、有效性、實施效果等的綜合競爭。因此,建立健全企業的人力資源管理制度是企業保持穩定健康發展的重要一環。
2.4 強化科學公正的用人意識。建立科學、公正的用人機制,任人唯賢,按照制度規范招納賢才,充分發揮人力資本潛力,適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。一要推行招聘工作制度化,根據事業發展對不同層次人才的需求,面向社會吸取更有價值的人力資本。二要嚴格執行招聘制度,企業在在招聘過程中,必須將企業的利益最大化放在首位,擇優錄取,嚴格考核。
2.5 實行有效的激勵機制。行之有效激勵機制,能夠把企業員工的工作熱情和潛能充分調動和挖掘出來,推動企業的發展和壯大。合理、有效的激勵方法,能夠提高員工的士氣和忠誠感。一般來說,激勵機制包括物質激勵和精神激勵兩個方面。物質激勵方面,企業可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式;使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的環保,形成企業與員工的命運共同體;精神激勵方面,把企業目標與員工利益結合起來,使其產生強烈的責任感和歸屬感,使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性,給員工創造實現人生價值的機會,創造有特色的企業文化,注重感情投入與人文關懷,在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。
無論任何企業,要想其人力資源管理的各個模塊建設都完美無缺是不可能的。作為我國企業,因為其具有規模不大、組織結構相對簡單、各種制度和流程不像大企業那樣齊備、規范,而且結構、制度、流程等處于動態、快速的變動之中的特點,在實施人力資源管理模式的過程之中更要抓住人力資源管理的關鍵環節,只有首先將核心技術規范化,并努力在企業實施,才有可能健全和完善其他人力資源管理制度同時使企業的薪酬體系與激勵更加完善和科學化。
參考文獻:
[1]房漢廷.科技型中小企業發展的問題與機遇期[J].中國創業投資與高科技.2004.
[2]張正堂,劉寧.戰略性人力資源管理及其理論基礎[J].財經問題研究.2005.(1).
中小企業考勤管理制度范文4
關鍵詞：人力資源 管理模式 有效機制 激勵措施
目前，大型企業人力資源管理模式仍然沒有完全擺脫傳統人事管理模式的禁錮，且對企業內外環境的變化和模式運作的具體條件也沒有過多地加以考慮。面對企業內外環境的激烈變化，企業要想長久保持競爭優勢并逐漸壯大，建立真正適合自己的人力資源管理模式迫在眉睫。
一、大型企業人力資源管理現狀及問題
1.“以人為本”的管理觀念未被完全接受。21世紀管理的核心是“以人為本”。但是大部分中小企業管理者由于自身素質的原因，以及對先進事物的接受能力不足，主要還停留在傳統的人事管理方法上。對人才的理解范圍也比較狹隘，往往只重視技術型人才、能夠馬上給企業帶來利潤的技術人才和員工，而忽視了綜合型人才和復合型管理人才。忽略了人才這個未來公司的核心，企業勢必得不到很好的發展。
2.人力資源管理制度不夠健全。許多企業主嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執行，但從企業的人力資源管理制度來看，更多的以規章制度為主，企業制訂的人力資源管理制度從其內容分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調動員工的積極性和創造性出發來規范企業和員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。
3.缺乏與企業戰略規劃相協調的人力資源管理戰略。隨著市場環境的變化，不少企業也開始注重引進戰略管理，但由于人力資源是第一資源的觀念淡薄，大多數企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，并沒有制定相應的人力資源管理戰略與其相配合。
4.缺乏人才培訓機制。多數企業沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制。企業對員工的培訓從總體上仍以實際工作鍛煉為主，專業培訓缺乏，培訓內容也多以企業的應急需求為主，少有人才的發展培訓。
二、企業人力資源管理模式發展的幾點思考
1.明確人力資源管理在企業管理中的戰略地位。企業的人力資源管理應在企業管理中形成“戰略地位”。
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應從戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，企業要想在激烈的市場競爭中免遭淘汰，有實力參與國際競爭，就必須明確人力資源管理在企業管理中的戰略地位。
2.構建良好的企業文化，提升企業凝聚力。好的企業文化可以說是一個企業的靈魂、一個企業的性格和習慣，它不但可以有效地引導員工的工作行為，還能充分激發出員工的工作積極性和創造性，為企業的共同目標而努力?？梢院敛豢鋸埖刂v，企業文化的建設將是企業能夠長期穩定發展的一個重要保證。
3.規范、健全和實施企業人力資源管理制度。在企業發展的不同時期，企業發展的成效所取決的因素可能不一樣，但是任何時期，企業發展的成效都受企業管理制度的影響。因此，建立健全企業的人力資源管理制度是企業保持穩定健康發展的重要一環。
4.強化科學公正的用人意識。要建立科學、公正的用人機制，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。一要推行招聘工作制度化，根據事業發展對不同層次人才的需求，面向社會吸取更有價值的人力資本；二要嚴格執行招聘制度，企業在招聘過程中必須將企業的利益最大化放在首位，擇優錄取，嚴格考核。
5.實行有效的激勵機制。行之有效的激勵機制，能夠把企業員工的工作熱情和潛能充分調動和挖掘出來，推動企業的發展和壯大。一般來說，激勵機制包括物質激勵和精神激勵兩個方面。物質激勵方面，企業可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式，使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的環保，形成企業與員工的命運共同體;精神激勵方面，要把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。
任何企業，要想其人力資源管理的各個模塊建設都完美無缺是不可能的。作為我國企業，因為其具有規模不大、組織結構相對簡單、各種制度和流程不像大企業那樣齊備、規范，而且結構、制度、流程等處于動態、快速的變動之中的特點，在實施人力資源管理模式的過程之中更要抓住人力資源管理的關鍵環節。只有首先將核心技術規范化，并努力在企業實施，才有可能健全和完善其他人力資源管理制度，同時使企業的薪酬體系與激勵更加完善和科學化。
參考文獻
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中小企業考勤管理制度范文5
關鍵詞：中小企業；員工流失；特點；原因
一、中小企業員工流失的特點
我國的中小企業由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環境、條件和實力在競爭中均處于弱勢地位，同時一些人才在企業中也難以發揮自己的全部才能。因而，人才流失現象相當嚴重，給企業帶來了不可估量的損失。
在流失的人才中大部分流入了外企或合資企業。其中，較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，他們具有特有的專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。某大學社會學系對國內62家民營企業所做調查也發現，民營企業中的中高層次人才及科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，其中最短的僅為50天，最長的也不過5年。人才流失已取代融資困難、配套服務跟不上等問題而成為制約我國中小企業發展的瓶頸。
二、中小企業人力資源管理現狀
我國企業的管理方式受傳統儒學文化、港臺企業管理方法、西方管理理論以及我國建國后的管理思想和實踐的不同程度的影響，既與當前企業發展相適應又存在制約企業發展的弊端。
中小企業主要是一些鄉鎮企業、民營企業、大企業集團下屬的子公司和一些科技含量較高的新型企業。由于其自身規模較小，因此在人員管理上比較靈活，人員的調動和安排以及命令的下達和執行比較及時；崗位設置飽滿，人員浪費的現象較少。但大多數中小企業家族制管理色彩較濃，這一特點也決定了中小企業在人力資源管理方面存在許多問題，有很多地方不適合中小企業在現代經濟環境下長期發展。
（一）經營者缺乏正確的人力資源管理觀念
人力資源管理理念陳舊，目前很多中小企業人力資源管理的專業角色未受經營者的重視。經營者將員工視為公司的附屬物，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化。員工也只是企業賺取利潤的機器，對企業的決策只有無條件的執行，忽視了人的需要和感受。主張“人本管理”、“以人為中心”的人力資源管理根本得不到重視。
由于經營者對人力資源管理的角色認識不夠，在現實的管理中，以一種“我是管你的，你是被我管”的思維去對待自己的員工，表現出極強的“以自我為中心”的管理理念，強調個人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個人的特長、興趣及需要。
人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多企業經營者認為只要有錢，不愁在市場上找不到人。可是骨干人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩定感，使得員工心態不穩，進而引發“跳槽”，整個員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。以至于影響到企業正常的生產經營。企業由此陷入了招聘——流失——再招聘的不良循環中。企業也處于員工流失快，人才穩定難的境界中。
（二）組織機構設置不合理，管理制度不健全，缺乏人力資源戰略規劃
目前大多數中小企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。即使有，他們也是管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態”的以“事”為中心的傳統管理模式進行操作。有一些企業主也嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執行。但從其內容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制，而不是“以人為中心”，從如何充分調動員工的創造性和積極性出發來規范企業員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現實，大部分員工只得接受各種條件限制。在某種意義上，目前一些企業的人力資源管理制度的執行具有一定的強制性和片面性。
人力資源管理人員配備不足、素質不高，大多數企業沒有配備專職人力資源管理人員，甚至有的企業還在沿襲傳統的一些做法，使人力資源管理部門在某種意義上成為一些特殊人員的“安置所”。
三、中小企業員工流失的原因分析
（一）激勵機制
美國學者阿姆克尼科特和阿利在對制造業雇員辭職率的較詳細的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有因素中，最為重要的就是相對工資水平。大多數的辭職者是為了謀到比原來更高的薪水而尋找新的工作的。對流動者來說，他們能獲得的凈的正收益是他們流動的最重要原因。
不尊重員工的價值，薪酬不能反映他們的貢獻或不公平的薪酬，薪酬福利激勵不到位。雖說金錢不是萬能的，但薪酬福利能滿足生存需要，而且反映了工作價值和經濟地位，金錢的激勵作用在人們生活達到寬裕水平之前是十分明顯的。
各種保險、保障關系到每個員工的切身利益和保障。不為員工辦理養老保險、醫療保險、工傷保險、和住房公積金，企業不能為員工解決后顧之憂，員工會有一種不安全感。
制度的不合理，獎懲不分明，員工不滿公司激勵制度而離去。
（二）企業的管理
企業的管理體制存在弊端，管理混亂，一盤散沙，只圍繞利潤轉，看不出企業的長遠目標和戰略意圖。企業管理混亂，精神煥散，整個一團糟，員工呆在公司的心情不舒暢，員工沒有凝聚力，部門之間的協調性也不好，做起工作來也十分被動。做工作不順利，離職就成了自然而然的事情。
為員工制訂和分配任務是為了給員工一定的緊迫感，能更好地投入到工作當中去，為企業最大化的創造利潤。但是如果制訂的不科學，它本身的作用起不到，還會產生一些負面影響。一旦工作分配不合理，員工自然會受不了，而另謀高就。
（三）缺乏教育培訓和事業發展的機會
不尊重員工的個人發展，缺乏對員工的重視和培養，內部成長空間不充分，使得相當一部分員工在為公司服務一段時間后感覺職業上升的空間狹小，當外界條件合適時，離開就成了非常自然的選擇。
（四）得不到充分的尊重、信任和認可
企業認為員工是雇來為企業賺錢的，不尊重員工的人格，在企業遇到困難，認為員工是企業的負擔。擔心員工在有能力后會離開公司，不為員工進行培訓，只是利用。要求員工招來后立即就能解決問題，給員工的壓力過大。企業主與員工之間也缺乏溝通與聯系，管理者與員工之間的觀點和意見也有日益隔閡的趨勢。
（五）承諾不能兌現，不講信用
在合同簽訂時，勞資雙方明顯存在著不平等的地位，在經歷了一段時間的工作后有些口頭承諾不能兌現，會給員工一種難以描述的挫折感和傷痛，導致員工流失。
（六）缺乏良好的企業文化氛圍
員工只有認同和贊同并接受企業價值觀的人，在一個企業才會有良好的互動和發展，才能既有利于企業發展，也能促進個人的發展，許多中小企業企業文化缺乏，企業和員工在共同價值觀上不一致，員工不適應公司的企業文化，無法真正融入到企業的發展中去。
缺乏融洽的人際關系和良好的溝通，以人為本的文化氛圍嚴重缺失，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，企業內部關系復雜，一些人勾心斗角，爾虞我詐，缺乏親和力和凝聚力。
參考文獻：
中小企業考勤管理制度范文6
關鍵詞:中小企業 e-HR
0 引言
基于IT系統的e-HR系統,是隨著信息技術的飛速發展,結合人力資源管理實踐而產生的。一套完整的e-HR方案,不但可以使HR事務性工作實現電子化、流程自動化,使HR管理者有更多精力去從事人力資源開發和戰略規劃方面的工作;而且可以為企業高層管理者提供科學、專業的人力資源分析數據,從而為企業戰略提供決策支持,提升企業的核心競爭力。
1 e-HR在中國的發展歷程
二十世紀八十年代,隨著國外先進管理經驗的不斷引入,中國企業經營理念和管理模式不斷創新,人力資源管理部門的職能定位也發生了變化,逐步從人事管理階段向人力資源管理階段過渡。九十年代后期國內企業逐漸對e-HR有了認識和了解,越來越多的大型企業開始接受和應用e-HR系統。迄今為止,e-HR在中國的發展已近二十年之久,具體可分為以下三個發展階段:
第一個階段:二十世紀90年代初期,外資企業不斷地涌入中國市場,隨著與外資企業不斷地接觸、合作,中國企業才意識到e-HR產品的存在,但是并沒有被立即接受,外資企業采用的多是直接從國外引進的高端產品,如SAP、Oracle等;
第二個階段:2000年初,我國部分大型國有企業,特別是集團型公司開始接受了e-HR產品,并應用到企業管理中。中小型企業對e-HR也開始產生了興趣,同時也促使國內外的e-HR產品和技術不斷地發展;
第三個階段:2004年前后,隨著國有大中型企業進入e-HR 應用的中期階段,中小型民營企業也逐漸開始引入e-HR產品。此時,中國自主研發的e-HR產品也開始成長起來,用友、金碟、宏景、萬古等國內公司產品的應用越來越廣泛。
e-HR產品早期主要側重于對HR事務性工作的管理,譬如員工信息管理、考勤管理、工資核算、人員異動、統計報表等模塊的操作。如今e-HR產品的功能更已經從事務性工作延伸到招聘管理、培訓管理、績效管理、能力素質模型、員工發展以及員工自主服務等多種協同功能的應用,從結果記錄和查詢統計發展到過程管理和控制。隨著我國企業管理信息化建設的不斷發展,中小企業將會是e-HR未來最大的目標市場,很多e-HR供應商開始著手研究關于中小企業的人力資源系統解決方案。
2 e-HR帶來的企業價值
2.1 優化企業管理 e-HR的使用為人力資源管理提供了便利,與OA等系統平臺整合使用,可提升企業管理效果。e-HR的實施一方面可以將人力資源管理制度、政策復制到軟件系統中,從而約束企業員工去執行;另一方面當企業發生人員更替時,規章制度不會因為員工的流動而消失,只會在原管理制度的基礎上得到進一步的改良和提升。
對于人力資源管理不太規范的企業,實施e-HR可以改善管理,幫助企業逐步走向規范。換言之,e-HR不僅是管理信息化的過程,還可以稱之為通過實施e-HR系統來反思企業自身管理的過程。通過e-HR系統的實施可以對日常工作進行更加深入的思考,形成管理引導系統、系統規范管理的良好循環。
2.2 提升人力資源管理專業度 e-HR系統的實施和不斷優化,促使企業人力資源管理日益專業化。目前e-HR的功能已從簡單的信息記錄發展到人力資源各模塊的普遍應用,從而促使人力資源管理人員不斷加強對人力資源各模塊知識的學習,以提升對組織機構編制、人工成本管理的控制,并提高對績效管理、員工關系管理等模塊的專業化操作,這也充分映射出中國企業的人力資源管理正從人事管理階段已逐步過渡到了人力資源管理階段。
2.3 為公司戰略規劃的制定和實施提供支持 e-HR提供的科學人力資源數據,是影響公司高層管理者制定戰略規劃的重要因素之一。通過對人力資源管理戰略指標進行詳細分解,如內部人力資源現狀、各崗位薪酬水平、職位空缺率、離職率、基于企業核心業務分析之后的組織模式等,e-HR系統是以流程與數字控制的手段,對業務處理提出建議,借以科學地完善決策支持機制。
3 中小企業如何選擇適合自己的e-HR,并成功實施和應用
3.1 中小企業人力資源管理的特點 相對大型企業而言,中小企業的優勢主要表現在以下幾個方面:①中小企業管理者的綜合管理能力比較強,決策迅速,執行力強;②中小企業的用人機制比較靈活;③由于中小企業人員少,日常接觸頻繁,信息溝通快,人際關系好,有利于激發和調動員工工作積極性。
但同時,由于歷史和現實的種種因素影響,中小企業也存在著不可忽視的劣勢:①組織不發達,規模小,限制了專業人才、參謀職能等現代企業組織管理手段的使用;②中小企業不穩定,人員流動性較大;③中小企業缺乏長遠的人力資源規劃,不利于人才培養。
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bsp; 3.2 中小企業如何選擇適合的e-HR
3.2.1 選擇e-HR產品時,首先要明確定位,根據企業自身條件確定企業實施e-HR產品的目的。根據企業實際需求選擇不同功能的e-HR產品。市場上一般分為資料庫類型、獨立功能型、功能整合型和系統整合型e-HR產品,鑒于中小企業的特點,中小企業比較適用資料庫類型、獨立功能型、功能整合型e-HR方案。當企業規模發展到一定程度,管理系統成熟,具備高素質管理人才時,可以考慮應用系統整合型的e-HR產品。
3.2.2 企業應及時了解公司管理層、人力資源部門、直線管理者和基層員工的意見。只有快速收集、整理、分析現有需求和存在的問題,并有效解決,使之達成共識,才能培育出e-HR實施的良好氛圍。
3.2.3 中小企業選擇e-HR系統,必須結合企業的資金實力和管理成熟度進行選擇。對于規模較小、管理相對簡單的企業可不必上e-HR系統,可以暫緩或者使用一些免費軟件以滿足日常管理需要。對于處于上升階段的企業,就有必要引入一套適合企業自身發展的e-HR系統,來幫助企業提升人力資源管理。此外,中小企業還可以通過參考同行業、類似企業的e-HR產品使用經驗,來確定自己的產品選擇。
3.3 成功實施e-HR系統的標準
3.3.1 操作流程首先要流暢、實用
3.3.2 e-HR系統本身能得到最有效的發揮,為企業提供了所需的幫助和支持。譬如企業高管能否從系統中及時提取到相應的關鍵數據以支持人力資源決策;人力資源部門能否動態地掌握相關信息,做好及時跟進,實現日常數據收集和日常業務管理支撐等。
3.3.3 自主服務功能得到了有效發揮,員工滿意度高。
3.3.4 e-HR系統具備持續推進能力,能夠在使用過程中實現動態改進和完善。
3.3.5 滿足企業的特色需求,能體現出企業的管理風格,體現出企業自身對人力資源管理體系化的思考。
3.3.6 能夠成為企業灌輸其文化的平臺。
3.4 實施e-HR系統的注意事項 在選擇合適自己的e-HR方案,應注意避免以下事項:
3.4.1 勿貪大求全 很多企業在選擇e-HR方案時,總希望能夠一步到位。特別是當咨詢顧問機構介入時,這種傾向尤其明顯,企業應根據自身需求來統籌規劃、分步實施。
3.4.2 忌全盤照搬 為了找到最適合自己的e-HR方案,中小企業應自我分析,了解自身管理水平、員工素質以及公司信息化水平等,切忌全盤照搬或參考其他大企業的方案,否則結果只會自縛手腳,無法正常運作。
3.4.3 勿過度依賴 企業在選擇具體的功能時,切忌過度依賴供應商的建議。當一些不切實際或暫時不需要的功能被放進方案時,企業不僅要承擔更多的開支,而且會延長實施過程。因此,企業應該做好需求分析,了解自己的真正需要,正確定位,并應通過選擇、實施過程培養企業自己的人力資源管理人才,而不能過渡地依賴供應商。
4 對e-HR在中小企業發展的重要思考
并非每家企業都需要e-HR,也不是每一項HR職能都需要e化 ,更不是每一項HR職能內的每一項工作步驟都需要e化。e-HR是一項系統工程,與企業管理和業務有密切聯系,一般來說中小企業須對以下問題深思熟慮后,再慎重決定是否走e-HR之路。
4.1 企業高層決策人員是否重視 成功實施e-HR需要企業決策人員對人力資源管理工作高度重視。因為對于e-HR系統的投入往往是長期效應,其效益在短期內可能無法體現,得不到高層決策人員的支持,不可能成功實施e-HR系統。
