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人力資源管理的新趨勢范文1
關鍵詞：虛擬人力資源管理；虛擬組織；人力資源管理
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1005－0892(2007)07－0064－04
近年來，人力資源作為一種重要資源引起了組織越來越高的重視，有效的人力資源管理已經成為組織發展與成功的關鍵之一。同時，人力資源管理及其理論已經發展成為管理學的一個重要的分支學科，引起了學術界越來越多的關注。隨著實踐的發展，人力資源管理理論也不斷地演變和發展，當人力資源管理理論發展到戰略人力資源管理階段，一種新的人力資源管理形式――虛擬人力資源管理逐漸引起人們的重視，已有不少學者開始研究。本文將從人力資源管理自身發展的角度來揭示虛擬人力資源管理理論與實踐的產生和演變過程，并對虛擬人力資源管理的概念及流程進行了探討。
一、虛擬人力資源管理的產生
80年代早期，彼得?德魯克和懷特?巴克關于人力資源管理的理論被引起重視。逖凱(Tiehy)、弗布魯姆(Fombrum)和戴瓦納(Devanna)等人提出要把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來看，認為人力資源管理與人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰略計劃相聯系。從此，人力資源管理上升到戰略人力資源管理階段。
戰略人力資源管理把人力資源管理看成是組織的戰略貢獻者，人力資源管理已從行政管理、事務性管理向戰略管理方向發展，戰略性人力資源管理包含了所有協助組織實現戰略目標的人力資源管理活動。戰略人力資源管理相比起人力資源管理一個顯著的變化就是從關注企業績效的環境決定因素轉為強調企業的內部資源、戰略與企業績效的關系。與外部條件相比，企業的內部因素對于企業獲取市場競爭優勢具有決定性的作用。
戰略人力資源管理的出現，不僅意味著人力資源管理的實踐范圍的擴大，同時人力資源管理所扮演的角色也發生了變化。企業人力資源管理工作由此大體可分為兩個方面：一種是行政性管理工作，另一種是戰略性管理工作。所謂行政性管理工作是指員工的績效考核、薪酬福利的核算、差旅費報銷、人事檔案管理、員工信息統計。而戰略性管理工作是指人力資源發展規劃與政策的制定、中高層主管的甄選、員工關系的協調、員工的教育培訓和生活規劃、人才的開發與保持等。戰略性管理工作大多屬于非程序化決策。人力資源部門應逐漸從行政性管理工作中解放出來，開始更多地從事戰略性人力資源管理工作。人力資源管理部門應該主持或參與支持企業總體戰略的各項活動，成為管理的專家、變革的推動者、決策部門的咨詢顧問、業務部門的戰略伙伴。
早在1996年，美國在人力資源方面最具權威的單位ASTD就曾對《財富》500家大企業做過一項調查，目的是想了解這些著名的大公司對人力資源在未來扮演的角色提出它們的看法。調查的統計結果顯示，組織發展、職業生涯發展規劃以及人力資源規劃被認為是企業未來對于人力資源管理最為迫切的業務發展領域。企業實現人力資源虛擬管理后，仍然要保留必要的人員配備，以保證人力資源戰略的實施，這些被保留的人力資源管理人員將承擔組織發展的新的角色。人力資源部門必須更注重戰略性。另外美國一項1050家企業調查顯示：美國人力資源從業者用于戰略性工作的時間不到1/3，大部分時間纏繞在對組織貢獻不多的“循規蹈矩”事務上。正如愛爾法斯在《人力資源的業務》中強調：“人力資源的根本業務必須是輸送與開發人力資本，使組織更富競爭力、效益最大化以及實現經營戰略。”戰略研究者主張，應將人力資源管理和基于能力的戰略相結合，貫穿在戰略構思、規劃和執行的全過程。
1991年，美國的3位學者普瑞斯、戈德曼和內格爾在一份名為《21世紀制造業研究：一個工業主導的觀點》的報告中首次提出“虛擬組織”(virtualorganization)的組織形式，閉“虛擬”的概念逐漸應用到制造業之外的整個企業界和其他一些組織，成為上世紀90年代以來管理學界研究的重點和熱點。在這種情況下，一種超組織、無邊界組織的人力資源管理概念正在形成。所謂的無邊界組織是指組織消除了各個部門之間的界限、國內業務與跨國業務的界限、不同層次工作之間的界限以及組織與其客戶和供應商之間的界限。近年來，人力資源管理日益突破企業邊界而走向開放式網絡。依靠其他企業和專業性人力資源管理組織，通過各種方式的合作來履行人力資源管理職能，這就是虛擬人力資源管理。
二、虛擬人力資源管理的概念
1.有關虛擬人力資源管理的概念
對于虛擬人力資源管理，不同的學者從不同的角度給出了不同的定義。
Mcnemey(1995)為虛擬人力資源管理是“自主服務技術在人力資源中的應用”。這些技術包括：(1)語音應答系統；(2)桌面計算機；(3)多媒體。
ConneH(1996)認為，虛擬人力資源管理不只是網絡技術，“任何一種使員工在沒有人力資源部的條件下輸入、修改、獲得信息的技術都被認為是虛擬的”。這些技術包括：網絡、數據庫、局域網、文件鏡像和多媒體。
Iapak＆SneHfl998)對虛擬人力資源管理下的定義是：“虛擬人力資源是以伙伴關系為基礎，以信息技術為載體，幫助組織獲得、開發和利用智力資本的一種網絡結構”。該定義的四個要素是：網絡結構(networkstructure)、伙伴關系、信息技術和智力資本。
Anonymous(1998)認為，虛擬人力資源是指“網絡技術使人力資源能自動化”。他在2000年又提出E－人力資源模式，通過使用局域網和互聯網，不僅可以完成求職、溝通等簡單處理，也可以完成自主管理薪酬體系的復雜應用。
我國學者研究虛擬人力資源管理稍晚與國外，學者們也提出了自己的觀點。
王忠(2001)虛擬人力資源管理是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能。
謝奇志、汪應洛等學者(2003)認為，虛擬人力資源管理指的是企業為了抓住某個市場機遇或為了實現某個臨時性目標暫時所利用的外部人力資源。
張國梁(2003)認為，所謂虛擬人力資源是指以伙伴關系為基礎，充分利用信息技術，幫助組織獲取、發展和籌劃智力資本的一種基于網絡的人力資源新構
架。
2.對虛擬人力資源管理概念的理解
“虛擬(Virtual)”一詞與Viaue(意指個人品德和優點)具有相同的拉丁詞根，其原意指“因某種天生的美德或力量從而發揮效用”?！疤摂M”一詞原意虛幻的、非真實存在的，后被應用到計算機業。用于對存貯器的管理，存貯器的管理分實存管理和虛存管理，而虛存管理克服了實存管理的整體性、駐留性和連續性所帶來的缺陷，可以有效的利用內資源。在1991年“虛擬”被移植到企業經營管理模式上，美國的3位學者富有創造性地提出“虛擬企業”的概念，其意為在企業間以市場為導向建立動態聯盟，企業可以利用無限量的外部市場資源來擴大資源自身能力，通過有效地利用自身資源和外部資源使得組織在運行時不受自身實際功能及資源的限制，從而提高自身的競爭力。
因此，學者們對虛擬人力資源管理的定義可以分成兩大類，即結構虛擬和功能虛擬。結構虛擬主要從技術的角度來定義，認為虛擬人力資源管理是組織結構無形化，通過信息網絡加以連接的，從而完成人力資源管理。較早的虛擬人力資源管理的定義大多屬于這一類。而功能型的虛擬人力資源管理盡管外觀上看起來具有完整的人力資源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、績效管理、培訓等，但在企業內部卻沒有執行上述功能的相對應的組織。該企業僅保留了自己最擅長的一部分核心人力資源管理功能型組織，而自己暫時不具備或不突出的能力轉而依靠外部的伙伴提供。當信息技術進一步發展和普及，人們對虛擬人力資源管理的研究就逐漸偏向于功能型虛擬人力資源管理。因此，目前學者們研究的大都為后一種類型。
與傳統的人力資源相比，虛擬人力資源管理具有幾個特點：(1)功能專業化。虛擬人力資源管理是在核心能力的基礎上形成專門化功能，成為單功能或少功能的組織，而不像傳統組織那樣“大而全”，“小而全”。(2)運作方式合作化。通過與其他組織合作，從而形成強大、完整的功能，而傳統企業的整個生產過程主要在自身內部完成。(3)分散化。虛擬企業的功能與部門分散運作。
三、虛擬人力資源管理的流程
1.虛擬人力資源業務的選擇
虛擬人力資源管理作為一種新的人力資源管理實踐，內容與形式都較為廣泛，同時理論界也沒有統一的嚴格界定，從形式上講可分：虛擬實踐社團、人力資源外包、員工自助服務等；從內容上劃分有：薪酬虛擬、招聘虛擬、培訓虛擬等。Greer，Youngblood和Gray(1999)從外包流程角度提出了人力資源外包管理的建議，主要有五個階段：外包決策、選擇供應商、管理外包轉移、管理供應商關系、監督評估供應商績效。但這種基于人力資源管理外包的管理內容的設計并沒有考慮到其它虛擬人力資源管理活動，因此，以下在借鑒虛擬組織的管理活動并在結合人力資源管理實踐的基礎上，本文提出了虛擬人力資源管理的流程(見圖1)。
虛擬人力資源管理的首要問題是虛擬業務的選擇問題，這個問題已有學者進行研究(苗青，王重鳴，2003；謝志奇等，2003；王蘭英等，2005)。在企業中并非所有的業務都要企業自己來完成，但其中的關鍵(核心)業務也不能完全交給合作伙伴來做，這就是人力資源管理的哪些職能或職能的哪幾部分活動流程應該留在企業內部以資源自取(in sourcing)的方式實現，哪幾項職能或職能的哪幾部分工作流程可以外部化以資源外取(out sourcing)的模式運作更為經濟合理或能為企業獲取更多優勢?根據交易成本理論(Coase，1937)以及企業資源理論(Quinn，1992)建立兩個維度一價值和獨特性，并以此建立虛擬人力資源的決策模型，作為企業對人力資源活動外包與否做出決策的戰略標準。如圖2所示。
2.虛擬伙伴的選擇
虛擬伙伴就是由誰來為企業完成這些虛擬人力資源管理業務，其關鍵問題是如何制定一套評價系統來確?；锇檫x擇的正確性?；锇檫x擇問題是虛擬人力資源管理能否成功的關鍵，虛擬人力資源管理的伙伴選擇涉及人力資源管理活動在相關組織間的集成，即通過集成其他組織的優勢資源來實現某項人力資源管理活動。因此，合作伙伴是指為達到共同的目標而聚集在一起的人或組織，它們具有互補的能力，彼此互相依賴，為共同目標能夠協同工作、共擔風險。根據虛擬人力資源管理活動的價值性和獨特性及對活動成功的影響程度，可以把虛擬伙伴分為：戰略型合作伙伴、戰術型合作伙伴與一般性型合作伙伴，并采用ABC法對其進行分類管理。
為了保證伙伴選擇的順利進行，還應該確定選擇的程序，程序的第一步是任務的分解，由于相同的人力資源管理業務對不同的企業其虛擬的要求是不同的，因此，在選擇合作伙伴過程應與虛擬業務分配相掛鉤，應根據任務的需要來選擇適當合作伙伴；第二步是確定虛擬伙伴的評價指標體系，指標體系會因業務的不同而發生變化，因此先建立一個評價體系的指標庫，按照不同類犁的任務及合作伙伴從虛擬人力資源指標庫中提取相應的參考指標來確定各類合作伙伴的評價指標。第三步就是確定評價方法，ANP法、AHP、DEAAHP與DEA相結合法、模糊推理機制、F－AHP(糊層次分析法)、人工智能、多階段的決策模型等方法都可以用來研究合作伙伴的選擇問題。
3.虛擬伙伴間信任關系的建立
虛擬人力資源管理是為了滿足企業的特定需求建立的，當市場機遇出現時，迅速組建，當市場機遇消失時，自動解體，由于合作伙伴間的相關企業是獨立運營的關系，企業間只是短暫的合作關系，存在嚴重的投機主義傾向。因此，虛擬伙伴間建立信任關系對虛擬人力資源管理優勢的發揮是非常重要的。信任是一個與主觀的信念有關的復雜概念，它通常表現為實體對象的可靠性、誠實與能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列舉了20多位作者關于信任的不同用法，能力、經驗知識、善意、威脅、制度規范和角色屬性都是可依賴的信任源，它們共同構成了實體間關系型交往的信任網絡。
這種信任是建立在目標高度一致和利益共享的基礎上。由于虛擬人力資源管理具有超組織的特點，它跨越了科斯的企業邊界理論，一些傳統的控制方法，如在其他類型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和設立董事會等方法，在虛擬人力資源管理中已不再適用。對于虛擬人力資源管理來說，信任可以填補其“管理與控制的斷層”的缺陷。信任理論認為在一定關系中的每個人都是可信任的，信任可以成為管理與控制的代替物。在企業伙伴間的結構、組織和文化方面都存在差異的情況下，信任關系的建立可以大大降低伙伴之間的協調工作量，并促使伙伴以靈活的方式相互調整彼此的合作態度和行為，從而有利于在虛擬企業中形成穩定的具有創造性的關系。
4.虛擬人力資源管理的效果評價
虛擬人力資源管理作為人力資源管理的新的運作模式，其最終的目的是要為企業人力資源管理的實踐
取得積極的效果。因此，明確各合作伙伴的對人力資源管理活動合作效果的好壞，可以適時對合作狀態進行調整或更新合作伙伴，也有助于下一輪次的合作。
(1)合作效果的評價內容。由于虛擬人力資源管理活動的多樣性，不同企業、不同人力資源活動的性質不同，其合作效果評價的指標應該有所差異，因此，在具體實施過程中可以通過建立一個效果評價指標庫，根據不同的虛擬業務與合作伙伴從指標庫中抽取相應的評價指標。從總體上大致應該包括以下幾方面的內容：①信任程度(包括資源信息的共享程度、對協議的履行程度、伙伴之間的認同度、繼續合作的意愿度)；②和諧度(包括文化的相容性、伙伴之間的友好團結程度等指標)；③積極性(伙伴企業的主動性、對虛擬業務的責任心)；④滿意度(伙伴企業風險程度的主觀感覺、各伙伴企業收益程度的主觀感覺、各伙伴企業風險收益匹配程度的滿意度)；⑤創新能力與適應能力(合作伙伴的創新能力、合作伙伴對市場和機遇產品變化的適應能力)；⑥伙伴企業的競爭力與運營能力(合作伙伴的服務競爭力、伙伴企業的獲利能力、贏利與承擔風險的能力)。
(2)評價方法的選擇。有關用于虛擬人力資源管理合作的效果評價方法很多，在前文所提的有關伙伴選擇過程中的一些評價方法均可用于此處，只是必須注意對于不同的企業或不同的業務，由于影響合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在評價過程中具有較大的模糊特點，所以要找出一種完全適用的方法是會很難的。
四、有待研究的問題
虛擬人力資源管理的出現是人力資源管理和虛擬組織發展相結合的產物，作為一種新出現的人力資源管理實踐式，有許多理論和實踐上的問題急需研究。
1.有關虛擬人力資源管理的概念問題。目前有較多的文獻在探討虛擬人力資源管理的概念問題，能在相關文獻中查閱到的有關虛擬人力資源管理的概念大約有十幾種。但各種概念的分歧還較大，主要的問題是因為虛擬本身有“結構虛擬”和“功能虛擬”之分；另外，在實踐中，虛擬人力資源管理活動的形式和內容是多種多樣，且隨著實踐的發展，新的內容不斷涌現，很難用統一的一個概念將所有內容都包含進來。
2.缺少有關虛擬人力資源的系統的研究文獻。現有文獻研究主要集中在：(1)企業人力資源管理利用英特網形成網絡化、虛擬化的管理系統；(2)虛擬人力資源的出現對人力資源管理的影響(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)從經濟學角度，對企業利用虛擬人力資源的動因進行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)從企業的三個經濟觀點――資源理論、理論、交易費用理論――分析了企業采取人力資源管理新的形式――虛擬化的理論依據。David P Lepak等(1998)從交易費用和企業資源理論分析了人力資源管理部門采取虛擬人力資源的原因。因此，可以看出大多文獻只是從虛擬人力資源的某一個方面進行研究與闡述，有關虛擬人力資源管理的理論研究體系還沒有建立。
3.缺少實證研究。目前，關于虛擬人力資源管理的實踐形式已普遍存在，但在這一方面的實證研究還較為缺乏。目前，文獻引用較多的是美國印第安那大學管理系教授斯考特萊沃1998年1月－7月對位于美國北部500家公司的所做的人力資源管理虛擬化的調查。而更深次的研究，如有關虛擬人力資源管理的虛擬業務決策選擇、虛擬合作伙伴的選擇、虛擬伙伴間信任關系的建立、虛擬業務質量評價等方面的實證研究很少涉及。
4.對虛擬人力資源管理實踐中出
人力資源管理的新趨勢范文2
關鍵詞：人力資源管理；變革趨勢；角色定住；戰略決策
1 人力資源管理面臨的現實挑戰
1.1 經濟全球化和文化多元化的沖擊
自從改革開放以來，我國和世界其他國家之間的經濟聯系日益緊密，區域間的合作越來越突出，呈現出經濟全球化的發展趨勢，全球經濟成為了密不可分的整體。在這種經濟形式下，跨國公司在推動企業內部區域文化融合的同時還需要適應和了解不同國家和地區的風俗習慣和法律法規，這樣才能更好地加強企業的內部管理。作為管理者而言，必須面對的是企業內部來自不同國家和地區的員工之間如何能夠團結合作，文化、價值觀以及管理制度的差異如何進行溝通等問題，這對人力資源管理提出更高的要求。
1.2 新的管理理論和方法的出現與應用
隨著市場經濟的不斷發展，企業變革的不斷深入，新型的管理方法和理論也在不斷涌現，并在實際管理過程中逐漸完善。由于人力資源管理并不是單獨存在的，而是和其他管理環節相聯系，所以一旦管理方法和理論上發生變化，就需要其他組織結構和管理環節進行重新定位和整合。因此，新型管理方法和理論的產生必然會導致人力資源管理發生改變，進而更好地為企業發展而服務。
2 人力資源管理的改革方向
2.1 人力資源管理在企業戰略規劃與管理中越來越重要
隨著企業對人力資源管理重視程度的增強，相關理論也在實踐的基礎上得到不斷完善和發展，不過當前的人力資源管理理論知識只是停留在戰術水平上，卻沒有上升到戰略層面。企業之間競爭日趨激烈，企業當中的管理者們也已經認識到人力資源管理在企業正常運作過程中的重要性，不過人力資源管理并不是單一的管理環節，而是需要各個部門之間的通力合作，以及來自管理層的重視，并作為企業發展戰略工作進行科學部署和實施。人力資源管理者和被管理者之間的溝通和互助是實現管理目標的關鍵點。因此，作為企業來說在提出未來發展戰略的同時應該積極地聘請專業的人力資源管理專家提出在戰略目標實現的過程中人力資源管理工作如何開展，如何與企業其他的管理工作相結合，如何實現人力資源管理理念和實踐之間的融合，為企業的發展保駕護航。
2.2 人力資源管理在企業價值鏈中的作用越來越突出
企業在發展的過程中會形成一個價值鏈，在這個價值鏈中人力資源管理處在逐漸增值的狀態。所以企業應該在進行人力資源管理過程中，加強人力資源管理部門和其他部門之間的聯系，并圍繞價值鏈積極地拓寬管理范圍，發揮出人力資源管理人員的職能和責任，同時通過科學的人力資源管理來提高對人才的重視程度，激發出人才的創造性，為企業發展注入新的活力。
2.3 人力資源管理人員的地位得到了明顯提升
隨著企業對人力資源管理工作的不斷重視，人力資源管理人員的地位也隨之上升。在企業發展的過程中積極地把人力資源加入到企業戰略規劃當中，并加強人力資源管理和企業未來發展之間的聯系。而作為人力資源管理工作的實施者，人力資源管理人員在整個企業的管理工作中占有十分重要的地位，并把該類管理人員作為參與企業發展的重點對象。
3 我國企業人力資源開發管理的幾點建議
自從實行社會主義市場經濟以來，企業發展的外部環境也隨之發生變化。企業要想獲得自身的發展就必須轉變觀念，進一步提高自身的綜合實力，不斷推進人力資源管理的改革工作，盡快使其融入到企業發展的戰略層面。人才是決定企業發展的關鍵因素，不過擁有人才并不代表能夠合理使用和分配人才，而人力資源管理則能夠實現對人才的合理化分配，使其發揮出人才自身的優勢，這也說明人力資源管理對于企業發展的重要作用，并成為決定企業體制的核心要素。正因為人力資源管理的重要性，所以其不能只是簡單地作為企業戰略的實施者，而是應該積極地參與到企業戰略決策當中，并不斷提高自身的戰略作用。所以，企業如何想要提升自身的核心競爭力，就必須充分重視人力資源管理工作。同時根據企業人力資源管理的實際情況制定出科學的管理制定，并在落實的過程中逐漸完善，積極適應經濟環境的變化，加速推進人力資源再造工程。眾所周知，在目前的企業經營過程中，傳統的運作模式已經無法適應當前的環境，面對多變的競爭環境，企業必須具備足夠的反應能力，必須打破固有的運作方式，這樣就需要對企業固有的組織結構進行再造。然而，如果要對企業的組織結構和工作流程進行再造，則需要有相對應的人力資源管理進行匹配，這樣才能保證再造工程的順利進行。所以，企業應該根據自身情況以及未來發展目標，重新構建科學合理的人力資源管理體系，使其在面對復雜多變的外部環境時能夠更加適應，同時也應該引進一批高質量的人力資源管理人才，并定期或不定期對人力資源管理人員進行培訓，使其專業能力以及職業道德都能夠有所提升，這也是企業長久發展的重要方面。
注重能本管理，企業急需建立具備專業知識素養的人力資源管理隊伍，企業之間的競爭最根本的其實是人才的競爭，只有人才才能帶動一個企業的發展，使企業在激烈的競爭中立于不敗之地。如今，企業已經認識到了人力資源管理的重要性，而人力資源管理的作用也得到了充分體現，其地位也得到了提升，與此同時也要求管理者的綜合素質和個人能力相對提高，所以這就形成了一個新的時期――“能本管理”時期?！澳鼙竟芾怼崩砟畹闹饕馑季褪侵匾晢T工的個人能力，通過一系列的辦法使得員工的能力能夠在工作中發揮最大，實現員工價值的最優配置，每一位員工的能力都發揮得最大，就可以形成可以影響社會發展的積極力量。這也意味著企業一定要建立起一支高素質的人力資源管理隊伍，使其能夠擔負起這樣的重任，能勝任職能和戰略的雙重角色，既有管理能力又有協調能力。企業可以通過建立起一套激勵和約束機制來提升員工的工作效率，使其主觀能動性和創造性得到充分的發揮；健全和完善人才引進和人才培養的開放系統；通過加強員工的培訓，使員工的能力和素質得到不斷提升。
4 結束語
綜上所述，在人力資源管理的發展過程中其在企業當中的地位與日俱增，這也表明企業之間的競爭已經發展為人才之間的競爭，而人力資源管理則是實現人才合理規劃的重要環節。在當前的經濟環境下，企業如果只是憑借自身經濟效益的增加就想在市場中占有一定的地位是不現實的，企業必須不斷完善自身的管理能力，特別是人力資源管理能力，這樣才能夠在當前乃至以后的發展中立于不敗之地。作為人力資源管理人員來說必須看清人力資源管理對企業發展的重要性，并不斷地加強自身的管理能力，根據外部環境的變化以及企業當前和未來發展的需要改變管理方式，促進企業的快速穩定發展。
參考文獻
[1]李桂華.未來人力資源管理發展的新趨勢[J].管理研究，2005（5）.
人力資源管理的新趨勢范文3
關鍵詞：人力資源；管理；問題；對策；趨勢
中圖分類號： D035.2 文獻標識碼： A
引言
隨著經濟全球化浪潮的不斷推進，知識經濟快速發展，人的知識智力達到了前所未有的程度，人力資源在企業中的作用也顯得越來越重要。與傳統的勞動人事管理目標相比，現代企業人力資源管理在企業中的定位及管理目標、理念、體制、方式、重心等截然不同，其管理模式也發生著相應的變化。人力資源管理是把人作為一種資源來加以開發和利用,以達到人力資源與其他資源的合理配置,從而實現組織目標。
一、人力資源的含義及重要性
1.含義
人力資源管理是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為，它遠遠超出了傳統的人事管理范疇。人力資源管理是管理學中的一個嶄新的和重要的領域，是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用和開發的全部管理過程與活動。它作為對一種特殊的經濟性和社會性資源進行管理而存在。
2.重要性
人力資源是企業的第一資源，是企業最寶貴的財富，它對企業的生產經營和企業競爭力都起決定性作用。之所以特別強調人力資源管理，就是因為它是一切管理中的重中之重，只有通過有效的人力資源管理，才能達到或接近人與事的最合理配置。企業人力資源管理就是為了全面實施企業的發展戰略、不斷增強企業核心競爭力，而開發與提高員工的智力、知識水平和技術能力，培育員工的企業文化意識和團隊合作精神的全面過程。
人力資源管理的作用已被企業界提升到企業戰略的“高度”，人力資源管理部門逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。與此相適應，各組織的人事部門就成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。有效的人力資源管理是各種社會和各個組織都需要的。
二、當前人力資源管理存在的問題
1.人力資源管理的觀念相對滯后，對人力資源的重視程度相對欠缺。由于受生產力發展水平、社會文化理念等因素的影響，我國各類企事業在人力資源管理的觀念方面都存在著相對滯后的現象。傳統觀念形成了管理與被管理者的不同社會地位，潛移默化的影響著管理者的決策和思維，管理者由于復雜的人際關系不能進行人力資源的合理分配現象尤其突出。我國的人力資源管理與開發大多是粗放性的，有些甚至是隨意性的。對人力資源的潛能發揮和促進生產所帶來的經濟效益認識不明，體會不深，對人力資源的資本性缺乏明確的認識，不能合理地進行人力資源的管理，不能發揮人盡其才的作用，達不到人盡其才的效果。嚴重制約了人力資源潛能的發揮。
2.人力資源管理過程中缺乏有效的人才激勵機制。人力資源不同于其他的資源，人力資源效力的發揮受到人的思想、地位、運用方式等等因素制約，外部的環境直接影響它所達到的經濟效益和價值效益。人力資源需要合理有效的激勵機制才能正常發揮或者超常發揮其效能。如果沒有有效的人才激勵機制，不能科學合理的設定薪資結構，使員工績效達到相對一致，則會嚴重挫傷員工的積極性、主動性和創造性。沒有明確的獎懲措施，員工就會喪失活力和信心，出現得過且過甚至是消極怠工的現象。
3.我國的人才資源使用率相對較低。由于對于人力資源管理的認識不夠深刻，用人時常出現只注重學歷，不注重人才素質和實際能力的現象?，F代的招聘制度對一些在生活和工作中并沒有較高學歷，但卻有著豐富經驗的人來說，顯現了極大的不公平性。這些有著豐富實踐經驗，工作能力強的員工常常被各種條條框框拒之門外，造成了人才的極大浪費，抑制了人力資源潛力，形成了人力資源的嚴重浪費。學非所用，大材小用，只注重技術水平而忽視道德修養等都造成了經營管理上的混亂，直接帶來經濟上的損失。
4.人力資源的管理者自身素質不高?，F代的人力資源管理既是一門技術，又是一門科學。我國的人力資源管理者中普遍存在主動性不足，開創性不夠積極的現象，觀察事物的視野不夠廣度和深度，專業性不強，這就局限了人力資源管理合理化的程度。
三、企業人力資源管理的對策及措施
1.改變企業的組織機構
人力資源管理簡單說就是對人的管理。針對現在一些企業的現狀，要想真正實現以人為中心進行管理，首先要從企業的人力資源管理部門著手進行改革，這樣才能實現企業組織機構的變化。按照以人為中心進行管理的特點，人是企業的根本所在。因此要提高人力資源管理部門在企業當中的地位，擴大和加強企業人力資源管理部門的職責和責任。只有這樣才能提高人力資源管理部門在企業中的地位。
2.完善員工的培訓
現如今，企業和員工所面對的環境變化很快，同時也要求了員工要不斷地學習，不斷地充實自己，才能適應社會環境的迅速變化。但從企業的角度來看，要適應環境的迅速變化，加強員工的培訓是必須要做的。
3.建立同甘共苦共患難的企業隊伍
企業中骨干員工是企業的核心力量，同時也是企業人力資源開發的重點。最近幾年，我國國營企業的職工的流動性在不斷增加。面對這種現狀，在建立現代企業的同時，如果企業擁有一支“能夠打硬仗的優秀隊伍”，它將有利于企業在人力資源培養、使用和引進方面更有針對性和預見性，從而提高了人力資源開發的效益。這樣，企業既可以用這支隊伍來影響和帶動流動性較大的員工，也能更好地去實現企業的目標。
4.確立“顧客是上帝”的經營宗旨
我們常說以人為中心的管理，就是管理要為人來服務。這個“人”不僅包括企業內參加生產和工作的人，還包括了企業的擁護者，也就是那些需要企業為他們提供服務的人以及認可企業生產的產品的人。其實，現在的一些企業在以人為中心進行管理的同時，企業的內部和企業外部都對企業發展起到了至關重要的作用。企業要想長期發展下去，必須要向消費者提供優質質量、合理價格和功能完善的產品，否則這個企業最終將走向滅亡。
四、我國人力資源管理發展的新趨勢
目前，我國人力資源管理正在經受著來自信息化、網絡化、經濟全球化、人口老齡化、教育投資普及化等前所未有的挑戰和巨大的沖擊。如今的中國既歷經著之前沒有完成的工業化變革又面臨著信息化的嚴酷挑戰，因而，中國的人力資源管理既有著工業時代的深刻烙印，又反映著新時代、新經濟狀況下的基本要求，其呈現出如下發展趨勢。
1.戰術型向戰略型人力資源方向的轉變
人力資源管理的強化。人力資源管理的強化趨勢，涉及到的都只不過是人力資源管理的一部分職能，而非全部職能。實際上，在某些職能不斷弱化與分化的同時，人力資源管理的另一些職能卻在逐步加強。根據組織宏觀管理理論，具有凝聚力和長期高成長能力的組織，都具有一個被組織大多數員工認可的共同理想與使命。從某種意義上說，組織的一切管理活動都是為了實現組織的理想與使命。因而，人力資源管理也更趨于強調戰略問題，強調如何使人力資源為實現組織目標作更大的貢獻。
2.人力資源中資本的投資將不斷增大
以教育和培訓為主的人力資源資本的投資將不斷得到加強。家庭和個人的人力資本投資將隨著社會整體人力資本的提高而大幅度地提高，教育投資占家庭收人的比例將急劇增加。教育投資的增長，按經濟規律，應該先于社會經濟發展，應該快于國民收人增長的速度，經濟建設才可持續、快速發展。但是我國教育投資相對較低，且低于5.7%的世界平均水平。學習和培訓是企業爭奪高質量人才的重要手段。經過學習和培訓，企業會因為員工的技能水平、工作能力提高而使企業得到長遠的發展，員工則會從企業的發展與壯大和員工自身努力所獲得的成績中獲得收益。
3.人才流動速度不斷加快，人力資源的角色不斷轉變
企業領導與員工之間的角色互相轉換速度加快，頻度加劇，根據能力而進行提拔和選用人才，能力越來越得到企業的認同和重視。而這種人員的流動不僅僅局限于本國范圍內，國家與國家之間的人員流動也正在不斷加劇。在我國，人力資源的流動重點還是在于有真正才能和實際學識的并且擁有著實用性的技能型的人才，而這些人是比較有資本和能力在各個職位中進行跳槽的。
4.人力資源開發將成為提高企業核心競爭力的源泉
企業的核心競爭力是以它的技術創新能力為核心的，這其中包括了它的反應能力、生產能力、營銷能力、服務的能力和組織管理的能力等。但技術創新能力等多項能力的增強來自于人力資源的狀況與開發。所以，企業核心競爭力的基本任務是在企業人力資源的開發。如果沒有企業人力資源的開發，那么企業的核心競爭力將會成為無源之水，無法生存。
五、結束語
人力資源作為企業最重要的資源，是企業創收的成本控制中的重要一環。這就要求企業在人力資源管理的每一步工作中，進行科學合理的預算管理和工作預測，并且要求每一步的工作的認真做到位，減少直接成本的同時更有效的提高相關工作的績效。調整企業人力資源成本結構，做到成本最小化和利益最大化。
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人力資源管理的新趨勢范文4
實施人力資源管理創新，首先要將人力資源管理部門職能向直線管理部門回歸。這是由于企業的組織管理方式為市場迅速的變化，一方面組成集團，另一方面又將企業分組成許多獨立的、自負盈虧的成本——利潤中心。這些中心不但在財務、生產等方面獨立自主，相應地在人事方面也享有自。這意味著建立這種下屬企業的母企業，人力資源管理部門職能層次化和向下分散、放權，導致復雜化。
其次，要分化人力資源管理職能。人力資源管理職能可概括為4個方面：人力資源配置（包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等），培訓與開發（包括機能培訓、潛能培訓、職能生涯管理、組織學習等），工資福利（報酬、激勵等），制度建設（組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等）。這些職能相互聯接，原來由人事部門一攬子管理，現在由于內外環境變化，如社會專項服務業的發展，這些職能也出現分化，有些職能向社會服務網絡轉移，有的在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環境下的最佳管理并降低成本。
其三，突出人力資源的戰略管理和制度化。人力資源管理必須突出從戰略的高度和制度化方面加強管理，強調發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。
同時，人力資源管理要柔性化、扁平化。所謂柔性化，就是在新時代，勞動者文化素質日益提高，領導者與被領導者的知識差距日益縮小，整個勞動市場上雙向選擇，勞資雙方（組織與受聘者）的關系，從“契約關系”日漸演變為“盟約關系”。原來金字塔式的逐級剛性管理柔性化，就是說，以原來的命令方法越來越難以奏效，權威的維系，越來越難以憑借權利。同時，信息的網絡化，大家可以處于一個信息平臺上，改變了過去一項信息逐級下達，上多下少的局面。在這種情況下，管理出現新的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。
管理的柔性化，又帶來組織結構的扁平化。原來領導指令逐級下傳，基層反饋逐級上報。高層信息多，下級占有少，信息分配的多少，決定權利的大小。但由此建構的多層組織形式在信息高速傳遞和競爭激烈、市場瞬息萬變的情形下，極易造成反應滯后，錯失良機。因之，精簡中層，使組織扁平化成為一種潮流，如實行矩陣組織結構。在下層建立成本利潤中心也是為適應這種變化。
整個組織管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力資源管理趨于柔性化、扁平化。于是適應這一趨勢吸納管理的新觀念、新方式、新內容，厲行改革，實施模式創新和制度創新勢在必行。
實施人力資源管理的改革與創新，首先管理者要轉變觀念，走出傳統的誤區。
第一，人力資源管理部門要從傳統的主要是從事人事行政管理和事務工作中走出來，把人力資源能力的開發與廣納人才放在戰略的位置，作為工作的重中之重。提高人力資源管理人員的業務素質和思想水平，將人力資源部門建設為既是人事行政管理的辦事機構，又是領導班子實施人才戰略的參謀部。
第二，必須打破常規去發現、選拔和培養杰出人才。首先，要看到人才的層次性，不能將人才僅僅理解為高層管理人才和技術尖子，有時由于中層和基層缺乏人才也嚴重阻礙了事業的發展。但是也要看到，杰出的創新型人才，在任何時候都是人才競爭爭奪的焦點。所以，必須對人才有全面的理解。其次，評價人才，不能僅僅根據學歷、學位。必須根據實踐，依其能否勝任其崗位，是否有創新來判定，但對人才也不能求全責備。再次，吸納人才，不能只依賴從外部引進，還要注意從內部發現和培養。總之，對人才的理解要走出片面性的誤區。第三，人才工作的立足點、著眼點，不是以靜止的目光著眼于留住人才，而是要以動態的目光著眼于吸引、發現和發揮人才的作用。所謂“士為知己者死”，對人才理解是第一位的。在市場經濟條件下，人才的流動是客觀法則。影響人才流動的各項因素，根據專家的研究，物質待遇的比值為14．4％，居第四位；晉升機會公平居第一位，比值是21．2％；領導重視為第二位，比值是20．5％；居第三位的是人際關系和諧，比值為18．6％；工作對身體健康的影響居第五位，比值是11．7％；專業對口為第六位，比值是8．4％。這個調查數字雖不是絕對的，只供參考，但從中可以看出，吸引人才，不能簡單靠一兩項措施，而應作為一項系統工程，在整個企業（組織）造成尊重知識、尊重人才的環境、氛圍。不單是領導者和人力資源部門成為伯樂，全體員工都要關心人才的發現與培養，爭當伯樂。也就是說，尊重人才、關心人才成長，要成為企業文化的核心。
第四，改變傳統把任用人才作為最高領導層的個人行為。要建立和不斷完善組織制度，把發現、開發、聘用、考核人才制度化，包括靈活的人才聘用制；科學、公平、可操作的考核評價制度；有效的激勵機制；公平、公正的晉升制度等等，從制度上保證人才脫穎而出。
人力資源管理的改革與創新要落實到制度的建設，根據形勢的變化，同時也要從我國的國情與單位的現實狀況出發。
首先，要把完善用工制度和塑造企業（組織）的新型勞動關系結合起來，建立一種靈活的引進人才和推動人才的成長機制。
其次，完善工作績效評價系統，將定性考核與定量考核結合起來，結合用工制度，建立起有效的晉升、晉級制度與靈活的激勵機制，體現公平與公正原則，使獎勵、晉升有助于激勵員工勤奮工作與創新精神和團隊精神，盡可能降低其負面影響。
人力資源管理的新趨勢范文5
關鍵詞：人力資源管理 新形勢 企業運營
在現代企業的運營管理與發展中，人力資源是企業有效運行的決定性因素，一旦在企業的運營發展中，出現人力資源管理不到位，或者是人才缺乏等情況都會對企業運營發展進步和效益產生不利影響。比如人才缺乏容易影響企業運營發展中利益最大化的實現；人才配置出現問題，則會造成企業運營發展的不平衡；人才流動頻繁則容易使企業的運營發展處于不穩定的狀態，且會影響企業運營發展戰略決策的有效實施，從而對于企業的運營發展及利益提升等產生不利影響。近年來隨著社會生產力的發展進步以及市場形勢的變化發展，在企業的運營發展與經濟提升中，進行產業結構的調整與提升已經逐漸成為當前企業發展競爭的關鍵有效途徑。而企業運營發展中產業結構的調整與提升實現，一方面是指經濟生產結構，另一方面就是人才結構，由此可見，人才及人力資源在企業運營發展中的重要作用和意義。本文結合當前企業人力資源管理與發展的新形勢，并根據人力資源對企業運營的貢獻作用，將人力資源對企業運營貢獻的強化措施進行分析論述。
一、人力資源管理發展的新形勢
1、我國人力資源與管理發展特征概述
我國人力資源的發展以及管理，最早是由西方國家引進的。西方人力資源的發展以及管理形式，最早是由上世紀六十年代的前檔案式管理，逐漸發展演變為職能式管理，一直發展到九十年代后的戰略性管理。如今在新的社會發展以及市場競爭形勢下，人力資源作為企業運營發展以及利益提升的重要因素作用，人力資源管理的形式以及地位作用也有了一定的發展變化。
結合我國人力資源管理的發展情況，主要具有以下特征。首先，從人力資源管理的組織發展上來看，我國的人力資源管理仍然處于組織科層化和結構化階段，人力資源管理隊伍不成熟，管理工作開展與企業發展結合不夠緊密。其次，在人員配備上，我國人力資源管理中，獨異于人力資源管理的規劃十分有限，人員配備不利于企業長遠發展。最后，在員工能力管理方面，我國企業的人力資源管理只重視對于干部的管理，忽視對于基層員工的管理，影響員工素質水平提升，而在進行員工關系管理中，我國企業的人力資源管理缺乏相應的文化凝聚力，在人員溝通與管理方面不夠完善等。
2、我國人力資源管理發展的新趨勢
結合上述我國人力資源管理發展特征問題，在當前社會經濟以及企業競爭發展形勢下，企業人力資源管理的發展主要呈現以下幾個方面的發展趨勢。
首先，我國的人力資源管理整逐漸由戰術型管理向戰略型管理的方向進行發展轉變。在當前的信息化以及網絡化、社會經濟全球化鞥發展形勢的沖擊作用下，我國的人力資源管理正逐漸由戰術型管理向戰略型管理的方向發生轉變，主要體現在，從管理時間以及周期上，人力資源管理項目要比其他任何資源項目的管理時間與周期更長這主要與人力資源的管理職責內容劃分有很大的關系，它不但是人力資源管理部門的工作職責，同時也是企業所有員工以及管理者共同的責任。其次，在對于人力資源的管理資本費用方面，人力資源管理的實現需要的資本以及投資將越來越大。這主要與人力資源的管理發展中，也就是未來對于人力資源的管理實現中，將更加傾向注重以教育以及培訓為主的人力資源管理投資與資本的加大發展，這樣一來，在實現人力資源管理的過程中，個人以及單位管理培訓的所需的成本費用就會有所增加，從而必然導致人力資源管理的整個投資成本增加擴大。再次，我國的人力資源管理發展中還呈現出人才流動速度不斷加快以及人力資源角色不斷轉變等趨勢。在我國企業的人力資源管理中，逐漸出現了企業領導以及企業員工之間角色轉相互轉換速度加快，并且轉換頻率加劇等情況，企業在人力資源的管理實現過程中，越來越注重與根據能力進行人才的提拔和選用，人才能力在企業發展中越來越受到重視。最后，在進行人力資源管理與發展中，我國企業人力資源的開發管理，在企業核心競爭力提升中越來越受到重視，企業參與市場競爭，提升自身核心競爭力中越來越重視對于人力資源的開發培養，這也是新形勢下我國人力資源管理發展的又一重要趨勢?？傊滦蝿菹缕髽I人力資源的管理發展，都是企業生存競爭以及運營發展中對于人才的需求為主，以滿足企業運營發展以及管理提升需求為主，實現人力資源的管理與發展。
二、強化人力資源對企業經營貢獻
1、人力資源管理對于企業運營貢獻分析
人力資源管理是企業運營管理的重要內容，也是企業生存發展以及利益獲取的關鍵因素。以某企業為例，通過實例計算對于人力資源管理在企業經營的貢獻度進行分析。如下公式（1）所示，為人力資本貢獻率的相關計算公式，該公式是由西方著名的研究學者庫柏·道格拉斯提出的。
（1）
在上述人力資本貢獻率計算公式中，進行人力資本貢獻率的計算求出，需要通過對于含人力資本水平變量的生產函數進行計算的基礎上求出。在上述計算公式中，Q表示效益或者是產出值，而L表示人力資源的投入值，K表示物資投入值。此外，上述企業人力資本貢獻率計算公式中，A表示技術水平參數值，α表示的人力資源投入的效益參數值，而β表示的是物資投入的效益參數值，在這些參數指標的共同作用下，最終計算出企業人力資本的貢獻率。
以某企業為例，2006年該企業的總成本約為300億元，08年該企業的總成本增長到600億元，在此期間該企業的人力資本投入成本分別為23億、29億和29.7億。其中，由于企業人力資本成本的增加造成經濟利益減少，比如06年企業人均利潤約為6萬元，人工成本利稅率為199%，而08年企業人均利潤為2萬元，人工成本利稅率為167%。根據該企業的人力資源管理狀況結合企業經營狀況，通過上述計算公式（1），對于該企業人力資本貢獻率的計算結果分別為2.07%以及1.61%、1.08%。根據該企業人力資本的投入管理以及對于企業經營的貢獻率結果，就可以對于企業人力資源管理與企業經營發展之間的關系進行分析，從而制定出有利于企業運營管理強化實現的方法措施。
2、強化人力資源對企業經營貢獻
根據上述企業人力資源管理發展的新趨勢以及人力資源管理與企業經營貢獻之間作用關系的計算分析，在以人力資源實現企業經營貢獻的強化中，應注意從以下幾個方面進行。
首先，應注意在企業人力資源管理中進行競爭優勢理念的強化實施。這就要求企業在進行人力資源管理中樹立以人為本的運營管理思想理念，同時注意進行企業人力資源運營管理目的的準確定位，以實現人力資源管理的發展提升，從而促進企業經營管理貢獻值提升。
其次，在進行企業人力資源運營管理中，應注意進行戰略性的人力資源運營管理模式的構建，充分了解和熟悉其特點及運作過程，通過有計劃、有目標的企業人力資源運營管理與開發實施，來提升企業人力資源運營管理質量水平，以實現企業的戰略化目標，促進企業運營發展與管理進步。
再次，在進行企業人力資源運營管理的強化與完善過程中，還需要注意通過對于企業人力資源向人力資本的運營管理與發展轉變，來促進企業人力資源管理的發展與提升，為企業經營做貢獻。企業人力資源運營管理中實現人力資源向人力資本的一個轉變，是企業人力資源具備價值性的重要體現，這也是當前形勢下激烈的市場競爭中，企業運營發展競爭優勢的一個必要條件。而對于企業人力資源是否轉變為人力資本的衡量，最為簡單的判斷方式就是，如果企業運營中企業一員的產出情況比投入以及自給自足要小時，就說明企業的人力資源并沒有轉變為人力資本。因此，可以看出企業人力資源向人力資本的轉變，關鍵是以勞動生產率水平作為重要衡量評價標準的，而企業人力資源的運營管理又是企業勞動生產率水平提升的關鍵。通常情況下，以企業人力資源運營管理實現企業勞動生產率水平提升及企業運營與競爭的發展，可以從企業人力資源數量的控制、人力資源合理配置、人力資本投資完善和員工激勵機制制定等方面考慮進行，以促進企業運營與管理發展進步。
最后，還可以從進行企業人力資源競爭性的培育，以獲取企業的持久競爭優勢，以及加強人力資源管理隊伍的建設，提高人力資源運營管理水平等方面，充分發揮人力資源在企業運營發展中的作用優勢，為企業運用發展做貢獻。
三、結語
總之，隨著社會經濟以及市場形勢的新變化，企業人力資源管理與發展也面臨著新形勢，進行企業人力資源管理實施中，應注意結合新形勢，采取有效的方法措施，進行企業運營發展以及管理的促進提升。
參考文獻：
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人力資源管理的新趨勢范文6
關鍵詞：人力資源管理；重要性
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01
一、導言
知識經濟時代的到來，使得“人”這一生產要素一躍成為企業的最決定性生產要素，與之相對應的，人力資源管理工作的地位與重要性也不斷上升。在這一新時期，由于勞動力的自身的知識技能儲備需要不斷的更新，傳統的以過程為導向的績效考核方法也不再能夠發揮它最初制定時的作用，同時，針對復合型人才的生產技能變化，“一個蘿卜一個坑”的組織結構模式也顯得不再適宜，因此，構建學習型組織、設計彈性組織結構和完善以目標為導向的績效考核，成為新時期人力資源管理工作的新趨勢。
二、人力資源管理工作的定義
人力資源管理的標準定義是：對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟。 由以上定義我們可以重知，人力資源管理是一門管理學的分支，與傳統管理學不同的是，它更加側重于對“人”這一資源進行有效的開發利用，而非傳統的管理學中側重于對“物”的管理，人力資源管理對組織的重要性在當前社會競爭中日漸凸顯，這與新時期知識經濟時代的到來是分不開的。
三、知識經濟對傳統人力資源管理的沖擊
知識經濟（Knowledge Economy），是以知識為基礎的經濟，與農業經濟、工業經濟相對應的一個概念，是一種新型的富有生命力的經濟形態；工業化、信息化和知識化是現代化發展的三個階段；在知識經濟階段，創新是知識經濟發展的動力，教育、文化和研究開發是知識經濟的先導產業，知識和高素質的人力資源是最為重要的資源。
隨著技術的發展，知識經濟時代悄然到來，在這一時期，高等教育的普及使得“人”身上的知識儲備的增加，從而提升了勞動力的勞動效率和適應能力，同時，不斷發展的技術也要求人們不斷地更新自身的知識儲備，因此，在新時期，人力資源管理工作既要考慮到勞動力不斷學習的內在要求，也需要考慮到如何發揮具有較高知識儲備的人的最大作用，而這正是新時期人力資源管理工作的變化趨勢所在。
四、新時期人力資源管理工作的新趨勢
1.創建學習型組織
為了適應新時期的技術要求，必須不斷的強化員工的知識儲備，提升員工的適應能力和勞動生產率。而要實現這一點，就需要創建學習型組織，這需要從以下幾點出發：首先、強調學習理念，塑造學習型企業文化，但需要注意的是，學習既非漫無目的學習，也不僅僅是個人的行為，而是要把它塑造成為一種有目的性的，有組織性的團隊學習；其次、要實現團隊學習文化的塑造，把團隊學習、終身學習的理念進行灌輸，這可以借助于一些拓展訓練等團隊文化培養項目摻雜進行；再次、修訂企業制度，把學習的成效與個人的利益聯系起來，通過學前調查、學中反饋、學后評估的方式，強化學以致用的效果，提升勞動生產率；最后，根據每一軟評估與調查中所暴露出來的問題，進行改進，從而實現良性循環，不斷優化。
2.組織結構彈性化
傳統的“一個蘿卜一個坑”的人力資源配置方法，在知識經濟的今天開始顯得不合時宜：由于市場經濟制度的確立，人員和組織之間的關系演變成“雙向選擇”，人員流動性增強，而按照傳統理念設計的人力資源崗位配置，一旦出現人員離職，則會對一系列的工作造成影響，同時，接受過高等教育的人群，自身的學習能力和適應能力較強，只要通過一定的培訓和時間，就能夠上手新工作崗位。因此，采用輪崗與培訓的方式，讓員工適應不同的工作崗位，既是為企業培養新鮮血液和后備管理力量，又能夠有效的避免人員離職造成的人才斷檔。實行組織結構彈性化，是當前人力資源管理工作的又一新趨勢。
3.構建以目標為導向的績效管理制度
傳統的人力資源管理往往采用以過程為導向的考核方法，但隨著人力資源的素質提高，員工們往往更愿意自主的安排工作進度，習慣采用新方法、新思維處理問題，而不是每個環節都需要報告，員工更愿意感受到擁有信任感。同時，在新時期，許多工作都不象過去，技術的進步使遠程化辦公成為可能，許多工作，如編輯等工作崗位，在家中就可以完成。同時，員工的自我學習能力也不斷增強，因此，采用以目標為導向的考核體系，對于提高員工工作積極性、強化員工學習能力，已成為新時期人力資源管理工作的一大趨勢。
五、結語
在知識經濟大背景下，新時期的人力資源管理工作面臨著新的變化，而這些變化最根本的原因在于人力資源管理工作的對象――“人”發生了改變，人們擁有更強的學習能力、更長時間的教育積累、更迅捷的信息獲取能力，因此能夠勝任更復雜的工作環境和更高難度的工作要求。因此，新時期人力資源管理工作要根據這一新的變化，順勢而為，在培養學習型企業文化的同時，針對性的設置彈性組織結構和以目標為導向的考核制度，以提升企業的整體競爭力。
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