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全面風險管理體系建設范文1
風險是指引起企業損失產生的可能性，包括損失和可能性，排除了損失不可能存在和損失必然發生。一般來講損失出現的概率在0和1之間。商業銀行風險一般是指銀行經營管理過程中，實際經營狀況與預期產生偏差，使銀行資金效益、安全和流動性等方面蒙受損失的一種可能性。
一、商業銀行風險及風險管理
由于商業銀行經營貨幣商品與其他有形商品相比，具有自身的特殊性，主要表現在：首先，商業銀行風險內涵獨特。商業銀行作為一種特殊的信用企業，風險邊界更寬。在金融資產效益、安全、流動性等方面都存在著喪失或損失的可能性，均在風險邊界內。如果金融機構的借貸款不能按期收回本息，必然遭受損失，導致客戶提存和貸款資金供給的中斷，進而危及金融機構的發展和生存，如果金融機構資金流動性喪失，缺乏客戶應付款項的支付保障，進而導致商業銀行的倒閉；其次，商業銀行風險源泉的雙重屬性。商業銀行在其存貸業務及其他業務都蘊藏著各種不確定風險，由商業銀行間接生產的性質決定商業銀行風險的雙重性，一方面是銀行內部管理能力，導致經營管理的內部風險，另一方面是客戶的信用風險，由于客戶生產經營的失誤，投資失敗，導致本息難以收回的外部風險；再次，商業銀行信用鏈和支付鏈風險。商業銀行作為貨幣金融體系的一部分，通過信用鏈和支付鏈，將業務活動滲透到社會經濟諸領域，影響巨大。如果一家銀行出現危機，必然引發多米諾骨牌效應，從而破壞客戶和有業務聯系的金融機構，乃至整個社會的經濟信用關系。所以，許多國家把金融安全和穩健運行視為國家安全。
商業銀行風險一般包括信用風險、國家風險、市場風險、利率風險、流動性風險、操作風險、法律風險、聲譽風險。面對如此復雜的風險種類，必須強化風險管理。
風險管理是通過對風險的識別、衡量和控制，以最少的成本支出控制經濟價值減少的程度。風險管理的目的是通過對企業各種業務活動、計劃、安排和控制，減少各種不確定事件的影響效度，從而恢復財務上的穩定性和營業上的活力，或以固定的費用使長期風險損失減少到最低。良好的風險管理可以降低決策錯誤的概率，提高企業附加價值。
商業銀行風險管理就是通過風險分析、預測、控制等方法，預防、回避、排除或者轉移銀行業務經營過程中的風險，減少損失，保證資金安全。一方面使特定條件下的風險最小；另一方面實現收益最大化。由于商業銀行風險的隱蔽性和預測的難度，所以，商業銀行風險管理必須是一項系統工程，必須整合銀行各項業務、各個層級和各個機構資源，構成全面風險管理體系，確保商業銀行流動性、盈利性、安全性。
二、商業銀行風險成因分析
商業銀行開始市場經營的時間段，風險管理還處在初級階段。歸納起來，我國商業銀行的風險成因主要表現為：
首先，銀行資產質量低。由于商業銀行自身利益驅動、自我約束力差，缺乏內部控制機制，加之政府的干預和宏觀政策調控，金融危機影響等內外因素，商業銀行資產出現許多呆賬或壞賬。
其次，日益嚴峻的市場化風險。由于金融市場的不確定風險，使銀行面臨資金流動性或支付危機的風險。當市場不完善和商業銀行拆借行為的不規范，必然導致資金流動性或支付危機。
再次，日益加大的匯率風險和金融衍生品交易風險。各商業銀行在日益擴大的外匯業務和外匯交易中，面臨著匯率頻繁波動，加之管理缺失，金融衍生品交易風險不斷加大。
最后，日益加大的市場利率風險。金融市場的深入，金融產品的市場利率及央行利率調控，必然呈現出頻繁的利率變化。
基于上述風險成因，必須建立嚴格的內部控制和外部風險監管；減少內生風險和外生風險的存在因素。而且著眼于內部風險控制，結合外部監控，設計商業銀行全面風險管理體系，覆蓋商業銀行各層級、各部門和人員，對各類實質性風險進行系統管理。
三、建立商業銀行全面風險管理體系
建立和完善商業銀行全面風險管理體系，包括信息流通和政策協調系統、風險預防系統、風險預測系統、風險評估系統、風險預警系統、風險處理系統。從硬件和軟件方面系統構建全面風險管理體系，從強化內部風險管理出發，增強風險防范能力。優化商業銀行風險管理的組織設計；深化風險管理的認識和態度，把風險管理納入企業文化之中。
設計科學的風險管理組織：
設計商業銀行風險管理體制，主要考慮商業銀行的戰略、組織與激勵制度。
表1 商業銀行戰略目標與制度設計
首先，商業銀行全面風險管理條件必須是在銀行內部進行組織設置，執行風險管理程序和處理、根據風險管理戰略實現風險管理目標。按照有效性原則設置商業銀行內部組機構，充分體現風險管理的規范和標準，與金融體制相對應、能夠適應外部環境變化。根據風險層次和種類的差異性，科學合理設置內部組織結構，形成完善的風險管理組織體系，使商業銀行的風險管理做到系統化和制度化。
其次，建立商業銀行風險管理體制。在商業銀行內部設置專門的風險管理部門，設立內部風險管理委員會，密切配合內部審計、統計、業務操作，全面搜集、處理相關信息，系統進行風險識別、分析、評估與控制，嚴格監控商業銀行日常運作，自我約束以實現自身平衡，快速適應金融環境變化，確保金融資產安全運行，提高金融產品的流動性和盈利能力。
合理設置商業銀行的業務部門，充分體現防范風險思想。建立商業銀行業務的連帶性和連續性，尤其是信貸風險管理，必須實現信貸業務在部門之間的連帶而非獨立完成：分開信貸管理和信貸業務，管理部門負責貸款審批與管理，業務部門負責貸款前期評估和貸款發放。
細化風險管理程序，并嚴格執行，實現風險管理具體化和制度化。設立的風險管理指標體系，比如風險指標、界限指標、產品狀況指標、國家風險指標、對方風險指標、附帶風險指標、價格風險指標、兌現風險指標、權益風險指標、證券承銷風險指標等。通過風險管理指標體系，實現商業銀行的科學管理和穩健經營。
組織結構設置與銀行決策體系，是根據管理體系的分層邏輯上制定的。把銀行決策層次分為戰略決策、經營管理決策和業務發展決策，組織結構同樣也分為董事會、各種委員會、總經理、業務部經理。
表2 商業銀行風險與管理
注：1=戰略決策層，2=管理決策層，3=業務決策層
表2確定了風險管理中的相應管理機構，體現了商業銀行風險管理組織結構的對應關系，明確了風險管理和經營管理的關聯。其中，信用風險的管理由信貸部、審查部和計劃不來完成，由他們與客戶直接接觸，收集、分析信息，掌控風險。流動性風險管理由營業部、資金運營部、計財部等部門來完成，在流動風險管理中，本幣資金的籌措和外幣資金操作均由專門部門負責。利率風險管理由資金運營部、計財部負責，因為利率變動風險是由于市場利率水平變化引起的銀行利息收入波動和下降的風險。匯率風險管理主要由海外部、資金運營部、計財部負責，因為外匯匯率波動會使銀行資產蒙受損失。投資風險管理由資金運營部、投資銀行部、計財部等部門綜合管理。因為銀行在對有價證券或動產、不動產進行投資時，市場價格波動導致資產受損。事務處理風險管理由營業部、稽核部共同負責。因為銀行業務部門或其他部門在處理有關業務過程中，操作人員可能會因主觀或客觀原因造成損失。經營風險管理和政策性風險管理由銀行最高決策機構及下屬的風險管理委員會責成計財部，配合人力資源部、規劃部完成，因為經營風險屬于銀行經營決策的事務。
四、建立全面風險管理的企業文化
（一）培養商業銀行全面風險管理核心觀念
商業銀行通過建立獨特的企業文化和管理哲學，培養共同的企業文化。首先培養商業銀行共同的文化理念。讓員工把銀行使命和商業倫理內化于心，讓員工自覺自愿遵守銀行共同的行為準則，促使個人風險和部門風險降到最低，實現個人和企業利益最大化；選擇好恰當的管理人員。其中投資、稽核人員必須強調法律意識，并具備高超的業務能力。樹立商業銀行各級員工風險意識和避險觀念。認識到銀行業務多樣化特征，必然有著多樣化風險；把握銀行利潤、銀行規模和發展速度與風險平衡。
（二）掌握商業銀行風險管理的基本流程
首先，識別風險。商業銀行金融商品和衍生品日益增多，存在許多潛在風險，要求風險管理人員具有專業知識和風險分析能力，準確識別風險管理。其次，規避風險。商業銀行針對信用風險，必須回避高風險客戶和信用評級低的客戶，以免損失。正確處理好保值與銀行利益和風險之間的關系。再次，分散風險。商業銀行采用不同資產組合，減少風險，增強市場風險、流動性風險、信用風險的外部控制。最后，限制風險和相互核對風險。將交易風險限制在一定范圍內。設定交易限額和風險限額。在部門分工上，金融業務不能由一人單獨完成，必須由多個部門相互核對，復核監督。
五、總結
商業銀行合理的風險管理必須建立完善的風險衡量系統、風險限定系統、管理資訊系統。全面準確反映風險類型，并得到各級銀行人員理解，建立風險監測中心；促使資產水平和風險管理的有效性保持一致，界定各種風險分類邊界，形成風險報告機制?？傊?，商業銀行必須建立和完善全面風險管理體系，構建商業銀行內部風險管理的長效機制，引入外部風險管理機制，形成商業銀行全面風險管理新體系。
參考文獻
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全面風險管理體系建設范文2
寶鋼集團有限公司（下文簡稱“寶鋼”）認識到，推進全面風險管理不但是國資委等監管部門的要求，也是資本市場的要求。風險管理能力越來越成為資本市場衡量企業公司治理水平的重要依據，對企業的舉債能力和融資成本有很大的影響。所以，推進全面風險管理有助于增強公司在國際資本市場的競爭力，確保新一輪國際化戰略發展的順利推進。
同時，推進全面風險管理還是寶鋼自身發展的需要。在寶鋼的發展過程中，隨著規模的擴大、地域的延伸、子公司數量的增加，公司要實現對風險的有效掌控，必須推進全面風險管理體系建設。
所以，為了提高公司管理水平，增強公司在國際市場的競爭力，確保新一輪國際化戰略發展的順利推進，在規模、地域、產業擴展的同時有效防范風險，保持和發展競爭優勢，寶鋼必須加快推進全面風險管理體系的建設。
正如《中央企業全面風險管理指引》（下文簡稱《指引》）第四十三條指出的：企業應建立健全規范的法人治理結構，股東（大）會、董事會、監事會、經營層依法履行職責，形成高效運轉、有效制衡的監督約束機制。第四十五條還要求：董事會就全面風險管理工作的有效性對股東負責。
完善的公司治理是全面風險管理體系建設的起點和保障，而董事會建設則是公司治理的核心。董事會能否充分發揮作用，將在很大程度上決定全面風險管理體系建設的效果。作為首批董事會試點企業之一，寶鋼董事會在全面風險管理的推進過程中發揮著非常重要的作用。
董事會建設
2005年，寶鋼根據國資委《關于中央企業建立和完善國有獨資公司董事會試點工作的通知》要求，依照《公司法》進行組織形式的規范，正式啟動了寶鋼的董事會試點工作。
寶鋼在完善董事會試點的過程中優化董事會成員結構，建立外部董事制度。5位外部董事全部到位，是中央企業中第一家外部董事全部到位且超過半數的董事會。寶鋼從“發揮董事會專門委員會的作用”、“建立適度授權、分層決策、有效監控的董事會授權機制”、“建立規范的董事會會議制度和議決機制”等方面入手，完善董事會運作機制。正如《指引》第四十四條指出的：國有獨資公司和國有控股公司外部董事、獨立董事的人數應超過董事會全部成員的半數，以保證董事會能夠在重大決策、重大風險管理等方面做出獨立于經理層的判斷和選擇。外部董事占多數的寶鋼集團董事會在全面風險管理體系建設中發揮了舉足輕重的作用。
目前，寶鋼已初步形成出資人、決策機構、監督機構和經營層之間各負其責、協調運轉、有效制衡的治理機制。寶鋼的董事會設立了四個專門委員會。其中，常務委員會（成員5名，外部董事3名），指導和監督董事會決議的執行，根據董事會的特別授權，對公司有關事項做出決策；提名委員會（成員5名，外部董事3名），研究公司經理人員的選擇標準、程序及方法，向董事會提出建議；薪酬與考核委員會（3名外部董事組成），擬訂公司總經理的薪酬方案、考核與獎懲建議，研究公司職工收入分配方案并提出建議；審計委員會（3名外部董事組成），監督公司內控和風險管理體系的有效運行，指導和監督公司內部審計部門工作，向董事會提出建議。
董事會的推動作用
一、在集團總部層面的作用
2006年，寶鋼董事會確定了全面風險管理的總體目標，即圍繞寶鋼的戰略目標，在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理流程，培育良好的風險管理文化，使風險管理機制成為寶鋼經營管理各個環節的有機組成部分。
2007年，董事會審議確定推進風險管理的組織體系，構建了業務部門、風險管理部門和內部審計機構三道防線。第一道防線建設：總部各職能部門和各子公司；必須把風險管理的手段和內控程序融入到各部門和各子公司的工作與流程中，才能建立好防范風險的第一道防線。第二道防線建設：建立由集團公司副總經理擔任組長的“全面風險管理領導小組”；在其領導下，由負責組織管理、制度管理、信息化管理、績效管理的系統運營改善部作為風險管理的綜合管理部門，協調和推進全面風險管理體系建設的日常工作。第三道防線建設：審計部門；通過獨立于其他部門的審計部，對風險管理體系建設情況及工作效果進行客觀、獨立的監督評價。
2008年，董事會審議批準了2008年度的寶鋼集團全面風險管理報告。該報告根據風險識別、評估的結果，確定需要重點優化的風險領域，明確責任單位和工作任務，編制全面風險管理工作計劃，經董事會審議批準后執行。之后，管理層根據風險管理年度報告中的工作計劃完善風險控制措施，并對完成情況進行總結評價，報董事會審定。
二、在子公司層面的作用
借鑒集團公司董事會試點經驗，完善子公司法人治理。2007年，在董事會的監督指導下，寶鋼正式開始在子公司層面推廣集團公司董事會試點經驗，完善子公司董事會、監事會設置模式，優化子公司重大事項決策程序。
一方面，對于設立董事會的子公司，通過公司章程等法律文件明確規定股東會、董事會的職權，建立分類分項的授權體系和完善的重大事項申報、決策、表決、執行程序，形成決策機構、監督機構和經營管理者之間各負其責、協調運作、有效制衡的公司治理結構。另一方面，通過規范子公司重大事項申報、決策、表決、執行程序，確保集團公司對涉及公司發展全局、具有潛在重大風險的事項進行統一決策。同時，在風險可控的前提下，在部分事項上對派出董事適度授權，提高運作效率和響應速度。
全面風險管理體系建設范文3
關鍵詞：商業銀行 操作風險管理 分行層面 體系建設
中圖分類號：F830文獻文識碼：A文章編號：1006-1770（2011）02-045-03
在“總行―分行―支行”的層級體制下，從總行層面看，操作風險管理項目建設是巴塞爾新資本協議達標的需要。對分行層面而言，操作風險管理體系建設有重要的現實意義。
一、商業銀行操作風險管理體系比較分析
目前，國內外多家商業銀行已開展或陸續開展操作風險管理體系建設，本文選取兩家有代表性的“總行―分行―支行”層級體制的商業銀行，介紹其體系構建情況，并做簡要評價。其中，A銀行（某大型中資商業銀行）在組織架構搭建上比較完善，B銀行（某外資商業銀行）在流程管理、數據分析、損失數據收集方面比較完善。
（一）A銀行操作風險管理體系構建
⒈建立不同層級的風險管理委員會，構建集中的風險決策框架
分行成立操作風險管理委員會，負責分行層面操作風險管理工作的組織、制度監視和流程安排等事項。每年召開4次操作風險管理委員會會議，制定分行操作風險管理規劃，審議操作風險制度、報告、重大風險事項，并對上年度操作風險管理執行情況進行總結。支行風險管理委員會對支行操作風險進行確認、評價并管理操作風險，每年2次形成全面風險評估報告，報告內容應涵蓋操作風險管理狀況及評價，包括操作風險指標監測情況、法律風險等。
⒉設立操作風險管理的牽頭部門
內控合規部牽頭分行操作風險管理，負責對分行操作風險管理的統籌、組織、協調和督導工作；建立分行的操作風險管理體系，對操作風險進行全面、綜合管理；組織推動本行各業務部門識別、評估與監測本專業領域的操作風險；建立操作風險監測機制，負責操作風險監測指標的統計、分析與報告；定期形成操作風險管理評估報告，并向上級內控合規部和分行操作風險管理委員會報告。分行法律部主要牽頭負責法律風險管理工作。分行風險管理部主要負責牽頭操作風險資本計量高級法、推進工作，配合總行做好操作風險管理系統建設工作，主要包括：AMA合規模型原型、內部損失數據收集系統、外部損失數據導入系統、情景分析、風險與控制自我評估、關鍵風險指標等功能模塊。此外，風險管理部還負責對支行操作風險情況進行定量考核。
⒊實際的操作風險管理仍在業務部門
分行業務主管部門主要負責本部門操作風險管理工作，保持相關制度、流程、程序和控制的適度性和有效性；根據全行統一的操作風險管理架構，制定、管理、檢查和修訂相關的操作風險管理目標、程序、內容及辦法；分析、識別、評估、監測、控制/緩釋以及報告相關業務的操作風險。
⒋強調業務保障部門在操作風險管理中的重要作用
分行支持保障部門主要負責協助業務管理，并負責某些特定部分的風險政策制定和風險監督；為操作風險管理的有效運作提供人力資源、技術、法律、智力培訓、綜合信息等多方面的支持和保障；承擔本部門相關操作風險的分析、識別、評估、監測、報告和控制/緩釋。
⒌內審部門對操作風險管理有效性進行檢查
內審部門負責獨立監督操作風險管理架構，檢查操作風險制度和程序是否有效實施；開展內部審計，檢查各項操作風險管理的制度、政策、流程和程序是否有效實施，并出具獨立審計報告。此外，A銀行在分行層面大力推動內控評價建設，對支行內控執行情況進行分級，內控管理較好的支行被評為“一級行”；內控合規部建立“違規積分”制度，凡內控違規超過一定分值的行員，會被解除合同，以此加強內控管理。
A銀行的操作風險管理體系建設有如下特點：
一是操作風險管理開展較早，由內控合規部牽頭，形成了比較成熟的操作風險管理體系，管理目標明確，組織架構較完善并有相應配套的政策制度、管理流程、報告路徑、管理方法、職責分工等。近兩年開展系統建設工作，重視操作風險計量，并逐步將定性管理和定量分析相結合。
二是內審部門相對獨立，能對操作風險整體執行情況進行檢查。A銀行在支行層面建立內控評價制度，以評價考核來進一步規范操作風險管理。
三是根據巴塞爾新資本協議中的操作風險定義，A銀行還將法律風險納入操作風險范疇。
四是A銀行操作風險管理體系建設取得較好效果，與其全面風險管理體系建設較完善以及重視內控合規管理密不可分。
（二）B銀行操作風險管理體系構架
⒈組織架構搭建
相比A銀行，B銀行操作風險管理組織架構相對簡單。對于分行層面，劃分為“業務部門-業務條線部門-風險管理部門-內審部門”，風險管理部牽頭操作風險管理并對全行操作風險情況進行評估，業務條線部門負責本條線的操作風險管理，內審部門負責根據風險部門報送的情況有針對性地開展檢查，并根據檢查結果提出整改意見。
⒉操作風險管理流程
B銀行按照業務板塊對其操作風險進行識別、評估、監測、控制與緩釋，并通過風險與控制自評估（RCSA）問卷加以實現。如對風險管理中的資產分類業務，首先識別出該類業務的風險點，資產五級分類存在不準確的可能；其次，找出產生該類風險的原因，然后將風險進行量化；第三，對目前該類風險的內部控制措施進行評價，確定其是否正常運行以及設計是否合理；第四，根據業務本身存在的風險以及采取的控制措施，評估剩余風險大?。蛔詈?，根據存在的問題提出內控改進建議，如改進制度、加強人員安排等。
報告路徑上，業務部門負責填寫本部門的RCSA問卷后，報業務條線部門，后者可通過RCSA問卷填報情況、開展檢查進行操作風險管理，再將本條線操作風險管理情況報告風險管理部。風險管理部匯總后形成有針對性的報告，報送內審部門。內審部門根據風險部報送的情況有針對性地開展檢查，并根據檢查結果提出整改意見。年末，風險管理部根據業務條線的RCSA、自查情況以及內審部門的檢查及整改情況，形成全行操作風險管理評價。
⒊損失數據收集
B銀行對操作風險采用AMA法計量，一方面積累內部數據，一方面購買外部數據，增加數據量。損失數據具體的應用范圍有：
⑴為AMA法提供計量的數據基礎。找出內部、外部損失數據的分布函數，并根據分布函數特征模擬出n組數據（蒙特卡羅模擬），計算模擬數據在某一置信水平（如99%的置信區間）的損失情況。
⑵情景分析依據。情景分析中的損失頻率和嚴重度均參考歷史損失數據得到。對于零售銀行的內部欺詐事件進行情景分析，可根據歷史數據的損失金額以及發生的頻率來設定情景分析的指標。
⑶風險指標邊界值的依據。對于設定的風險指標，可以根據歷史數據觀察指標值的分布情況，確定當指標值處于哪個區域時風險較低、當指標值處于哪個區域時風險較高，并確定應采取的措施加強管控。
B銀行的操作風險管理體系建設有如下特點：
一是B銀行直接采用AMA法。該方法對損失數據積累程度要求較高，因此，B銀行更加注重損失數據的收集工作，研究制定了損失數據的收集辦法，并充分利用外部數據積累損失數據量。
二是B銀行比較注重損失數據運用。對于RCSA、RI等工具的損失頻率和嚴重度設定，均以歷史損失數據為參照值，使得上述指標的設定更接近真實情況。
三是B銀行更加注重內控和操作風險管理相結合。該行設計的RCSA模板簡單易懂，基本上體現了風險識別、評估、監測、控制/緩釋的過程，其中的控制項完全為內控執行情況，通過操作風險暴露值反映內控管理情況，把主觀的管理變成可以量化的數值。
四是B銀行充分強調內審在操作風險管理中的重要作用。以檢查為手段對風險與控制自評估的有效性進行約束，業務條線部門負責具體的操作風險管理工作，風險管理部負責牽頭和匯總，并對銀行操作風險情況進行評估。
五是B銀行的不足之處在于操作風險管理系統尚不健全，未能實現風險與控制自評估的電子化，增加了匯總、分析人員的工作量。
二、對分行操作風險管理體系建設的設想
（一）健全的操作風險管理框架
1.明確的組織架構和職責分工。在分支行層面設立不同層級的風險管理委員會，負責根據總行要求制定分行風險管理目標、政策并審議風險評估報告以及重大風險事項等內容，實現分行全面、集中、垂直的風險管理框架。2.明確的政策制度作為支撐。內容包括操作風險管理的目標、風險偏好、組織架構和職責分工、流程管理、報告路徑及內容、系統建設、文化建設等。3.通過操作風險管理系統實現風險識別、評估、監測、控制/緩釋、報告等流程管理。通過在系統中建立風險與控制自評估模塊進行操作風險的識別和評估，關鍵風險指標模塊對風險進行監測，積累損失數據用于操作風險計量和情景分析，通過問題與行動計劃模塊對操作風險進行控制和緩釋，通過建立報告機制使管理層能及時掌握銀行操作風險狀況以及重大風險事件。4.加強操作風險管理文化建設。通過網絡學習、培訓、例會學習、案例分析、定期編發操作風險管理簡報等形式構建操作風險管理文化。
（二）與內控管理相結合，實現操作風險流程管理全覆蓋
操作風險管理體系建設近年來方開始推行，相比銀行內控管理尚不成熟。建議分行操作風險管理應與內控管理相結合，充分發揮內控管理在銀行中的基礎性作用，降低成本，增強操作風險管理效果。⒈建立風險與控制自評估模板，對內控執行情況進行評價，并覆蓋分行全部業務。⒉分行業務管理部門負責本部門或本條線業務的操作風險管理，通過分、支行對業務本身內控評價，或對分、支行內控執行情況進行檢查，在此基礎上確定內控效果，進而測算業務存在的操作風險，并將結果報送風險管理部匯總。風險管理部將其作為操作風險評估報告的一部分，對分行整體操作風險進行評價，也可作為內審部門檢查的基礎資料。
（三）加強內部審計部門對操作風險管理執行情況的獨立評價
分行應加強內審部門的檢查職能，不能僅僅增加檢查量，而應增強檢查的針對性。將分行業務管理部門對本部門或條線的操作風險情況所開展的定期或非定期檢查作為操作風險管理的常規手段，在此基礎上，充分發揮內審部門作為最終檢查部門的作用，結合風險部定期提供的操作風險評估報告，對操作風險管理的執行情況、效果等進行檢查，并提出改進建議，進一步提升分行操作風險管理水平。
（四）建立損失數據收集制度
損失數據收集是操作風險管理體系建設的一個重要組成部分。損失數據不僅能為操作風險高級計量法提供數據基礎，還可用于情景分析、風險指標等多個管理工具中。目前分行損失數據積累較少，主要由于長期以來，分行沒有明確的損失數據收集范圍，即便在總行統一指導和監測下，損失數據收集仍有一定困難，漏報、瞞報現象時有發生。分行自身應加強對損失數據收集的調研工作，出臺損失數據收集辦法。在此基礎上，充分利用損失數據進行操作風險分析，如觀察其分布情況、集中度、發生頻率、損失金額等，對重點業務、環節和支行加強管理。
（五）建立后評價機制
除檢查手段外，分行還需建立內控的后評價機制，主要對象是經營單位或員工?？蓪⒔洜I單位分成幾個級別，如內控管理情況較好的為“一級行”；分行設定內控評價指標，根據得分情況判斷經營單位內控管理情況；此外，還可通過對員工建立“違規積分”的制度，判斷其自身內控是否到位。通過推進分行內控管理，提升操作風險管理水平。
作者簡介：
全面風險管理體系建設范文4
我國建設與實施企業內控規范體系，是促進企業防范重大風險、實現可持續發展的必然要求。2012年5 月，國資委與財政部聯合下文，了《關于加快構建中央企業內部控制體系有關事項的通知》（國資發評價[2012]68號文），統一部署了中央企業推進內部控制體系建設工作。中航工業于 7月27日召開全面推進內部控制體系建設大會，對全面推進中航工業內部控制體系建設進行了動員部署。2012年8月，中國航空工業集團公司下發了《關于開展企業內部控制體系建設工作的指導意見有關要求》（航空財[2012]1169號），要求相關單位結合集團公司的發展戰略和本研究所的發展實際，全面深入開展內部控制體系建設。
其實早在2006年，我國國務院國資委就出臺了《中央企業全面風險管理指引》，對央企的全面風險管理提出了指導性的意見，也是國內其他企業實施全面風險管理的主要參照依據。2011年6月，中航工業召開全面風險管理體系建設工作啟動大會，標志著中航工業規劃建設全面風險管理體系建設工作正式啟動，公司將按照規劃建設全面風險管理的實施步驟，積極有序地開展公司的全面風險管理工作。
我國不同的政府監管部門都對風險管理和內部控制做出了法律規范說明，一方面反映出對內部控制的重視程度達到了前所未有的高度，但另一方面，也反映出其中還有不協調的地方。究竟內部控制和風險管理究竟是什么關系？能不能整合？怎樣整合？這些問題不搞清楚，不僅影響因體系建設思路不清造成重復工作與浪費資源，更有甚者會因為概念不清導致相關工作無所適從。在筆者看來，內部控制與風險管理是統一的。筆者認為在風險管理和內部控制體系建設中可以整合進行，構建統一的全面風險管理體系，以避免概念重疊，浪費資源。
二、兩個體系整合的理論基礎——內部控制與風險管理的融合
（一）整合的必要性
關于內部控制與風險管理的關系，目前理論界存在分歧：第一種觀點是風險管理包含內部控制，COSO 委員會于 2004 年發表的《企業風險管理——整合框架》認為，內部控制是企業風險管理不可分割的一部分；第二種觀點認為內部控制包含風險管理，1998年亞洲相互協作與信任措施會議（CICA）認為，風險管理包含于內部控制之中，在闡明了風險管理與控制的關系時指出：“當您在抓住機會和管理風險時，您也正在實施控制?！绷硗?，加拿大 COCO 報告（1995）認為，風險評估與風險管理是控制的關鍵要素；第三種觀點認為內部控制就是風險管理，Matthew Leitch（2004）認為，從理論上講，風險管理系統與內部控制系統沒有差異，這兩個概念的外延變得越來越廣，正在變為同一事物，國際風險管理協會認為，“風險管理系統與內部控制系統并沒有原則性的區別，風險管理與內部控制正在趨同?！?/p>
國內內部控制與風險管理概念和規范并存，內部控制的主要依據是財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會 2008年聯合的《企業內部控制基本規范》與2010年的《企業內部控制基本規范配套指引》；風險管理的依據則是國資委2006年出臺的《中央企業全面風險管理指引》，兩種理論“各自為政”，既在一定程度上相互重疊、相互協調，又在一定程度上相互獨立、相互矛盾，可能導致對同一問題有不同的規范或者出現監督真空，阻礙了三者在理論上的發展與實務中的應用。如果能將內部控制與風險管理兩者進行融合，則可以解決上述問題。內部控制和風險管理都是源于企業風險的存在而產生的，二者的目的都是為了進行風險控制，根據成本效益原則，在實務中就沒有必要設置兩個部門來進行分別管理，而應該從他們的共同點入手進行整合，在確保企業目標有效完成的情況下使成本降到最低。
（二）整合的可行性——內部控制和風險管理本質上的統一性
COSO—ERM（1992年稱為內部控制整體框架，在2004年稱為風險管理整合框架，并非是本質內容發生了重大變化，而是更加關注風險，更加強調為企業發展戰略服務的控制目標）是COSO委員會繼“內部控制—整體框架”（即COSO報告）后又起草的一個關于企業風險管理的標準框架。在ERM中，企業風險管理是一個過程，受組織的董事會、管理層和其他人員影響，風險管理應用于戰略制定，貫穿整個企業。企業風險管理旨在識別影響組織的潛在事件，在組織的風險范圍內管理風險，為組織目標的實現提供合理的保證。風險管理系統的構成要素包括：內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監督。而內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制由內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督等五要素構成（該表述是《企業內部控制基本規范》中關于內部控制的定義）。風險評估由目標設定、風險識別、風險分析和風險應對構成。
從上述對內部控制與風險管理的相互關系的討論來看，這兩者是密不可分的，兩者是統一的。其統一性首先表現為兩者都是為了控制企業的風險，以保證企業目標的最終實現，風險控制的出發點和落腳點在于實現企業目標；統一性還表現在ERM框架中八要素包含內部控制五要素并有所擴展，從新增加的要素中可以看出，風險管理更加重視對風險的控制，它從企業戰略角度出發，運用風險組合的觀念對企業的風險進行識別、評估，為企業目標的實現提供了更為合理的保證。
全面風險管理體系建設范文5
【關鍵詞】內部控制體系；煙草商業企業
煙草商業企業為實現“卷煙上水平”的戰略部署，必須建立健全企業內部控制，以實現從政企合一的企業向現代商品流通企業的轉變。
一、企業內部控制概述
根據內部控制理論，內部控制的產生與發展經歷了5個階段，即內部牽制階段、內部控制制度階段、內部控制結構階段、內部控制整體框架階段、風險管理整體框架階段。
我國的內部控制制度也經歷了財務報告導向的內部控制制度、風險管理導向的內部控制制度、價值創造導向內部控制制度三種形式。我國于2010年的《企業內部控制配套指引》表明，我國現行的內部控制制度是基于風險管理導向的內部控制體系?！镀髽I內部控制配套指引》規定，企業的內部控制分為企業層面的控制以及業務層面的控制。
二、煙草行業內部控制體系建設現狀
1.進行資產整合，為內部控制提供組織保障
在治理結構上，煙草行業在管理體制上進行了改革，為內部控制體系建設提供了組織保障。在近幾年來，煙草行業對非主業資產進行了剝離，同時取消了縣級公司的非法人實體，開展物流非法人實體化運作。這些對行業內資產的整合，進一步理順了產權關系，實現了專業化經營的垂直管理體系。完善治理結構，建立現代的企業經營管理體制，是加強企業層面的內部控制的重要環節。
2.在行業內推行對標管理，強化績效考核控制
國家煙草專賣局于2009年《國家煙草專賣局關于全面開展對標工作的意見》，開始在全行業推行對標管理，定期對標指標，分行業先進值、平均值以及同期值，激勵先進，鞭策落后，以期達到經營管理水平的持續改進。對標管理增強了企業的績效考核控制，是加強內部控制體系建設的重要一環。
3.加強預算控制
國家煙草專賣局于2009年頒布實施了《中國煙草總公司關于印發煙草行業全面預算管理辦法和工商企業全面預算管理規程（暫行）的通知》，確立了全行業全面預算管理框架。預算編制的內容包括業務預算、財務預算以及資本預算，對重要項目還要編制專項預算；于2014年頒布實施了《煙草行業全面預算管理應用指南》，引導行業各單位逐步建立全面預算管理評價體系。至此，煙草行業全面預算制度體系初步完善，編制-執行-評價預算管理流程閉環初步形成。預算控制是一項重要的控制手段，也是企業內部控制體系建設中的重要環節。
4.加強信息化建設。
國家煙草專賣局一直致力于煙草全行業的信息一體化建設。一方面，行業內的業務信息系統、財務信息系統實現了數據信息共享。負責采集卷煙采購、入庫、銷售信息的營銷大集中系統與負責會計信息處理的用友軟件系統能夠通過接口軟件實現信息的互聯互通；另一方面，各項控制活動均嵌入在了信息化系統中，實現了自動化控制。國家局開發了預算管理系統、資金監管系統、專賣證件管理系統、統計管理系統等。最重要的是，煙草行業網絡安全體系也已經初步成形，網絡信息安全得到了進一步的保障。穩定安全的信息系統也是一項重要的控制手段，確保資產安全目標以及財務報告目標的實現。
煙草行業經過近幾年的快速發展，資產快速增長，規模不斷增加，但是，煙草行業的內部控制體系建設卻還存在不少問題。首先，企業內部控制的框架不清，制度不成體系。其次，內部控制的理念還沒有深入人心，形式主義比較嚴重。再次，內部控制體系建設的觀念比較落后，沒有形成風險管理導向的內部控制體系，現行的內部控制體系基本還是財務報告導向的內部控制體系。
三、煙草行業內部控制體系建設改進措施及建議
1.關于企業層面的控制
合理的企業組織結構能夠為企業的經濟活動提供規劃、執行、控制、監督的基本框架。因此，煙草商業企業應當建立現代公司治理結構，設置合理的內部組織結構與責任權利分配體系。雖然地市級煙草商業企業均設有審計派駐辦，但是審計派駐辦實行的是“雙重領導，垂直管理，監督駐地，參審異地”的派駐審計體制，由此可以看出，審計派駐辦的主要職能并非參與本公司的內部控制體系建設。因此，本文認為，應在加強內部審計部門的獨立性與客觀性的同時，加強內部審計部門在本公司經濟活動中的參與程度，建立內部審計委員會。同時，煙草商業企業應當全面梳理本公司的內部組織規范，根據業務需要分配責任與權利，編制組織結構圖、崗位說明書以及權限指引等內部管理制度文件，以使公司的發展戰略能夠與財務安排、組織結構、人力資源以及技術管理相匹配。
2.關于業務層面的控制
國家煙草專賣局在全行業內推行了對標管理、預算管理以及工程投資、物資采購、宣傳促銷三項檢查”以及內部監督管理工作，這些工作均是公司在業務層面的重要控制活動。但是煙草商業企業在業務層面的各項控制活動并未形成一個有機的整體，而是自成體系。因此本文認為，要加強煙草商業企業在業務層面的控制，應做到以下幾點：
首先是要將各項經濟業務的控制活動進行整合，并且通過信息化技術進行控制，減少隨意性。例如將控制資金活動以及預算的資金監管系統與財務軟件進行對接，使得資金活動、采購業務、財務報告以及全部預算能夠形成一個閉環系統；將“三項檢查”工作中的控制關鍵點內嵌入辦公自動化OA系統，以使授權與審批能夠和采購業務、資產管理、工程項目等控制活動一體化。
其次是要加強企業的合同管理。由于煙草行業長期政企合一的管理模式，導致了煙草商業企業在合同管理方面存在許多薄弱環節。因此，煙草商業企業必須注重合同的風險管理工作，要建立合同談判小組以及法務部門，審核合同的合法合規性，必要時也可以聘請法律顧問來降低企業的合同管理風險。同時企業也應當注重合同的流程管理，將合同簽訂的流程與各崗位的職責范圍以及不相容崗位予以制度化。
3.關于風險管理
煙草商業企業應建立風險管理機制，將質量管理體系與內部控制體系建設予以整合。2006年9月，國家煙草專賣局印發《關于煙草行業全面實施ISO9000質量管理體系的指導意見》為標志，煙草行業開始全面實施質量管理體系認證。由此可以看出，煙草商業企業在質量管理體系的建設方面是比較有經驗積累的。質量管理體系需要識別危險源，進行風險評價，這些都是風險導向的管理方式，值得借鑒。因此，本文認為，煙草商業企業必須將質量管理體系建設與內部控制體系建設深度融合，借鑒質量管理體系中的內部評審、管理評審、過程管理、持續改進等先進的管理方法，持續開展風險評估、風險識別、風險評估，制定風險管理策略。
四、結語
總之，內部控制體系建設是現代化公司治理的重要基石。能與企業自身素質相匹配的內部控制體系有助于企業提升經營管理效率，應對復雜多變的國際、國內環境，提升國有企業的經營能力。
參考文獻：
[1]胡遠.我國價值創造導向內部控制制度研究[D].湖南大學，008.
全面風險管理體系建設范文6
【關鍵詞】中小商業銀行 全面風險管理 監管對策
一、全面風險管理的內涵及實施意義
（一）全面風險管理的內涵
商業銀行全面風險管理是一系列過程。商業銀行全面風險管理是滲透到銀行日常經營管理中的一系列活動，植根于商業銀行各項經營管理之中。作為一系列過程本身存在輸入和輸出要素，具有高度規范的流程。覆蓋商業銀行各層次、各類型風險。全面風險管理涉及所有人員。除了政策、報告和規章，商業銀行全面風險管理還包含銀行所有層面員工的意識和行為。因此全面風險管理必須突出全員風險管理的重要地位，依靠全體員工以確保風險管理的運行。
（二）商業銀行全面風險管理實施的意義
建設全面風險管理體系，不僅是為了積極適應監管環境和監管標準的變化，更是為了實現銀行的戰略目標，建立符合現念和經濟金融形勢的風險管理體系，真正實現風險管理引領業務發展，切實增強銀行核心競爭力。推動商業銀行戰略發展及業務創新。有效促進商業銀行精細化管理，完善全行風險治理架構，強化風險計量體系建設，提升專業化的風險管理水平，形成全行風險管理文化。外部競爭環境要求商業銀行盡快建立全面風險管理體系，全面提高風險管理能力，以應對日趨激烈的市場競爭。
二、中小商業銀行全面風險管理現狀及問題
（一）全面風險管理現狀
目前，多數中小商業銀行已初步搭建了全面風險管理的體系框架，但是細節方面與監管要求和先進同業還存在較大差距。同時，面對外部競爭和監管壓力，中小商業銀行進一步完善全面風險管理的動力較強。在監管的推動和引領下，部分中小銀行高管層對自身差距認識較為清晰，加強和改進全面風險管理的內在動力較強，多數行正積極著手進一步完善全面風險管理體系，思想認識比較到位，建設推進力度也較大。
（二）全面風險管理存在的問題
1.公司治理機制不完善。中小銀行尤其是城商行，往往存在政府行政干預經營管理以及股東作用發揮不到位等問題；重大經營事項的決策機制不夠完善。部分中小商業銀行的主要股東和股東大會作用未得到有效發揮，董事會、董事長、高管層的權限過大。
2.全面風險管理的體系和流程不夠健全。在當前情況下，中小商業銀行的風險管理在很大程度上依靠高級管理層的從業經驗和職業敏感性，全面風險管理的體系和流程還不夠清晰、有效。
3.主要風險的識別、計量、監測、控制及緩釋技術落后于同業。目前，國有大型銀行和全國性股份制銀行已開始使用計量方法，設計開發風險管理模型，進行各類風險的識別、計量、控制和管理。與之相比，中小銀行的風險識別、計量和控制技術較為落后。
4.全面風險管理基礎不扎實。一是缺少健全的風險管理文化。中小商業銀行風險管理文化缺失，難以通過管理文化支持、引導全面風險管理實施。二是風險人才培養需進一步加強。精通風險計量技術和風險管理理論的員工普遍較少，風險管理體系建設和制度的施行缺乏人才基礎。
三、監管對策和措施
針對中小銀行的現狀，監管部門可以采取開放、務實的態度，引導中小商業銀行根據自身條件靈活采取自主推進或與外部機構合作的方式，循序漸進的推進全面風險管理體系完善項目建設。
（一）規范和完善全面風險管理體系和流程
進一步明確監管要求，督促中小銀行開展全面風險管理評估，并盡快啟動全面風險管理體系架構和內部控制體系優化項目，盡快建立健全全面風險管理架構和內控體系。
（二）推動中小商業銀行完善公司治理架構
進一步改進中小商業銀行的公司治理體系。一是進一步明晰產權，引導城商行引進優質民營企業、先進銀行機構作為戰略投資者，促進產權多元化，增強股東對政府的制約作用。二是科學劃分董事會、監事會、風險管理委員會、審計委員會的權限和職責，確定各部門、各業務條線、各人員的職責，建立有效的激勵約束機制，并科學考核，防范發生道德風險、內部人控制與逆向選擇等問題。三是持續向政府、股東、董事會和城商行各管理層級傳遞“風險為本”的管理理念，建立“集中管理、矩陣分布、權責明確、制約到位”的風險管理組織架構。
（三）推動中小商業銀行夯實風險管理基礎
應推動中小銀行進一步夯實內部基礎建設。一是塑造風險管理文化。應重視企業文化管理，傳導全面風險管理理念，形成全員守法合規的企業文化。二是培育人才資源。樹立“以人為本”的觀念，積極組織培訓，逐步提高風險管理人員素質，并優化激勵考核機制，防止人才流失，保持人才隊伍的穩定性。三是逐步應用風險計量模型和技術。以暴露風險和提升風險管理能力為主要目標開發計量模型，通過風險管理實踐對模型進行動態的調整和優化。
（四）為城商行營造適宜良好的外部環境
一是針對政府對城商行等中小銀行干預過多的現狀，積極與政府溝通匯報，向政府灌輸現代公司治理理念，建議政府減少對中小銀行在業務經營、人員任命等方面的干預，加強對高管人員的考核和監督，科W發揮國有股東作用，為中小銀行風險控制提供良好的外部環境。二是引導城商行充分利用合作聯盟的平臺，發揮好城商行等中小銀行聯合發展的體制優勢。三是積極呼吁，要求相關部門建立完善社會信用體系，提高企業財務和信用數據的可用性，為中小銀行全面風險管理提供信息支撐。
參考文獻
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