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工程公司項目管理方案范文1
一、國外大型石油工程項目的典型項目管理模式
(一)大型石油工程項目壽命周期階段劃分
國外一般將大型石油石化工程建設項目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項目定義階段，EPC和運行階段歸并為項目實施階段。各階段的主要工作內容如圖1所示。
(二)大型石油工程項目管理模式
由于大型石油工程項目的技術和管理復雜性，如果僅靠業主的技術和管理力量是不可能完全承擔起項目定義階段的各項工作和實施階段對EPC承包商的管理，這時，業主會根據項目的特點和自身情況來確定項目管理模式。一般而言，業主都會聘請一家具備項目前期工作能力的專業工程公司作為PMC參與甚至全面負責上述工作。根據PMC專業工程公司參與項目管理的程度，大型石油工程建設項目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項目管理模式選擇如圖2大型石油工程項目管理模式選擇矩陣所示。
按照業主和專業工程公司在項目管理上的參與程度，中國石油工程建設公司(CPECC)多年來所承包的國際工程項目中出現了如下幾種典型的項目管理模式：
1 職能型PMC+EPC模式
業主授權項目管理承包商(PMC)代表業主全面負責項目的管理和控制，業主在項目執行過程中控制力較弱，PMC作為業主管理隊伍的延伸，對管理績效負責。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復項目中的PMC-美國FOSTER WHEELER公司代表業主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項目實施；又如CPECC科威特集油站項目中的PMC－美國PARSONS公司代表業主科威特石油公司(KOC)承擔了從項目前期可行性研究、基礎設計編制、EPC總承包招標到項目全過程的管理工作，直至交工。
2 顧問型PMC+EPC模式
項目全部由業主負責管理，項目管理咨詢顧問派出少量人員負責提供咨詢和提出建議，輔助業主管理項目。如CPECC委內瑞拉脫鹽脫水項目中的PMC顧問一澳大利亞Worley Parsons公司即屬于這種角色。
3 聯合項目管理團隊IPMT+EPC模式
由業主與PMC組成聯合項目管理團隊(IPMT)，共同負責項目的管理。根據項目聯合管理團隊的崗位設置，配置合適及合格的人員。業主與PMC組織結構一體化，項目管理程序體系一體化，參與項目管理各方的目標一致。業主對于項目有一定的控制力，雙方共同對管理績效負責。但業主與PMC之間的界面較復雜從而會造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴建EPC總包工程的IPMT就是由業主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項目的IPMT是由業主阿爾及利
亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯合組成的。
目前，在中東和北非等產油國，多數業主限于自身人力資源或管理經驗，將大部分具體的管理工作和一般決策權賦予PMC，自己只保留較小規模的PMT，負責項目的重大決策等少數關鍵事務。因此可以說，目前國外大型石油工程的項目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設項目中的結合使用，指項目可行性研究完成以后，業主選擇(通過招標等方式)技術力量強、有豐富工程管理經驗的工程公司對項目進行全過程的管理。在基礎設計完成后選擇EPC總承包商負責工程項目的設計、采購、施工、試運和開工等全過程的工作，以合同形式明確規定工作內容與責任，并由PMC承包商對EPC總承包商的工作進行管理和監督。工程項目典型PMC+EPC模式管理結構見圖3。
PMC+EPC模式下，在決定投資一個項目前，業主首先委托一家具備實力和有類似工程項目經驗的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。在項目定義階段，PMC的任務是代表業主對項目前期工作進行管理，一般包括：項目建設方案的優化；項目風險的優化管理；組織或審查前端設計；完成項目投資估算；為業主設計融資方案并協助業主獲得項目融資；協助業主完成政府各環節的審批；提出主要進口設備和材料清單及其供應商短名單；編制項目實施方案、為業主編制EPC招標文件并組織招標過程，確定EPC總承包商；當業主出于技術或經濟原因打算自行采
購部分關鍵設備或大宗材料時。PMC承包商將提供采辦技術支持服務。
在項目實施階段，業主通過PMC組織招標并以EPC合同的形式將項目從詳細設計、設備和材料采購、施工安裝和試運投產工作等授予具有相應能力和經驗的工程公司，這個工程公司一般是提供PMC服務以外的工程公司。PMC在這個階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理工作，直至項目建成投產。有時業主對PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長期成功合作的基礎，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。
在兩個階段中，PMC和EPC承包商都直接向業主報告工作，業主則派出少量的管理人員組成PMT，對PMC和EPC總承包商的工作進行監督和檢查，協調PMC與各EPC總承包商之間的重大事項，包括批準項目重大變更、工程款最終審核支付等，同時協調項目與外部的關系?？傊瑯I主采取的項目管理模式都力求使項目整個生命周期內的總成本最低。
二、國外石油工程項目選擇PMC+EPC模式的內外因
(一)企業發展戰略轉變的要求
20世紀90年代中后期以來，國際大型石油公司，如?？松梨?、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等公司的戰略導向的一個突出特點就是加快從“多元化”到“核心化”的轉移，將有限的資源集中投在油氣主業上?！昂诵幕睉鹇跃褪谴_保公司的業務必須緊緊圍繞油氣勘探、開發、生產、運輸和銷售這條業務鏈條，其組織結構多數
為事業部制，一般劃分
為勘探、開發、生產、運輸和銷售等事業部。
這樣的戰略轉變促使這些石油公司逐步剝離非主營業務部門，從而也間接地促進了專業化石油工程公司的發展壯大。
(二)組織規模控制的要求
雖然大部分國外石油公司都有負責工程項目建設管理的部門――開發部，但開發部一般規模比較小，人員較少。如世界最大石油公司埃克森一美孚負責上下游工程項目工藝技術研究和項目管理的人員不足一千，這些人當中還有相當一部分是從事工藝技術研究的，但是其目前正在規劃和實施的項目將近120個，分布在全世界約30個國家，僅憑埃克森-美孚公司開發部的項目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項目。埃克森?美孚公司的開發部主要履行其開發項目的業主PMT角色，也參與部分項目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設計等。
如果石油公司試圖完全依賴自身的項目管理力量來完成所有的項目開發建設，勢必需要建立一個龐大的工程建設管理部門和雇傭成千上萬的技術和管理人員。由于石油行業具有較高市場風險，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營業務部門的編制，避免項目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。
(三)風險控制的要求
通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項目建設，一方面可以充分利用專業化工程公司在項目管理經驗、人力資源和技術方面的優勢為項目服務；另一方面，通過EPC合同獲得一個相對確定的合同價格和建設工期，把項目實施期間的大部分風險轉嫁給EPC總承包商，從而使項目在經濟上更具可行性。
(四)石油工程建設項目特點的要求
石油工程建設項目普遍具有項目投資大、工藝復雜、一體化程度高等特點，項目設計、采購、施工、試運和開工等階段的工作交叉且關系密切，采購工作量大、周期長，費用節省空間大。這種項目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設的優勢，大量減少項目建設各個階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費用。同時在項目建設的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實施便利性，減少項目的變更及反復導致的無效費用。
只有具有足夠的技術實力和經驗的專業化工程公司才能做好這類項目的管理或實施工作。因此，在市場經濟條件下經過專業化分工形成的PMC+EPC模式就應運而生了。
據統計，近年來，美國有一半以上的工程項目采用PMC+EPC模式組織實施，而石油石化工程項目因其工藝復雜和工程規模大等特點，項目業主采用PMC+EPC模式的比例更高。
(五)項目投資主體多元化的要求
石油石化開發項目高技術、高投入和高風險的特點，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術和資金實力的國際石油公司(如?？松幻梨?、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等)以股權方式合作開發大型油氣項目，同時，因為需要巨大的資金投入，這類項目的開發建設一般都需要國際金融機構提供融資服務。
這類投資主體多元化的項目開發建設一般都要求以國際招標的方式分別選擇提供PMC項目管理服務和EPC實施的工程公司，而且招標文件中一般都明確要求投標的工程公司應是獨立承包商，即與項目業主各方無直接關系，以避免利益沖突。
三、一流國際石油工程公司的業務范圍和特點
一流國際石油工程公司積極適應國際工程項目管理模式新的變化，努力為項目業主提供從PMC到EPC的項目全過程的管理服務。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國際工程公司代表了當今最高層次國際石油工程公司的發展方向。
(一)業務范圍廣、盡量向前端延伸
對ENR2007年工業／石油行業排名前十位的國際承包商的服務范圍進行分析，可以發現這些石油工程公司的業務范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設計、項目開發和融資服務、項目管理、工藝技術服務、詳細設計、采購、施工、培訓、操作和維修等，可以為任何業主提供從項目可行性研究、基礎設計至試運投產甚至操作與維修的全過程服務，如PMC服務、EPC服務，也可以根據業主的個性化要求提供項目開發、規劃、咨詢、FEED、融資、CM服務、人員培訓、操作和維修等服務。
總的來說，國外一流石油工程公司的業務越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術發展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術含量高的業務，逐步摒棄單純施工的業務。
(二)全球化經營
從經營地域來看，一流國際石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服務的客戶幾乎包括《財富》全球500強中的各大石油公司，這些工程公司都在世界石油工程建設的高端市場上占有穩固的地位。
工程公司項目管理方案范文2
關鍵詞：工程總承包；設計院優勢；注意事項
中圖分類號：F423.69文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2007）10-0140-01
工程總承包是國際通行的工程項目組織實施方式，伴隨著工程總承包模式在國內的不斷推廣，很多設計院為適應市場經濟條件下工程建設市場的客觀需要，開始將經營模式定位為國際型工程公司，開展工程總承包業務，通過近20年的發展，已取得了顯著成效。我們從工程總承包的實踐中領悟到，從設計院轉制的工程公司（以下簡稱設計院）從事工程總承包，明顯具有整體綜合優勢，他們已經并將進一步成為工程總承包的主力軍。
1設計院從事工程總承包的優勢
1.1有利于設計、采購、施工緊密配合，打造精品工程
設計、采購、施工在一個公司內進行，設計工程師、采購工程師、施工工程師可以隨時相互溝通滲透，充分交流技術，取長補短，能有效地克服以往設計、采購、施工分立，分屬不同的公司存在的相互制約和脫節的矛盾，能夠有效避免設備采購和施工環節由于沒有完全理解設計意圖，而造成錯誤和問題。在方案設計階段，設計工程師可以充分與采購、施工管理人員溝通，首先做到總體布局科學合理，從方案上克服設備制造和施工工藝上的不合理性，從工藝方案中優選既可做到滿足工藝功能性要求，又能滿足制造和施工合理性的最佳方案。在詳細設計階段，可以從細節上隨時仔細聽取制造和施工方面的建議，不僅使工藝設計技術合理，還可以使制造和施工技術合理，進行細部的優化設計，更加體現出三位一體技術（指設計、采購、施工）的科學性、合理性。設計、采購、施工可以科學合理的深度交叉，綜合考慮設計、采購、施工流程的一般要求和特殊要求，既尊重客觀規律，又打破常規，充分結合起來研究，找出工程項目建設的關鍵路徑和重大節點，在完成方案設計的情況下，設計可以為那些制造周期長的標準設備盡早提出采購技術資料；為那些制造周期長的非標準設備盡早出訂貨圖；為盡早施工基礎，參考類似工程經驗提前設計；為盡早準備量大和特殊的施工材料，先出材料準備資料；還可以在不改變設計意圖的情況下，由采購、施工人員根據現場實際情況合理優化設計。這樣，設計、采購、施工密切配合，相互支持，可以形成最優化的網絡計劃，在關鍵路徑上狠下功夫，對于那些非關鍵路徑，可以合理安排資源支持關鍵路徑工作，顯著縮短工程建設周期。而且設計、采購、施工一體化后，可以使公司既積累設計經驗，又積累采購和施工經驗，經過總結，把相似工程設計、采購和施工中出現的實際問題用在下一個工程項目的持續改進與提升上，避免類似問題的重復發生，使工程項目建設一次比一次改進提升，整體提高工程建設質量和水平，為打造精品工程項目打下堅實的基礎。同時，節約社會資源，實現多贏，為業主早日獲利創造條件，使工程建設走上良性發展道路。
1.2有利于控制工程建設造價
科學技術是第一生產力。設計院搞工程總承包，他掌握著很多專有技術和專業技術，可以通過技術方案的優化，降低投資。設計院轉制為工程公司搞工程總承包，可以使設計工程師更加關心建設工程項目投資，優化總圖布置，使設計出的總圖方案，既能實現工藝流程、工藝布局、物料流程合理，又能簡化各種介質流程，使運行更加經濟，達到節能降耗可持續發展的目的。同時，可以通過方案優化、專業間溝通配合協調優化和各系統工藝布置、工藝配置、工藝裝備和各專業先進技術設計優化等多級優化，降低造價，節約投資。設計院搞工程總承包，可以實現集中采購，可以給予優秀分包商長期的技術支持和訂單吸引，形成緊密有效的供應鏈，從而降低采購價格。在施工管理上，可以依靠強大的設計技術力量，優化施工方案，降低施工成本。
1.3有利于工程設計改進和加快技術創新的步伐
以往設計院只做設計，設計工程師很少參與采購、施工過程。設計院改制為工程公司搞工程總承包，設計工程師參與采購、施工、調試全過程，與相關市場密切接觸，對制造和施工中的技術要求更加清楚，并能直接將發生的問題和教訓運用到后續工程設計的持續改進中，可以使工程設計水平不斷提升。采購、施工工程師也可以多了解設計技術知識，提高采購和施工工作水準與質量。設計、采購、施工工程師深入實踐，通過實踐提高技術水平，使工程項目實施實踐成為技術進步、技術創新和自主集成的源泉。使企業技術創新、自主研發、自主集成研發具有不竭動力，擁有自主知識產權的核心技術，推動科技進步，增強企業的核心競爭力。
1.4可以使業主企業的技術骨干把精力放在抓好生產、提高效益上
具有設計功能的工程公司，專業配套齊全，技術實力強，可以使建設單位實施工程項目具有技術保證，用不著再走從生產第一線臨時抽調技術骨干組成建設班子的老路，從而避免了影響建設單位正常生產和出現工程結束時抽調的技術骨干人員不好安置的問題。這一點對于技術力量相對薄弱的建設單位尤顯突出。
1.5能夠進一步提高工程項目整體管理水平
設計院可以發揮對項目進行整體調控的優勢，能充分把握項目全過程、全方位的進展情況；能通過專業的細致分析管理，最大限度地將進度、費用、質量、安全結合在一起，實現資源優化組合，從而使進度、費用、質量、安全控制在既定的目標值范圍內；有利于培養懂設計、采購和施工管理、工程商務、善于溝通的復合型人才，從而提高項目總體實施水平，加快與國際接軌的步伐。
2設計院從事工程總承包的注意事項
我們雖然于80年代中期即開始開展工程總承包業務，起步不算晚，但在一大段時間里進展不是很快，近幾年才走上了持續快速發展道路。設計院搞工程總承包的實踐表明，但我們在項目管理體系、人才素質、技術研發、風險規避等方面，用國際工程承包商的標準衡量，還存在不小的差距。需要我們采取有效措施，快速跟上總承包業務發展的客觀形勢和加快與國際接軌的步伐，發展過程中應注意以下幾點：
（1）確定創建國際型工程公司的戰略發展目標，按具有EPC全功能的國際工程承包商的功能要求，調整再造工程項目管理職能與機構。
（2）按“國際接軌、國內一流”的標準，制訂自己的《工程項目管理手冊》，建立工程總承包項目管理操作體系文件，規范工程總承包實施行為。
（3）把項目經理隊伍建設和項目部建設作為工程總承包項目實施的關鍵環節來抓。
（4）加強項目管理信息化體系建設，科學的進行WBS分解，選用合適的項目管理軟件，提升項目管理質量、效率與水平。
（5）改革傳統的設計流程、設計管理體系，自主創新，開發自有技術，發揮由設計院改制為工程公司進行工程總承包，將設計、采購、施工集于一身的整體綜合優勢，為業主提供多種方式的全方位工程建設全過程優質服務，實現業主的本質要求目標。
參考文獻
工程公司項目管理方案范文3
文獻標識碼：B文章編號：1008-925X(2012)07-0056-02
摘要:
應用項目管理理論，論述了礦井工程建設項目的科學管理模式與方法，包括依托專業的工程建設項目公司，依靠高素質項目經理，保證運行機制的合理性與科學性，正確處理設計、采購及施工三者的關系，合理控制工期、質量及投資三大目標，建立信息管理系統，制定具有可操作性的施工措施及各類制度等。
關鍵詞:礦井工程建設項目；項目管理；管理模式
1 前言
礦井建設是一項以礦建為主，礦建、土建及機電安裝三大工程綜合的施工工程，工程量大。技術復雜，工期長，所需設備多。消耗材料量大。因此必須認真進行組織并加強管理，在安全的前提下確保工程建設質量和工期目標的實現。為保證工程建設項目按計劃，保質、保量地完成，就應當應用科學的管理手段。項目管理就是一門新興的管理科學，是綜合的科學技術。項目管理是以實現目標為目的，通過有效的計劃，合理的組織、協調與科學控制，來保證項目按要求、按設計得到合理解決與完成。礦井工程建設項目應用項目管理理論和先進的管理手段來管理，可獲得顯著的經濟和社會效益。下面就工程建設項目的管理機制和管理技術等方面談一下具體管理模式與方法。
2 項目建設和管理的專業性
2.1依托專業的工程建設項目公司。
專業的工程公司擁有人力和物力資源以及雄厚的技術力量，具有多年的工程建設經驗，因而可高效率、低成本、高質量地建設各類工程項目。依托專業的工程建設公司。對于業主來說可省去培養技術專家，組建施工隊伍等不必要的經濟開支和時間花費，可以把更多的精力應用于擬建項目的決策上。工程建設項目管理是一項系統工程，依托專業工程公司，運用現代化管理技術與工具進行工程設計、物料采購，按科學合理的程序施工、組織工程的考核與驗收等，實行費用、進度、質量的綜合控制和協調。可更好地保證工期和質量。
2.2項目管理依靠高素質項目經理來執行。
礦井工程建設是一個專業性要求高，多種工程交叉進行建設的項目。一個素質高、領導能力強的項目經理將會成為項目成敗的關鍵人物。一個稱職的項目經理能夠更好地協調關系，能合理編制計劃，科學組織施工建設，有較強的判斷能力及合理決策能力?？神{馭項目全局，有助于工程建設的順利實施。
2.3運行機制的合理性與科學性。
礦井建設工程屬于技術密集型工程，礦井建設項目以專業機構為依托．要組織一個臨時的、綜合性的項目管理機構來具體組織項目實施。協調關系，負責施工監督、竣工驗收等工作。專業的項目工程公司是為項目與項目班子服務的，項目班子與專業的施工單位既相互交叉又相互配合，共同完成項目建設。
由多種專業人員組成的機構更便于人員調配與利用，專業人員各司其職。有明確的目標、職責和權力，任務能夠得到系統分解，也便于技術的綜合與融合，更便于項目實施，做到工程項目的科學管理。
3 工期和質置及投資三大目標的合理控制
礦井建設項目管理中要做好工期、質量、投資三大目標的控制。工期、質量、投資三大目標的關系既相互對立又相互統一。在編制礦井施工組織設計中。無論是施工方案的優化，還是施工部署的優化，都要解決和協調好三大目標之間這種既對立又統一的關系。
3.1目標控制的原則
3.1.1在對工程項目進行目標規劃時，要注意統籌兼顧，合理確定工期、質量、投資三大目標的標準。其二，要針對整個目標系統實施控制，防止發生盲目追求單一目標而沖擊或干擾其他目標的現象。其三。以實現項目日標系統作為衡量目標控制效果的標準，追求目標系統整體效果，做到各目標互補。
3.2目標控制。
目標控制堅持動態的過程控制理論及主動控制與被動控制相結合控制理論。動態的過程控制就是工程開始實施。按計劃要求投入人工、材料、資金等各種資源。計劃開始運行。工程得以進展，由此得到實際的工程狀況和實際的工期、質量、投資目標。由于各種內部及外部因素的影響，實際得到的目標可能偏離計劃目標，因此，要將實際目標與計劃目標進行比較，以確定是否偏離了計劃。如果計劃運行正常，就可按原計劃繼續運行；反之，如果實際的工期、質量、投資目標偏離了計劃目標，或者預計將要偏離，就需要采取糾偏措施，或改變投入，或修改計劃，或采取其他糾偏措施，使計劃呈一種新的狀態，使工期能夠在新的計劃狀態下運行。一個建設項目目標控制的全過程就是由這樣一個循環過程所組成，定期檢查，不斷重復這個循環就是動態控制，并一直持續到項目建成投產。
主動控制是一種面對未來的前饋控制，也就是預先分析目標偏離的可能性，并擬定和采取各種預防措施，使計劃目標得以實現，所以。主動控制是一種事前控制。被動控制是一種形成閉合回路的反饋控制。在項目實施過程中，管理人員對實施效果進行檢查。發現偏差，分析偏差原因，研究確定糾偏方案，預計糾偏方案的成效，落實并實施方案，產生實際成效，收集實際情況，對實施的效果進行評價，將實際效果與預期效果進行比較，找出偏差，如此反復循環。主動控制與被動控制相結合就是在目標控制過程中，既要實施前饋控制又要實施反饋控制，既要根據工程的實際進展又要根據預測的工程信息實施控制，并將它們有機地結合在一起。
4 建立信息管理體系和各類制度
利用現代化計算機網絡技術，通過電腦編制工程計劃，依照設定的程序，通過各類參數的采集，對整個工程中各個環節運轉情況進行定量分析和預測，及時反饋各類信息，可將信息通過網絡及時上傳到主管部門，從而有助于決策者對計劃進行優化調整，可使繁雜的項目工作得以科學管理。管理依靠完善的制度，礦井工程建設是一項繁雜的工程，在執行項目管理模式時，操作上要有技術保障，同時還應有嚴密的制度來保證程序的執行。施工以安全為主，必要的施工措施和規程有助于保障人與設備的安全。
5 結語
我國正在快步前進，各類工程建設的速度也在日益加快，探討科學的工程項目管理模式，有利于中國現代化建設的推進。
參考文獻
［1］陸紹凱.項目管理的研究前沿［J］.技術經濟與管理研究,2005
［2］劉伊生.建設項目管理（第二版）［M］.北京:清華大學出版社,2004
工程公司項目管理方案范文4
關鍵詞：土建工程；項目管理；措施
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
近年來中國民眾食住水平的不斷改善，伴隨而來的將會是人們對其他方面需求的不斷提高。對于土木建筑工程行業而言，及時發現土建工程管理中的問題并且進行科學有效的分析是保障土建工程質量的重要途徑。因此，提高項目管理水平、增強和不斷創新項目管理措施是提高中國土建工程行業至關重要的一步。
顧名思義，項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。土建工程中的項目管理措施可以從預算控制、安全質量管理控制、成本控制等幾個方面進行論述；也希望這些措施能夠為我國土建工程行業帶來良性的發展。
一、土木建筑工程中的預算控制管理
幾乎所有的行業和企業活動都會利用預算進行控制。預算預估了企業在未來的經營收入或者現金流量，同時也為企事業單位的各部門或者各項活動規定了在資金、勞動、材料、能源等方面不能超出的額度。土木建筑工程行業可以利用預算控制來規定收入與支出標準來檢查和監督各個部門的生產經營活動，以保證各種活動或者各個部門在充分完成既定目標、實現利潤的過程中對經營資源的利用，從而費用支出受到嚴格有效的控制，通過這樣最后來實現土建工程項目的預算控制管理。
1、土建工程中的收入和支出預算控制管理
收入預算和支出都是從財務的角度計劃和分析了土建公司在未來的活動成果以及為取得這些成果所需付出的費用。具體來說，土建工程行業在前期的預算過程中收集相關的資料并且進行科學有效的項目評估，分析出每個項目工程的經濟效益和成本預算，所有的前期預算工作都需要做到嚴謹細致，井井有條；在中期的項目管理中需要嚴格按照前期的項目管理預算，按照土建項目施工的進展來制定彈性的項目管理計劃：其中尤為重要的是施工階段的項目管理中對施工階段的人力資源和材料費用的控制可以有效降低工程公司的預算成本，工程公司需要詳細分析出項目施工中所需的產品種類和數量、直接人力成本預算需要根據項目施工來確定需要哪些種類的工人，每種類型的工人在什么時候需要多少數量，以及利用這些人員勞動的直接成本是多少；后期的項目預算控制中需要對前期的預算目標進行評估是保證項目管理預算控制的關鍵因素所在，與此同時堅決處理好工程預算過程中的不合理因素，抵制需增工程量，高套工程單價的事情出現。
2、土建工程中的現金預算
廣義上來說，現金預算是對企業未來生產與銷售活動中現金的流入與流出進行預測，通常是由工程公司的財務部門進行預算和編制。工程項目公司財務部門需要做的事情是賒銷所得的應收款在用戶實際支付以前不能列入現金收入，賒購所得原材料在未向供應商付款以前也不能列入現金支出，而需要財務人員核算出今后連年分攤的投資費用的現金預算。通過現金預算來發現項目施工過程中的資金閑置和不足，從而指導項目工程公司及時利用暫時過剩的現金，或者及早籌齊維持項目施工運營的所缺資金。
二、土木建筑工程中成本控制管理
成本是為工程項目行業帶來當期或者未來利益的某種產品和服務而付出的現金或者現金等價物。工程項目公司需要從以下三個方面來完成工程項目管理中的成本控制。
1、建立項目工程成本控制標準
成本控制的目的是為了給項目工程公司不斷的降低成本，獲取更大的利潤，所以項目管理中制定成本目標首先需要考慮的事情是工程項目的目標盈利總額；其次，利潤的最終實現必須完成產品在市場上的驚心一躍，因此成本目標還需要考慮有競爭力的工程銷售價格。工程項目管理過程中，需要在核算工程施工過程中需要的設備、材料、人工費用的基礎之上，還需要對完成一個項目工程進行整體的成本和加工預算。
2、核算工程項目中的成本控制績效
工程項目管理中，為了及時控制成本支出，在成本形成的過程之中，要依據成本控制標準對發生的成本費用進行檢驗監督，與前期制定的標準工程項目成本作比較分析，及時發現施工過程中的偏差量，來進行判斷成本控制的績效。而工程公司的成本核算頻度需要在項目工程施工的過程中分為前、中、后三個時期進行成本的預算和控制。項目公司通過對成本的核算和控制，及時發現施工過程中存在的資金使用不足或者使用過剩的情況出現，在調查分析的基礎之上，找出成本發生偏差的原因。最終，保證項目工程施工的順利進行。
3、及時采取恰當的成本糾偏措施
工程項目管理過程中要根據偏差原因的分析，制定相應的糾偏措施，并且最后落實到具體的崗位和部門?？刂瞥杀咀匀皇且刂乒こ淌┕さ娜砍杀?，從成本產生全過程、全方位來控制成本，包括招標、方案設計、資金運轉等各個環節都要置于工程項目公司的成本控制范圍之內。但如果公司控制成本不分輕重，全方位，不加區分地都花大力氣進行成本控制，往往達到的效果不一定就好。簡要地將成本分為材料費、人工費和管理費等幾個方面，一般而言，材料費用在產品成本中所占比例較高，一般占到60%~80%份額，人工費用占份額相對材料少些，一般占5%~10%，其他成本占比例10%~15%，工程項目公司的成本控制首要的是控制成本的主要方面，從占成本比例高的材料、人工等方面著手，只要牢牢地控制住成本占有比例較高的幾個部分，工程施工的成本計劃一般就不會被突破，成本控制的目標就也比較容易達到。
三、施工過程中的安全和質量管理
安全質量管理是施工單位生產管理的重要組成部分，安全管理的對象是生產中一切人、物、環境的狀態管理與控制，安全管理是一種動態管理。施工現場安全管理的內容，大體可歸納為安全組織管理，場地與設施管理，行為控制和安全技術管理四個方面，分別對生產中的人、物、環境的行為與狀態，進行具體的管理與控制。為有效的將生產因素的狀態控制好，實施安全管理過程中，必須正確處理五種關系，堅持六項基本管理原則。
1、施工安全管理
施工單位需要建立完善的安全檢查體系，責任確實落實到每一個工作人員。施工安全的全面責任落實就需要從施工隊到項目部再到整個施工總包公司不留余力的進行跟蹤檢查，確保沒有任何死角漏洞。把安全生產人人有責的施工理念貫徹到每一個人，明確各級管理人員在安全生產中的安全責任。確立了安全生產體系，安全生產就可以從上至下統一起來從制度上進行確立下來；橫向的各級人員加強相互之間的監督，其抓共管，真正把安全生產工作落到每一個人身上。
2、施工質量管理
工程項目施工的過程中，除了要保證施工的安全性，施工質量也需要得到進一步的落實。引發一系列安全質量問題的因素是錯綜復雜的：其中有的是盲目套用圖紙、方案結構不準確、有的甚至就是不按施工圖紙進行施工、施工過程中存在偷工減料、施工質量差等等。施工質量問題既有人為的因素也會有工程自身的原因導致，因此，在加強施工質量管理的過程中要充分考慮各方面的因素，綜合考慮找出質量安全問題的本質所在進行對癥下藥，確保施工安全順利的進行。
結語
通過對本文的科學論述以后，我們會發現項目管理在土建工程中具有舉足輕重的地位，做好項目管理依舊是一項任重而道遠的工作。項目管理工作可以從成本管理控制、預算控制、施工安全質量管理角度進行，從而最終保證土建工程的項目管理措施得到順利開展。
參考文獻
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工程公司項目管理方案范文5
[關鍵詞]PMC 業主 合同模式 合同管理
目前，國內關于PMC的文獻多集中于對PMC模式本身、該模式的形成以及實踐操作的探討，而作為項目業主，如何選擇好PMC、充分發揮PMC對項目建設的作用方面研究較少。筆者作為參與神華DOW煤化工項目并專職開展PMC合同管理的人員，在下文將結合具體工作實踐，從業主的角度淺析PMC合同管理。
一、PMC模式及其特點
隨著中國與國際社會的接軌日益深入，大量的國際能源化工巨頭踏足中國，以獨資或合資的方式在中國興建大型項目，伴隨著這些大項目的建設，一些國際流行的建設管理模式也陸續引進中國，“PMC(項目管理承包商)模式”便是其中之一。近年來，中石化與BASF合作的揚巴項目、中海油與SHELL合資的南海石化項目、神華煤直接液化項目、神華寧煤與SASOL合作的煤間接液化項目、神華與DOW合作建設的煤化工項目等這些特大型項目，都無一例外地在不同的項目建設階段引入了PMC管理模式。
PMC模式是指項目業主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商”，簡稱PMC。該模式具有如下幾個特點。
1、PMC承包商是有豐富項目管理經驗的公司。由于PMC承包商的職責在于幫助業主進行前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術和經濟指標的最優化，這就決定了PMC承包商必須是有豐富項目管理經驗、熟悉工程領域的工程公司或咨詢公司，才能履行好PMC的工作職責。從目前工程領域來看，國際國內具有PMC管理資質的公司也多為大型工程公司或設計院。
2、PMC承包商是業主的代表或業主力量的延伸。與傳統的業主全盤項目管理模式不同，PMC模式是業主聘請專業化項目管理公司代替或輔助業主進行項目管理，工作階段可以貫穿項目策劃、執行、試運行整個階段。因此，如業主工程管理經驗有限，或項目管理人力資源匱乏，選用該種模式進行項目管理時，業主方面僅需要保留部分的管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。從這個角度來看，PMC模式可以理解為代替業主進行項目管理，是業主管理力量的延伸。
3、PMC模式適用于大型項目、尤其是中外合資特大型項目。由于特大型項目投資額大、工藝復雜、工程管理界面多、協調工作量大，選擇一個專業的PMC公司，不僅可以借鑒PMC豐富的項目管理經驗，也可以在存在多層管理關系的情況下降低組織的交易成本，產生規模效應，取得綜合利益的最大化。近年來的工程實踐也證明，PMC模式已成為國內外大型工程項目管理的一種較為通用的建設管理模式。
鑒于PMC模式及PMC承包商對項目建設的重要性。對于業主來說，科學合理地構建PMC合同模式，選擇最憂的PMC承包商，調動其工作積極性，既能保證項目建設順行進行，確保項目質量，又能保證業主聘請PMC的支出在合理的范圍之內，實現成本、進度、質量的均衡，是一個至關重要的問題。
二、根據項目特點，選擇合適的PMC合同模式
工程建設項目的合同模式有很多種，有固定總價合同、單價合同、成本加成合同(如成本加激勵合同)等。不同性質的合同應采取不同的合同模式。一般來說，業主在選擇合同模式時，通常會考慮如下幾個因素：工作內容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業主合同管理成本的大小、承包商與業主對風險分擔的理解等。固定總價合同適用于工作量和最終交付成果比較明確、實施風險較高的項目，在這種合同模式下。業主的合同管理交易費用最低，執行風險主要由承包商承擔；單價合同則適用于工作量不確定、但執行風險較小的項目，相對而言，單價合同情況下業主的合同管理成本較高；而對于工作量不確定、最終交付成果不明確、實施風險較大的項目，則以采用成本加成合同模式為宜，這種情況下，業主的合同管理交易費用較高，且必須自行承擔實施過程的大部分風險。
對于PMC合同來說，選用何種模式，除受上述因素影響外，還要考慮項目所處的階段賦予PMC工作內容的不同以及業主的力量不同這兩個因素。
在項目定義階段，PMC的主要職責在于幫助業主進行前期策劃及可行性研究，包括工藝路線研究、公用工程系統和廠外設施設計、費用估算、經濟分析、專利許可方案選擇和評估、協助業主進行融資方案設計、編制項目可行性研究報告以及進行項目管理、協調業主與環評、總體院等其他承包商之間的管理接口關系等活動。由于項目定義是項目的早期階段，其主要目標在于進行項目識別、分析項目成立及贏利的可能性，在這個階段，一個項目的成功與否，受市場、企業投資行為和政府政策影響的可能性較大，不確定因素較多。因此，無論最終交付成果還是工作量都無法確定，如業主力量較強，可控制項目執行的風險，則定義階段的PMC合同采用單價合同的模式；如業主力量處于弱勢，主要依靠PMC承包商進行項目策劃和定義，則PMC合同宜采用成本加成合同模式。
在項目執行階段，一方面由于工作量彈性較大，最終交付成果不明確，實施風險較大，使用固定總價對于承包商存在較大的風險，所以多數情況下承包商并不接受；另一方面，雖然PMC承包商繼續提供項目管理軟，但由于項目進展有可衡量的硬性指標，且為了減少業主和承包商的投機行為發生的可能性和由此帶來的不正當收益，實現業主和承包商之間的目標協調，應采用成本加成的PMC合同模式以激勵承包商，使其擁有和業主一致的行動目標，減少摩擦成本帶來的不經濟性。
三、科學合理地設置PMC合同構成
從目前工程實踐來看，國內投資金額巨大(10億美元以上)的項目均通過招標或詢價的方式開展，聘請的是Fluor、Foster Wheeler、ABB、Amec等國際知名工程公司擔任PMC。這主要出于如下因素考慮：第一，這些大的知名工程公司有豐富的國際項目管理經驗，有較強的工藝、設計力量，聘請他們擔任PMC，可以將國際上先進的項目管理經驗實施到項目建設中；第二，目前這些國際工程公司均進入中國市場，在國內設置分支機構，既有利于引進國際管理經驗，也可以滿足本土法律法規的要求。
考慮到國際工程公司的工程技術中心一般都在國外、項目建設地在國內的實際情況，在PMC合同設置時，出于充分享受國家稅收政策優惠的考慮，一般分為境內(onshore)和境外(off-
shore)兩個合同。但是這也要求在PMC選擇階段，業主和承包商要對不同工作地點所要開展的工作內容進行清晰的定義和劃分，以減少界面管理的難度。
PMC合同的費用構成較為復雜，主要包括人工時費用、差旅費用、辦公雜費等幾個方面。人工時費用是PMC合同費用的主要組成部分，應根據不同職位、人員級別、辦公地點等設置不同的單價。這個單價應為綜合人工時單價，包含了成本、利潤、工資、獎金、福利、稅費等各種費用。差旅費用一般采取實報實銷的模式，這就決定了在PMC合同設置階段，應明確雙方采取什么樣的差旅政策、費用計算方式、補貼、動遷費用等，同時，應注意短期出差與長期外派實行的費率也會有一定的差別；相比之下，辦公雜費更繁瑣，包羅萬象，在進行合同設置時，要將PMC與業主之間的界面劃分清楚，說明實報實銷的項目及已包含在人工時中的費用。對于項目執行階段的PMC合同，一般均會設置激勵機制，應明確激勵條件、激勵費用組成、支付方式等。
四、采用競爭性詢價的方式選擇PMC承包商
充分調動國內外市場資源，鼓勵競爭，是業主成功選擇PMC承包商的重要條件。首先，應做好資格預審工作，確保參與報價的PMC承包商均符合業主要求，有豐富的項目管理經驗，一般來說，通過資格預審的PMC承包商應超過3個，以確保競爭的充分有效；其次，與國內通行的綜合評分法不一樣，對PMC承包商評估時可采用技術上可行、評估價格最低的方式，這樣可以確保選擇到技術可靠、費用最省的承包商，為業主節省項目建設投資；最后，合同談判的重點應集中在PMC承包商提出的合同偏離，通過嚴格而周密的合同條款來規避風險。
五、加強PMC合同執行管理，有效控制合同成本
由于PMC合同是成本加成合同，很多費用采取實報實銷的形式，因此加強PMC合同執行過程管理，控制人工時、差旅等費用的合理發生，進而控制項目的總體費用，是業主進行PMC合同管理的一個重要方面。
1、重視履約安全性管理。由于實施PMC模式的均為投資金額巨大的項目，業主投入人力物力較多，一旦承包商中止服務將給項目造成直接損害，給業主造成巨大的損失。因此，在進行PMC承包商選擇階段，業主一般會要求PMC承包商提供履約保函或母公司擔保，以轉移業主的管理風險。
2、與各項目組協調，合理開展人工時管理。對于有單價性質的PMC合同來說，人工時費用是PMC合同費用的主要組成部分，一般占到PMC合同預估總費用的80％～90％。因此，如何進行人工時管理對于控制PMC的總體費用至關重要。在PMC承包商投標階段，PMC應根據詢價文件中的工作內容、深度、時間等要求，預估可能發生的總人工時數。在經過業主與PMC共同探討一致后，將該總人工時數和預估費用作為PMC人工時控制的總體目標，并根據項目進展情況實時予以修正更新。在具體執行過程中，PMC提供的項目管理人員應先得到業主的批準，在實際派駐之前其工作內容、辦公地點、人員級別、適用費率、估計工作起始時間等，業主與PMC承包商應事先達成一致。在派駐到項目組之后，由項目經理根據其實際工作小時數每月核算，進行動態控制，這樣才能從源頭上真正控制人工時的有效利用。在項目總體費用達到臨界值時，業主有自由裁度權對人工時進行縮減。在這個過程中，合同管理人員應與各項目組緊密配合，從總體上把握并時時預警，使之不超過總人工時數及預估費用。
3、加強對加班人工時和差旅費用的管理。據統計，在一個前期項目中，加班和差旅費用占PMC總體合同費用的8％～10％。因此，實行事前管理是比較有效的方式。根據實踐經驗，一方面合同談判階段，雙方應對差旅政策、出差人工時計算、差旅補助等問題達成一致，以避免執行階段雙方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅應得到業主的事先批準。
4、重視對辦公雜費的管理。與其他承包商不一樣，PMC承包商是作為業主力量的延伸對項目進行全方面的管理，實踐過程中多采取業主與PMC集中辦公的形式。因此，業主通常會要求PMC提供聯合辦公室和必要的辦公管理，費用由業主進行實報實銷。這部分費用由于是雜費，包括辦公室租金、網絡接入、電話費用、辦公用品等，經常不被人重視，但實際可占PMC合同總費用的5％～6％。在對這部分費用進行管理時，業主應注意與PMC承包商在合同簽訂前商談一致，做好界面劃分，如哪些項目是實報實銷，哪些項目已經含在人工時單價中，只有這樣才能避免執行過程中雙方扯皮推諉的現象發生。
5、激勵機制的適用。PMC合同為成本加成合同，除對PMC承包商的實際費用(人工時、差旅、辦公雜費)等實報實銷外，再向承包商支付稱為酬金的費用。酬金可以分為兩種，一種是固定部分，另一種是激勵部分。固定部分不根據項目實際費用的變化而變動，激勵部分則視項目實際完成情況而定，當質量目標和進度目標達到合同約定的條件時，可向PMC承包商根據約定比例支付激勵費用。同時，也可以在合同中設置一個對承包商酬金獎勵封頂的最高額。
6、項目結束階段，進行PMC執行評價。執行評價主要有兩個目的：一是從業主的角度對PMC承包商的執行情況進行評估，找出優勢劣勢；二是進行經驗教訓的總結，為以后的PMC招標和合同管理積累經驗。
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工程公司項目管理方案范文6
關鍵詞：項目經理負責制 權力 職責
中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
Abstract：The project manager plays a very important role in the engineering company. According to the following aspects such as responsibility system of project manager, rules and missions, this article explained the rights and responsibilities of the project manager during the project execution.
Key words：Responsibility system of project manager, Right, Responsibility
在以工程總承包為主業的工程公司內，項目經理的地位十分重要。他代表工程公司對具體的項目進行具體的管理工作，以實現合同的目標，并保證工程公司實現利益最大化。下面從幾個方面闡述一下項目經理在項目具體實施過程中的權力和職責。
一、項目經理負責制
工程公司的基本特點是：以項目管理為中心，實行項目經理負責制。項目經理負責制是項目經理對項目全面負責的一種項目領導體制，工程公司必須建立一系列規章制度保證項目經理負責制的貫徹落實。責任是項目經理負責制的核心，權利是確保項目經理能夠承擔責任的條件與手段，利益則是項目經理工作的動力。責、權、利的協調一致則是項目經理負責制的根本保證。
二、項目經理的守則
1、項目經理的職責
（1）項目經理是工程公司法定代表人在工程項目上的全權委托人，代表工程公司行使并承擔工程承包合同中承包方的權利和義務。向工程公司法定代表人負責。
（2）項目經理負責按合同規定的承包工作范圍、內容和約定的建設工期、質量標準、投資限額全面完成合同項目建設任物。
（3）項目經理按照公司的制度和授權，全面領導并主持項目部的工作。
2 項目經理的工作原則
項目經理工作原則總的要求是：努力提高合同項目的經濟效益、社會效益和環境效益，在滿足業主需要、公司利潤的同時，充分照顧其他受益者的合理利益；把握工程全局，從項目整體目標出發協調處理各項工作。具體包括以下內容：
（1）項目經理應熟悉國際、國內工程承包有關的法律、法規、嚴格遵守所在國家、地區的法律制度，依法履行工程公司的義務并維護工程公司的權益。
（2）項目經理應協調好項目組與工司各部門以及項目組內部的力量，盡力實現報價經營方針和公司規定的項目效益目標。
（3）項目經理在項目實施中，應注意充分利用公司內部的人力、技術、管理等各類資源，發揮公司的整體優勢，體現公司的整體水平，出色完成項目建設任務。
（4）項目經理要始終掌握項目的進展情況和潛在的問題，把主要的精力集中于控制項目的進度、費用、提高工作效率和保證工程質量等重要環節。及時糾正出現的偏差，使項目工作按計劃目標順利實施。
（5）項目經理要了解業主的要求，提供他們希望的和應得到的各種服務。要經常保持與業主的信息交流和聯絡，特別是與工程進展和費用有管的事宜；與業主保持良好的協作關系，保證業主最終滿意地接收項目；同樣，也要了解社會要求，滿足其他受益者的合理需要。
（6）項目經理要經常保持與公司有關部門的信息交流，及時地把有關合同執行情況和業主的意向轉告他們，并及時將項目實施中產生的重要問題向上級領導匯報，以取得公司領導和主關部門的指導、支持和幫助。
三、項目經理的主要任務
1、項目初始階段的主要工作
項目初始階段系指從合同簽訂生效到正式開展設計這一階段，是項目的重要階段。由項目經理對項目的實施工作進行全面規劃和統籌安排，使項目各項工作按計劃協調發展。
（1）研究、熟悉合同文件
了解合同談判背景、中標條件及合同主要條款：如招標文件的要求、投標報價的要點、談判的主要問題、最后達成協議的內容等，加深對合同的理解、認識。
熟悉合同內容：如工程承包范圍、工作任務內容、工程采用的標準規范、工程進度、合同價款、計價類型、付款方式和付款條件、考核驗收，違約責任等等。
研究制定執行合同的策略、重點及注意事項：如了解業主關心和優先考慮的事項，在可能和合理的范圍內盡量（或重點）予以滿足；研究潛在風險的可能性，采取預防和避免風險的措施。
（2）確定項目的工作分解結構和編碼
將項目的工作任務分解成詳細的基本單元，給每個基本單元規定各自的賬目編碼，是進行費用/進度綜合控的基礎。
典型的項目工作分解結構WBS
項目工作分解結構類似一個家族的族譜，它將整個項目自上而下地逐級分解成更為詳細的若干級別、層次。
（3）確定項目的組織分解結構和編碼
典型的工程項目組織分解結構和編碼OBS
為了將項目的工作分解任務落實到有關的部、室和專業組，需要進行項目的組織分解結構和編碼，并且要與項目的工作分解結構和編碼互向對應。
項目組的組織原則和形式
根據工程進展的需要實行動態組織，配備和調整機構和人員。一班可分為：公司本部項目管理和現場施工管理組織機構兩種。
根據項目規摸大小、復雜程度、專業協作關系，決定采取基中或分散的組織形式。
項目責任分工矩陣
項目工作分解結構中的每一項基本任務單元（計帳碼）由對應的組織分解結構中的基本組織單元（專業組）來完成。專業組承擔的項目工作是項目組與職能部室的共同控制點，要完成共同的任務，該專業組在完成該項任務時即要接受項目組的管理，保證工作的進度和費用預算目標，又要接受部、室的管理，保證工作的質量目標。
（4）組織業主（用戶）開工會
進一步明確承、發包雙方的職責，工程公司的工作內容和基礎條件，確定雙方的授權代表和聯系渠道，決定雙方的協調事項和協調程序。
（5）編制項目計劃
項目計劃是項目經理對項目工作的總體構思和安排，要確定項目目標、工作原則、工作重點、工作的程序和方法。項目計劃的編制可分為兩個步驟。首先編制計劃方案（或稱項目管理計劃），提出對合同的研究意見，項目在技術和商務方面的可靠性和風險，以及項目進度、費用、質量、材料控制的原則和方法等。經公司主管副總經理及有關部門審查同意后，再編制詳細的項目實施計劃，并在項目開工會議上發表，作為項目工作的指導性文件。
（6）組織項目開工會議
在項目組織機構已經建立，項目的任務范圍已經基本明確，項目計劃已經擬定并報經批準后，由項目經理主持召開項目開工會議。會上由市場銷售部代表介紹合同內容和情況，項目經理做項目開工報告，說明項目的任務、內容、目標、實施原則和規劃、項目近期工作計劃及其它有關事項，進行工作動員。
