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企業的管理范文1
愛多、太陽、三株、飛龍，眾多曾經如日中天的企業又像流星一樣墜落。據研究，我國民營中小企業的平均壽命不足6年，快速發展后的突然死亡似乎成為許多中小企業的劫數。盡管不幸的企業各有各自不幸的原因，但它們也有共性的問題，即增長的管理問題，也就是企業究竟應當以怎樣的發展速度增長的問題。
企業經營的目的是股東權益最大化，因此用股東權益的增長率來刻畫企業的增長符合對企業的經營要求。股東權益的持續增長有一個限度，這就是可持續增長率。美國經濟學家希金斯認為，可持續增長率是指在不需要耗盡企業財物資源的情況下，企業所能實現的股東權益的最大增長率。股東權益的增長率取決于企業的經營業績和財務政策，經營的業績是指總資產收益率，財務政策是指企業的資產負債率及企業留存收益比率。由于企業的留存收益和負債規模是有限量的，這個限量限制了企業所能取得的增長率的上限，這個上限就是可持續增長率。
一定的經營業績與財務政策，決定了相應的可持續的增長率。當企業以超過可持續增長率增長時，就必須能夠改善經營業績或轉變其財務政策，否則就必須調整企業的增長速度。改善經營業績或轉變其財務政策都是有限度的，因此如果企業的增長速度持續超過企業可以實現的可持續增長率，將導致企業的資源緊張，引發財務危機，進而使公司走向破產；同樣，企業的實際增長速度不能長期落后于企業可實現的可持續增長率，否則就是資源的浪費，使企業失去發展的機會，當企業的實際增長速度長期滯后于可持續增長速度時，企業要通過內涵或外延的增長方式來解決，但必須防范多元化陷阱，特別是非相關多元化的陷阱。企業的實際增長速度應當與可持續增長的速度保持一致，實現平衡增長。
在平衡增長的情況下，企業控制了財務風險，并通過不斷改善企業的經營管理，控制了企業的經營風險。通過提高企業的資產收益率實現了對企業平衡增長的管理，使企業實現了增長、盈利、風險的三維動態平衡。由于中小企業的資源稀缺，抗風險能力弱，平衡增長更應當是中小企業追求的目標。
從財務管理的角度來說，巨人集團的失敗就是企業發展的速度長期超過可持續增長速度的結果。
1992年，巨人公司提升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。當年實現銷售1.6億元，實現純利3500萬元。與1991年相比，年實際增長速度達500％，而可持續增長速度為30%。1993年，巨人實現銷售額3億元，利稅4600萬元，實際增長速度為90%，可持續增長速度為30%。
由于國際電腦公司的進入，電腦業于1993年步入低谷，巨人集團也受到沖擊。1993、1994年，全國興起房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業支柱，巨人集團開始邁向多元化經營之路――計算機、生物工程和房地產。集團計劃的產值目標是1995年10億，1996年50億，1997年100億，年增長速度都超過100%。為此，投資300萬元成立全資子公司――康元公司，從事腦黃金等保健品的開發、生產和銷售。計劃投資2億元建設巨人科技大廈。但由于種種原因該大廈從18層一路飆升到70層，投資規模也從2億躍升到12億。對于當時僅有1億資產規模的巨人集團來說，憑自身實力，根本無力支撐這樣的增長速度。
但是，巨人集團基于過高的增長速度投入了資源，1994年巨人大廈破土動工。1995年巨人集團發動電腦、保健品、藥品促銷的“三大戰役”；巨人廣告在全國50多家國家級、?。ㄊ校┘増罂贤瞥觯淮涡酝瞥鲭娔X、保健品、藥品三大系列30多個產品。到10月份，子公司從38個發展到180個，人員從200人發展到2000人。由于巨人集團的增長速度遠高于企業的可持續增長速度，盡管房地產和“三大戰役”的初期銷售都不錯，但基于過高增長速度的資本投入超過了企業的資源供給能力，資金鏈斷裂，終于在1996年爆發了財務危機，導致了企業的死亡。
如果說巨人集團的失敗是企業發展速度遠大于可持續增長速度的結果，那么廣東太陽神集團的隕落則是相反的原因。
1987年，制藥工程師出身的懷漢新憑著自己研發的“生物健”項目和5萬元資金開始了“太陽神”的光芒之旅，1988年8月成立“太陽神”集團，當年就實現銷售收入750萬元，比計劃高出10倍以上。1990年“太陽神”的銷售額達到2.4億元。1992年“太陽神” 成為資產總值高達7億元的企業集團。1993年是太陽神集團最輝煌的一年，營業額達到創紀錄的13億元人民幣。1994年太陽神開始走下坡路，產值跌到10億，1995年在香港上市即跌破招股價，1997年，產值就只有2億多元，而且下跌的勢頭一直沒能止住。據香港聯交所的數據，2000年，中國太陽神的銷售額只有1.6個億左右。2002年懷漢新揮淚痛別太陽神，太陽失去了昔日的光環。
太陽為什么落下？
正當“太陽神”如日中天的時候，危機卻已經靠近了。隨著中國保健品市場的迅速增長和“太陽神”的示范效應，越來越多的競爭對手都瘋狂地擁入這一市場，消費者也因為可選擇余地的增大胃口也漸漸變得“刁鉆”了起來，總之從90年代初期開始保健品行業發生了本質性的變化。然而在變化的行業面前太陽神卻采取了“以不變應萬變”的策略，認為既然“可口可樂”可以單憑一個配方就經久不衰，那么“太陽神”自然也可以憑借著老配方“一招鮮，吃遍天”，來一個百年配方。殊不知“太陽神”的品牌內涵是沒有辦法與百年歷史的的“可口可樂”相比的。另外，“可口可樂”并不是“單憑一個配方”，而是一直沒有停止創新的步伐，“雪碧”、“芬達”姑且不論，其瓶型、LOGO字體也不斷改變。
在這樣的思想指導下，“太陽神”靠著“生物口服液”和“猴頭菇口服液”這兩個產品“包打天下”達十多年之久，20多人的科研中心十多年來在新產品開發上毫無作為。研發部如此，銷售部更為如此。由于太陽神在該產業上的投入少，在該行業上的增長速度小于企業的可持續發展速度，結果是從1994年開始，“太陽神”在紅火了6年之后，銷售量直線下滑，大好江山最終拱手讓人。
由于減少了保健品市場的投入，太陽神集團就有了閑錢，加之又有野心，多元化就不可避免了。因此企業決定將既定的“縱向發展為主橫向發展為輔”戰略方針變更為“縱向發展與橫向發展齊頭并進”，當年就投資3.4億元向石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店業等20多個項目大舉進軍，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經濟發展總公司”，進行大規模的投資與收購行動。這次多元化決策失誤所帶來的影響是不可挽回的，結果使得1994年成為“太陽神”噩夢開始的一年。首先由于資源的分散使得“太陽神” 對其主業保健品的投入和關注直線下降，使其增長速度越來越慢，銷售額越來越小；其次在所開辟的新領域里，由于缺乏經驗，導致企業當年20多個項目的投資幾乎無一獲利，企業在新領域里的可持續增長能力進一步降低。
由于企業在新老領域內的發展速度和可持續增長率都偏低，過高的投入沒能帶來預期的增長，反而嚴重消耗了企業有限的資源，導致“太陽神”元氣大傷，失去了調整企業發展的能力，從此“太陽神”一蹶不振。
與巨人、太陽神不同，燕京啤酒則是實現可持續發展的典型。
80年代初，北京的啤酒供不應求，順義縣工業局投資675萬元建成了年產1萬噸的小啤酒廠。以后的幾年里，燕京啤酒每年增加產量近1萬噸。到80年代末，一個名不見經傳的小廠已成為國家中型企業。從1999年起，燕京啤酒集團進入一個快速擴張期，以橫向一體化的強強聯合的方式，將江西、山東、湖北、廣西等地十幾家啤酒企業相繼收歸門下，燕京的觸角也從華北擴展到全國各地。企業連年被評為全國500家最佳經濟效益工業企業、中國行業百強企業。
燕京啤酒的增長方式是可持續性的嗎？燕啤用一串令人贊嘆的數字作了回答。從1999到2001年，啤酒產量年均增長33％，銷售收入年均增長40％，利潤年均增長45％。其實際增長速度（銷售收入增長）與可持續增長速度（利潤增長）之間是平衡的。
在企業發展的過程中，增長過快、過緩都是不利的。大量的企業因增長過緩而失去發展的機會，也有很多曾經輝煌的企業因為增長過快而走向破產，平衡增長應當是企業特別是中小企業增長管理的目標。當企業實際增長速度持久地超過可持續增長速度時，企業可采取以下策略或其組合：（1）修改財務政策：一是提高企業的留存收益，其次是增加負債。（2）調整經營策略：比如調整銷售政策、“剝離”部分業務、調整產品或服務的價格等。（3）外包部分業務，釋放被套在生產過程中的資產。（4）吸納新的股東。
當企業的增長速度長期小于可持續增長速度時，首先要區分這是行業性的問題還是本企業獨有的現象。如果是行業性的問題，比如行業已經到了衰退期，就要根據行業的情況以及企業的資源，采取相應的戰略，比如尋找新的增長點。如果缺乏增長是企業獨有的現象，企業應當在內部尋找缺乏增長的因素并采取促進增長的辦法。企業要通過分析，發現并消除限制企業增長的內部動因，并采取相應的變革措施，促使企業重新實現快速、有效的增長。
當企業處于衰退行業或無法通過自身的努力創造出充分的增長時，可以通過改變投資方向、分紅或買入增長的外延的增長方式來解決。因為在這種情況下，在現有的業務領域內增加投資的邊際成本超過了投資的邊際收益，期望通過增加投入的方式來換取增長速度就不合算了。但改變投資方向或買入增長時，企業必須嚴防多元化的陷阱，為此要注意以下幾點：
1、多元化發展必須與其核心競爭能力緊密聯系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，確保公司的長期穩定發展。多元化不是目的而是手段。
2、在多元化發展過程中，要確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協調，從而在資金上保證公司的健康發展。
企業的管理范文2
[關鍵詞] 形象管理 企業文化 產品形象 社會形象
一、企業形象管理的概念和內容
企業形象是企業文化的具體體現形式,本質上是企業文化的架構鏡像。企業文化作為人類文化的組成之一,是企業物質文明、精神文明和企業人群三個部分的總和。因此企業形象也可以從三個層次來理解: 一,企業形象是企業有形資產形象。包括了企業的許多自然屬性,比如廠房、土地、設備、產品等生產和非生產的有形資源。一般來說具有可觸性和可視性。二,是企業的無形資產形象,包括了一切看不見摸不著卻真實存在的價值印象,比如專利技術和品牌價值等。三,是企業人群的形象,包括企業人群給社會公眾的印象。這一層形象直接關系到企業形象的樹立。企業人群既是企業形象的塑造者,同時也可能是企業形象的破壞者。所以,企業管理招聘合格的員工、培養需要的員工、管理員工發揮作用并塑造企業人的形象,是企業管理者最下精力和最見工夫的。
企業形象管理是以產品形象為基礎,以企業形象為目標,既注重內在素質,又強調外在表現的全面管理。其內容主要從以下五個方面:企業總體形象、產品形象管理、環境形象管理、員工形象管理、社會形象管理。
二、企業形象管理的重要性
企業形象管理是一種全局性、戰略性、綜合性的管理,無疑要滲透到企業各種管理中去并統帥各種管理。如果管理中出現任何問題和損失,也都無疑會損害企業的形象。因此,抓好企業形象管理,要從企業形象的內容各個方面入手,使企業上上下下牢固樹立起自覺的形象意識,上上下下不折不扣地落實到具體行動中去。
1.企業總體形象。它應是既符合發展戰略,又適應當前需要,定位準確、高度概括、形象具體、特點鮮明的企業形象。一旦確立,就應成為企業一切管理活動的指南和行為規范。
2.產品形象管理。是從企業形象的高度出發,對產品的開發設計、材料選用、造型加工、顏色選擇、名稱確定、商標注冊及售后服務等各個環節實行統一管理,它是企業形象的基礎。沒有良好的產品形象,企業形象就無從談起。
3.環境形象管理。它是企業生產、工作和生活條件的建設和表現,是企業的門面。它為企業員工創造良好的工作條件,也給外界提供良好的外部形象。它涉及工作環境、生活環境、企業外貌和社區環境等方面的管理。
4.員工形象管理。它是企業形象的人格化,也是企業形象的根本保證。要通過員工形象管理,全面提高員工在職業道德、專業技能、文化素養、精神面貌、言談舉止、服裝儀表和服務態度等方面的內在素質和外在表現。良好的員工形象可以把企業形象傳播到四面八方,根植于社會。
5.社會形象管理。即對社會負責、對公眾負責、對環境負責的觀念意識和具體表現的綜合體現。一方面,積極為社會做出應有的貢獻;另一方面,據此展示企業獨特的價值觀念、責任觀念、經濟實力,加深公眾對企業的親近感、認同感和信任感,從而轉化為良好的經濟效益和社會效益。
三、如何加強企業的形象管理
1.企業整體形象管理要與企業戰略規劃相結合,強化企業戰略的整體性,提高戰略的執行力。一方面,企業要在戰略高度上推行企業整體形象管理,制定符合企業條件的整體形象戰略,強化企業戰略的整體性,發揮戰略的規劃力;另一方面,企業形象管理可以幫助企業將戰略化為行動,強化企業的戰略執行力。形象可以準確、有力的傳達戰略信息,營造氛圍,達成對戰略遠景的認同。
2.開展企業形象管理的基本任務是落實企業文化建設工作,為實現企業的文化創新鋪路搭橋。總書記在全國科技大會的講話中提出“創新文化孕育創新事業,創新事業激勵創新文化”。指明了在堅持走中國特色自主創新道路,建設創新型國家進程中創新文化的地位和作用。因此,企業文化建設可以通過企業整體形象化管理來貫徹、落實?！耙獔猿纸夥潘枷搿嵤虑笫?、與時俱進,通過理論創新不斷推進制度創新、文化創新,為科技創新提供科學的理論指導、有力的制度保障和良好的文化氛圍。”
3.企業整體形象管理要與企業品牌經營工作相結合,為創造良好的品牌形象保駕護航。品牌化商品已成為當今市場經濟中的最基本的細胞,品牌是企業最重要的形象資產的集中體現。整體形象管理與企業品牌經營緊密結合,使品牌從市場營銷的工具上升為企業的戰略級舉措,同時品牌自身特有的文化屬性,通過形象管理體系,使其成為企業文化價值與經濟價值二者的統一,塑造、維護、創新品牌形象,已經成為21世紀企業的基本門檻生存和發展的根本動力。
4.企業整體形象管理要與企業制度創新相結合,這樣才可以凝聚人心、統一思想,營造大局著眼的改革氛圍。如何全面塑造中國企業的市場化形象,已經成為一個歷史性的課題。企業在進行深刻轉型的進程中,千頭萬緒,需要找到解決問題的入手點和路徑。開發企業識別體系,確立企業新的形象標準,開展企業整體形象管理則是非常重要的一項輔助措施。
5.企業整體形象管理與提高企業盈利能力相結合,隨著經濟的發展,企業盈利能力日益取決于企業形象的價值創造的能力。創造形象的獨特性,就是創造一種稀缺資源,從而使企業創造價值的能力得以提升,將深刻影響企業利益模式的設計。創新已經成為提高企業生產力、提升創造價值及獲得盈利能力的途徑。產品形象創新、服務形象創新、渠道形象創新等已經成為提高企業盈利能力的重要途徑,這就為整體形象管理提供了廣泛的實際應用的可能。
綜上所述,樹立企業形象,是需要付諸管理的。這僅僅只是開始。而企業形象的真正樹立,取決于企業文化傳播。企業形象只有作用于外界,才能名副其實稱之為企業形象。
參考文獻:
企業的管理范文3
企業運行全面的變革管理，實現精益化管理模式，完善和提高，以支持項目。實現了生產過程中的質量管理，設備管理，服務管理。日常生活需要促進研究和創新管理，提高價值的具體措施，以杜絕浪費，提高企業行為改善。精益運營管理的低投入，必須有一個低功耗要求的最大輸出，進行發企業的精益管理實踐操作。
（一）工藝分析
精益運營管理在這個過程中核心的企業如下：燃料采購，發電和電力營銷。企業要滿足供需雙方的平等和互惠互利的功能，以加強平臺供應燃料供應商需要的管理。企業的生產和經濟調度中心的能源消耗的主要任務是，優化能源生產和運營管理并降低生產成本，以確保精益生產安全管理的主要部分。生產過程中，提高客戶管理滿意度和客戶關系管理，通過改進企業營銷的精益運營管理。
二、生產管理優化
企業基于生產PDCA的管理和精益生產管理。以優化生產為導向的管理模式，在生產過程中要重復的程序是傳統的使用也適合生產的產品。 PDCA管理企業需要實現如下：
（一）輸入和輸出的工作，活動制作，原因和結果之間的關系合理化。
（二）根據任務列表列出的年，月，周，日，的管理任務里的任何內容。
（三）根據工作計劃，整理出的內容類型的工作和計劃。
（四）運行的分析，分析，研究，評估報告摘要，生產效率和鉤到測試計劃各部門的工程部門主管負責的表現。
企業實施精益管理，使節能產品的節能措施與節能技術，能夠改變能源消耗的可能性，需要識別和利用的能耗。必須執行燃油平衡燃煤企業實現節約能源，水平衡和實現節約能源的目標，為了降低生產成本，實現能源平衡。燃油管理控制，媒體資源的質量和數量把大膽的，高品質的供應商選擇，采購計劃和供應商根據評估企業煤炭采購的質量。在發展的過程中，以優化操作控制，裝卸，混合并貯存在同步完成后準備的。企業的優化過程，極大地提高工作效率的核心。
三、優化監督和管理的設備技術
運行技術指導，管理，發電機組及輔助設備和設備的維修檢測設備精益管理提供了堅實的基礎和可靠性執導。設備根據各種細粒度統計的經營狀況報告增強生產企業通過完善的管理會計技術，建立統計報表，設備和執行的技術性能和經濟指標的變化，分析變化的原因運行的任務列表，以掌握執行問題提出的改進故障設備的設計和操作。
內部熱企業設備維護操作條件和設備類型，操作人員可以結合專業知識和先進的設備和設備的組合考慮技術信息的因素和特種裝備維修策略。設備用品及維修決策，設備的維護成本，維護效率，可行性和二級醫療機構和其他內容管理內容各不相同的經營狀況而定。定期設備維護策略的優化，需要定期保養計劃的缺陷，設備故障和性能不足的故障分析結果，完善的檢測手段的原因，高線和下線的工具的狀態和設計在經濟的依賴。
鍋爐冷凝器管道，泵，蒸汽渦輪機設備，燃燒系統，企業中水系統的媒體機器，破碎的媒體系統，媒體機的皮帶輸送機和厚度分離器，除塵裝置爆發，脫硫設備。三個重要的輔助主機和建立各種設備的維護策略，包括更廣泛的信息，對異常情況進行的基本維護，定期檢查保養，即可靠性為中心的維修，需要建立一臺發電機，并建立了更多的集設備，按照緊急處理程序，維護，決策，進行正確的決策和判斷。
清潔該設備的內部和外部的齒輪傳動裝置的設備的，操作系統，靈敏度高。該系統同時保持設備的電氣性能的完整性，保證了良好的技術狀態，以保護設備損失和能源節約，降低能耗進行了測量。電氣設備的維護和操作成本，工廠操作的成功完成，可靠的能源節約，以確保維護成本，同時降低了防靜電，減少設備的故障率，有效地降低了在企業的丟失恢復程序減少事故的發生，并提高了生產管理質量。
四、企業的安全性
正常運行，企業為主的企業，精益運營管理的核心內容是通過安全管理來實現的。企業安全意識和安全管理和安全注射等措施，可以使用所有可用的資源，安全生產宣傳教育活動。在各級教育實行生產安全生產系統的管理，建立以人為本的初級責任。通過企業應急預案的基礎上建立健全安全管理制度，提高內部管理水平，完善安全管理系統。
企業在預防生產安全風險評估，執行管理控制，執行安全檢查，每年在春季和冬季，進行安全生產的安全防范措施和反事故措施，設置一個專門的防火管理系統。良好的廠房面積，電力閃電保護，建立一個靜態的檢查，監測和火警探測系統。改善消防安全培訓和消防培訓的消防設施設置和配置，人才培養體系的安全性，不是設立企業在訓練集，基于職前培訓和安全評估，應急處理的符合性評估項目的評估，急救訓練及其他內容意外的人不會被放置在一個高風險的操作。
企業的管理范文4
關鍵詞：企業文化 企業管理 關系 重要性
一、企業文化與企業管理之間的關系
1、企業文化的兩種分類企業
文化可以分為硬文化和軟文化兩種。
所謂硬文化，是指企業員工本身與文化相關的行為；所謂軟文化，是指企業中應用的科學技術。企業管理運用科學的現代管理方法，其本身就是運用軟文化為企業服務的一種表現。
2、企業硬文化對企業管理的重要性
（1）企業硬文化可以提高職工的文化素質、專業水平，提高員工的生產積極性、主動性和創造性。
（2）企業的硬文化可以豐富員工生活，提高員工素質，還可以培養并加強員工的凝聚力、向心力，使員工有一種歸屬感，使企業形成真正有效的群體。
（3）企業硬文化可以增進領導決策的科學性及領導行為的影響力。企業的成敗關鍵在于領導，領導是企業的主體，領導行為是影響人的積極性的關鍵性因素，領導決策的科學與否，與企業的命運息息相關。
①企業硬文化可以提高領導的自身素質，領導自身素質提高了，就可以提高其經營決策的科學性。
② 企業硬文化還影響著企業領導行為的有效性，可以使企業自覺地進行自我協調、自我控制、自我指揮，并提高企業的勞動生產率。
③新的企業硬文化是企業領導適應管理和經濟發展的需要。
3、企業軟文化與企業管理之間的關系
（1）科學技術是第一生產力，在科技越來越重要的今天，企業軟文化——生產技術也越來越為企業管理者所重視，它對企業提高勞動生產率有著巨大的推進作用。
（2）企業軟文化與企業管理緊密相連、相互作用，是搞好企業管理必不可少的要素。
（3）新技術、新產品的開發是企業管理的一項重要內容。要適應市場需求，在市場競爭中搶占先機，就必須增強產品研發意識，依靠新產品、新技術占領市場，這其中，企業的軟文化功不可沒。
（4）要增強企業的軟文化實力，必須從以下幾方面著手：
①必須高度重視科技發展和科技人員，增加科技投入，不斷開發各種適合市場需要的新產品，努力做到“生產一代，投產一代，開發一代，預研一代”。
②走出企業范圍，與科研院所、設計院及高等院校聯合起來開發新產品，使企業市場占有率不斷提高。
4、企業文化對企業管理的五大作用
（1）導向。企業文化可以將企業員工引導到企業所確定的管理目標上來，從而促進企業管理目標的順利實現。
（2）約束。企業文化用一種無形的文化力量，能形成一種價值觀念、行為準則、道德規范，并對企業職工起到必要的約束作用。
（3）凝聚。企業文化一旦得到企業職工的認同后，就會形成向心力和歸屬感，使職工感覺到主人翁的地位。
（4）融合。企業文化融合了企業職工的思想、行為等個性特征，有利于企業管理形成自身的一種共性，形成具有本企業特色的文化。
（5）輻射。企業文化對外部環境有一種輻射力，既樹立了企業自我形象，又對整個企業的建設產生著極大的影響。
二、企業文化對企業管理的影響
1、積極影響
（1）積極的企業文化起著分界線的作用。
（2）積極的企業文化表達了企業成員對企業的一種認同感，可以使員工形成對企業的歸屬感。
（3）積極的企業文化使企業成員不僅僅注重自我利益，更考慮企業利益，這樣就可以為企業創造更大的利益和價值。
（4）積極的企業文化有助于增強社會系統的穩定性，從而使得企業內部更加平穩，增強了企業抵御風險的能力。
（5）積極的企業文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導員工和塑造員工的態度和行為，文化決定了游戲的規則。
2、消極影響
（1）消極的企業文化是企業變革的障礙。消極的企業文化對企業的變革和發展不僅起不到推動作用，還會阻礙企業變革的正常運行，從而使企業滯留不前。
（2）消極的企業文化是企業多樣化發展的障礙。企業多樣化發展是適應市場經濟發展的需要，而消極的企業文化會阻礙這種多樣化發展，使企業越來越單一。
企業的管理范文5
關健詞：績效管理；企業戰略；平衡計分卡
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-02
在飛速變化的市場環境和激勵的競爭環境下， 所有的變化和競爭對企業的管理層提出了挑戰。企業的生存與發展在很大程度上依賴于企業的戰略決策， 但是正確的戰略決策同時還需要真正內化到企業的管理過程中?？冃Ч芾碜鳛槠髽I管理層細化和落實戰略的一種手段，同時也是對戰略執行情況的監控機制，必須要做到戰略導向，才能使績效管理為企業戰略落地保駕護航，才能使企業在激勵的競爭中脫穎而出。信息技術、人才、企業口碑等無形資產對于創造企業的競爭優勢至關重要，也對在頻繁變化中的企業管理提出了更高的要求。企業的績效考核，特別是國內的績效考核，雖然在這些年內日漸成熟，但就適應新形勢和新挑戰方面仍略顯不足。本文旨在討論在新環境下，企業的績效考核與企業戰略的關系，探討兩個方面：一是績效考核必須是戰略導向以及如何做到戰略導向；二是績效考核如何作為企業戰略的監控機制，反映戰略執行的情況，為戰略調整提供依據，甚至引發變革。
首先，績效考核要保證戰略導向，就必須在考核指標的設定上體現出戰略導向。但是，建立與企業戰略相適應的績效考核在實際操作中存在很多誤區。第一，并非所有的績效指標都是關鍵性的績效指標，即Key Performance Indicator（KPI）。真正的KPI指標必須是對于企業的健康發展起到至關重要的作用，能夠為企業在市場競爭中創造戰略性優勢的指標，也就是企業戰略的量化體現。第二，企業的KPI設定不應該只來自于財務結果。財務數據在時間上具有一定的滯后性，容易誘使企業追逐短期利益，而忽視企業長期的發展，既不能反映戰略的實時執行情況，也不能作為戰略調整的唯一依據，不足以體現企業的戰略導向。第三，企業的KPI設定不能只針對單一職能部門或者單一組織。企業戰略也是基于企業作為一個整體的基礎上制定的，側重單一部門就人為地割裂了各個部門之間的聯系，打破了企業戰略的整體格局，不可能成為戰略導向性的KPI。第四，企業的KPI設定不能只側重于企業內部相關利益團體，同時也要考慮外部相關利益團體，如客戶、市場和社會等。因為企業戰略制定都是綜合企業內外部相關利益團體的決策結果，忽略了外部利益團體的KPI設定必定不能體現戰略導向性。
其次，成功的戰略導向的績效指標，必須要體現出企業在市場競爭中的地位，不只是單純幾個指標，而是根據企業的客觀情況制定的帶有指向性的，一系列度量標準、部門目標，并且根據其重要性進行加權的指標體系。該指標體系能夠準確地客觀地反映企業經營的情況，以及戰略執行的情況。該指標體系將高層的企業愿景、戰略目標轉化為各個可執行、可量化、可控的運作目標，并規定如果測量指標、如何進行控制。通過經理與員工的雙向溝通所設定的KPI，被認為是員工與經理之間的一個契約，彼此接受并且承認員工當年的工作任務、職責及所要完成的目標。因為戰略導向的績效考核指標的設定，是企業高層結構化地將企業戰略向下傳遞溝通的過程，使得不單單只有中高層了解企業的戰略和發展方向，同時讓員工更好地理解企業戰略，更好地將自身工作的貢獻與企業發展聯系起來，提高員工的積極性，提高企業效率。第二，成功執行企業戰略，就必需根據企業戰略，將具體目標的完成時間和責任和權力明確分配給相關部門和責任人。因為企業的戰略通常是抽象的，戰略目標就是要執行戰略的措施的具體化。而績效考核指標就是將戰略目標轉化為具體業務目標，由各個部門經理來承擔的部門目標。部門目標又必須經過細化，體現到部門日常的關鍵業務活動中，并落實到每一個員工的考核指標上。同時，這些考核指標即員工的KPI的完成度與員工的薪酬福利相掛鉤。只有這樣，企業的戰略才能真正深化到每一個員工當中。
在眾多KPI績效考核方法中，平衡計分卡，自1990年由羅伯特·開普蘭和戴維·諾頓開發以來，無疑是被廣泛認同和推崇的企業戰略管理方法之一，已在全球眾多組織內得到成功應用。平衡計分卡很好地將企業戰略轉化為可操作可衡量的行動，從多個角度（財務角度、客戶角度、內部流程角度和員工的學習與成長角度）強調企業既要看結果，更要注重過程，設置均勻的衡量指標體系。同時，平衡計分卡很好地將企業戰略的各個連接和價值鏈體現出來，避免針對各個部門單獨制定KPI所造成的“孤島”現象，更加明確了企業最關鍵的戰略核心，因果連接和管理流程，提高各部門的協同作用。首先企業必須要確定清晰的戰略，并且制定戰略圖來說明企業戰略，并將其有效地與企業內部各個層次的員工和管理層溝通。然后，將企業戰略轉化為可操作的行動，建立起供員工溝通的戰略管理平臺，即平衡計分卡管理系統，維護其正常運作。與此同時，建議企業可同時成立一個績效管理項目，通過對平衡計分卡的跟蹤，監控企業戰略的完成度，并保證平衡計分卡的設置與企業戰略的一致性。這也就提出了績效管理如何對企業戰略進行監控的問題。
一個好的績效管理體系，應該要包含反饋機制，即對于指標的計劃和衡量，以及指標完成度與目標之間差距的分析。這個過程也就是績效管理對于戰略的監控機制。首先，企業應該建立一個績效考核機制，對于績效考核指標進行定期跟蹤。傳統的年度績效考核存在一個很大的問題，即年初設定的目標，由于種種因素的影響變得不可行，或者標準需要調整，常常會遭到抱怨，或者因效果欠佳而被忽視。又者，即便年中出現問題，在年底發現再做調整也為時已晚，并不能起到績效管理對戰略執行的監控作用。因此，績效管理不僅要有反饋機制，更要進行定期頻繁地跟蹤，對所產生的偏差進行分析和討論，并根據高層管理團隊的分析做出必要的調整。比如對所有指標進行月度或者季度更新，對比年初設定的目標，根據完成情況進行優秀、達標和未達標進行分類。特別是對于未達標的指標，需要召集責任人和相關部門進行討論與分析，發現未達標的原因。在此基礎上，可以對所產生的問題進行對策描述，包括目的、效果、投入及相關聯問題的措施等詳細描述。然后對于對策作出具體的實施計劃，即計劃的時間表、階段性目標及其負責人。最后，對該計劃預期的結果進行預測，并測算可能造成的影響。由此，通過對KPI指標的全面監控，實時了解企業的經營狀況，并及時進行檢討，找到企業經營中的“短板”，及時調整企業的戰略。
出色的績效管理應該是一個持續的、動態的過程，這與企業的戰略管理的持續性保持一致。在內外部市場條件都處于迅速變化的環境中，企業可能由于國家的規章制度或政策導向發生變化，或持續的內部變化引發的對于質變的渴求，又或者原先的戰略目標無法實現等情況下，促使企業戰略的改革。在這種情況下，戰略導向的績效管理體系能幫助確立明確的改革方案。這是因為在通常情況下，危機管理而引起的緊急變革會導致其他問題的出現，管理者急于救火卻不能找到真正的問題所在，導致惡性循環，反而增加了戰略執行失敗的可能性。反之，由于戰略導向的績效管理，反映的是企業戰略在操作層面的具體實施結果，能夠更有針對性的提出問題所在，區別健康的指標及正確的業務目標與不合理的、需要調整的戰略目標。同時，對績效管理的長期跟蹤所獲得的數據和偏差原因分析為變革的方案的提供經驗支撐，幫助管理者明確改革的方案。
總之，戰略導向的績效管理就是要驅動員工去做重要的事，去做為企業創造價值所應做的事，反映和評價企業戰略的達成情況。戰略導向的績效管理是由一系列對于企業戰略執行有關鍵性作用的、可量化的指標組成的，能夠切實反映企業的價值鏈，體現各部門之間協同作用，為員工所認同的體系，特別是平衡計分卡通過建立一整套財務和非財務指標體系對企業業績和競爭狀況加以綜合評估，是有效實現企業目標的戰略管理工具。該體系為企業戰略執行情況提供了監控機制，通過定期地對指標進行跟蹤，分析與目標的偏差，了解和掌握企業戰略的執行情況，并及時作出調整，為企業變革提供的明確方案。
參考文獻：
企業的管理范文6
一是管理人員的素質參差不齊。主要表現為文化素質參差不齊，既有大專，也有中專、技校、高中、初中，還有少部分是初中以下學歷的；專業素質參差不齊，科班出身的人員少之又少；思想素質參差不齊，這方面的問題就更為復雜了。總之，我們企業管理隊伍的素質總體狀況是參差不齊，這一點不容置疑。
二是管理人員的工作紀律差。主要表現在如下幾個方面：遲到、早退現象較為普遍。工作時間外出購物、辦私事的情況時有發生。工作時間洗衣服、干私活的問題屢禁不止。工作時間串崗、拉閑呱的情況屢見不鮮。
三是個別管理人員的工作態度不端正。我們的管理科室，我們的管理崗位，其服務對象不是外部客商、外協單位和上級機關，就是企業內部人員，一個管理崗位就是一個服務窗口，這是由工作性質而非由這個崗位的工作人員所決定的，而我們個別的管理人員恰恰不明其理，服務意識非常差，工作態度不端正，對外降低了企業信譽度，對內降低了企業凝聚力。
我們的管理隊伍總體上講雖然是支優秀的隊伍，但不是完美無缺，畢竟存有一定的短板，而這個短板若長期得不到有效修補，對企業將是一個致命的打擊：一方面使企業凝聚力降低。我們的一線員工、一般員工本來就對管理人員和領導干部工作性質的重要性和必要性缺乏正確的認識，有的甚至懷疑我們的某些管理崗位有無存在的必要，因而，這些同志對我們的管理隊伍存有一定的抵觸情結，再加上我們的管理人員存有上述瑕癖，更進一步加深了一線員工與管理人員和領導干部的矛盾，這個矛盾若長時間得不到有效化解，勢必降低一線員工的工作熱情，進而降低企業的凝聚力。另一方面使企業利益受損。管理隊伍素質的高低，直接決定了企業工作效率的高低和工作質量的好壞，一支低素質的管理隊伍對外由于缺乏專業知識和應變能力而無法最大限度地維護企業利益，對內由于缺乏號召力、影響力和領導力而無法最大限度地挖掘企業效能，如此這般企業利益哪有不受損的道理？最后使企業形象受損。一個科室，一個部門就是一個對外的窗口，一個員工的工作態度、工作能力在某些方面就能反映出一個企業管理水平和人員素質的高低。一個工作人員無論對內還是對外說錯了話，辦錯了事，不以理虧，不辨榮辱，那就不是你個人的事了，而是企業的事了，說明這個企業整體素質差，說明這個企業當家人的素質差，就是企業用人不當，用人失察。
員工素質低，不僅致使企業利益、企業形象受損，同樣作為當事者本人何嘗不也是一個受害者？道理不言而喻,所以我們應該采取有效措施。
一是提高認識，端正態度。每一個領導同志，每一個管理人員都應明白在其位謀其政，在其崗畢其事的道理；都應清楚在其位不謀其政，在其崗不盡其責的危害性。在提高認識的同時我們更應端正態度，那就是既然領導、員工信任我，我就應該干好本職工作，工作沒干好，就應感到內疚，就應迎頭趕上。
二是加強學習，提升素質。人們的聰明才智并不完全取決于遺傳因子，關鍵是后天的學習、探索和實踐。我們的管理人員或許這樣、那樣的原因，沒有機會進入高等學府，沒有機會繼續學習深造，這固然令人遺憾，但并不等于我們就沒有學習提高的機會了，參加社會上的培訓，參加企業的學習，揣摩、感悟他人的經驗教訓都是一種學習、提高的途徑，就看我們用心不用心、虛心不虛心。只要用心、專心、虛心，不甘落伍，我們的素質就一定會有很大提高，我們就會受人尊敬、受人傾慕。
三是用心修煉，塑造形象。影響管理人員形象的因素具體有哪些呢？消極怠工，牢騷滿腹；用心不專，見異思遷；語言巨人，行動矮子；心胸狹隘，鼠肚雞腸；耍小聰明，玩小把戲；滿嘴臟話，行為猥瑣；貪污索賄，鋪張浪費；當面不說，背后亂說；會上不說，會下亂說；行動遲緩，辦事拖拉；工作馬虎，敷衍了事；衣冠不整，邊幅不修；有了成績，唯恐他人不知，出了問題，總是遮遮掩掩；是非標準因人而異，人情世故冷暖不一；工作挑肥揀瘦，標準討價還價。凡此種種，看起來是瑣碎小事，卻是一個人素質高低的具體體現。這些問題看起來繁雜無序，實際上只要我們思想上重視，行動上踐行，良好的形象、良好的素質是能夠培養出來的。
