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勞務分包管理規范范文1
一、引言
在鐵路工程施工中勞務分包是普遍的分包形式，近年來隨著勞務分包制度的不斷健全，施工安全質量意識和保險意識逐漸提高，農民工工資逐年上漲，各項培訓費用和保險費用的支出也不斷增大，因此勞務費占鐵路工程成本支出的比例越來越高，這就要求項目管理者加強勞務分包管理、降低勞務成本、提高經濟效益。
二、招標管理
招標管理是鐵路工程勞務分包管理的開始階段，極大影響了鐵路工程的質量以及單位的效益。鐵路工程具有施工難度大、質量要求高、安全風險大的特點，近年來鐵路工程建設如火如荼，全國鐵路網趨于密集，各項目面臨著越來越多的既有線施工、鄰近營業線施工，隨之而來出現了更多新型的梁體形式（如轉體結構）和涵洞施工工藝（如改建接長涵洞施工中使用的低高度下承式施工便梁法），這對施工人員的專業性和技能水平要求較高，因此在招標錄用過程中必須對資質是否有效、是否在相應資質范圍內承攬業務嚴格要求，并要求各投標單位提供近五年工程業績證明資料以供必選，擇優錄用施工水平高、管理規范的勞務分包公司，避免出現窩工、返工等影響施工進度和造成經濟損失的事件，降低施工風險、提高施工質量、加大投資產出比率，在源頭上降低施工成本、提高經濟效益。
三、合同管理
勞務分包合同是維系市場運轉的載體，是控制鐵路工程項目質量、進度、投資，進而保證鐵路工程建設活動順利進行的重要法律文件。加強合同管理是實現鐵路工程建設目標（質量、投資、工期）的重要手段。項目必須遵照“先簽合同后上場”的原則，通用條款按照公司統一范本簽訂。合同中必須對生活性住房、施工場地、施工用水用電用油等費用明確承擔方，對施工范圍和單價組成內容進行詳細描述，對文字描述易產生爭議之處應多方面提醒，盡量規避施工過程及結算時出現扯皮問題。做好合同文件的交底工作是履行合同管理的前提。鐵路工程從招標、投標到合同談判，直至簽訂都由專職人員辦理，而工程現場具體履行合同人員卻很少能參與。為了更好的履行合同，這就需要合同簽訂人員向工程部門、物資部門、設備部門以及財務部門的相關人員進行必要的合同交底。各部門人員認真學習和研究合同文件，自覺執行和運用合同文件，保證合同的順利實施，避免在時間、人力、財力、物力等方面發生不必要的損失。
四、施工過程管理
1.施工進度管理。施工進度管理是勞務分包管理的一項十分重要的內容，進度管理的好壞對工程能否如期完工和項目能否取得預期的經濟效益具有直接影響。抓好施工進度管理必須從編制施工計劃入手。施工計劃必須突出施工重點，指明施工方向，科學合理且具有操作性。項目部按照業主節點工期以及施工組織設計編制年度施工計劃及季度施工計劃，各工區按照工程進展的實際情況以及各生產要素的調配情況，根據年度施工計劃及季度施工計劃編制更加詳細的月度施工計劃。項目部制定勞務分包單位的施工進度考核獎罰制度，提高施工工效，充分調動勞務人員的施工積極性。2.施工安全質量管理。施工安全質量管理是勞務分包管理的核心內容。鐵路工程建設具有點多線長、涉及面廣、建設周期長、受自然條件影響大等特點，是一個較為繁雜的系統工作過程，監管稍有不慎，易發生較大的安全質量事故。這就要求項目部全體技術管理人員從思想上充分認識鐵路工程安全質量管理的重要性和艱巨性。工程在施工前由專業技術管理人員對勞務分包單位進行嚴格的安全技術交底，并組織安全質量培訓，提高勞務人員的安全意識。
五、勞務計價管理
勞務計價管理是鐵路工程勞務分包管理的關鍵，施工過程中的勞務計價要嚴格按照程序執行，先驗工再計價后撥款，嚴格執行勞務合同內容，按照勞務合同中規定的勞務單價進行計量，不得隨意更改勞務單價以及增減計量項目，嚴禁超額計價，有效規避風險。勞務分包單位退場前合同預算部會同工程部、安質部和物資部及時辦理竣工驗收工作，按照公司范本簽訂結算協議，防止出現合同違約和較大扯皮事件，維護企業利益。
六、結語
勞務分包管理規范范文2
關鍵詞：項目管理工程分包 分包體系
我國建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。
一、 建筑市場具有發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高,素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。
二、我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
首先，建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨細化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平上。社會發展是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢體現了這一要求。市場的專業化程度將越來越高。其次，以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，這必然引發企業走專業化的道路。再次，國家政策法規促使專業化的分包體系完善。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
三、建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對社會來說，專業化分工使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
四、現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質量不佳。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包方采取措施加大培訓投入，以總包方的技術能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，無視或忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，履行合同，承擔各自義務；建立同期記錄，完善書面憑證。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望
1、專業化程度更高，市場分工進一步細化，總包向項目管理方向分化，分包商則向專業施工分化。分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商一些不重要的工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
勞務分包管理規范范文3
關鍵詞：項目管理、工程承包與分包
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
我國的建筑業白推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施
工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業
組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理
想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項-：程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。
(一)建筑市場發展的分包體系是國外建筑業的特點之一。
國外大型工程承包公司同國內的．L程公司相比管理人員比例高，
素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事
項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中
小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，
易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、
提高自身的同時，也提高項目建設效率。為。了防止過多的分包層次，
國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結
合的形式。
(二)我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業
化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效
的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市
場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來
越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包
企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境
下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化
生產是提高附加值的途徑之，必然引發企業走專業化的道路。
3、國家法規政策促使專業化的分包承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB／T50326―2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
(三)建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端：!!I=三產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦
拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力
要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，
使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率
和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授
予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從
而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更
有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強
自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、
設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其
抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，
多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展
的。
(四)現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價
階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工
程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包
采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術
能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定
激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體
系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采
用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包
商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益
共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
(五)對未來建筑T程項目分包管理的展望
1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施
工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務要尋
找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些
不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，
總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工
作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目
團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多
的補充協議。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息
溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于
向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我
管理的分包商更受歡迎。
由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主變得越來越專業化，對
質量和服務水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業都有增強競爭
力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會
是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核
心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目
管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理
能力?？傊喝绾卧陧椖抗芾碇懈玫刈龊梅职问降墓芾砉ぷ?，是
未來建筑市場競爭的核心。
參考文獻：
勞務分包管理規范范文4
【關鍵詞】專業化分包體系，質量 ， 成本，進度，效率
【 abstract 】 this paper discusses engineering project management is construction enterprises pursue an important way of maximum benefit; The construction enterprise from existing in the management of the common problems, to determine how to strengthen and improve the construction project management development trend.
【 key words 】 professional subcontract system, quality, cost, schedule, and efficiency
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。
一、 建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建筑效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。
二、 我國建筑市場向完善是專業化分包體系發展是必然趨勢
1、 建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2、 以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
3、 國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向專業化的分承包企業發展，新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
三、 建筑企業的專業化趨勢
1、 為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、 降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平、使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
3、 提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物資消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
四、 現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、 分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、 分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
3、 分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、 分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、 總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
五、 對未來建筑工程項目分包管理的展望
1、 專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3、 管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
勞務分包管理規范范文5
關鍵詞：建筑工程；承包；分包管理
Abstract: Due to the aggravation of the market competition, the construction project owner also become more specialized, quality and service level of the increasingly high demand, the construction of any enterprise has to enhance competition ability, reduce cost, increase profit demand, the trend of specialization is inevitable. How to do a good job in the project management of subcontracting form management? Believe that this question is not only the construction field, but also in other industries are facing the problem. In actual work, how to manage, should learn from the basis, with" seek truth from facts" attitude, creative play.
Key words: construction project; contract; subcontract management
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）07-0020-02
1建筑工程項目管理特點
1.1我國建筑工程項目管理特點具有下列特點：
1.1.1復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
1.1.2項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
1.1.3.建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
1.1.4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。
由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
2 建筑工程項目加強分承包管理的必要性
2.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
2.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2.1.2 以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
2.1.3.國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
勞務分包管理規范范文6
關鍵詞 工程項目管理 工程項目總承包
我國的建筑業由最初的單純勞務承包發展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國已成為建筑大國，同時由于我國的建筑市場也實行了“門戶開放”，從而加劇了國內建筑市場競爭。從我國的實際情況看，在工程項目管理上與國際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統項目管理模式，加速與國際接軌，是建筑企業的重要課題。
一、我國工程項目總承包管理的現狀及存在的問題
我國現階段的管理方式中總承包模式是我國工程建設提倡并且需要發展、完善的模式。經過近幾年的發展，我國開展工程項目管理和工程項目總承包的行業面進一步擴大，工程管理的水平也有較大提高。
盡管我國工程項目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發展，建筑施工企業在向總承包企業發展上依然存在一些問題：①我國的建筑行業管理體制的改革并未到位，建筑市場運行的不規范以及建筑企業自身的素質和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見。②我國的建筑市場缺少像國外一樣的中介服務機構，我國的咨詢公司主要業務是編制項目建議書和可行性研究報告，設計院也不負責采購和施工管理，監理公司實際只是在施工階段的現場進行施工質量監督。③我國相應的法律，法規也不是很完善，工程總承包項目市場準入相關的標準和手續不完善使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。
二、如何加強工程項目總承包管理的對策
總的來看，我國的工程總承包行業發展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問題，如何加快解決當前建筑行業在工程總承包中所面臨的障礙，是推進工程總承包模式發展的重中之重。①建立和健全法律、法規，規范業主的行為，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全部活動都納入法律軌道，通過對現行法律、法規的修改和改進，把工程總承包模式以法律的形式固定下來，比如規定符合工程總承包的項目，不得平行發包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進入法制程序。②發揮整體優勢，實踐項目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業積極主動的為業主開展工程建設全過程服務。在簽訂總承包合同后加強對工程的全面管理，把總承包的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環節中。③明確總分包管理責任，以合同為依據明確總分包的責、權、利?？偘鼘Ψ职鼘嵭薪y一指揮、協調、計劃、管理和監督。④學習國際先進經驗，培養復合型人才，國家應制定相應的政策和制度，培養具備很強的專業知識水平及豐富實踐經驗的復合型管理人才。
三、建立企業研究模型，完善總承包模式
目前建筑行業競爭激烈，自加入WTO以后，一些國際承包商也相繼進入我國，在更高端的市場展開競爭，在面臨機遇和挑戰的情況下，我國的建筑企業必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場更要走出去。對具體的建筑企業來看，應各自建立企業研究模型分析企業在工程總承包中面臨的問題，如可采用SWOT分析法對企業面對的內外部的環境進行整體的分析，制定建筑企業更加完善工程總承包模式發展的策略及對策，提升企業競爭力和實力。
以國有大型建筑企業中建八局為例，該企業的優勢是資本實力雄厚，技術設備精良，設計和施工的能力都很強，并且營銷網絡龐大，信譽良好。但是企業內部缺乏良好的激勵機制，對現代的管理技術接受有限，“機關”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒有民主的經營決策機制。目前很多企業已經普遍推廣的施工技術和管理技術在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業缺乏一些熟悉國際建筑市場和擁有豐富施工管理經驗的復合型人才，這些都是該企業的劣勢。在未來的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機會，國民經濟的快速增長、基礎設施的建設以及房地產業快速發展將直接影響到建筑行業的發展，加入WTO也為企業進入國際市場創造了更好的條件，我們國家的市場經濟體制不斷完善，建筑行業的競爭秩序日益規范化法制化，這些都意味著該集團有更多的競爭機會和發展空間。企業在戰略規劃過程中還會遇到風險和威脅，如國內一些大型企業的競爭威脅，來自市場的不正當競爭的威脅和國外的潛在競爭威脅等。
四、結束語
可以看出，今后建筑業的總體發展趨勢是建筑與資本一體化與設計一體化，為業主提供的服務方式將更多的向BOT、EPC等方式實現，項目管理的重要性被認識，項目管理服務也被業主越來越廣泛的接受，近年來工程項目管理方面的改革步伐明顯加快，社會各個方面也都在為建設我國的現代工程管理體系而努力，專家們致力于引進介紹國際上先進的項目管理理念、組織模式和項目管理技術與方法，政府相繼頒布了系列政策和規范，施工企業正在把項目管理理論引入實踐中，有些業主單位引入了國際上通行的項目管理承包和項目管理服務模式等。而正如前面所述，不管是從體制規范上還是與其它發達國家比較上，都有不足的地方。如果我國的工程項目管理和工程總承包仍然維持現狀，則我們不僅不能進入國際市場，而且我國龐大的建筑市場可能拱手讓給發達國家的工程公司，在未來的幾年里，我國的建筑企業要加快體制改革和管理創新，對具體的企業針對性的制定戰略方案和策略，培養發展成專業化的工程總承包和工程項目管理企業，推動工程總承包和工程項目管理的發展。
參考文獻：
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