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施工企業分包管理范文1
Abstract: Large and medium-sized construction enterprises cost management is to represent the general trend, the subcontract management of construction enterprises have become the main mode of management, this paper analyses the current situation of labor subcontract management in construction enterprises, from the subcontractor selection, subcontract subcontract management and process management aspects of the corresponding countermeasures.
Keywords: construction enterprise; subcontract management present situation; countermeasure;
中圖分類號： F235 文獻標識碼： A 文章編號：
正文：
近年來，我國大型施工企業逐漸向技術型、管理型轉變，施工企業總承包的管控能力決定了工程項目經驗的成效，二施工總承包企業合理利用社會資源是分散風險、優勢互補的有效途徑，工程分包就在這種經營理念下不斷普及。但市場上分包企業魚龍混雜，勞務發包方和分包方合同糾紛司空見慣，分包方施工過程中能力不足等問題嚴重制約了建筑業向管理型、技術型、專業型合理布局方向發展。筆者認為，從分包方選擇、分包合同簽訂以及分包過程管理的哥哥環節加以規范，并狠抓落實，可以較好地解決施工過程中的分包管理問題。
1、 施工企業勞務分包現狀
（1） 勞務分包企業良莠不齊。
中國建筑市場經過多年的發展，部分勞務分包企業在組織管理模式、抗風險能力等方面，形成較為有效額運行機制。作業人員和管理人言較為穩定，具備一定規模和發展潛力，能夠滿足市場的需要。但是因歷史原因，建筑業從業人員以農民工為主，勞動技術差、基層組織宋丹、行業準入門檻低，部分分包隊伍實力不強，往往以掛靠的方式取得分包資格。其管理制度不完善，管理粗放，多以幾人股份經營為主，靠感情、關系來維系各參與方的利益，投機趨利性強，一旦出現利益分配不均，導致合作解散。尤其是內部人員的管理缺乏凝聚力，人員流動性大，履約能力不穩定，抗經濟風險能力差。因此總包企業在分包隊選擇時風險較大，輕則影響生產計劃，甚至造成經濟損失，重則嚴重影響總包企業對業主履約，損害總包企業形象。
（2） 勞務發包人與分包人的合同糾紛頻繁。
由于目前工程勞務分包在實際操作中，工作 內容和計量變數較大，合約中存在變量內容，致使勞動關系處于一種不明朗的狀態，合同糾紛頻繁，導致糾紛的主要原因有：
1） 目前市場競爭激烈，勞務分包企業非常多，分包人在與勞務發包人簽訂合同時處于弱勢地位，合同中存在一些不明確、不公平的條款，導致合同在執行過程中容易產生糾紛。
2） 合同簽訂不及時。一旦勞務發包人中標后，為搶工程進度和工期，立即組織勞務分包人進場，先進行施工，再慢慢協商單價、簽訂合同等，這種情況存在產生糾紛的可能。
3） 目前建筑工程市場的勞務分包利潤空間很低，若勞務分包人管理不善，不能得到理想的經濟效益，加上經濟風險承受能力低，也會以各種理由提出異議，導致合同難以繼續履行。
4） 勞務分包人利用分包合同本身違法，發包人的管理漏洞、發包人怕打官司的心理等因素進行不合理索賠。
5） 從業人員就業觀念的轉變，公民維權意識的增強，政府監管不力，企業行為有待進一步規范，也會引發不必要的糾紛。
（3） 資源配置滿足不了施工生產的需要。
因建筑業合同任務的不確定性，加上以農民工為主的從業人員，決定了大多數分包企業只有少數骨干人員，在承攬了施工任務后臨時組建施工隊伍，人員構成參差不齊。具體表現在：文化程度低，技能不強，工作計劃性差，攻堅能力不足。安全質量意識淡漠，工作質量不高，分包企業多數實行家族式管理，制度體系不健全，造成勞務人員組織紀律性不強；勞務人員由于工資福利待遇低，工作地點遠離家人，工作環境相對較差、流動性較大，隊伍穩定性差。
（4） 施工生產協調差。
勞務分包人受利益因素影響，全局觀念淡薄，忽視項目管理的系統性，過于專注個體成本，逃避生產質量和文明施工責任，常加大了工具和材料、工作面的占用量和時間，增加了發包人的項目協調及組織困難。而且由于分包人的相互推諉，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。
（5） 勞務發包企業以包代管，失去對勞務分包人的控制力。主要表現在：
1） 由于在建工程規模的迅速擴張，發包企業管理人員嚴重不足，關鍵崗位人員不
到位，過程控制能力不足；
2） 在工程分包合同占承包合同份額較大時，特備當大部分施工設備或施工材料由分包方分擔時，弱化了發包企業的在項目上的經濟主導地位；
3） 對分包工程的進度、質量、安全、成本管理等缺乏必要的指導和監管手段；
4） 分包方工期拖延、嚴重影響絲攻進度時，發包企業制約手段不力；
5） 對違約或履約能力差的分包方予以清退的成本過高，同事對進度的影響也難以消除，發包企業制定的風險防范措施的啟動受決策層影響。這類不規范現象往往造成項目履約不力，產生發包企業制定的風險防范措施的啟動受決策層影響。這類不規范現象往往造成項目履約不力，產生發包企業被分包方牽著鼻子走的現象。
2、 加強工程勞務分包管理的對策
施工企業分包管理范文2
關鍵詞：分包工程 質量管理 國家技術規范
中圖分類號：C939 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）07（a）-0141-01
目前，我國的建筑行業已逐漸形成了以施工總承包為龍頭、專業施工企業為骨干、勞務企業為依托的項目組織模式。分包工程作為總包工程的一個重要組成部分，在項目管理中扮演著越來越重的角色，因此，加強分包工程質量管理是建筑施工企業急需面對和解決的問題。結合十幾年的工程實踐，針對實際操作過程中遇到的問題，談談建筑施工企業如何進行分包工程質量管理。
1 分包工程的概念
分包工程主要指在簽訂工程施工合同的過程當中，建筑施工企業受到了市場、工期、資質上的限制，而這樣就需要把承包工程中的一部分或者是幾個部分分別承包給其他的企業施工的分部或者分項工程。
2 分包工程質量問題產生的原因分析
（1）材料方面：以次充好，魚目混珠，未按對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數供貨；（2）現場管理人員和技術工人素質不高；（3）現場管理不嚴格導致施工質量不符合國家有關技術規范、規程及設計要求；（4）管理者欠缺專業知識和施工經驗，無法對質量管理起到監督和指導的作用；（5）管理人員對合同缺乏必要的風險意識，對分包合同的管理不完善。
3 舉案例說明
3.1 工程概況
某圖書館改建工程，占地面積60000 m2，其中場館建筑面積20000 m2、廣場占地面積10000 m2，園林綠化30000 m2，在廣場中間分布有雕塑5處，廊架3處，工程于2006年5月10日開工，2008年5月1日竣工。
3.2 工程特點及重點難點分析
該工程占地面積較大，屬于改建工程，單項工程數量多，施工管理節點復雜。工程建設內容綜合性較強，既有房屋建筑和園林綠化，又有雕塑，廊架，噴泉，浮雕墻。在該項目上，針對上述分包管理中容易出現的質量問題，為有效進行分包管理，總包單位對分包工程實行分階段嚴格管理，并采取了一系列措施，具體如下。
3.3 事前準備
（1）建立完善的項目組織架構，成立了相應的分包管理領導小組，明確了該項目質量管理目標，建立健全了分包工程質量保證體系，完善了各項質量管理制度；（2）分包商要選擇比較有實力、信譽要好，且有資質的，故而，對分包商的選擇上著重從以下方面選擇：①選擇要有相關工作經驗與經歷的技術、管理人員。②分包商在之前的業績和社會信譽上都要比較好。③分包工程要選擇施工資質與營業范圍都滿足該要求的。④選擇與本單位之前合作上呈現較好的情況；（3）組織分包商參加圖紙會審。分包合同簽訂后，總包單位及時將分包工程的施工圖紙發放給分包單位，并組織分包單位參加施工圖會審會議。要求分包工程項目的項目經理、技術負責人對分包工程的設計圖紙進行詳細審核，對分包工程的設計圖紙中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出問題清單，并與總包單位達成共識，由總包單位在參加由建設單位或監理單位組織的圖紙會審時，將審查圖紙發現的問題和分包單位審查圖紙提出的問題一同在會審會議上提出，請設計人員、監理人員或建設單位給予明確答復或落實；（4）嚴格審查施工組織設計或施工方案。圖紙會審后，總包單位的技術負責人對分包單位編制的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》進行審批。
3.4 事中管理與控制
（1）分包工程開工前，嚴格核查分包隊伍的主要進場人員、設備。發現有不一致的地方，應及時向分包單位提出，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規定的要求；（2）對材料、半成品、設備的質量管理：總包單位對設計及合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等的材料，嚴把材料質量關，嚴格執行進場材料報驗程序，選用有產品合格證、社會信譽好的產品，對國家規范有要求復檢的，進行見證取樣送檢。不符合要求的材料、半成品、設備必須退場；（3）對施工工序質量的監督檢查：總包單位的質檢人員對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求；對重要的關鍵工序，總包單位安排專人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質檢人員參與隱蔽驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，整改合格后才允許進入下一道工序；（4）現場施工人員的監督檢查：總包單位的管理人員對分包工程施工中的現場施工人員進行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員，檢查人、證是否相符，證件是否有效；（5）施工機械設備使用的監督檢查：總包單位的管理人員對分包工程施工中的施工機械設備使用進行不定期的檢查，特別是垂直運輸設備，要求有安裝、拆卸方案，并由有資質、信譽好、有實力的公司安裝驗收后方可使用；（6）組織分包單位參加工地協調會；每周召開一次現場協調會，各分包商負責人及具體施工負責人必須按時參加協調會，以便于解決施工中存在的問題。
3.5 事后檢查和分析總結
分包工程完工后，總包單位及時對分包工程實物質量和技術資料進行檢查驗收。（1）實物質量驗收：當分包單位完成分包合同規定的全部內容后，總包單位要求其進行自檢，自檢合格后，填寫《工程驗收報告》，上報總包單位。由總包單位組織對分包工程實物質量檢查驗收，同時應檢查是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求等，對驗收中發現的問題，及時整改，直到復檢合格；（2）竣工資料檢查驗收：分包單位應按國家有關規范要求的內容整理分包工程技術資料、竣工資料和檔案，并移交給總包單位。總包單位技術人員對其進行審查、核對，若發現技術資料不全或不真實的，要求分包單位補充齊全或按真實情況填寫；（3）工程保修書：分包單位向總包單位交付工程產品+應附《工程保修書》?！豆こ瘫Ｐ迺返膬热輵稀督ㄔO工程質量管理條例》的有關規定，并明確期限和分包單位的保修承諾。
只有分包工程的實物質量和工程技術資料均通過了驗收、工程保修書內容符合要求，總包單位才能接收分包工程的移交，與分包單位辦理移交手續，并進行工程結算。
綜上，總包單位通過對分包工程分階段嚴格管理，并采取一系列有效措施，充分發揮了總包單位和分包商的積極性和業務能力、整體協作能力，工程質量達到了合格標準，為今后同類工程的實施積累了寶貴經驗。
參考文獻
[1] 王文智.淺議工程分包管理[J].民營科技，2009（8）：111-112.
施工企業分包管理范文3
關鍵詞：建筑施工分包工程安全管理問題對策
中圖分類號：TU7文獻標識碼： A
1 建筑施工企業分包工程安全管理的現狀
近年來，隨著國家建設規模的不斷擴大，建筑業發展迅速，建筑施工企業的經營方式也越發多樣化，工程分包就是其中之一，所謂分包是指中標承建工程的施工單位將其承建工程中的部分工程在法律和其他相關方的允許下委托給其他施工單位承建的行為。隨著企業經營總量的日益做大，工程管理規模不斷擴大，涉足市場行業領域逐年增加，越來越多社會資源的使用已成為施工企業放大管理能力的強大資源支撐。但是，在這種分包管理模式需求越來越大、越來越受歡迎的同時，建筑施工安全問題也越來越突出。
據統計，僅2009年一季度，某大型國企就發生如下分包死亡事故：1月14日集團某建設公司分包商發生高處墜落事故，死亡1人；1月15日天津某公司承包商發生吊車翻車傷人事故，死亡1人；2月22日中原某分公司分包商發生高處墜落事故，2人死亡；2月24日南京某公司勞務工發生落水死亡事故，死亡1人；3月13日茂名某公司承包商發生物體打擊事故，死亡1人。每起傷亡事故從事故發生的現場到搶救傷員的醫院，再到死亡家屬的善后處理，無不讓經歷者心有余悸。聯系我公司及同行業兄弟單位這幾年不斷發生的分包安全事故，我們不能不承認：部分施工企業目前的分包安全管理工作仍滯后于企業發展的需要。社會資源的逐步增加，施工企業安全工作的管理跨度和管理難度必將越來越大。如何緩解分包工程嚴峻的安全壓力，切實將分包工程安全管理納入施工企業HSE整體管理體系，成為企業和各級安全管理人員必須面對的問題。
2 現階段分包工程在安全管理上存在的問題分析
分包隊伍的使用雖然彌補了施工企業施工高峰期勞動力不足的現狀，但由于分包隊伍自身和我們管理上的原因，風險防范與控制一直以來都是我們安全管理上的一個瓶頸，分析、解決好這一問題需要我們從全面、全方位的角度去考慮。
2.1 分包單位安全意識淡薄
現階段建筑市場不規范，加之行業競爭日趨激烈，利潤逐漸降低，投標模式以低價中標為主，利潤空間狹窄?？偘鼏挝蝗绻赐稑艘笈渲萌藛T、機械設備、安全防護用品等，利潤很低甚至虧本，分包出去可能更為合適，這就給了分包單位機會，也埋下了安全隱患，主要表現在：其一，多數分包隊伍由于建制、人員的流動性和掛靠性質，對安全工作認識不足，認為安全工作職責在總包單位，忽視自身安全管理，在人力、財力上的安全投入嚴重不足，一部分分包單位沒有專職安全管理力量，往往由一兩個總包單位的人員來管理，甚至出現身兼數職的情況。其二，缺乏安全管理體制，由于施工企業目前組織的分包多為輔質的專業分包，分包隊伍在項目中更多地是作為一個專業班組形式存在的，雖然他們有單位、有領導、有項目負責人，但由于所承擔的工作量、工作性質等原因，現場負責人很少長駐施工現場，由技術人員充當班組長的角色，對工程施工的質量、進度和安全管理很難進行有效地開展和控制。就目前分包單位這種沒有單獨安全管理機構、管理人員身兼數職的狀況，根本不可能科學而實際的制定符合自己單位的各種安全管理規定和制度，列出本單位的重大危險源并采取有效措施進行控制，加之對施工現場缺乏了解，導致施工現場安全管理不到位或失控。
2.2 施工企業缺乏對分包工程進行全面的人力資源和資金控制
目前施工企業派去工程項目部的安全管理人員往往以監督者的身份出現在施工過程中，而不是以參與者的身份出現，造成了企業及工程項目部安全管理上的被動。安全是需要投入的，安全投入達到一定的積累后才可能控制物的不安全狀態，而物的不安全狀態正是建筑施工事故中最直接、最重要的原因。在分包工程施工過程中，存在大量物的不安全狀態，不是這些物的不安全狀態不被發現，而是分包商不進行投入，工程項目部出于資金和其他原因無能為力，轉而從控制人的不安全行為上來控制安全事故，從而失去了控制安全事故的最好辦法。
2.3 施工企業分包入網制度執行力度不夠，漏洞大
分包入網，可以較好地解決工程合同無序簽訂及工程結算混亂的問題，但由于種種原因，目前施工企業分包隊伍審核入網在執行力度上還有很大欠缺，工程項目由于各種原因使用沒有辦理入網手續的分包商現象不是個別存在，合同未簽但隊伍已經入場施工的現象仍然存在。
2.4 在分包工程安全控制方面的問題依然難以解決
分包商安全員等主要管理人員資質、特殊工種（焊工）持證上崗不符合要求；分包工程的施工過程安全管理存在漏洞，真正現場施工人員非入網時的有資質人員、施工機具設備陳舊簡陋、管理失控。
3改善現分包工程安全管理不足的對策
目前，施工企業工程項目部多以分包為主，工程項目只有嚴格執行國家及企業有關分包工程安全管理的各項規章制度，做好合格分包商的選擇，加強業主和企業HSE管理制度的培訓工作，確保分包商掌握各項安全管理規定，同時要嚴格過程控制，真正將分包隊伍、人員、機具、設備、施工過程等視同與自有隊伍要求一致，納入到企業管理體系中來，扭轉“以包代管”現象，才能真正提高企業分包工程的安全管理水平。
3.1 提高分包隊伍的安全意識和安全管理水平
在分包施工中，要想真正控制和減少事故發生，必須從根本上改善分包單位的安全生產條件，規范分包單位安全生產行為，明確和落實分包單位的安全生產責任。在分包單位進場之初，項目部就應與分包單位明確各自安全職責：要求其制定適合本項目施工的相關教育制度、安全技術交底制度、檢查制度、獎罰制度等各項安全制度，明確安全考核目標，嚴格要求員工一切行為必須照章辦事，養成尊章守紀的良好的勞動習慣。其次，凡項目部組織的安全培訓及各類安全活動要求分包隊伍全員參加，增強其職工的安全意識和素質，特別是是提高農民工的安全意識和素質，從而降低事故發生率。第三，對于不具備安全管理能力的分包隊伍，也可以由企業或項目部組織，適當收取培訓費用，對其進行安全管理人員培訓，以期達到提高分包隊伍安全管理水平，緩解工程項目安全管理壓力的效果。
3.2 在分包管理上強化企業的職能和權力
企業要從分包隊伍的選擇上和經濟上加強對施工過程的控制力度，分包隊伍必須是經過企業審核的合格分包商，這是防范分包隊伍風險的最基本保障，在分包單位的選擇上，各企業都有一套完善的管理模式，即收集和建立各種分包單位的檔案，其中包括該企業的資質、安全許可證、專業化程度、人員配置、機械設備配置、企業業績和過去幾年的安全生產狀況等，對安全不達標、不遵守合同等有劣跡的分包單位要首先排除在外，而不是單單看分包單位的報價和某領導的個人喜好和推薦。在經濟上加強控制是指在簽訂分包合同時，從總造價中提出一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包單位不能按要求履行安全責任時，企業可以直接動用這筆資金進行安全投入，保證安全生產，而不需要得到分包單位的同意，工程完工后根據實際情況將多余的備用金返還給分包單位。項目部和企業總部相互協調配合，完全可以做到這一點，以彌補項目部對分包隊伍物的不安全狀態束手無策的狀況，最大程度地避免分包隊伍現場安全投入不足所帶來的各項安全隱患乃至事故。
3.3 對分包單位的管理應從制度上加以保證和完善
現在工程項目部的工程分包主要是非核心的一些輔助專業上的分包，例如腳手架搭設、防腐、保溫、土建配合、電儀接地照明等。分包隊伍在項目中更多地是以一個專業施工班組形式存在，由于所承擔的工作量、工作性質等原因，分包商負責人很少會經常呆在施工現場，現場負責人只是充當班組長的角色，對工程施工的質量、進度和安全管理很難進行全面有效地控制。另外，分包隊伍的一線施工人員流動性比較大，為了承接業務或趕進度，人員往往東拼西湊，很多分包單位的負責人甚至自己都不熟悉下面作業工人的名單，把這些人放在我們的施工現場，對整個項目管理而言，存在著很大的隱患。對作業人員不熟悉，管理就無從談起。對工程項目分包隊伍檢查時，現場人員名單必須是公司合格分承包商報審過的作業人員，工種、年齡、身份證號、特殊工種號都一一對應。考慮到分包隊伍的規模和特殊性，允許分包單位有人員變動，但必須及時報企業備案，以便進行有效的調整和控制。項目部更應進一步加強對分包隊伍現場人員的管理，必須做到在現場的作業人員進行登記和三級安全教育，從事特殊作業人員必須持證上崗，人證相符，以杜絕漏洞。只有切實把分包隊伍的人員全部納入項目部來進行統一管理，分包隊伍的施工安全才能得到有力的保障。
3.4 加強對分包隊伍作業人員的業務能力考核和全過程監督
分包隊伍施工人員的素質參差不齊，為了節約成本，所聘用的大多是農民工，沒有經過系統培訓的新手，技術不熟練，安全意識淡薄，加上分包隊伍安全投入少，措施不到位，存在著安全上的投機心理。這就要求工程項目部必須做好以下幾點：第一，注意特殊工種操作證和安全上崗證的有效性、真實性。入場登記時對證件復印件模糊不清的或者考證日期與實際年齡不符時，必須對其原件進行查證。第二，根據承擔工程量的大小來配備一定比例的勞動力，特別是特殊工種的人員數量項目部要重點考慮，只有配備足夠的特殊工種作業人員，才能避免分包隊伍以少干多，以次充好。第三，對持證上崗的工種在進入現場后應對其實際操作水平作一定的了解和觀察，特別對一些具有危險性的特殊作業，要派相關專業人員作全過程的安全監督。第四，項目部要擺正安全監督的態度。個別分包隊伍可能或多或少存在著一定的關系，其中有業主單位關系的，也有業務單位上級領導關系的，有單位領導關系的，也有私人交情關系的，可能涉及企業各個管理層面。有些不好管，有些管不了，有些礙于面子不好意思管。但不管是誰，一旦成為項目部的分包隊伍，就要切切實實把他們管好，明確安全責任不能只停留在口頭，“我跟他們講過的”之類的話于事無補，按規矩辦事才是真理。
3.5 對分包隊伍的管理要深入具體，加強溝通
“工程分包要簽訂分包合同和分包安全協議，在隊伍進場后進行安全教育和臺帳登記，以后除了協調進度、控制質量外就是分包隊伍自己的事情了”，這是許多人的想法。但目前項目的分包大多是輔專業分包，分包隊伍無論是在項目管理、安全監督、自我約束、設備管理和臨時用電等都是薄弱環節，或者根本就沒有專業人員。作為項目部，在溝通基礎上深入到分包隊伍施工作業中去，既是過程的安全監督，又可以對安全、質量、進度進行有效地控制，例如項目部的安全例會要求分包隊伍現場管理人員必須全部參加。項目部專職安全員要不定期檢查安全技術交底的執行情況，發現漏寫、交底內容無針對性或被交底人簽字不齊的要立即整改。除此之外，項目部根據工程具體作業內容，對分包隊伍進行針對性的安全交底，例如搭拆腳手架、受限空間作業，讓分包班組感受到自己也是項目部的一部分。分包隊伍與項目部不是“我們的”與“他們的”關系，項目要尊重他們、善待他們，通過有效地溝通，一些苗頭和安全隱患在交流中就可發現，以杜絕安全事故發生。對分包隊伍的管理也不單單是項目部班子成員的事情，還要把這種理念灌輸到項目部每名成員身上，要在項目部形成團隊的氛圍。
3.6 加強對分包隊伍作業工人勞保用品的投入和監督
分包隊伍負責人從成本上考慮較多，缺少對作業工人勞動保護用品的投入，這是普遍存在的現象。戴的帽子各種各樣；穿的衣服參差不齊；穿的鞋子更是五花八門。他們需要安全，更想做到安全。建議對沒有統一勞保著裝的分包隊伍在簽訂分包合同的時候企業盡量考慮分包方適當的利潤或者單獨劃出一塊一定比例的費用，用于投入到分包隊伍作業人員的勞保用品上去，從合同上加以約束，既能使項目部人員統一著裝，提高企業的整體形象，也對分包隊伍工人有了一個最基本的條件保障，讓他們真正感覺到自己是企業的一分子。
施工企業分包管理范文4
中圖分類號：TU991.05文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）
一、施工企業分包合同管理中存在的問題
在建筑市場競爭日益加劇的形勢下，施工企業為了保證工程任務的順利建設，常在企業自有資源不能滿足施工需要時，選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍來協助完成施工任務，這種行為已逐漸成為目前總承包單位完成承包任務的一種習慣性選擇。但是施工企業往往只重視分包合同管理中分包價格和工期、質量等因素，缺乏統一集中的合同管理體系，缺少企業層面的監督和管理，造成分包合同風險頻出。主要表現如下。
（1）分包隊伍選擇盲目性較大
1）大量使用沒有分包資質的非正規分包隊伍。2）當選擇有資質的分包隊伍時，常存在對分包隊伍營業執照、資質證書、安全生產許可證及資質證書中“可承包工程范圍”、是否屬于掛靠承包、業績證明資料的真實性、業績工程的質量以及合同履約情況的監管缺失；
（2）對分包價格的確定沒有科學方法
對計劃進行分包項目的分包單價不進行事前分析；或者有分析但與計劃分包工程的內容不相符；或者先找多家分包方報價，用“折中價”來確定分包價格；或者是分包方報多少就給多少，均沒有“合理單價分析”資料以及編制說明。
（3） 合同簽訂隨意性大，法律意識淡薄
1）企業未結合本企業情況擬定專業分包、勞務分包等各類分包合同范本。大量存在“隨意簽訂”現象，一方面大量合同的用語的合法性、科學性、準確性、有效性、嚴密性、合理性都存在很多問題，分包合同的管理效率很低，另一方面因具體合同管理人員水平、素質的差異也會給分包合同管理造成諸多風險。近年來常見的“由于條款不全面、約定不清晰、漏項、分包人惡意冒名代簽等問題，導致合同履約過程中糾紛不斷，分包隊伍以停工等方式要挾，甚至出現騙取合同資金，造成拖欠農民工工資等現象”就是最好的證明。
2）部分施工企業或項目經理部有肢解分包工程的行為，主要是為躲避法律或企業制度的約束，達到自己隨意選用隊伍的目的，一是將需要企業授權簽訂的分包工程變相拆分若干個項目部可以自行簽訂分包工程；二是將分解后的工程實際分包給資質不夠的分包隊伍。這些肢解行為給工程質量、安全、進度等方面造成很多風險。
3）履約擔保意識淡薄：施工企業及項目部未認識到交納保證金的重要性，簽訂分包合同時不要求交納履約保證金或者少交納。導致對分包隊伍的可控力度差，履約效果沒有保證的局面，同時也使企業自身喪失了在分包隊伍不全面履行分包合時進行索賠的有力保證。
4）先施工后簽合同：即不簽訂合同就進場施工，導致分包隊伍施工任務完成大半甚至已經完工后還未簽訂合同。導致項目部或分包隊伍管理目標不明確，沒有管理依據，從而造成扯皮現象，尤其是在市場行情發生變化時，由于沒有事前的合同約束，雙方在一些重要條款（比如合同單價）方面在事前根本就沒有完全達成一致，所以當分包方開始談過分的條件，致使分包合同補簽困難，最終給企業造成不必要的麻煩和損失。
二、加強分包合同管理的措施
（1）建立健全合同管理機構，明確職責，加強合同管理人員的培訓教育
1）企業應當設立專門的合同管理體系，從企業的領導層、管理層到項目層建立起三級合同管理機構，明確各層面的職責。有條件的企業還應聘請法律顧問。
2）企業要注重不斷加強合同管理人員的學習與培訓，合同管理人員須掌握合同法律知識和簽約技巧，明確各類法律風險可能在哪個環節出現，還要做好就本企業近年來發生過的合同風險事件的相關情形及產生原因進行教育。如此，既能增強合同管理人員的責任感，又能在合同簽訂中有效規避法律風險。
（2）確定分包隊伍選擇程序和合同的簽訂程序，完善合同流程管理
1）制定科學的分包隊伍選擇程序：①施工企業要充分結合工程圖紙、工程特點、工期、質量、成本、文明施工等實際要求進行分包策劃。確定基本的分包方式、范圍、內容及付款方式等。②要求相關專業人員在全面調查市場同類工程的分包價格的基礎上經過詳細的價款分析編制出合理分包價格。③分包隊伍選擇公告，給分包隊伍一定的投標準備時間，如在報名結束后組織分包隊伍觀看圖紙、現場考察等事宜，防止部分分包隊伍由于考慮不周而盲目報價等，導致定標后進行扯皮。④對至少三家分包方進行資信調查及業績工程的考察，考察時要注重分包隊伍冒用他人業績，另外施工企業的考察要包括本工程項目經理、技術負責人及相關的質量、安全、經營專業人員等。⑤就經過策劃的合同草底與各家分包隊伍分別進行實質性的洽談，如對分包價格、工期、質量、付款、擔保等重要事項進行談判。⑥通過施工企業組織會議等方式確定最符合本工程的分包隊伍，然后進入正式合同簽訂程序。
2）分包合同管理制度及簽訂程序：①施工企業應當結合本企業的管理實際參照《建設工程施工合同》制定適合的《合同示范文本》，要求分包范圍與價款一致，內容全面、具體、用詞恰當不含糊，合法合規，層次清晰、責權利關系明確，絕對要避免簽訂“陰陽合同”。②建立健全分包合同管理制度，包括對分包合同的管理部門及責任、履行過程管理、考核獎罰、付款、變更、中止、違約、終止、時效，及事后的合格分包隊伍履約評價，建立《合格分包供方名冊》等各個環節制定具體的可操作的措施，使合同管理有章可循。③制定合理、高效、嚴謹的分包合同簽訂程序：合同簽訂時間、地點，參加人員，審核、審批程序、資格審查程序、簽章程序，履約擔保金的繳納程序，合同歸檔管理等簽訂程序。并要建立記錄簽訂過程審核、審批手續的《分包合同簽署流程表》。
（3）加強分包合同履約過程的控制
施工企業分包管理范文5
關鍵詞：勞務分包;成本管理;分包引進
引言
勞務分包主要用于解決社會勞動力的資源問題。近年來，我國公路建設中因為勞務分包管理而產生的問題不在少數，其中包括違法分包和拖欠民工工資等情況，為行業的正常秩序造成了巨大影響。所以我國相繼出臺了有關于勞務分包的相關政策，以有效控制并解決這些不良現象。
1勞務分包管理模式存在的問題
1.1沒有正確意識
勞務分包管理的理念沒有有效落實各種管理規章制度，其很大原因是國內沒有正確認識到分包管理工作的思想，所有實施的管理都是通過治人的方式來擬定的。同時，在整個公路工程施工管理中，施工單位沒有重視到分包管理的重要性，僅在成本管理和施工進度上花費精力，導致該環節出現很多問題。
1.2管理職能形式化
管理職能主要分為六個方面：目標、計劃、實行、檢饋、控制、調整。在實際管理過程中，很多勞務分包管理只是形式化的存在，沒有實際發揮出真正作用，特別是在技術服務和后期保障服務上的欠缺。
1.3勞務分包管理模式不嚴謹
目前，我國很多施工企業采取的勞務分包管理，主要通過管理人員來進行操作，對于勞務分包隊伍全員的管理有所忽視。同時，管理不夠嚴謹，缺乏精細化的管理細則，而且缺乏實際執行力，這些都是普遍的問題。
1.4缺乏規范的勞務用工體系
現階段，訂立分包合同是施工企業最為重視的環節，但卻沒有有效監控合同的具體實現情況。同時，很多施工人員在進場工作之前并沒有簽訂相應的勞務合同，施工人員缺乏管理，十分隨意。這些導致了后期屢次出現拖欠工人工資、隨意用工和安全事故糾紛等相關問題。
2勞務分包模式下施工企業成本管理的措施
2.1入場進行嚴格把關
引進勞務分包隊伍是很重要的環節，而基于公路建設的特殊性，其必須在招標過程中嚴格審查競標的隊伍。同時，禁止使用不合格的分包隊伍，其中包括：盜用他人資質的；采取掛靠的；經營范圍不合格的；沒有正常進行營業執照年檢的；資質出現造假和涂改的?？傊畡趧蘸献麝犖楸仨氝x擇有技術能力、口碑較好且合法的單位。
2.2勞務分包合同的簽訂
目前，企業利潤低微是管理者需要面臨的問題，所以在實際勞務分包過程中，他們采取“攔標價”的方式來提高自身利益。在這種情況下，勞務分包方利益受到限制，要實現中標只有采取低價競標的方式，但為了追求利潤卻在合作過程中采取不良手段，這將直接影響到總承包企業的信譽，更有可能承擔更大的經濟損失。所以在勞務分包過程中，雙方必須建立在平等合作、互利雙贏的關系上。在對勞務分包合同進行定制時，一定要明確權責利，合同界面需要通過實際公路工程來確定并詳細建立臺賬，通過動態跟蹤的方式來管理分包范圍?；诠饭こ炭赡軙趯嶋H建設中出現的變更項目，勞務分包范圍需要在雙方協商下及時進行調整。
2.3勞務分包管理體系的建立
勞務分包管理體系的健全是保障工程順利完成的基礎，確保管理科學化和規范為。同時，項目管理人員的執行力和個人素質都要不斷提高，不能在勞務分包管理中采用被動的心理去管理，而是要主動去加強執行力度，全身心投入到工作中。
2.4加強分包勞務人員的管理
2.4.1每個勞務人員進行實名登記
在確認使用勞務人員之后，需要在登記資料中詳細記錄人員的個人信息，第一是姓名；第二是身份證號；第三是勞動合同標號；第四是崗位技能證書號等，要對每個勞務人員的實際情況有清晰的掌握，利于施工時的調配工作。同時，施工企業必須遵循合法用工的原則，切實做到維護勞務人員的個人權益并可以通過褒獎制度來提高勞務人員的工作熱情。
2.4.2勞務人員的工資結算
在勞務分包管理過程中，結算勞務人員工資是一項重要的工作。為了有效維護工人的合法權益，分包單位不能對勞務人員的工資進行挪用，可以通過總包單位的形式來進行。當勞務人員正式進入施工場地時，勞務分包單位可以向總包單位勞資部門提供該勞務人員的個人信息，包括勞務人員工種；工資標準；銀行賬號等，利于總包單位結算和發放工資。同時，勞務人員的工資需要結合個人的考勤來進行，再通過分包和總包單位確認后發放工資，為了規避合同風險，可以采取影像等相關資料的留取來避免。
2.5提高勞務分包管理的安全性
在整個公路工程施工管理中，安全是管理者必須重視的內容。在實際施工過程中，可以對勞務人員進行相應的培訓，比如辨識危險源和相關的安全教育培訓等，管理人員需要積極監督并提醒施工中可能產生的危險因素，并定期進行排查和整改，避免出現不穩定因素。施工中的安全需要從每個細節考慮并以保障施工人員人身安全的前提進行考慮，強化勞務分包管理安全制度，通過施工企業成熟的安全管理制度和理念等有效提高勞務分包安全管理。
2.6政府部門對勞務分包單位的監管
勞務公司本身屬于合法企業，其是總分包關系中的重要一方，而事故和聚眾滋事等不良情況也屢次發生在勞務分包單位。但在通過政府部門進行處理時，勞務分包單位所需承擔的責任遠遠輕于總承包單位，這樣導致勞務分包單位并不懼怕產生違規行為，因為最終需要承擔主要責任的是總承包方。所以，政府部門應當加強對分包勞務單位的管理，通過實際情況來進行懲罰，有利于提高勞務分包單位的管理制度，能起到提高勞務人員個人素質的作用。
2.7勞務分包模式對施工企業成本產生的影響
施工企業獲取自身利益是最重要的目的，在實際施工過程中，施工企業需要有效控制自身成本。根據相關資料顯示，在公路施工工程中，勞務成本僅占16%左右，而工程成本中最大的比例是材料成本，其占據了48%～54%左右，而機械成本占整個施工成本的20%左右。施工企業要有效控制自身成本，可以從勞務管理中進行，其可以采取幾種方式：提高勞務工的技術水平和個人素養；進入工程的材料由總包方進行定額發料；科學編制施工組織設計；規劃合理的保養機械設備等，其都能為施工企業的成本管理提供作用。施工企業要節約自身投入成本，很大部分都需要通過勞務作業來實現，比如節約機械和材料成本。所以施工企業成本管理會因為勞務分包管理產生直接作用，成本的控制需要建立在勞務分包模式的有效管理基礎上。
3結語
綜上所訴，本文主要分析了勞務分包模式下存在的常見問題，并提出相應的策略。施工企業成本的管理會因為勞務分包而產生直接影響，明確勞務分包管理細則是很有必要的。同時，施工企業需要在引進勞務分包隊伍、簽訂分包合同、管理勞務人員等各個環節進行精細化管理，定期培訓勞務人員的安全意識，保證工程的順利完成。
參考文獻：
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施工企業分包管理范文6
近些年，國家部委及地方建設管理部門為施工企業積極利用社會資源開展工程分包提供了政策支持，形成了以總承包企業為龍頭，專業施工企業為骨干，勞務作業企業為依托，總包與分包，分工協作、互為補充的新型建筑企業組織結構和工程承包管理模式。加之國家投資拉動確保國民經濟穩定快速增長給施工企業提供了難得的發展機遇，國有大型建筑企業依靠自身優勢，獲得了較大的市場份額，經營規?？焖偬嵘５珖衅髽I不可能過多地增加人力資源和設備資源，需要依靠中小施工企業采取形式多樣的分包模式進行補充，以確保工程的進度和質量。
同理日益激烈競爭的建筑市場，對施工企業的資信、資質和技術要求越來越高，中小施工企業由于資源配置能力、品牌影響力等自身能力的制約，較難直接承攬大型工程，限制了自身的市場拓展。但中小企業經營靈活，可以依托大型施工企業的品牌和市場優勢，借鑒大型企業規范的管理經驗和技術，不斷增強自身的管理能力、技術能力、經營規模，從而帶動中小施工企業和勞務作業企業的發展和壯大。工程分包勢在必行，與分包商建立新型友好合作關系越來越成為項目管理的關鍵。
（一）加強分包商資源管理，建立合格分包商名單
分類建立分包商檔案，完善分包商評審管理，對分包商期中和完工的工期、質量、安全、文明施工等進行評價，注重合格分包商設備資源、技術管理資源的配置、施工管理水平、協作配合等方面的評價工作，每年合格分包商名單，并向集團推薦優秀分包商，使其能進入集團成員單位的分包領域。對一些惡意欠薪、滋事生非、嚴重違反分包合同等不良行為記錄的分包商，列入“黑名單”，以限制和杜絕其參與工程局乃至集團其他成員單位的工程分包。對于一些以前沒有參與過工程分包，但具有一定施工能力和資質的施工企業，積極歡迎其成為待評分包商。對這些單位，在其提供了相關的資質文件經審查后，列為推薦分包商，以強化對分包商資源的管理。
（二）培育和扶持分包商隊伍
在日常工作中加強分包工程的立項審批，積極推行分包招標和邀請議標制度，對于適宜招標的項目及時在網站上，或者根據項目實際，采用電話或短信方式通知合格分包商資源庫中具有類似施工經驗的分包商，參與分包項目招議標，以使分包商有更多的機會參與工程分包業務，逐步培育合格分包商并建立長期的合作關系。
另外在市場追蹤、工程投標的過程中，邀請能力強、資信好的分包商參與前期項目開發，確保項目成功承攬后，發揮分包企業機動靈活和人員、設備進場快的優勢，打開施工局面，形成真正意義上的戰略聯盟。對一些沒有資質或資質較低的合格分包商，在企業注冊、資質申領、資質升級，施工業績證明、人員資格證培訓和辦理方面給予積極協助。對一些長期合作、資信好的分包商，在合理的范圍內，在預付款、工程款支付方面提供方便，以便分包單位加大前期資源投入，滿足項目履約的需要。對于一些勞務承包企業或是資金實力較弱的勞務分包隊伍，按照架子隊管理模式組建專業施工架子隊，作為勞務分包的基本力量。通過這些有效的途徑，積極培育和扶持分包商隊伍。
（三）加強分包管理，規范雙方行為
加強分包管理，嚴格執行分包立項、合格分包商申報、分包合同和分包清算的審批備案制度，堅持分包招標、分包評審和分包商評價制度，優選合格分包商，對重大項目分包須對分包商的資信和實力進行考察，選擇具備安全生產條件或者相應資質的單位，以從源頭上嚴把工程分包準入關。堅持做到雙方簽訂分包合同再進場，嚴格遵守國家的法律、法規、施工規范、項目的技術要求、質量控制措施和安全防護標準，以及企業的管理要求和管理措施。認真做好現場施工記錄，注意資料留存，及時進行工程計量簽證和結算工作，同時確保農民工權益。
（四）做好分包管理的服務和協調工作
搞好現場管理，嚴格落實分包管理和結算制度，在技術管理、質量控制、安全管理、文明施工方面，在合同范圍內和力所能及的條件下，積極協助分包單位做好服務保障工作，及時妥善解決分包履約過程中出現的問題，為分包工程的順利履約創造良好的施工環境。
同時工程局分包管理的主管部門通過分包立項、合同審批、招標議標和項目檢查等工作，加強與分包單位的溝通，建立雙方良好的溝通渠道，積極做好分包單位的服務協調工作。
（五）提倡正常的溝通協商機制，反對無理取鬧
在合作中雙方會產生一些爭執和分歧，是正常的。當出現問題和分歧時，雙方現場人員應相互尊重，友好協商，及時化解矛盾。對于現場一些事情認為處理不當或者仍有爭議的，可以向上級主管部門反映協調解決，以期達成諒解；如不能得到有效解決，可以依據合同和事實資料進行仲裁或法律訴訟途徑來解決。堅決反對據守工作面、惡意停工滋事、擾亂社會秩序和企業正常的工作秩序的行為發生。
（六）友好合作，共建廉潔和諧施工環境
