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成本控制的具體步驟范文1
關鍵詞：燃氣企業 工程項目 成本控制
一、前言
燃氣企業是一個需要大量資金投入的產業，對管道設施的建設就必須花費巨額資金。據一項統計“燃氣企業固定資產、在建工程及無形資產等非流動資產占企業總資產的50%左右?！雹俣細馄髽I的項目主要是指管網的建設和場站的建設。要發展燃氣企業，提高企業的效益，就要盡可能的降低燃氣企業工程項目的成本，提高資金的使用效益。
二、燃氣企業工程項目成本的內涵及分類
燃氣企業的工程項目的成本是具有彈性的，在工程項目的各個階段，項目成本的使用有一定的伸縮性，下面從工程項目成本的內涵和分類出發，對燃氣企業工程項目成本控制進行初步認識。
1、工程項目成本的含義
降低成本就要了解工程項目成本的含義，以便有的放矢的進行成本控制。工程項目成本主要是指企業實施項目時花費的資金，大致包括人工費、材料費用和工程使用費。而項目成本控制是指管理者使用一些措施來調節、監督和控制施工的過程中消耗的物力、人力和各種使用花費，及時發現、糾正偏差，保障工程的順利完成。
2、燃氣企業工程項目成本的分類
燃氣企業工程項目成本按照階段可以分為三個階段：研究階段、設計階段和施工階段。研究階段即在燃氣企業工程項目的構想階段，研究、探討如何設計施工，安排場地，主要包括“工程項目經濟評價以及投資決策分析”②，研究人員從國家和地區的具體情況出發，進行長遠的規劃，從資源調查開始分析環境風險和資源承載力，從風險和可行性出發，這個階段的投入是看不見的但是也是十分必要的，只有做好這種前期考察才能保證工程項目順利開展。
設計階段，是在研究階段得出可行性報告的基礎上進行的具體步驟設計，是成本控制重點階段。設計階段的構想在一定程度上決定了成本的花費，設計人員進行設計時要考慮實施的安全性、實用性，盡可能多設計幾套方案，從中找出適合的方案，做到“物美價廉”。
施工階段，是具體工程的實施階段。在這個階段主要可以從材料、人工和耗損三個方面影響項目成本。燃氣項目中材料數量和質量都會影響項目成本。數量的多少可以通過設計來初步計算，但是質量的好壞直接影響這個預算的精確性。
項目的不同階段有不同的表現方式，將他們分類來看可以更清楚的了解各個階段項目資金的使用情況，從源頭上控制燃氣企業工程項目的成本。
三、工程項目成本控制的有效途徑
工程成本大致包括材料費、人工費、管理費等，在各個階段的使用情況不一，控制成本需要從每個階段入手，盡力減少每個階段的成本使用。而現階段燃氣企業成本控制仍存在很多問題，例如管理部門對成本管理的認識不清，成本預算體系不完備，成本預算與實際操作相脫離，項目責任制沒有充分發揮，索賠意識不強等問題。這就要求企業在工程成本控制上付出更多努力，尋求成本控制的新途徑與新方法，有效控制工程項目的成本使用，自覺提高勞動效益和企業綜合實力。
1、強化成本管理意識的培養，建立強大預算體系
成本控制的實行需要強有力的管理保障，所以每一個管理者和員工都要樹立成本管理意識，加深成本管理意識，自覺自發的參與到成本管理的全過程。建立健全一個強大的預算體系，燃氣企業與其它企業的不同在于，固定資產的投資較大，比較容易給企業的流動資金使用帶來壓力。所以一個強大的預算體系是十分必要的，它能降低企業的投資風險。在進行企業預算的時候要考慮企業的融資計劃和經營情況，對每一個投資要仔細測算它的現金流量，回報率以及回報周期等等。對那些回報率過低的項目要堅決否決，要將企業項目資金投入到那些回報率較高、可操作性較強、且資金流動較快、企業實力可承受的項目中去。并在日后的項目建設過程中嚴格把關，加強項目成本控制，盡可能的按照預算進行資金投入，遇到突發狀況及時調整，從項目選擇、項目設計、施工管理到工程結算嚴格把關，控制工程成本。
2、加強工程費用的控制
工程成本主要包括材料費用和人工費用兩個部分。燃氣企業的施工中，材料的使用費用不低于50%，占總成本的大部分，在成本控制中處于舉足輕重的位置。對施工中材料的使用要從其數量和質量入手，降低因材料耗損而造成的浪費。在采購材料的時候，要嚴格按照預算方案進行，明確不同時期的材料要求，盡量做到材料零庫存，領取材料的時候，要做到發放與領取的數額相一致，及時核對材料賬目，施工的時候，材料的放置要有明確地點，以免造成丟失現象，加強材料的保存和管理。在材料的質量方面，工程的質量來自材料的質量，材料采購的時候要對材料質量嚴格把關，使用材料時要根據說明正確使用，避免材料的浪費和誤用。
人工費用節約也是成本控制的重要一環，企業可根據自身的情況制定相應措施控制人工成本，例如提高員工技能，避免無效的勞動，合理分工，明確職權，盡可能提高勞動生產率。
3、索賠意識的強化
在工程項目的施工過程中及時做好施工記錄、材料記錄等，對建設單位的施工進度也要做明確記錄。對施工單位、監管單位的失職造成的返工、延遲等現象要及時記錄上報，讓管理部門出面協商索賠，而因為一些特殊情況造成的施工難度的增加，材料的浪費，工期的拖延也要提出相應的索賠。
參考文獻：
成本控制的具體步驟范文2
關鍵字：建設方；設計階段；成本控制；精細化控制
中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：
建設單位成本控制是在質量標準的前提下，通過投資決策、規劃設計以及建設項目實施，將工程項目始終控制在成本批準的范圍；通過人力、財力、物力等各個部門的共同努力，獲得良好的社會效益和經濟效益。建設方工程造價作為成本控制和管理的動態過程，在快速變化的市場經濟條件下，讓工程項目投資更加復雜。隨著房地產開發迅速發展，為了有效保障固定資產投資、經濟發展，國家相關部門相繼出臺了不同類型的調控政策，通過成本控制方法，增強設計階段經濟合理性以及成本精細化控制，從而提高建設單位經濟效益。
一、建設方設計階段成本控制的特點以及現狀
（一）建設方設計階段的特點
在項目建設中，工程項目建設主要包括項目評估、決策、設計以及實施階段，設計階段作為建設方成本控制的重要階段，當工程項目立項后，設計部門通過理論知識以及實際考察，將設想和決策轉換成現實。通過技術性文件，將工程項目建設方案具體運用到精細化控制中；由于幾何尺寸、裝修標準以及工料機配備對項目建設投資的影響，通過建設標準和規模，在明確項目投資的同時，對成本控制進行精細化控制。根據實際資料顯示：設計階段直接影響項目投資的70%以上；通過施工管理以及技術實施，保障成本投資。因此，建設工作開展后，必須根據實際情況和成本控制特點（如圖一），做好項目決策和設計。
在項目建設中，設計階段作為施工建設最難把控的過程，不同的設計單位和人員，在不同的時間擁有不同的設計理念和方案，由于設計人員技術知識、單位資質以及個人經驗不同直接影響建設單位設計方案；從而影響設計過程的有效控制。因此，在實際建設控制中，為了保障項目質量、目標以及投資規模，建設單位必須根據實際情況，從各方面增強工程項目設計階段管理，在強化思想理念的同時，提高建設方精細化成本控制。
（二）建設方設計階段成本控制現狀
根據相關調查顯示，受各種因素影響，我國很多項目設計階段的成本控制，由于建設方重視度不夠，普遍存在著“重施工，輕設計”的現象。由于業主方不能正確認識設計階段成本控制的意義，在降低經濟費用的同時，不能將經濟效益和長遠發展有機的結合起來；由于設計階段成本費用不包括建設成本的工作資費，導致設計工作缺乏專業的技術人員指導；在努力保障工程設計達到項目功能的同時，由于缺乏嚴格的資費控制，導致很多企業成本控制不能達到精細化標準。針對這種情況，在實際建設單位管理中，必須根據實際環境以及自身實力，在加強業主方審核、參與的同時，加大成本資費控制，從根本上保障成本控制精細化管理。
在工程項目設計中，項目設計階段主要包括初步設計、方案設計、技術工藝設計以及施工圖樣設計等，初步設計影響建設單位總體投資的75%到95%，技術設計影響投資的35%到75%，施工圖樣設計影響工程項目投資的10%到35%，因此，在實際施管理中，必須加大設計階段的成本控制。
二、建設方設計階段成本精細化控制方法
（一）經濟技術成本控制法
經濟技術成本控制作為技術經濟學的重要載體，根據經濟技術具體規范，在正確使用能源、資金的同時，進行多快好省建設。比如，2013年4月11日，山東省住建廳對經濟導報記者透露，綠色建筑因可最大限度地實現節能、環保、減少污染而深受熱捧；全省全面推行綠色建筑的行動方案已經起草完畢。同時，在建筑設計、施工階段的建筑節能標準執行率分別達到到100%和98%以上，新增綠色建筑標識項目不少于80個，推廣太陽能光熱一體化應用建筑1700萬平方米，完成既有居住建筑節能改造1700萬平方米、公共建筑節能改造200萬平方米；同時，山東省地礦工程集團有限公司副總經理常久春從事過多個地源熱泵技術的項目施工，他表示，一套利用地源熱泵技術取暖和制冷的設施，將室內設施、機房、室外埋管等全部費用包括進來，施工成本大約在200元/平方米左右，盡管一次性投入較普通供暖設施較高，但是可節能30%-40%，長期來看，使用成本較低，從經濟學的角度來說，這屬于經濟技術成本控制的范疇。
（二）限額設計成本控制法
在建設方成本控制中，限額設計主要根據投資估算任務設計要求，在明確概算造價具體步驟的同時，進行施工圖樣設計；通過精確施工圖樣預算造價，對項目設計各個專業文件進行正確決策。限額設計是建筑設計階段非常好的造價控制方法，同時還要確保限額設計目標的合理性。比如，某二層建筑住宅，限額每平方米1100元，其中土建限額為每平方米880元，水、電以及采暖和煤氣等，共限額每平方米220元，這顯然不夠。最后，造價咨詢部門決定施工圖預算每平方米1380元。這說明限額設計，絕非建設方提出一個數，就搞限額，實際上它只是單方造價，關鍵在于要對其科學分析，確保其科學合理性。再如，某地工程在采用限額設計的同時，對項目設計合同提出了鋼筋、硂、地下結構造價指標，在嚴格獎罰的過程中，進行成本精細化控制。通過嚴格招標測算，從而達到成本造價控制目標。限額設計作為經濟、技術的結合體，必須在尊重科學實際的同時，對投資成本進行控制；在精心設計的同時，推動經濟和技術統一。因此，在實際建設中必須避免“輕經濟，重技術”觀念，從根本上保障成本控制精細化管理。
（三）價值工程成本控制法
在建設方設計階段，由于價值工程的實際意義，它不僅包含了簡單的住宅小區項目設計，同時也包括電氣、結構、建筑、煤氣以及給排水等不同專業。由于建筑產品的單件性特征，導致工程設計逐漸向一次性轉換；因此，在實際設計中必須根據工程設計經驗以及價值工程表，在充分利用價值工程智慧的同時，發揮設計人員群體力量，通過評估、審核，從根本上保障設計方案可靠性和效益性。
比如，某建筑工程是現澆鋼筋混凝土框架結構，共6層，總高度為24米，長度為105米，寬為88米，實際建筑面積為18100平方米。該工程地質條件非常的復雜，而實物工程量很多、結構復雜，總投資為2200萬元。 其中，模板施工方案包括自購組合鋼模板、木模板以及竹膠合板和外租鋼模板等四種方案，實踐中考慮到各方案對資金的需求都非常的大，如何節約資金成為關鍵。為證明評價準確與否，通過計算各種方案預算成本、確定主體結構工程目標成本，對各方案價值指數進行確定。通過計算，自購新鋼模板需要200萬元投入；自購竹膠合模板方案資金約60萬元，待完工后可周轉應用；采購木模板方案需資金45萬元，施工完成后基本報廢。通過對比，竹模板方案為最佳選擇。該案例正是在滿足工程開發功能設計要求的前提下，滿足業主現實及功能需求前提條件下，運用價值工程成本控制法，取得非常好的節約資本之效果，提高了經濟效益。
結束語：建設方設計階段成本控制作為建設方經濟效益、質量發展的重要保障，不僅具有豐富的專業領域，同時也包含了大量技術工藝方法。因此，在實際管理控制中，必須明確標標準化、限額以及技術經濟、價值工程的具體內容，從根本上保障成本精細化控制，提高建設方經濟效益。
參考文獻：
[1] 施紅星.建設方設計階段的成本精細化控制[J].中國高新技術企業,2010,(11):189-190.
[2] 王儒洲.如何做好建設項目設計階段的成本控制[J].城市建設理論研究（電子版）,2011,(17).
成本控制的具體步驟范文3
關鍵詞:工程管理；項目成本；質量管理
Abstract: in recent years, as construction market increasingly fierce competition, the construction enterprise in the engineering project management importance seems particularly outstanding, including engineering project cost management is the core part of management, quality management is one of the key, the author combined with practical work from the two aspects emphatically elaborated, to strengthen the competitive power of enterprise and improve enterprise economic benefits have a certain significance.
Keywords: engineering management; Project cost; Quality management
中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A文章編號：
一、前言
工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的的過程。隨著市場經濟的發展，在工程項目實施過程中從投標到項目的施工組織、資產結構、資金運用和經營管理等方面都發生了一系列變化。而工程質量管理是為實現工程建設的質量方針、目標，進行質量策劃、質量控制、質量保證和質量改造的工作。新形勢、新發展、新問題都迫切需要項目管理工作者積極尋找新途徑、新思路去較好的解決問題，作者著重從兩個方面做以下探討。
二、成本的管理與控制
施工項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的控制、實施、動態分析和結束考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的的過程，具體措施如下：
1 建立新的思想觀念
要樹立效益第一的觀念。必須解放思想，轉變觀念，樹立“低成本，高質量，高效益”的市場競爭觀念。要樹立以優取勝，以精品工程占領市場的觀念。確實把企業的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統領企業的各項工作。
2降低采購成本
項目的采購環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響。宏觀環境是對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部環境，包括國家宏觀經濟政策的變化，財政金融政策的調整，市場利率及匯率的波動，通貨膨脹及其趨勢，市場季節性的變化等各種因素。而微觀環境則是項目組織的內部條件，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，在符合微觀環境原則的前提下，有效利用宏觀采購環境的，科學組織物資供應，有效降低采購成本。
3 項目全過程成本控制
項目成本控制涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
3.1項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門責任人的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明，真正樹立起全員控制的觀念。
3.2 動態控制原則
成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。
3.3技術措施
先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，應對處整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
3.3.1人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。
3.3.2材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%-75%，直接影響工程成本和經濟效益。先對材料用量的控制，堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度。項目部技術人員根據進度及實際工作量提出材料需求計劃。材料采購部門，對照施工預算，當需求計劃小于或等于預算書有關數據時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理入庫手續。推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。力求用低價材料代替高價材料，再就是對材料價格進行控制，由采購部門在采購中加以控制。
3.3.3機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率。
三、簡述質量管理與控制要求
在施工過程中，要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。質量管理具體步驟如下： 工序質量控制―設置質量控制點―工程質量的預控―質量檢查―成品保護―交工技術資料―質量事故處理等，按照PDCA的動態控制理論進行管理控制。
四、總結
總之，新形勢下需要對傳統成本、質量管理進行適應性變革，制定科學的成本管理目標，采用科學的管理手段，實現創管理多元化格局，促進主要管理職能履行的發展形態。在市場經濟的條件下，管理已呈現多元化趨勢，成本和質量管理必須提到戰略高度，在傳統成本和質量管理的基礎上拓寬成本管理領域。施工企業要想在市場經濟的競爭大潮中求得發展前進，務必在成本、質量管理上必須要有創新精神，提高核心競爭力。
參考文獻：
[1] 王海龍.加強施工企業成本管理的思路[J].鐵路工程造價管理.2009年.
成本控制的具體步驟范文4
一、倒逼成本法的含義
傳統的價格計算方法是：成本＋利潤=價格，按照這個理論，產品的定價由成本做起點，成本高，則價格相對就高，成本低，則價格相對就低。工程建設項目的定價方法是：工程直接費＋間接費＋計劃利潤＋稅金=建設項目價格，即工程造價。人工費＋材料費＋機械使用費＋其他直接費=工程直接費。工程直接費和間接費越高，工程造價就越高。倒逼成本法是以投標的中標價格來控制施工項目的施工目標成本，中標價決定成本價，稅金一般是必不可少，不容易變動得的，那么工程造價－稅金－利潤=施工目標成本，再將施工目標成本具體量化分解落實到項目經理部的各個管理部門和全體員工。施工項目的利潤也就是應上交的利潤，按行業平均利潤率或本企業內定利潤率確定。倒逼成本法強調中標價格是施工管理的客觀尺度，應根據中標的市場價格價格來選擇、確定施工目標成本，施工目標成本不應超過中標價格。通過公式可以看出，工程造價不變的情況下，要使利潤最大，只有施工目標成本最低。
二、倒逼成本法核算的步驟
工程中標后，根據工程規模，結合工程實際，依據“精簡高效”的原則，組建強有力的項目經理部，積極主動的作好施工準備工作。將工程施工目標成本進行分解，落實到個個部門、單位、全體員工以及各施工環節。具體步驟是：
首先：扣除項目部管理費，按“施工目標成本－間接費=工程直接費”計算出直接費；
其次：進一步細分，把直接費按照人工費、材料費、機械使用費分解量化，將直接費分項目落實到各施工隊， 作為直接費支出的目標，并鑒定責任書。材料費、機械使用費以內部施工定額，施工圖預算為標準確定。人工費按照“直接費－領用材料－機械使用費=工資”的方法來計算確定，依據完成的工程的數量、質量、材料消耗來計量應得到的人工工資。
最后：將間接費中項目部管理費用層層分解，落實到各科室、作業部門的每一個員工身上，使每一個員工都清楚自己承擔的責任，與享有的工資，使管理費用控制在目標成本之內。
三、倒逼成本法應用中的經驗
倒逼成本法強調一個“倒”字，一個“逼”字，“倒”是指核算方法與傳統核算方法相反，將市場壓力引向企業內部，“逼”字是“逼”管理，“逼”質量，“逼”經營即強化施工項目經營管理，降低人工費、材料費、機械使用費，將施工過程中出現的工序不合理，質量不過關，材料浪費嚴重，機具管理不善，周轉材料使用不當等問題，及時發現，及時糾正。我們的經驗是：將成本管理貫穿于項目管理的全過程，將成本管理必須落實到全體員工。
（一）成本管理貫穿于項目管理的全過程。項目管理包括三個階段：施工準備階段、施工階段、竣工階段。施工項目管理是一次，管理對象只有一個工程項目，其成本管理只能在這種不重復的過程中進行。施工準備階段必須為項目成本管理做事先的、能動的準備，認真詳細的研讀標書，施工預算圖，根據全員的實際情況確定項目的施工目標成本，為層層分解目標成本作準備?？⒐るA段過程已經收尾，成本盈虧已成定局，即使發生偏差，也無法糾正。施工階段的成本占整個項目成本的90％以上，是重點階段，其控制的重點主要是材料費、機械使用費、人工費。
（1）材料費。材料消耗一般占整個施工目標成本的60％～70％，在確保施工質量的前提下，控制材料消耗是整個成本控制的基礎。采購過程中，在堅持材料規格、質量的前提下，貨比三家，價比三家，以價格最低，運費最少，道路最暢通的廠家、產地作為材料采購地，努力降低采購成本。材料驗收采取“雙驗收”制度，材料員和質量檢察員雙重把關，把不合格的材料杜絕在庫外。防止因倒逼成本而降低材料質量，防止不合格材料用工程中，出現停工、返工、返修等質量事故，增加事故成本。周轉材料分類擺放，及時回收，提高材料周轉率，杜絕周轉材料使用過程中的丟失，浪費現象。在施工中還有針對性的使用新材料、新技術、達到全過程，全方位降低消耗的目的。
（2）機械使用費。選好、用好、管理維修好機械設備是機械使用費的控制關鍵。我們采取了以下做法：根據工程施工的計劃安排及施工項目先后順序，有秩序安排設備進場，減少設備的閑置，減少設備調遷。能租賃的設備不去購買，租賃有共性的設備費用低，易管理，“招之即來，揮之即去”，能減少項目的管理費、設備的維修費、折舊費，經濟實惠。挑選熟練操作人員上崗，防止人為造成的設備故障，防止機械使用過程中的效率低下。如：挖掘機開挖不到位造成二次開挖，混凝土攪拌不成熟等。在施工準備階段維修保養好設備，施工中堅持對設備的日常維修，使設備始終處于完好狀態，隨時可以投入使用，最大限度發揮機械的效能。
（3）人工費。人工工資與完成的工程數量，質量，材料消耗掛鉤，數量多、質量高、消耗少那么工資就高。施工隊每一個員工接受任務的同時要算好自己所完成的消耗賬，這樣就徹底改變了過去存在的不問企業盈虧、材料隨便浪費的問題。有的施工單位采用雇用臨時工，少用正式工的辦法，他們認為正式工的工資＋施工補助＋夜班補助＋星期天加班費等的綜合遠遠高于臨時工工資，我們則相反，打破以前的工資制度，多用對企業有感情，易管理的老職工，招聘有知識、有學歷的大學生，新老結合搞承包，做到成本控制眾人挑，人人肩上有指標。每個班組、崗位都對施工成本，工程質量進行自我監督，激起了員工的熱情和積極性，形成了成本、質量、安全、工期控制的良性循環。現在我單位項目的效益提高了，職工的收入也提高了，很少出現職工在家待崗現象。
（二）將成本管理落實到全體員工。成本控制的觀念必須深入到每一個員工心中，為此我們向職工進行了廣泛深入的成本教育，使職工認識到成本控制人人有責。將施工目標成本層層分解，編制出詳細具體的成本計劃、承包責任書，形成看得見，摸得著，能操作的文件，專門成立核算小組，負責核算，狠抓落實。通過倒逼成本法的管理，提高項目的管理能力，是造成缺陷，浪費，損失的施工者或責任人承擔責任，變被動控制為主動自我控制，施工目標成本變為全員的責任。
四、倒逼成本法的缺點
成本控制的具體步驟范文5
企業管理的核心就是要達到當期贏利目標并尋求或維持企業長期的競爭優勢。
而保持競爭優勢有兩種基本形式，即成本領先和業務創新。對于前者，彼得?德魯克曾說過：“企業內部只有成本，”因此，管理的一項基本任務是要持續地降低成本，取得或保持成本領先優勢。
作為全球領先的企業，IBM充分認識到了成本在競爭中的重要地位，IBM的成本管理決不是為了節約而節約，也并不等同于降低削減，而是“為了建立和保持企業長期競爭優勢所采取的一種措施。”因此，IBM的許多戰略安排都是圍繞建立“成本領先”（Cost Leadership Strategy）或“成本避免”(Cost Avoided)目標來展開的?；诖?，IBM推動成本戰略的主要驅動力絕對不是諸如裁員、大幅削減研發成本等粗放手段，而是技術進步和管理創新，這種成本策略不但為IBM贏得了高額利潤，也使IBM在競爭中保持了長久的競爭優勢。
首先，技術是實現管理的物質保障，IBM在成本戰略措施、成本分析和控制成本技術上一路領先。
成本戰略三大措施 零部件標準化戰略
上世紀90年代初，IBM面臨嚴峻挑戰，虧損幾十億美元。產品的開發費用比率幾乎是行業領先企業的兩倍，產品上市時間為行業領先企業的兩倍，材料、零部件的供應商數量眾多，庫存居高不下。導致上述結果的一個重要原因就是產品和零部件的多樣化。為解決這個難題，IBM制定了明確的零部件標準化戰略，進行了一系列的流程優化和變革，通過多年的持續努力，到2001年，IBM的標準部件比例達到59％，每年可節省幾億美金的成本。
高效的供應鏈體系
IBM通過例如直接采購，減少中間環節，降低所采購的原材料成本；通過采取集中采購制度，由總部或區域采購中心實行統一采購，由于數量巨大，其獲得的價格優惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的低成本優勢；通過輔導供應商減低產品成本，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行現場考察和質詢，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，改進其自身的供應鏈體系的運作，使他們同IBM站在同樣的角度致力于降低產品成本。
IBM大中華區制造事業部總經理李雅弼曾說，IBM從上個世紀80年代末步入困難時期，20多年來能走出困境并重新取得競爭優勢，對供應鏈進行的更新變革是很重要的因素，通過跨部門的融合，優化供應鏈的變革顯著提高了生產率，IBM自己開發了多個ERP系統，從端對端到跨部門、跨工廠運作，使整體成本大幅度的下降，客戶滿意度則從96%上升到99%；庫存降低到20年來的最低水平；需求轉移的響應速度提高了50%，訂單轉型加快26%；銷售人員在行政事務上所花費的時間降低了25%，因而與客戶交流的時間增加了38%；增強了運營的靈活性和執行能力。
基礎服務外包戰略
IBM為降低勞動力成本外遷部分白領崗位，把一些軟件設計等高薪工作崗位轉移
到印度等發展中國家，以降低公司勞動力成本。印度有大量優秀的軟件工程師，而且薪水只相當于美國同樣崗位的大約1/5。
此外，以IBM對工廠成本管理為例。IBM首先要求在生產制造過程中努力降低生產線物料損失率；切實控制和降低報廢率，高姿態地堅決制止浪費的發生。采取各種措施，想方設法提高產品一次成功制造通過率。其次，密切關注生產效率的提高；消除各種影響運營效率的環節和因素，特別重視以供應鏈為核心來推動生產效率的不斷提高。例如，通過設備的更新換代和技術/工藝的改進，確保機器產出率的穩定和提高；通過對備件的嚴格的管理和控制，降低整體的運行成本；通過推行6西格碼/TQM項目對質量成本實行大幅度的削減；通過對廠房設施的合理配置達到資產的充分利用等節約成本的做法。
戰略成本分析三大重點
價值鏈分析
IBM特別注重進行價值鏈（value chain）分析，一個企業本身和其所處的商業環境構成了一個企業生態系統，企業與其供應商、供應商與他自己的上游供應商，企業與客戶，客戶與下一級的客戶等，就像自然界中的生物鏈一樣，相互競爭，相互依賴（見圖1）。因此，在進行競爭分析和成本決策時，管理者必須關注產品整個價值鏈中的所有成本。通過對價值鏈的分析，確定成本戰略的方向，可以很明顯地看到業務活動之間的內在聯系，因此可以通過提高管理創新和流程改進，利用各種技術手段努力降低成本，為企業獲得成本優勢和競爭優勢提供條件。
財務部門在成本核算和處理成本信息時，也相應的從單純核算生產經營成本，轉向記錄和核算整個價值鏈的成本，與處于同一價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求大家的共贏和各自的最大收益。把影響產品成本的所有環節，從項目策劃、市場調查、產品設計、原料選擇、供應商資源、生產制造、市場營銷、物流到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的分析，對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個價值鏈中最大化。
成本動因分析
在價值鏈分析的基礎上進一步進行成本動因（Cost Driver）分析，除原材料、人工、制造費用等項目是構成成本的主要因素外，產品的研究開發、市場開拓、企業內部結構、企業規模、地理位置、產品的復雜性、廠房的規劃布局、生產線的布局、制造工藝流程、存貨的內部流轉路線及公司的管理制度和企業文化等都會對產品成本產生很大的影響；透過成本動因的分析，合理安排企業資源，重新規劃價值鏈，找到可以取得相對成本地位或相對競爭優勢的成本戰略。
競爭對手分析
身處競爭非常激烈的制造業，IBM特別重視對競爭對手的成本分析和建立標率制度（Benchmarking）。不斷尋找自己與競爭對手之間的差距，想方設法了解或估算競爭對手的各項成本指標，找出競爭對手的主要資源提供渠道和技術來源，了解競爭對手的主要供應商情況以及他們給競爭對手提供材料和原器件的成本結構；分析競爭對手的人員結構和人力資源成本及其組織運作方式和效率情況；評估競爭對手的設備配置及其生產能力；分析競爭對手的工藝流程等等。在獲得了足夠充分的競爭對手的成本信息后，估計和計算競爭對手的成本結構，并將這些成本信息作為成本控制參考的標桿（benchmark），通過各種控制措施，改進自己的成本管理體系，不斷的接近和超越這個標桿。
先進的技術解決手段
應用最先進的信息處理系統（ERP）
在日常的成本管理過程中，高度集成的信息管理系統可以使公司迅速掌握生產、制造、銷售、庫存情況，根據不斷變化的市場需求趨勢做出快速反應，還可以在此基礎上減少庫存風險、加速資金周轉、降低成本和提高資源使用效率。
應用SWOT分析法
在進行成本戰略管理時還有一個很好的管理工具可以利用，就是進行成本戰略的優勢、劣勢、機會、威脅（SWOT）分析，將企業外部環境分析和內部資源分析結合起來，為企業制訂戰略措施，利用機會發揮優勢、克服弱點回避風險。
目標成本規劃
也叫“成本企劃”（Target Costing），即在設計階段就設定目標成本，有資料顯示，從產品整個生命周期來看，大約85%～90%的成本在設計階段就已經確定下來，因此IBM就利用成本企劃，通過各種方法不斷地改進產品設計與制造工藝，使設計階段的產品目標成本合理化并保證其可執行。
在充分運用各種先進技術的基礎上，IBM的管理手段和管理藝術顯得如魚得水，游刃有余。以下展示了IBM在成本管理創新上的一些特色。
成本管理具體步驟
圖2清晰地展示了IBM成本管理的過程。
1. 價值鏈分析 在這一階段，IBM對內部資源和外部環境的考察和分析，運用SWOT法對企業的強項、弱點、機會、威脅進行了詳細的分析。
2. 戰略規劃 在對環境分析的基礎上確定成本管理的目標，為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制訂相應的基本戰略、策略及實施計劃。
3. 戰略實施與控制 按實施計劃中的要求與進度進行，確立預期工作成效的標準，對照標準，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。企業只有控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰略成木管理目標的實現。
4. 戰略業績計量與評價 包括業績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調整、激勵等。在這一環節IBM將戰略思想貫穿于戰略成本管理的整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。
成本“軟”管理
在戰略成本管理上，IBM的領先之處體現在其制定的明確的成本控制項目愿景目標和行動計劃上。通過價值鏈分析、成本動因分析、SWOT分析、競爭對手分析和與標桿企業的比較，分析自身存在的問題，通過資源組合和機會排序，明確地闡述成本控制的愿景、目標、行動計劃和具體執行的路線圖。在觀念和文化的“軟”管理是支撐IBM成本戰略的靈魂。
管理團隊的參與和承諾
IBM所有管理者都對成本負有不可推卸的責任，對品質、成本、效率負責是IBM對經理人員的基本要求和考核重點。
在管理機構上，IBM是通過戰略成本管理中心將它的管理思路“落地”的。該中心的基礎和核心工作是明確成本責任，授權不同級別和不同業務領域的經理層對不同的成本項目承擔的責任，并由財務部的成本控制專家協調和組織成立跨部門的公司層面的成本控制機構，對成本減低目標承擔資源協調、項目推動、提供技術支持和流程改進等工作。這個跨部門的成本控制機構主要由設計、采購、計劃、銷售等相關部門關鍵工程師組成，通過定期討論和匯報工作推進成本管理。
產品生命周期成本觀念
關注成本控制的對象是產品整個生命周期的成本。既包括生產過程又包括研究開發與設計，還必須考慮售后服務和產品更新換代問題；既要重視與上游供應商的關系，也要重視與客戶、消費者、經銷商的聯系，在進行成本管理和成本控制時要從產品的整個生命周期（包括開發、設計、生產、銷售、服務等）來思考問題和安排資源，不能僅僅把成本控制局限在對生產過程中的人、財、物等資源的消耗以及期間費用支出的控制，不能只關注產品投產后的成本控制，忽視投產前產品開發和設計的資源安排。成本管理不能局限于產品的生產制造過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
成本文化
追求卓越、持續改進和優化的成本管理變革觀念是IBM成本文化的亮點。IBM通過各種方式培養員工的成本控制意識和引導員工建立降低成本的主動性，使每一個員工都參與到企業共同的成本控制目標中去，使每一個職工都知道：成本是每個業務環節耗費累計的結果，成本是每位員工的職責，成本是可以控制的，成本管理需要團隊的共同參與，并在業務經營過程中時刻注意控制成本。此外，還對日常費用進行嚴格的控制，力求節儉，幾乎不放過任何費用開支項目和細小環節。
成本管理“硬”道理全方位業績考核
很多企業由于角色的定位和業務范圍的局限，或者業績考核的錯誤導向，財務部門在定位成本管理的工作目標時，通常追求最大限度地削減成本，避免各種開支的發生以片面追求完成利潤目標或利潤數字的最大化，在進行成本管理時，過于強調財務會計方面的信息而忽視了許多非常重要但目前財務無法計量和考核的信息。而在IBM客戶滿意度、供應鏈速度、與供應商的戰略合作、技術創新等都是業績考核的內容，最大限度地避免企業陷入一個短期成本削減而非長期的戰略成本規劃的誤區。
令行禁止的執行力
做到令行禁止，是企業進行成本管理的基礎和前提。成本管理和費用控制與商業環境的緊密結合，公司的對流程的嚴格執行和遵守，戰略規劃和資源安排的縝密分析和討論是IBM管理成功的關鍵。例如在發生特殊情況時，會由CEO和CFO聯合命令，對某幾項成本項目或費用實行嚴格的審批管理和控制，每季度財務報表公布后，如果你所在事業部或業務單元業績不好，特別是發生了虧損，那么緊接著馬上就會看到管理層采取的措施，一般都會伴隨有費用控制方面的行動，立即停止某項活動，例如暫時不更換新電腦，不新增人員或立即縮減某幾項開支，減少國際出差等。
超強時間觀念
IBM特別注重追求快的反應速度，認為提高運營效率是減低成本的最有效手段。對此彼得?德魯克有過獨特的論斷，“成本的衡量單位只能是時間?！逼髽I的運作就是通過人的業務行為，運用適當的手段和工具對基礎資源進行的時間價值的積累過程，任何業務活動都表現為一定的時間的耗費，減少這部分時間就是表現為效率的提高，就能在相同時間內創造相同的價值，這種時間耗費就表現為成本，提高了效率就相當于減少了成本，這樣看來，要降低企業的總體運營成本，既要減少資金、材料和人力資源等的耗費，更為重要的是要提高運作效率，節約時間資源。提高效率要從企業的整個價值鏈的各個環節入手，要減低從產品的開發設計、采購、物流、服務、定單處理、交貨到行政管理、貨款回收等所有環節的時間耗費。 在IBM時間要求是“剛性”的。
成本管理實質
菲利普?克勞斯比說：“制造業將20%以上的營業收入花在做錯產品的重新修補上，服務業則把35%以上的運營成本花在做錯了事又重新做上面。如果你以質量為中心來合理安排工作，追求第一時間就把事情做對，成本就會被自行控制住?！背杀镜膶嵸|不是成本項目，也不是成本數字，是人的業務活動行為后果的經濟表現。成本的真正動因是公司員工的日常生產、經營和管理行為。成本控制的關鍵是關注人們的業務行為以及業務行為帶來的后果，是每位管理者和員工都對自己的行為負責，讓自己的業務行為理性化、科學化。成本控制的具體工作措施就是：成本開支的項目化、對象化；成本責任的崗位化、具體化，業務行為的標準化、理性化。
成本控制的具體步驟范文6
關鍵詞：掙值法 原料場安裝工程 成本管理研究應用
1引言
重鋼集團環保搬遷工程中的原料場安裝工程是重鋼集團整個鋼鐵產品工程最開始最基礎的工藝項目，工程造價（不包含設備本身造價）達1億元，該工程是大型、復雜的項目建設工程，建設成本高，涉及范圍廣，影響因素多，因此在重鋼集團原料場搬遷安裝工程中應用成本管理知識，是項目成本控制的保障。
2相關理論基礎
2.1成本管理
2.1.1成本管理概述
隨著市場經濟飛速發展，工程項目建設已成為國家經濟發展的重要推動力。工程項目的成本管理，一直是工程項目管理者著重考慮的一項工作，是項目成功的關鍵，其水平的高低直接影響到工程項目建設的成敗。
工程項目成本控制與項目進度有著緊密聯系，傳統成本控制方法往常常割裂兩者之間關系，僅僅是從時間角度對預算成本和實際成本進行累計，通過計算其偏差值來進行成本控制，這給成本目標的實現帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定階段時，累計實際成本與累計預算成本相當，但實際上完成的實物工程量（進度）卻沒有達到計劃量，造成到了項目預算超支但仍有剩余工程量要完成的局面。這說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側面，并不能真正反映項目成本控制狀況。進度超前、滯后、成本超支、節余都會影響成本支出。因此，要真正有效地控制成本，必須監督項目的預算成本、實際成本并與工作進度對比。
2.1.2掙值法
“掙值法”是國際上工程項目管理公認的一種“成本――進度”監控方法，這種理論方法在20世紀中期由美國工廠的工業工程師提出，已經經過了30多年上千個項目的驗證并取得巨大成功。它是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是使用貨幣量代替工程量來測量工程的進度。該方法不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經轉化為工程成果的量來衡量。它用三個變量來表示項目的實施狀態，并一次預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用。利用掙得值分析法對項目成本進行管理和控制的基本原理是根據預先制訂的項目成本計劃和控制基準，在項目工程實施后，定期進行比較分析，然后調整相應的工作計劃并反饋到實施計劃中去，最終進行成本控制。為此我們下面來介紹掙值法：
②掙值法的評價指標
掙值法可以通過三個基本參數得出四個評價指標，對項目狀況進行監控。
1）成本偏差指標CV，它是掙值BCWP-ACWP的差值。當CV小于0表示項目超支，則說明項目執行效果不好；成本偏差CV大于0表示項目節支，則說明項目執行效果良好。
3）成本績效指數CPI，它是掙值BCWP/ACWP的比值，當CPI小于1表示超支，即實際成本高于預算成本，成本績效指數CPI大于1表示節支，即實際成本低于預算 成本。4）進度績效指數SPI，它是掙值BCWP/BCWS的比值，當SPI小于1表示項目進度延誤，即項目實際進度比計劃進度拖后；進度績效指數SPI大于1表示項目進度提前，即項目實際進度比計劃進度快。
掙值分析法通過三個基本值的對比和二個差異值指標及二個指數指標的計算分析，可以對項目工程的實際進展情況做出明確的測定和衡量，有利于對項目工程進行有效控制，也可以清楚地反映出項目工程管理和工程技術水平的高低。使用掙值分析法進行成本控制，必須定期監控以上參數，也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目進度內如何和何時使用資金進行預算和計劃，項目開始后，必須監督項目實際成本和工作績效以確保項目成本、進度都在控制范圍之內。2.1.3掙值法步驟及適用條件
在項目開始之前，必須為使用資金做出預算和計劃，項目開始后，必須監督項目實際成本和工作績效都在控制范圍之內。具體步驟如下：
①制定項目成本預算和計劃
在對項目進行成本管理時，要把成本預算分解到每個分項工程上，要盡量分解到詳細的實物工作量層次，為各個分項工程建立起一個總預算成本。這一數字通過截止到某期的過去每期預算成本累加，即得出累計計劃預算成本BCWS，我們將其作為項目成本績效的基準。
②收集項目實際成本
項目執行過程中，通常對各分項工程完成的工程量與實際單價地乘積進行匯總，形成了累計實際成本ACWS。
③計算項目已完成工作的預算成本BCWP
對各分項工程完成的工程量與計劃單價的乘積進行匯總，形成了累計已完工程預算成本，即可確定BCWP值。
④分析項目的成本/進度績效
如前所述，利用以上三個基本參數指標計算出項目的成本偏差指標CV及進度偏差SV指標、成本績效指數CPI及進度績效指數SPI，即可比較分析項目的績效和狀況
⑤對項目進行成本控制
對項目進行有效的成本控制的關鍵是經常及時地分析偏差績效，盡早地發現項目的成本的差異或低效率，以便在情況變壞之前就能夠采取糾正措施。項目的成本綜合控制一般包括如下內容：
1）分析項目成本/進度績效以確定有需要采取糾正措施的分項工程或工作包；
2）決定采取何種糾正措施；
3）修訂項目計劃，包括工程進度和成本預算，綜合籌劃控制措施。
總的來說，要做好項目成本控制，應該十分關注CPI或CV的趨勢，當CPI小于1或逐漸變小、CV為負數且絕對值越來越大時，就應該及時制定糾正措施并加以實施。同時應該將注意力集中在那些出現負成本差異的分項工程上，根據CPI或CV值確定對各分項工程采取糾正措施的優先權，也就是說，CPI最小或CV負值最大的分項工程應該給予采取糾正措施的最高優先權。項目的總體進度控制也是使用相同原理和方法。
3掙值法在重鋼集團原料場搬遷安裝工程成本管理中的方案設計
3.1重鋼集團工程項目成本管理問題研究分析
成本包括的因素很多，有設備及材料采購成本、人工成本、施工機械成本、管理成本、不可預測成本等等。重鋼集團以往工程項目主要是憑借類似工程成本或工作經驗進行工程項目成本的管理，并沒有切實可行的實際理論知識進行指導，來控制項目成本。以下為重鋼集團項目管理人員根據以往類似項目經驗，總結出的成本因素：
①設備及材料采購成本在施工企業中占有很大的比重，約40%左右，此部分是成本因素重點，需嚴格控制資金使用情況。
②人工成本目前在工程成本中約占20%左右的成份，但是隨著工資水平的提高，人工成本越來越高，部分工程項目的人工成本已經大大超越了項目總成本的30%。。
③施工機械成本在工程成本中約占20%，隨著現代工程工期越來越短，節奏越來越快，機械設備的租賃費用越來越高。
④管理成本在工程成本約占10%左右。
⑤其他不可預測成本約占10%左右。
雖然重鋼集團項目管理人員得出了部分成本，但由于從項目開始便按照經驗來進行管理，在實際中往往無法把控經驗中取得的方法，對于一些大型項目往往形成盲目降低成本或提高成本的惡性循環現象。按照經驗進行項目成本的控制存在以下幾點問題[29]：
①項目管理人員成本意識淡薄
項目整個過程中并沒有系統的理論方法來指導資金使用情況，缺乏成本控制理念，，造成成本意識淡薄。
②成本預測能力差
項目經理并不進行成本管理，完全的根據類似工程成本及經驗來推進項目，成本預測能力差，不能及早的進行成本預測。
3.2原料場搬遷安裝工程成本管理方案設計（掙值法方案設計）
重鋼集團原料場搬遷安裝工程成本管理主要分為兩大階段，制作、運輸階段和安裝、調試試車階段。
工程成本數據統計：根據重鋼集團原料場搬遷安裝工程中資金使用情況，及時記錄每周的計劃預算費用、實際工作量、實際支付費用。計劃預算費用為工程開始前制定的費用計劃使用情況，實際工作量為每周實際完成的工作量，實際支付費用為每周實際發生的資金使用費用。
3.3本章小結
本章首先通過對重鋼集團以往成本控制進行分析，找出項目建設過程中成本方面管理的不足之處。然后在前面掙值法分析研究的基礎上，設計了適合原料場搬遷安裝工程實際情況的成本管理方案。
4掙值法在重鋼集團原料場搬遷安裝工程中的具體應用
4.1原料場搬遷安裝工程概述
重鋼集團原料場位于重慶市江南鎮，原料場系統是重鋼集團環保搬遷五大設備系統之一，整個場區占地面積1000畝，整個安裝工程由大量的鋼結構制作安裝構成，約4000噸，由大量的機械設備安裝而成，機械設備重量約10000噸，由大量的電氣設備安裝而成，電氣設備重約1000噸，電纜線敷設共50公里，工程量大。
原料場搬遷安裝工程施工及安裝、調試的時間四個月，工期非常緊；同時重慶市政府及重鋼集團要求投產之后即達產，對于百年鋼鐵集團這一著名品牌，我們的理解是必須達到生產所需的產量，必須達到重慶市節能減排，降低揚塵的目標，所有這項目要求的同時，我們還必須保持投資控制。
4.2掙值法在原料場搬遷安裝工程的運用
4.2.1原料場搬遷安裝工程成本控制概況
原料場搬遷安裝工程施工計劃費用近1億元人民幣，項目建設工期為4個月，近17周，在項目成本管理中，采用了較為實用的掙值法對項目建設中的費用進行實施的監控和管理，每周對項目的各類費用指標進行分析，得出詳細的費用使用情況。針對整個工程的施工情況將成本的管理分為兩個大的階段，制作、運輸階段主要為鋼結構的制作運輸以及設備的運輸，資金投入相對較大，費用的管控也相對較難；安裝、調試試車階段主要為鋼結構及堆取料機的安裝和設備的調試試車。根據各個階段的工作內容不同，使用掙值法靈活的對成本進行控制，最終使工程費用與工程進度相匹配，順利的完成原料場搬遷安裝工程。
4.2.2原料場搬遷安裝工程成本管理掙值法應用
按照原計劃到第10周，全部的鋼結構制作運輸工作已經完成，大部分的設備已經運輸完成。通過對制作、運輸階段工程進展的主要指標進行計算分析（見表4.1），計算結果表明在工程的前10周內，進度和費用均不理想，分析其主要原因為前期準備不充分和一次性投入較大。
制作、運輸階段涉及較多的鋼結構制作與設備的運輸，由于一些外部環境的影響，使得進度落后于原計劃。在表4.1中我們發現，幾乎所有的費用偏差都小于零，CV
5結論
論文的主要研究工作和結論如下：
①通過對重鋼集團以往項目建設的研究，在與企業內部多名項目管理者交流的基礎上，結合實際情況找出了項目管理中成本管理方面不合理的原因。
②針對重鋼集團原料場搬遷安裝工程實際情況，在項目建設過程中提出了采用掙值法對項目的成本的方案設計。
③將項目管理中的掙值法應用到原料場搬遷安裝工程中的實際當中，及時跟蹤建設情況、分析原料場搬遷安裝工程建設成本，采取措施，項目成本得以順利的完成，成本控制取得了良好的效果。
參考文獻
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[2] 朗榮焱等，現代項目管理[M] 天津：天津大學出版社，2003
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