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國企人事管理辦法范文1
摘要在行政單位中的人事管理的改革一直是我國專家和學者在研究的問題之一，眾所周知，行政單位是代表著國家的權利單位，由于這種特殊性，所以我國大多數行政單位的人事管理都是直接由政府管理或者是根據穩定的體制進行管理。然而，隨著社會的不斷進步，經濟的不斷發展，人們對于生活品質要求的提高，導致一些行政單位工作人員違法發生了一些違背人事紀律的行為。本文通過行政單位人事管理的現狀，來對人事管理改革進行一些探討。
關鍵詞行政單位人事管理改革探討
深化行政單位的人事管理改革，是當今社會行政單位改革發展過程中的重要一步。隨著時代的進步，行政單位的人事管理制度也步入了新的階段。然而，從實際出發，目前來說，我國行政單位人事管理改革還有許多問題與矛盾。新思想與舊思想的碰撞，新體制與舊體制的矛盾等等?，F在就行政單位人事管理改革進行了深刻的探究與討論。
一、行政單位人事管理中存在的問題
（一）行政單位人事管理缺乏以人為本的中心思想
行政單位是我國社會發展不可缺少的一股力量，到目前為止，行政單位并沒有跟隨時代進步的腳步一起發展，還依舊沿襲傳統的體制和觀念，缺乏以人為本的中心思想。人是構成行政單位發展的重要主體，而過去的思想與體制已經完全跟隨不上現在時代的發展。隨著我國經濟發展的越來越好，行政單位工作人員的物質、精神需求也日漸增高，這時行政單位也應順時代而變，充分滿足員工的需求，以調動員工的工作積極性，推動行政單位人事改革的發展。
（二）行政單位人事管理缺乏色彩性，過于單一化
21世紀是一個多元化的時代，行政單位面臨著不一樣的新環境。過去單一的人事管理制度已經不能適應新的環境下單位的發展需求，這在一定的程度上制約了行政單位人事管理改革的發展。在新的時代，應該集思廣益，采取科學合理的新方法，改變過去單一狹窄的管理辦法，促進行政單位更好更快的發展。
（三）行政單位人事管理缺乏法律規范標準
行政單位的人事管理改革一直是國家關注的重點改革內容之一，然而，行政單位的人事管理制度一直沒有明確的法律規范進行引導，導致人事管理改革的進程緩慢。到目前為止，不管是行政單位人事管理模式上的規范，還是體制上的規范都不夠明確，使得人事管理改革不能有很快的發展，只能緩慢前行。
二、行政單位人事管理改革策略
（一）行政單位人事管理改革需堅持以人為本方針
行政單位的發展離不開員工的努力，所以行政單位的人事管理改革必需要堅持“以人為本”的中心思想。把握員工的心理需求，盡可能滿足其要求，帶動工作積極性，根據員工的自身實際情況，為其安排工作，實現人力資源管理的最高境界。同時建立健全的人事管理體系，為行政單位人事管理改革奠定好基礎。在人事管理的過程中，行政單位要根據自身的特征，設立明確的工作目標，強調工作目標，提高人事管理的效率與質量。還應該樹立優質的人事管理觀念，不能總是用舊思想去面對新問題，在開放的形式下招攬人才，樹立新型的人事管理觀念。
（二）行政單位人事管理改革需把握方向，實現科學化
到目前為止，我國一直在努力進行政治單位的人事管理改革。面對科學的進步與發展，我國應結合科學發展觀制定符合各個行政單位人事管理改革政策，結合各個行政單位的工作特點，針對其不同的性質，運用創新精神，建立一種符合實際情況的改革策略。不能一概而同，有跟風現象。以此確保行政單位人事管理改革可以順利的進行。
（三）行政單位人事管理改革需要建立健全的法律法規體系
有了法律的支持與規范，行政單位的人事管理改革事業才能更加順利的進行下去，才能加快改革進化的步伐，促進行政單位的發展。國家應該針對行政單位現有的情況，進一步引導與規范行政單位的人事管理制度改革。同時，需以公務員管理制度為發展基礎，發現其中的不足與缺陷，再通過健全的法律法規體系來在行政單位的人事管理改革的道路中起到更加重要的引導作用。
三、結語
隨著社會的不斷發展與進步，行政單位的人事管理仍舊會有許多的問題出現，包括在以后的改革進化過程中，可能還會有新的問題出現。時代不停在變動，改革便一直存在。行政單位需一直睜大雙眼，緊盯問題的出現，不能得過且過，順其發展，那將會導致行政單位的人事管理停滯不前，甚至造成非常糟糕的影響。所以，我們一方面需要認真考慮現有的人事管理中所出現的問題，需要記得把員工放在第一位，好好的把握改革方向，不能盲目前進；另一方面，需要加強了解各個行政單位自身的特點，結合自身情況，進行改革才能成為有效的改革，使得行政單位的人事管理改革可以取得事半功倍的效果。同時建立健全法律體制，為行政單位人事管理改革奠定一個優良的基礎。
參考文獻：
[1]張綱綱.事業單位人事管理制度的改革探究[J].經營管理者，2015.21.
國企人事管理辦法范文2
（一）目前國有企業對于人力資源管理的觀念落后
強化人力資源管理就要求企業必須要本著“以人為本”的觀念，而目前國有企業普遍缺乏這種人力資源管理的觀念，對人力資源的尊重和關心不夠，對人力資源的激勵和約束機制沒有建立完善，使得人力資源的積極性和潛力沒有充分地被挖掘。另外，人力資源的管理部門還處于次要的位置，仍采用傳統落后的人力資源的管理模式，這就使得這個部門不能從長遠的角度來管理人力資源，而其工作的側重點也主要是從短期的目標出發，工作內容主要包括人員的招聘、選拔、委派、工資計算、檔案保管、培訓等，沒有承擔起人力資源管理的戰略職能。
（二）對于管理者的選拔機制還不健全
不論是私有企業還是國有企業，有一個好的管理者是企業健康發展的保證，企業必須注重管理者的選拔機制。目前，國有企業在管理制度等制度方面的建設還處于一個相對落后的階段，這就更要求國有企業必須要一個素質高、能力強、懂市場、能帶領企業不斷發展壯大的管理者，從而盡可能地彌補制度上的不足，使企業能在現行尚不健全和完善的制度下有自己的生存和發展空間?，F階段，我國的《公司法》規定，企業高層管理者應由企業的董事會選擇，但是現在很多國有企業的管理者還是運用計劃經濟時代的干部管理辦法，由政府人事部門直接任命。這種任命機制缺乏公允性，其選拔的標準與市場經濟中企業的用人方面存在著一定的差距，這種任命機制不符合市場經濟發展的要求，市場經濟是一個充分競爭的市場，政府任命明顯有違這一特點。
（三）現階段國有企業人才流失的現象嚴重
對于這個問題上面已有提及，現在社會不論是國內還是國外，企業人才流失的現象都很嚴重。發達國家知識型員工年流動率達15%―25%，在美國，平均每人一生要換4個以上的工作，硅谷的科技人員年流動率更高達30%。近年來，中國企業人才流失的現象也逐漸頻繁，國有企業的人才流失尤為嚴重，而且在流失的人才中，高層的人才的比例最大，這不得不引起我們對國有企業人力資源管理的思考。
二、國有企業人力資源管理存在的主要問題
（一）組織結構分化了人力資源管理
由于受國企龐大的組織結構影響，許多國企的人力資源管理也分化成了基本的“人事管理”和高層次的“人本管理”：基層人力資源管理機構執行最基本的職責，如勞資、檔案管理及人動等；且多附屬于辦公室或管理部門機構。戰略性或決策性的人力資源管理內容，如薪酬設計、員工晉升、用工體制、人員編制等則是上級主管部門職能，主管部門制定文件、標準下發，下級單位照章執行。
（二）嫁接技術催化成了半生不熟
為了適應現代高速發展的需求，雖然國企在人事管理方面積累了大量的經驗并形成了完善的體系，卻因其僵硬體制、人員整體素質較低等因素，不少企業在轉型改制時為解企業的燃眉之急，都傾向于聘任外部專業團隊來為自己設計方案。但專家們設計依據的大多內容，如企業的戰略性策劃、組織結構、薪酬分配體制、人才激勵體制等等，都是企業中高層領導所接觸和責權范圍內的事情；同時執行的中下層人員也因缺少理論基礎和先進的管理思路，無法把專家們的設計方案落到實處，這也是許多國企在執行起來與愿望總有背離的原因之一。
（三）派遣用工制消減了管理職能
勞務派遣用工作為一種非正規的的新型用工形式。近十幾年來，在國企發展迅速。派遣用工制不僅能降低管理成本，而且也易獲取更多資源信息、降低用工風險等。但也正因為勞務派遣單位這專業、正規軍的出現，許多的管理職能被取代，如員工招聘、勞務糾紛處理、保險繳納程序，包括與不同文化習俗的互相交融等。同時，勞務派遣用工形式的出現，促使用工單位的人力資源管理有了依賴，在管理組織能力、處理（解決）勞動糾紛能力、協調溝通能力等方面，也少了實踐的平臺。
三、提高國有企業人力資源管理效率的對策
（一）提升人力資源管理在國有企業管理中的地位
現代公司的競爭，從根本上來說就是人才的競爭，是人力資源管理的競爭。更新舊的人力資源管理理念，確立“大人力資源觀”?！按笕肆Y源觀”強調以系統、全局的觀點來看待人力資源問題，把人力資源管理納入國有企業的發展戰略，在公司遠景、公司使命、經營戰略、核心價值觀的指導下，使它與國有企業組織結構、國有企業文化緊密結合，以達到短期內促進國有企業業績提升，長期推動國有企業戰略實現的目標。
（二）建立以績效工資為基礎的薪酬制度
薪酬應與績效掛鉤，國有企業只有根據自身特點，建立合理的薪酬結構，才能較好地發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻成正比，通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好地發揮薪酬的激勵作用。國有企業應建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態度決定去留”績效考核體系，績效考核的科學合理性要建立在科學的員工績效考核、明確的崗位職責及崗位要求的基礎上，有針對性地對國有企業員工任職期間的業績進行考核。
（三）建立以競爭機制為主體的人才使用機制
制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的人才成長機制，及時發現和使用人才。明確職位的職責、任期和工作目標以及與此相配套的權力和獎懲標準，做到責權利統一，實現人盡其才、才盡其用。競爭上崗有利于提高員工的參與意識和競爭意識，充分調動員工的積極性和主動性。另外，還應該引入員工退出機制，即不適應公司發展的員工必須辭退，真正做到優勝劣汰，員工有壓力才會有動力。
國企人事管理辦法范文3
一、加強國企經營管理人才隊伍建設的對策
實行分層分類和契約化管理。明確管理定位，按照國有企業管理制度“政企分開，權責明晰”的要求，建立和健全有別于管理黨政干部的企業經營管理人才管理辦法。放寬企業人事管理權限，企業成為選拔和用人的主體，改變企業人才的管理方略，建立與市場體制相適應的“市場化、職業化”的用人機制。實行分層分類管理，對產權代表和經理層進行分層分類管理。國有企業的產權代表有國家政府機構選派，與私人部門股份代表共同組成董事會和監事會，按照私營企業部門的管理和選用管理層的辦法進行選派，根據不同類型的企業，進行分層管理。對國有企業的就經營管理人才實行契約化管理，管理人員與產權代表簽訂管理崗位合同或者委托管理合同，董事會與經理人之間簽訂契約形成聘任關系。契約化的企業管理規定了管理的責任和權利，使管理人員能上能下，能進能出。建立專業化的產權代表隊伍。目前國有企業的產權代表主要一部分懂技術和管理的人才，還有就是政府選派的黨政干部。按照現代企業管理的制度要求國有企業的經營管理人員必須是具有管理專業背景，實踐經驗豐富的高素質優秀人才。從市場上選拔專業化的產權代表。對于選拔的經營管理人才要進行崗前培訓，是人才能夠在工作中盡快的履行責任，在合同期內要進行日常考核和年終考核，同時開展繼續教育。充分發揮董事會應有的作用，落實董事會的資產處置、投資決策和預算管理的職能。通過加強對監事的專業培訓，吸收充實具有一定專業能力的人員進入監事會，不斷提高其履行職責的能力，強化監事會的監督職能，提高監事會運行效率。加強人才的職業化、市場化建設。完善企業經營管理人才市場準入制度，對現有企業營管理人才資質要根據企業的崗位要求進行嚴格的審查，把好人才的“入口關”。建立企業人才的經營業績和信用數據庫，采取行政干預和企業自律的辦法把好人才的“素質關”。建立企業經營管理人才的信用記錄體系，促使管理人才的信用信息公開和服務體系健康發展。建立具有一定規模、門類齊全、信息充足、方便查詢與交流的管理人才信息庫。促進人才中介機構的專業化建設，推進人才中介公司在設立、運作和管理上規范運行。建立有效的激勵約束機制。根據企業實際和不同的崗位要求，確定對經營管理人才的考核內容及方式，實施“一司一策”、“一人一約”。對董事會成員的考核由出資人負責，考核內容應著重于貫徹出資人的意圖，把握戰略方向等方面，考核期以任期為主。對高級經營管理人員的考核由企業董事會負責，考核內容應突出執行董事會決議，完成經營目標等方面，考核期以年度為主。逐步推進市場化的薪酬制度，應在加強績效管理的基礎上，完善基薪、績效薪、福利薪等結構薪酬實施辦法。確定企業經營管理人才的薪酬要充分考慮其所在的行業、企業情況和崗位特點，與其經營業績直接掛鉤。重視對經營管理人才的中長期激勵。完善期權、期股激勵辦法，產權代表離任時實行一次性獎勵。探索長期保障性激勵方式。加強榮譽激勵和職務激勵等非物質激勵，進一步激發企業經營管理人才的積極性。按照高效、制衡的要求，進一步完善公司治理，明確權限，規范決策程序和業務流程。對產權代表的決策過程進行痕跡化管理。推行全面預算管理、強化任期審計、年度審計和專項審計，加強對企業經營管理過程的監督。嚴格按照契約規定實施獎懲。
二、結論
國有企業管理人才隊伍建設問題是當代經濟管理領域的前沿問題，是我國當前企業深化經濟體制改革和人事體制改革的重點領域。本文在此做了深入的分析研究，為我國國有企業的深化改革，完善現代企業制度，健全科學合理的管理人才隊伍具有十分重要的意義。
作者：王惠慧單位：吉林工商學院
國企人事管理辦法范文4
關鍵詞:人力資源；管理模式；研究
中圖分類號： S211 文獻標識碼： A
前言
隨著國際經濟合作的增多，跨國經營成為企業發展的一大趨勢。與之相應，人力資源管理模式的研究也需要深入到國家層次的人力資源，以及不同國家人力資源管理模式的比較和跨文化的管理上。本文擬就針對中美兩國一些企業的實施人力資源管理模式的異同作一些分析、比較和研究。
1中國人力資源管理模式
1.1特點
隨著我國改革、開放的不斷深入，人力資源這一概念得到了人們的普遍認同，人們的思想觀念、行為表現的自由都得到了極大的尊重。但由于傳統的慣性，人們還是沒能完全擺脫一些舊習的羈絆。根據目前國內不同類型企業所推行的一系列人力資源管理辦法，我們也可以推知國內企業現存各種人力資源管理模式的特點:
1.1.1傳統的農業文明為主導
企業還帶有強烈的農業文明的烙印。人們講求“親緣、血緣、地緣”關系，習慣于家庭式管理，崇尚權力，樂于穩定，功利主義較強；講求互相關心，期望群體對自己關注，相應地，對群體和組織忠誠度也高。同時，農民式的狹隘自私也有充分體現，注重短期的眼前的利益，難以將個人利益同企業興衰長期統一。
1.1.2分工粗放
當今中國企業中，大多數企業技術水平還相對落后，自動化、機械化、專業性的程度低，因此，分工比較粗放，容易造成責、權、利的錯位。這些都是中國企業比較普遍存在的現象。
1.1.3管理缺乏靈活性
面臨激烈的市場競爭，中國企業由于經濟技術實力的限制，市場份額極不穩定，產品品種結構需要經常調整和改變。相應地，企業的組織形式、決策程序、管理方法也應具有一定的靈活性，過分拘泥于嚴格的規章制度會使企業僵化，降低活力，難以適應不斷變動的市場要求。
1.1.4員工素質低
一方面，國民尤其是農村人口教育水平偏低，文化素質相對較差；另一方面，勞動力市場不發達，而且全國經濟發展不均衡，造成企業難以吸引和招聘急需人才，尤其是那些西部落后地區，人才流失嚴重，農村剩余勞動力的不斷涌入，形成低素質的勞動力群。再加上中國的勞動力供給遠遠大于需求，有些企業實行真正意義上的人力資源管理條件尚未具備。
1.1.5模式的多元化
在我國現有的人力資源管理模式中，都含有工會的角色。這與中國企業的組織結構有很大的關系，工會既是作為企業相對獨立的機構，又是企業不可分割的一部分，而且國有企業的工會主席都屬于高層領導，因此，這必然導致我國的人力資源管理模式是多元主義。
1.2變化
人力資源管理屬于管理學范疇，內容涉及到經濟學、組織行為學和心理學等多學科領域，它是在1988年由國際勞工組織引入中國的。并直到1996年才逐漸規范起來。1996年以后，中國經濟從短缺型經濟轉到了相對過剩型經濟，從供應不足轉到需求不足。管理者們發現企業所遇到的問題不完全是技術、資金的問題，而是人的問題。而今隨著經濟全球化發展進程的不斷推進，知識經濟時代無論你是否做好準備、是否愿不愿意接受，在國際國內環境的影響下，整個中國人力資源發生了根本性的轉變，人力資源在要素中的位置由從屬型位置轉到了支配型位置。
林澤炎在1999年在《人力資源開發》雜志上發表的“兩種企業，兩種命運-談中國企業人力資源管理兩種典型模式”一文也揭示了我國企業人力資源管理模式的變化：逐漸向“以人為中心、理性化團隊管理”模式轉變。如海爾、方正、TCL集團、華為等公司，還有一些IT企業直接導入先進的HRMM。
2美國人力資源管理模式
2.1特點
隨著經濟的發展，越來越多的美國企業已經開始對傳統的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續存在著。
2.1.1靈活的人力資源配置
美國政府任意就業政策(employment-at-will)依然唱主角。這種寬松的政策為美國員工在國內市場上自由流動打下了基礎。美國的勞動力市場非常發達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業和個人都具有充分機會進行自由的選擇。
2.1.2以詳細職務分工為基礎的制度化管理
美國企業在管理上的最大特點是職務分工極為細膩，大多數企業都有對其工作崗位編制《工作崗位要求矩陣》，詳細描述每個崗位對人員素質，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。
2.1.3強化培訓
美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業送培，在職學習，公司還會不遺余力地把有潛力的經理派送攻讀高級經理商學班等等。如美國最受人推崇的十大公司之首通用電氣公司，每年投入培訓方面的經費超過8億美元，約為其研究與開發經費的一半。美國80%的企業有員工培訓計劃，開設各類課程達幾百門，每個員工每年必須接受1-2次培訓教育。
2.1.4強烈物質刺激為基礎的工資制度
美國公司內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業的工種，不同性質的崗位，不同經歷的經理，有著不同的職業要求和不同的工資水準，表現出強烈的剛性。
2.1.5典型的一元性
在美國人力資源管理模式中，工會的角色受到了很大的挑戰。因為人力資源管理模式是個人導向的，它己經將企業中的雇員放到了很高的位置，沒有了多元主義的位置。哥斯特(Guest，1987)也指出，人力資源管理模式隱含著工會的邊緣化。
2.2變化
客觀地分析，美國人力資源管理模式利弊共存，美國企業的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創造性的提高都有很大的促進作用。以及不惜工本地吸收(hire good people at all costs)人才的做法大大提高了企業員工的素質。然而，美國企業高提拔、高獎勵、強刺激的管理方式在一定程度上也帶來負面影響。員工短期行為現象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發展戰略的實施。
3.兩國人力資源管理模式相似性與差異性分析
人力資源的管理因國家、行業、企業的不同而千變萬化，人力資源管理實踐之間的差異又具體體現在各種不同的管理方法和內容上。我國人力資源模式起步晚，與發達國家相比，還是存在較大的差距。但從中美兩國企業的HRMM之間的比較來看，兩者之間既有相似性，又存在著差異，主要表現在以下幾方面。
3.1相似性
3.1.1性質一致
兩種模式都是以人本理論為基礎、以人為中心的管理活動，這決定了它們追求管理活動人性化的特點；而從人力資源管理模式的作用來看，它們又都強調對人行為的約束。顯然，它們都是人性化與制度化的統一體。
3.1.2人力資源管理者的角色定位
早在1986年，美國在人力資源方面最具權威的單位ASTD(American Society for Training and Development)曾對躋身《財富》前五百名的大企業做過一項調查，目的是想了解這些著名的大公司對人力資源未來所扮演角色的看法。結果顯示，組織發展OD(Organization Development)、職業生涯發展規劃CDP(Career Development planning)以及人力資源規劃HRP(Human Resource planning)被認為是企業于人力資源管理在未來最為迫切的業務發展領域。無論是美國企業，還是中國企業的人力資源管理者的定位己得到世人和實踐的認可。無論你是否接收這一事實，人力資源管理者仍然會扮演這一角色，這是發展的必然趨勢。
3.2差異性
3.2.1人力資源管理模式的發展基礎不同
美國人力資源管理模式是以人是機器和生產過程的附屬物為理論依據。對人的作用的重視只有在企業得到充分發展，夯實了管理基礎，人們的觀念經過多年熏陶后才產生的，中國企業與西方發達國家企業的發展與管理最大的不同，在于企業發展與運作跳過了機器大工業階段，從一開始就是由人來推動，這是與美國企業對人的管理的本質區別。
3.2.2人力資源管理與企業發展戰略相結合的程度不同
由于美國企業的人力資源管理是在資本主義經濟高速發展的加速度下逐漸趨于成熟的，有相應的管理理論、眾多的人力資源管理的顧問公司和諸多大專院校相關的管理課程，又有大型的HR管理軟件、數據庫的支持，因此，某種意義上人力資源管理的經理可以擺脫日常的煩碎的工作。
3.2.3人力資源開發與員工素質培養上的差異
人力資源開發是通過有計劃、持續性的組織實施培訓、教育和開發，以改善員工和整個組織的工作績效的活動。在美國，企業對雇員的培訓并不是像我國企業進行的崗位技能培訓，而是有計劃、針對性強的實施系列培訓項目，其目的不只是提高雇員崗位技能，更重要的是開發人的能力，培育有潛在能力的高級管理人才。在我國，國有企業的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。
3.2.4營造雇員的良好工作環境，構建企業發展所需的企業文化上的差異
企業文化的核心內容，主要是指企業內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀?；谄髽I文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值觀而形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。美國企業的人事管理部門具有溝通雇員與企業關系的職能，其工作人員常通過參與雇員的生日、聚會、向離開企業的雇員調查，傾聽雇員對企業和人事管理的意見，引導雇員了解企業的發展目標，參與企業管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對企業的影響力。而我國企業的人事管理部門是不負責營造和推進企業文化的形成和發展工作的，甚至很少過問。職工個人的價值取向與企業的經營理念、發展戰略不易形成一致。
3.2.5人力資源管理工作者的綜合素質與能力上的差異
與傳統的人事管理比較，人力資源管理更具有戰略性。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源，人力資源部門也就上升為戰略部門。如可口可樂公司在全球194個國家有30000名員工，亞特蘭大總部工作人員有5000人，在總部負責人力資源工作的就有360人，其專業水平很高。新時代的人力資源需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能，促進其成長與發展。這就要求人力資源管理部門的工作人員要具有較高的綜合素質。而我國在這方面還有許多欠缺的地方，企業對人力資源管理工作者的素質要求偏低。
3.2.6一元性與多元性的差別
人力資源管理模式既可以采用集體的方式,也可以采用個體的方式。美國人力資源管理模式強調的是個人主義，突出的是對個體行為的制約。而我國人力資源管理模式則是典型的多元主義，將工會也納入了考慮的范疇。
4兩國人力資源管理模式的協調性研究
4.1通過管理手段上進行協調
當今新的生產方式、生活方式以空前的速度在全世界傳播，傳統的“國內市場”與“國外市場”的界限日益被打破，全球統一市場正在形成；科學技術飛速發展，地球在日益縮小，人與人之間的距離在拉近；技術和管理科學的飛速發展和推廣，使世界各國企業在組織機構、技術方法、控制程序等“硬件”方面全面趨同。其結果是，各地不同的公司提供著大致相同的商品和服務。正如中美兩國企業在招聘和培訓普通員工方面一般都具有較高的相似性，因為企業各部門的職位都有較為相同的、特定的技術與管理能力要求。中國惠普公司(China Hewlett Packard)所建立的東西文化結合基礎上的人本位的管理模式，就是一個成功典范。又如世界最大的快餐巨頭麥當勞，無論是在其美國店，還是在中國店，實際上，在全世界的1.4萬家麥當勞的任何一家提供的產品和服務都是同一的。麥當勞的勞動者們在世界不同的地方都使用相同的方式來完成任務。
4.2通過整合同化進行協調
作為學習型的跨文化企業必須根據現存的管理認知結構主動同化和組織新的信息、新的變化。成功的跨文化管理必然是跨文化企業作為一個行動者主動進行的。上海大眾取得成功的秘訣之一就在于它成功地運用整合同化理論，創建了合資企業中不同文化背景下的共同管理文化。
4.3通過培訓進行協調
人力資源發展的關鍵在培訓，即使是現在，跨國企業紛紛推行人才本地化的時代，跨文化人力資源發展的培訓也是相當重要的，如果不重視對外派人員的培訓，將會給跨國企業帶來較為嚴重的損失。美國學者的研究顯示，99.9%的外派人員不能適應海外跨國公司工作的主要原因，是不能適應海外的不同文化和工作方式。在英國倫敦工作的美國人有18%不能適應，而在比利時布魯塞爾則有27%，在東京達到36%，在阿拉伯國家這個比例更高。于是，在當代國外涌現了一大批專門從事培訓經商者如何與不同文化素養的人進行交流和工作的咨詢公司。如美國多文化交流機構所推出的情景模擬“實干學習法”(Action Learning)、“行動顯示法”(DA-AT)和SAXITE法(即搜索、進入、開拓、興趣交往、終止與評估等)。
5結語
人力資源管理模式是一個過程、一種方法、一種思想。它不是管理要素的簡單疊加匯聚，而是融入了創造性的診釋和演繹，從而使各項要素之間能互補匹配，形成更加高級有序的整體結構，并使其功能發生質的飛躍，形成獨特的競爭優勢。本文旨在通過對比分析中美兩國人力資源管理的現狀各自的特點，對于人力資源管理模式進行研究，以期達到借鑒的作用。
文獻資料:
1、黃津孚，《現代企業組織與人力資源管理》，人民日報出版社,1994年5月.
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3、E?麥克納，N?比奇《人力資源管理》，中信出版社,1998版.
國企人事管理辦法范文5
【關鍵詞】：社會保險；人力資源管理；作用；影響；建議
1 前言
對于現代企業來講，人力資源已經逐漸成為了對其發展影響最大的因素之一。所以，在對人力資源進行管理的時候，有必要注重管理理念和方式、手段的更新，并始終以優化配置的目標為導向，充分發揮人的積極性，進而實現資源的充分利用。作為人力資源管理的一個重要方面，社會保險對企業員工有著很大的影響，因此，現代企業人力資源管理工作中應擺正社會保險的地位，充分利用其對員工的影響來為企業發展服務。
2 現代企業人力資源管理中社會保險的作用及影響
在當今的市場環境下，人才對企業實力的影響不容忽視，基于此項認知，不少企業均對人才戰略進行了調整。作為與企業人才戰略實現緊密相關的人力資源管理工作，也因此自然而然的成為了企業管理的重點。社會保險的本質是福利制度，其可以增強員工歸屬感，使其自發的努力工作，因而，現實中的人力資源管理工作應在明確社會保險作用及影響的前提下，合理利用其影響力?？傮w來講，現代企業人力資源管理中社會保險的作用及影響可分為以下幾個方面進行闡述。
2.1激勵效應
社會保險可以視為企業為員工提供的相關保障，屬于員工福利的范疇。福利能夠提升企業員工對自身崗位及公司的滿意度，進而在工作中自發的努力。所以，社會保險可以在企業內部形成一種明顯的激勵效應，即使員工主動工作，并對崗位負責、對工作充滿熱情。從就業動機上講，薪酬待遇及員工福利均是最受求職者關注的問題。所以，若企業能夠滿足其對員工福利的期望，那么企業引進人才的成功率將會大大提高。同時，企業福利制度也可以消除員工對未來的擔憂，使其確定更加清晰的職業規劃，有助于防止人才流失。而從社會角度講，社會保險可以視為國家維護勞動者權益、規范企業管理的保障性措施，是以人為本理念的重要體現。企業在管理中若能夠嚴格按照國家要求落實社會保險制度，就可以將企業理念傳達給員工，打消其心理上的顧慮，使其能夠將注意力集中到工作上，對保證員工工作質量具有重要意義。另外，購買保險的做法實際上也向員工傳遞出了一項重要信息，即其得到了企業認同，這樣一來，員工將會以主人翁的姿態投入到企業發展中，責任心將會顯著增強。雖然購買保險只不過是企業管理中的一項基本工作，但是，其卻可以借由對員工心理的影響對企業經營產生積極作用，促進企業產值的提升。所以，企業管理工作中必須正視社會保險的激勵效應，并通過相關要求的落實，來放大其正面作用。
2.2穩定效應
不少求職者在應聘的過程中，都會提出同樣的問題，即企業是否會為員工購買社保。這種情況實際是勞動者權利意識覺醒的體現，說明新時期的求職者普遍較為關注此項問題。所以，針對求職者的這種心理，企業在招聘的過程中，可以將“本公司將為入職員工購買社?！弊鳛橐粋€宣傳亮點，以吸引人才加入。同時，我國當前對于社保繳費的要求實際上對于企業也是比較有利的，比如，按照規定，如果員工在職，社保費用應由員工本人和所在公司共同承擔，但是若員工辭職，那么企業將不再為其繳納社保，費用需由其個人承擔。此項規定會使員工在想要離職時產生顧慮，有助于減少離職。因而，現行的社保制度還可以幫助企業穩定員工，減少人員流動帶來的損失，對于企業的穩定發展影響較大。
2.3互利效應
很多企業不愿意為員工購買社保的主要原因在于沒有科學認識到此舉對自身的影響。購買社?？梢韵龁T工顧慮是公認的，但是，此舉給企業帶來的好處卻經常被忽視。比如，社保本質上屬于一種保險，因而，購買社保實際上就是一種投保行為。在購買社保的前提下，意外事故賠償應由保險公司和企業共同承擔，所以，此種行為實際上是可以減輕企業負擔和風險的。比如，工傷賠償金大多都牽涉到較大的金額，若全由企業承擔，那么企業實際上需要擔負的責任是很大的，對于規模較小的企業來講，如果不幸連續發生幾起事故，該企業將可能面臨倒閉。關于此舉的重要意義，借由一個例子即可明確：A企業員工張某在工作期間意外身亡，若其所在公司未給張某購買社保，此次事故的賠償金由企業一方承擔；但是，若企業為張某購買過社保，那么此次事故中，賠償金將由保險公司與張某所在公司一同承擔，且企業只需承擔一小部分的人道主義補償即可。所以，企業為員工購買社保的做法，實際上是有利于雙方的，并不僅僅是只惠及員工。
2.4 可促進經濟效益的提升
企業購買社會保險的做法可以使員工產生安全感和歸屬感，這種影響并不局限于激勵作用，還體現在其他方面。比如，在后顧之憂消除之后，員工對企業的滿意度會更高，同時也愿意改進自身工作為企業做出更多的貢獻，所以，社會保險對于企業發展是極為有利的。在社會保險的作用下，員工與企業的利益是一致的，只有企業得到了更好的發展，員工才能夠享受更好的待遇，所以，也可以認為社會保險緩和了員工與企業之間的利益矛盾，使其二者能夠同心協力共謀發展。在這樣的情況下，不僅企業的凝聚力會明顯增強，員工忠誠度也會顯著提高，員工不僅不會產生離職的想法，在工作中也會始終堅持“對企業負責就是對自己負責”的態度，對待工作會更加認真。這樣的企業往往具有更高的生產效率，經濟效益也會因此偏高。以某私企為例，由于對員工福利的認識存在偏差，該企業剛開始并沒有購買社會保險的想法，后因員工大量離職影響到了生產秩序，才意識到問題的嚴重性。經過與離職職工的交流，企業發現很多員工的離職都是缺乏安全感。在明確問題根源之后，企業立即對員工管理辦法進行了調整，并在最短時間內辦妥了在職職工的社會保險事宜，并設立了年終獎，用以表彰優秀員工。在新措施實行后，該企業員工離職率明顯降低，同時，員工的工作態度和企業氛圍均明顯改善，當年的經濟效益超出預期。
3 人力資源管理中放大社保正面作用的建議
結合當前我國企業的人力資源管理工作實際來講，社保方面的工作依舊還存在不少問題，比如企業對購買社保的行為認識錯誤、缺乏遠見等。這些情況的存在，限制了企業的健康發展，所以，在接下來的管理工作中需要有意識的克服這些問題。鑒于人力資源管理工作對企業發展影響較大，企業管理中有必要通過放大社保正面作用的方式，來改善人事工作的面貌，以此推動自身的可持續發展，具體做法可參考下文建議。
3.1改觀對社保的認識，并科學部署相關工作
鑒于當前依舊還有不少企業認為社?？捎锌蔁o的現實，本文認為應首先將此種錯誤認識扭轉過來。企業必須明確社保在人事工作中所處的重要地位及發揮的關鍵作用，正確看待其與自身利益之間的關系。上文中已經就此做過分析，購買社保不僅僅是為了使員工安心工作，從另一方面來講也是在為企業自己“購買保險”，以防意外事件給企業造成過大的損失，屬于一種風險防控手段。當前，激烈的競爭環境使企業處境更加艱難，管理過程中更要重視對各項風險進行控制，而作為最有效的風險控制辦法之一，社保理應得到企業的重視。另外，在企業明確社保重要性及影響的基礎上，還要重視對該項工作的實施進行部署，以確保相關規定的落實。對此，本文認為企業可設立專管機構，并立足自身實際，確定一套系統的實施方案，為各項工作的有序進行提供保障。另外，在實踐方案的時候，為了規范執行，還應對相關人員的職責進行明確、扭轉與社保有關的錯誤認識，將人本理念貫穿全程。另外，對現有人事管理模式進行創新也是必要的，實施時建議以人性化為指導和基本原則，重點強調社保的重要性及其對員工、企業自身的影響。
3.2嚴格遵照勞動法的要求，尊重并保護員工的各項權益
出于保護勞動者正當權益的考慮，我國對于勞動法的執行一直有著嚴格規定。但是，依舊有個別企業無視勞動法要求，在管理中也并不十分尊重員工，這種情況的產生一方面是因為法律落實保障機制尚不完善，另一方面也與企業管理者有著一定的聯系。作為一家企業，必須明確人力資源的重要性，承認員工對企業發展做出的貢獻。企業是市場的重要構成，所以，在發展中理應遵守市場規則、執行國家法律的要求。比如，在新員工入職的時候，企業有責任與其簽訂符合法律規定的合同，并為其辦理相應的手續。這個過程應秉持公開原則，尊重新員工的正當權益。對于勞動合同中規定的內容，企業應規范履行，尤其是關于社保的內容，企業應按照勞動法的要求，積極承擔起社保繳費的職責，按時、按規定繳納相應的費用。
3.3健全社保體系，強化管理
社保屬于人事工作的范疇，與人力資源管理模式有著密切的聯系。所以，要想放大社保的正面作用，就必須正視其與人力資源管理的關系，健全社保體系。鑒于當前社保相關工作很不規范，企業應在明確不足的基礎上，對此項工作的管理進行重新部署，比如，安排專人專管此項工作等。在具體措施方面，建議企業關注以下幾點：首先，企業應遵照相應要求，將員工的基本情況如實上報，并依法繳納相應的費用。此舉可以起到規范相關工作的作用，是企業重視員工的表現。其次，企業應在做好常規工作的同時，輔以績效考核，并借助公正評價，實行“優則獎”的管理辦法，強化社保的激勵效應。
4 結語
總體而言，社保在現代企業的人力資源管理工作中發揮著激勵、穩定等多項積極作用，對員工和企業自身均有不小的影響。所以，企業管理中有必要嘗試從社保入手，借助相應措施來放大其正面積極作用，以此來促進自身的可持續發展。
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國企人事管理辦法范文6
中圖分類號：F407文獻標識碼： A
引言
縣級供電企業在國家電網公司系統中處于最基層，也是非常重要的一層。在國家電網公司開展“三集五大”體系建設、實現“兩個轉變”的發展過程中，縣級供電企業要實現“做精”，必須要認真貫徹落實國家電網公司關于人才戰略的各項規定要求，充分重視和加強人力資源管理，不斷優化人力資源配置，逐步實現由傳統的人力資源管理向戰略性人力資源管理的轉變。
一、縣級電力企業人力資源管理現狀
縣級電力企業的人力資源管理處于轉型時期,年輕、高素質員工比較缺乏,人才當量密度比較低,專業技術結構不合理,收入與貢獻不成正比,地區差異大。根據調查顯示,電力企業的員工高齡員工較多,年齡結構的老齡化嚴重。在人員的學歷結構方面,存在低學歷化的現象,初中及以下水平的員工占了34.6%,大學本科以上學歷的只有13.1%,由于縣級電力企業是供電系統的終端。
直接面向千家萬戶,需要大量的技術人員,在人力資源結構中,生產技能人員的需求占人員總需求的50.5%,其他依次為專業管理人員19.30%,經營管理人員14.30%,技術管理人員11.20%,服務類4.08%。由以上數據可見,生產技能人員對于縣級電力企業人力資源管理的重要性,但是現實情況是在所有的技術人員中高級技工只占了17%,中級技工有32.6%,初級技工有3.7%,還有很大一部分是一些技術水平比較低的從業人員,其中有很多沒有受過正規培訓的員工。由以上的數據可見,縣級電力企業的人才當量密度比較低,員工的學歷、職稱、技能落差都比較大。最后,電力企業屬于國企,薪資標準受職稱、工齡的影響比較大,對那些有能力有技術但是工齡比較低的員工不公平,打擊他們的積極性,沿海發達地區的員工工資也普遍比內陸地區要高,造成了部分地區優秀員工的缺失。
二、縣級電力企業人力資源管理存在的問題
1 、人力資源管理理念落后
由于長期受計劃經濟的影響，市場化程度較低，人力資源管理思想觀念相對比較落后，導致在人力資源管理和開發上仍屬粗放型管理，大部分還停留在“人事管理”上，一直未能建立起有效的適應企業發展戰略的人力資源開發與利用的投資保障體制，即使在組織機構上設立了人力資源部，但在觀念上還是傳統的人事管理，實質上仍是換湯不換藥的“人事處”。
2、論資排輩現象嚴重
我國的電力企業是由國有壟斷企業逐漸向市場經濟轉型,受計劃經濟的影響比較重,因此,很多電力企業的人力資源管理還停留在人事管理的層面上,沒有建立起有效的人力資源開發與投資保障體制。同時,對于人才的評價機制比較偏重年齡、學歷、資歷、背景,對于員工能力考慮的反而比較少。這樣的人員評價機制常常忽略了一些比較優秀的員工對崗位的貢獻,打擊他們的工作積極性,長此以往就造成了整個企業工作的消極、執行力的下降。
3 、人員教育培訓不到位
很多縣級的電力企業都沒有認識到教育對于企業長期發展的重要性,對于員工沒有指定一個終身的培訓計劃,也沒有根據不同的人員不同的工作崗位進行差異化的培訓。很多培訓都是被動地應付,企業在應付員工自然也不會認真對待,等需要的時候才注意到人才的缺失。
4 、崗位管理松散, 缺乏科學有序的機制
在電力企業中,崗位的設置往往沒有經過科學的考量,哪里需要人就設置一個崗位安排幾個人員,常常造成崗位的重復設置,管理人員很多,真正的生產線上又是人員缺乏。崗位設置的重復性、無序性也造成了各個崗位工作職責的難以界定,各個部門之間缺乏統一的協作,還容易存在互相牽絆的問題,使得人力資源管理缺乏效率。
5、年齡結構老化、冗員與結構性缺員并存
老齡化現象也比較嚴重,如上文所說,縣級電力企業45歲以上的員工超過了40%,還有36.2%的員工處于36歲至45歲之間,也即將步入老齡化的行列,年輕的員工缺乏,企業整體缺乏活力與創新力,一旦年級較大的員工退休,企業將面臨嚴重的人才斷層。另一方面,縣級供電企業的員工一般都超過上千人,擁有大量的農用工、市場化用工以及管理人員,調查顯示,縣級電力企業的管理人員超過了員工總數的40%（包括經營管理人員技術管理人員等）,冗員現象比較嚴重。另一方面,對于電力企業比較重要的高端技術人員欠缺嚴重,電力企業擁有的技術人員中只有不到20%是高級技術人員,有很多都是農用工和市場化人員。這些技術人員很多都不是經過正規學習培訓的人員,他們操作技能低,施工效率低下、施工質量差,遇到技術性難題就不知所措,遇到用電高峰期、惡劣天氣以及自然災害等對技術人員要求比較高的時期,只能依賴外部施工隊伍。
6、人力資源結構不合理
人員結構主要包括專業結構、知識結構和年齡結構。從專業結構來看，由于長期以來我們國家重技術、輕管理的事業單位管理理念，導致供電企業生產人員相對較多，經營人員相對較少：從知識結構來看，隨著我國教育的普及，新錄入的人員學歷相對較高，進入管理崗位機會較大，導致生產一線隊伍年齡老化。還有就是供電企業相對來說其人才的引進并沒有像一般企業那樣有自主權，市、縣一級的供電企業是沒有用人自主權的，其渠道大多有政策分配的性質，這樣就很難做到人才的供給與需求的匹配。
三、新形勢下縣級供電企業人力資源管理辦法
1、繃緊安全穩定這根“弦”
縣級供電企業在推進“三集五大”體系建設中要樹立“大安全”理念，把安全穩定作為“硬約束”。要提前做好改革方案的謀劃，方案必須做細做實，不折騰不反復。要科學制定“五大”體系建設保障措施、安全穩定方案、隊伍穩定方案，落實領導維穩責任。要做好培訓動員，加大宣傳和培訓力度，把改革目的意義、目標要求、方法步驟說清楚、講明白，讓全體員工理解、支持、參與其中，確?！拔宕蟆斌w系建設平穩有序推進。要按照“先立后破”原則穩妥地做好機構和職責調整工作，通過建立職責移交確認制度等相關措施，做到“人員不缺少，管理不缺位，責任不缺失”。要切實關注和維護員工的合法權益，通過建立崗位變動人員聯系制度，確保隊伍穩定。
2、牢記優質服務這個“本”
供電企業究其性質，就是一個公共服務型企業，特別是縣級供電企業，直接面對廣大電力客戶，服務就是我們的生命線?！叭宕蟆斌w系建設過程中，縣級供電企業要切實加強與政府的溝通協調，做好集約化背景下上級電力部門與當地政府的橋梁，切實地為當地政府和當地經濟發展服務。針對審批權限上劃的重要客戶、大客戶，要建立專業經理負責制，完善大客戶報裝聯動機制，加強全過程跟蹤服務和信息反饋，實施個性化、差異化服務。要根據職責職能變化，做好服務重心下移，增設服務網點，增加服務手段，增強服務能力，切實做優對廣大中小企業、居民用戶的服務。
3、遵循統一標準這條“律”
標準化是“三集五大”體系建設的重要基礎，也是對縣級供電企業推進改革的必然要求。要認真貫徹執行國網公司、省公司統一協調的技術標準、管理標準和工作標準體系，要將統一的管理模式、業務流程貫穿到我們工作的全過程，做到“規定動作不打折”。要根據各縣級供電企業實際，在“規定動作”的基礎上，盡快理順和再造業務流程，補充和完善規章制度，夯實管理基礎。要加快信息化工作步伐，積極推進縱向貫通各層級、橫向集成各業務、信息高度共享的統一信息系統應用，為“三集五大”體系建設提供信息支撐和流程約束。要大力開展同業對標，深入查找管理“短板”，學習借鑒先進經驗，推廣應用典型經驗，爭創標桿。
4、下好隊伍建設這盤“棋”
企業競爭的關鍵是人才，“三集五大”體系建設的關鍵也一樣。面對改革，縣級供電企業要打造一支管理經驗豐富、業務能力過硬的干部隊伍，堅持“德才兼備、以德為先”的用人導向，完善后備干部培養、使用制度。要充分重視專業人才培養，通過“三位一體”競賽等方式，發掘人才，培育人才，造就人才，讓他們在“五大”體系建設中磨礪成長，在“五大” 體系建設中建功立業。同時縣級供電企業要特別重視提高基層的積極性。大力開展校企科技合作和教育培訓合作，加快新型管理方法、先進電網技術的掌握。大力推行績效考核，建立能夠傳遞公司戰略、符合組織性質、業務特點的關鍵業績指標體系，建立健全各級組織員工績效管理的制度體系，推進全員績效管理，建立“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的工作機制。
