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企業如何成本管理范文1
關鍵詞：電力企業；成本管理；特點；意義；對策
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-00-02
隨著電力市場競爭的日趨激烈，企業競爭不斷升溫，為持續保持競爭優勢，就必須不斷強化成本管理。成本管理影響著電力企業的市場競爭實力和可持續發展。電力企業的成本管理必須在公司發展戰略的統一指導下，繼續規范財務管理基礎工作、持續強化增長管理、推行完善全面預算管理、不斷提升成本管理水平，致力實現全面成本績效管理目標。
一、電力企業成本特點
(一)成本計算對象單一
在電力企業中，其主要產品是電力和熱力兩種，品種單一。因此，成本計算方法簡便，一般采用品種法。
(二)成本計算分類簡單
成本計算按生產經營的不同環節分別進行，發電廠計算發電成本，供電公司(所、站)計算供電成本，網(省)公司計算售電成本。
(三)電力成本的高低受市場需求的制約
電力成本的高低不完全取決于生產者，而且受用戶用電條件的影響。由于用戶用電的電壓等級不同，其配電線路及設施就有所不同，應承擔的費用也就不同。
(四)電力成本中的構成要素與生產費用完全一致
一般工業企業中，成本構成要素與生產費用要素是不一致的，而電力企業成本要素則與生產費用要素是相同的。
二、加強成本管理對電力企業發展的意義
在市場經濟條件下，加強電力企業成本管理具有十分重要的意義。
(一)成本管理涉及企業的競爭能力
市場經濟把企業推向了完全競爭的領地，企業若想在競爭中立于不敗之地，則必須始終如一地積極進取，追求一切降低成本而又不必犧牲產品形象的機會，并且盡最大可能，追求一切合理的可以樹立產品形象的機會。在其他條件均衡的情況下，企業要在成本領先上下功夫，只有這樣，才能使企業占據優勢，否則，成本一旦失去控制，企業將會失去競爭優勢。
(二)成本管理是增加企業盈利的根本途徑
增加利潤是企業的經營目的之一，也是社會經濟發展的動力。成本管理直接服務于企業的經營目的。
任何情況下，降低成本都可以增加利潤。在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收入減少的情況下，降低成本可遏制利潤的下降。即使不完全以盈利為目的的國有企業，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，則難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方面發揮作用，還會影響政府的財政收支，加重納稅人負擔，影響國計民生，失去存在的價值。
(三)成本管理是企業生存的重要保障
企業在經營過程中，外有同業競爭，政府課稅和經濟環境逆轉等威脅，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力，經常遭受內外夾擊。企業用于抵抗內外壓力的有利武器，就是降低成本，提高產品質量，創新產品設計和增加產銷量。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業價格競爭力；可以提高安全邊際率，使企業在經濟萎縮時能夠生存下去；提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅負擔，而降低成本可避免這類外部壓力；成本降低了，才能有力量去提高產品質量，創新設計，或提高職工待遇和增加股利。
(四)成本管理是企業發展的基礎
降低成本，削減售價以擴大銷售，銷售擴大后經營基礎穩固，企業才有力量去提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。把成本控制在同類企業的先進水平上，是企業迅速發展的基礎。
實際工作中，許多企業陷入困境的重要原因之一，就是在成本失去控制的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新產品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有了抵御能力，則很快就會倒閉。
在市場經濟條件下，人們已充分認識到加強成本管理的重要性，但實際工作中，又往往被人們所忽視。企業里一般都沒有設置專門的“成本管理部門”，關于成本管理的職能是由財會部門代行。而實際上，會計部門的職責是提供成本信息，并不是全部的成本管理工作。成本支出涉及企業的方方面面，涉及全體員工，是每個人的職責之一，所以，加強成本管理應落實到企業的具體行動中，加強全員的認識，設置專管部門，從企業生產經營的每一個環節上加強成本的計算控制、考核、分析，努力降低成本，提高企業經濟效益，以保證企業最大財務目標的實現。
當前，隨著我國電力市場開放程度的加大，競價上網打破了電力企業長期處于國有企業的壟斷地位，電力企業運營過程越來越透明化，成本管理的突出地位越來越顯現，如何提高電力企業的成本管理水平，成為擺在電力企業經濟管理者面前需要解決的現實問題。
企業如何成本管理范文2
關鍵詞 小微企業 政策 成本管理
一、小微企業成本管理現狀及問題
縱觀我國小微企業的成本管理現狀，由于受到經營者自身的素質、資金、技術、人力等方面的影響，其成本管理的水平仍處于相當落后，面臨管理不規范、融資難、效率低下、競爭能力弱等問題，嚴重制約了小微企業發展壯大。有些企業管理者獨斷獨行，為了打價格戰，在采購原材料和支付費用時候不開具發票，財務管理混亂；有些企業對于成本的管理和控制不夠嚴格，生產經營過程中也存在很多不足之處，嚴重影響了小微企業進一步的發展壯大。具體表現如下：
（一）家長制管理，成本管理隊伍人才缺乏、人員素質偏低
許多小微企業的家長制作風嚴重，在重要的崗位上，安排的多是自己家的親戚和朋友。很多情況下，遇到什么事情，只要老板點頭，不管制度是怎么定的，職員都可以按老板的方式處理。還有些企業老板也學過一些管理制度和管理辦法，制度和條例在企業的墻上都有，但往往遇到事情的時候，這些規定就成了花架子，企業往往感情用事、賞罰不清、執法不嚴，使規定成為一紙空文。還有一些經營者，意識到企業管理的重要性，也引進了一些管理人才，對這些引進的人才往往工作分配并不合理，出現了一人多職、工作量大、任務繁重的情況，給職員的薪酬待遇也不高，沒有制定出嚴格的獎懲制度，影響了員工進行成本管理的積極性。還有一些小微企業，只能忙于生計，從而在殘酷的市場競爭中占有一席之地，忙于追求自己的短期利益，而無暇顧及企業的長遠利益和戰略發展問題。他們認為文化戰略是中大型企業的事情，自己沒有必要考慮文化戰略方面。正是由于小微企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，從而造成個人的價值觀念與企業的價值理念的不一致，因而很難進行全員成本管理。
（二）沒有完善的成本管理的制度，影響企業的成本管理和決策
小微企業由于規模小，人員少，老板的話就是制度，沒有一套規范的企業成本管理制度。一個企業的成本主要包括兩個：第一，企業的成本：生產成本（制造成本）：主要是指為生產產品所使用的原輔物料、煤水電、機器折舊、工人工資、生產期間產生的廢品損失。第二，企業的費用：指在生產經營期間發生的銷售費用、管理費用、財務費用。小微企業也不例外，在生產成本中原材料采購、支出管理不嚴，主要體現如下：第一，小微企業在采購材料時，為了價格上的優惠，經常采購一些不開發票、不通過正規流程的材料，雖然價格上有點優勢，但增加了企業的管理成本。沒有通過正規渠道獲得的成本費用雖然低，但在產品的成本計算上，無法保證成本的真實性。第二，在采購材料方面，該小微企業偏重于從某些固定供應商那里采購，這往往會造成原材料價格缺乏競爭性，造成成本偏高同時質量偏低的現象，從而使得原材料的采購成本提高了；另外，該小微企業在采購人員的差旅費報銷方面因沒有制度約束，管理相對寬松，導致許多不實的差旅費也被計入了產品的成本。第三，在領用材料方面，該小微企業沒有建立科學的材料物資的計量、收發、領退和盤點制度，在生產過程中，缺什么材料，和老板打個招呼，直接去倉庫領，沒有必要的流程，致使原材料浪費現象非常嚴重。在企業的費用中，費用的報銷隨意性很大，有時老板或者老板娘就是出納會計，不管是家里的費用還是單位的費用，只要老板簽字同意，就可以報銷，沒有一套財務報銷流程。老板認為公司就是我自己的，想怎么拿錢就怎么拿，自己的車輛和家里的裝潢費用都拿到單位來報銷，造成期間費用的不實也造成稅務上的稅務風險。如果老板想完成一個項目，也不經過投資性分析，盲目上馬，往往是花了一大筆錢，買設備、上馬新項目，結果產品賣不出去，造成很大的投資虧損。
（三）企業的財務人員素質參差不齊，成本管理不嚴
許多小微企業不設專職的財務人員，出納由老板或者其他行政人員代替，總賬由代賬公司的代賬會計做賬，代賬會計幾乎不到企業去做賬而是到月底由單位的出納會計把整理的原始憑證送到代帳公司的代賬會計手上。代賬會計如果認真負責，做出來的賬務尚能反映企業的財務狀況，有的代賬會計對實際經營情況根本不了解，只對企業提供的資料進行賬務處理，這樣造成企業的財務數據嚴重失真，無法為企業的成本管理提供正確的數據。
二、如何加強小微企業成本管理
（一）加強企業管理人員素質培訓，提高員工管理水平，保障員工待遇
小微企業的領導應充分認識成本管理的作用，把成本管理落到實處。首先，企業要加強對經營管理層人員的培訓，使他們具備相應的專業知識和政策掌握水平，提高他們的經營決策能力、領導控制能力和企業管理的藝術，以建設一支高素質的管理團隊。其次，對員工進行專業的崗位培訓，以提高員工的專業素質，從而提高企業生產效率，增強企業的盈利能力。雖然從短期來看，培訓員工需要花費一定的資金，增加企業的負擔，但從長遠來看，崗位培訓能使員工盡快地適應工作，較好的完成本職工作，提高了工作效率，增強企業的業績。企業員工也應該結合自身工作崗位，學習和了解成本管理的基本方法，以保證與成本管理部門的良好配合。市場經濟要求企業的每一位員工都能充分認識到成本管理的重要性，加強成本管理意識，充分調動全體員工的主動性和積極性，使成本管理全民化。作為小微企業的管理者，要充分考慮員工的自身利益，保障員工的福利待遇和自身的發展前景，使員工在企業中有認同感、有歸屬感。
（二）完善成本管理制度和監督體制
小微企業管理者應根據自身的行業特點，建立健全一個有財會、經營、采購、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組，同時配備嚴格的下屬人員，開展質檢、統計、考勤、保管、核算、分析等工作。小微企業也要制定一系列的成本管理制度，明確責任機制，實行獎懲制度，保證各項制度的落實到位，要對成本管理人員經常進行專業培訓、知識更新再教育，借以提高成本管理方面的專業知識，更好地為降低產品成本服務。然而完善成本管理的經濟責任制也是很重要的，一是制定成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等。二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門或個人。三是實行獎懲兌現。
（三）成立專職的財務人員保證成本管理相關數據的完善，做好成本基礎工作
完善企業的管理體制，成立專門的財務人員和財務部門，制定嚴格的財務管理體制，保證成本數據的真實性，財務人員對成本管理做到事前計劃、事中控制、事后分析，對生產成本控制、成本核算及管理的相關數據進行跟蹤分析。通過對財務數據的分析，制定成本管理的建議和其他智能部門溝通，找出成本管理中的薄弱環節，針對成本管理問題，提出建議，督促改進。
（四）建立健全原始記錄制度
建立健全的原始記錄制度，對于企業尤為重要。企業應根據生產和管理的實際情況，建立、健全下列各項原始記錄：第一，材料物資方面的原始記錄，應能反映出材料的收、發、領、退等物流過程。包括：材料、物資驗收入庫單、領料單、限額領料單、委托加工材料單、委托加工入庫單、超額領料單、退料單、材料物資盤點報告單、工具請領單等，并做好工具借交登記簿和材料倉庫臺賬的記賬工作。第二，勞動工資方面的原始記錄，應能反映職工人數、調動、考勤、工資基金、工時利用、停工情況、有關津貼等各項記錄。第三，工藝技術改動方面的原始記錄，應能反映產品工藝設計改動、工時材料定額變動等各項的記錄。第四，生產方面的原始記錄，應能反映產品從原材料投入至驗收入庫的過程。例如，工作命令單、原材料投料單、半成品領用單，以及半成品和產成品交庫單等，并做好產品投入產出數量管理和工時統計工作。第五，設備使用方面的原始記錄，應能反映設備驗收、交付使用、維修、封存、調撥、報廢的情況。例如，固定資產驗收單、固定資產調撥單、在建工程驗收單等，并做好固定資產卡片和固定資產臺賬的登記工作。第六，動力消耗方面的原始記錄，應能反映根據各計量儀表所顯示的水、電、汽、風的實際耗用量，并做好能源消耗統計報表。企業應指定專職人員管理原始記錄，統一規定各類原始記錄的格式、內容、填寫、審核、簽署、傳遞、存檔等要求，保證原始記錄管理的規范化和標準化。企業應建立健全各項財產、物資的計量驗收制度，并保持計量工具的準確性，對材料、工具、在產品、半成品、產成品等的收發和轉移，都必須進行計量、點數和質量驗收。
（五）用好、用活小微企業的優惠政策，尤其是稅收優惠政策。降低企業的稅務成本管理
近兩年國家出臺了一系列針對小微企業的優惠政策，特別是稅收上對小微企業的優惠更大。2011年11月，財政部會同國家發展改革委印發通知，決定從2012年1月1日至2014年12月31日，對小型微型企業免征管理類、登記類、證照類行政事業性收費，具體包括有企業注冊登記費、稅務發票工本費、海關監管手續費、貨物原產地證明書費、農機監理費等22項收費。
2014年4月9日經國務院批準，財政部和國家稅務總局印發了《關于小型微利企業所得稅優惠政策有關問題的通知》，進一步擴展小型微利企業所得稅優惠政策實施范圍。
通知規定，自2014年1月1日起，將享受減半征收企業所得稅優惠政策的小型微利企業范圍由年應納稅所得額低于6萬元（含6萬元）擴大到年應納稅所得額低于10萬元（含10萬元），政策執行期限截至2016年12月31日，對年應納稅所得額低于10萬元（含10萬元）的小型微利企業，其所得減按50%計入應納稅所得額，按20%的稅率繳納企業所。財稅〔2015〕99號文件規定，自2015年10月1日起至2017年12月31日，對年應納稅所得額在20萬元到30萬元（含30萬元）之間的小型微利企業施行減半征收政策。在眾多的利好條件下，小微企業的經營者和財務人員，應針對國家的稅收優惠政策，進行合理的稅收籌劃，降低企業的稅務成本。
小微企業應與時俱進，實施成本管理工作，摒棄傳統的成本管理觀念，完善現代的成本管理觀念，不斷學習掌握成本管理的新理念，不斷地完善企業，促進自身的發展，提高市場競爭力，使企業迅速做大做強，為我國社會主義市場經濟的發展做出更大的貢獻。
（作者單位為江蘇稅聯信稅務師事務所南京有限公司）
參考文獻
[1] 財政部和國家稅務總局《關于小型微利企業所得稅優惠政策有關問題的通知》[S].
企業如何成本管理范文3
關鍵詞：凍結施工企業；成本管理；收益；成本控制；責任成本
中圖分類號：F407.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）20-0041-02
自主創業成為了當今的趨勢，中國經濟環境發生了較大的變化，建立企業成了潮流。因此，企業經濟的競爭壓力日益激烈，凍結施工企業將面臨巨大的壓力。在全球經濟飛速增長的環境下，產品原料的價格上漲，員工福利以及工資逐步增長。同時，擴大施工規模，需要大量資金投入。另外，獲取競標項目，壓價使得利益極低，這些因素將企業成本管理帶入瓶頸時期。只有加強了成本管理，優化企業體制，用良好的方法對成本進行控制，才能讓施工企業在經濟領域站穩腳跟，獲得利益的最大化。中國的施工企業迫在眉睫的任務是增強成本管理。去其傳統企業中狹隘的管理措施，取其當代成本管理中的精華要素。靈活運用到企業的市場經濟中，以便在嚴峻的經濟形勢下獲得一席之地。因此，如何加強成本管理成了各個施工企業必解之題。
1 凍結施工企業現存的問題
1.1 成本控制問題
若凍結施工企業進行一次商品的競標，大部分凍結施工企業將會競相壓價，將競標的項目壓倒某一個成本范圍內。這使得企業能以最低的價錢奪取項目，即使這個凍結施工企業將此項目拿下，過低的成本，造成企業的毛利潤過低，這也將導致企業無法獲得大的收益。另外，由于物價劇增，原料價格也達到了一定的額度，成本過高，將會導致企業不能投小掙大，提高了投資風險。加劇了產品的滯銷。因此，企業管理領導不因忽視的問題是關于成本的控制。企業成本管理加強企業成本的要規范企業人員對成本的控制。
1.2 成本管理問題
成本管理問題主要體現在以下幾個方面：
1.2.1 成本管理中責任成本問題
由于大部分企業的管理模式還處于發展初期，這是不成熟的標志，管理漏洞是必不可少的。對于責任、權利、利潤劃分的非?；\統，沒有明確可分，造成了凍結施工企業出現有責任卻無權利，或者有權利卻無責任的權利與責任不相稱的現象。這種現象會導致企業員工對于工作的積極性下降，沒有確切的成本管理責任人，成本的決策來自于所有企業員工的成本管理經驗，這種經驗并不一定都是準確的，偶爾會造成失誤，為了求得項目的速度和質量，不過多考慮成本的狀況而胡亂的增加人手，導致成本增加。責任和權利問題的朦朧，難以有效并快速的對成本進行控制和管理，不利于凍結施工企業的發展。
1.2.2 成本管理過于傳統
擴大企業的規模效益是陳舊的凍結施工企業成本管理手段之一。增強與銷售人員、供貨人員的熟悉度，來達到企業成本的最低化，利潤效益的最大化的。大多凍結施工企業的施工設備老化陳舊，施工工藝不成熟，產品的原料管理欠妥當，還有施工企業在加工產品時對于原材料的浪費，從這些問題中，可看出凍結施工企業成本管理條例不清晰，老舊。再加上部分企業管理者對于新型的管理知識比較生疏、薄弱，疏忽了施工企業中對成本的控制和管理。另外，部分凍結施工企業管理者只看重生產階段的成本，對于其他階段的成本管理與控制疏忽，缺乏了遠見和深思，沒有考慮產品銷售的成本。還有，很多的凍結施工企業只一味的降低成本，將控制放在首位，控制能源和材料的消耗，在過低成本控制管理下，產品的質量和效率將無法保障，這給企業的發展帶來消極的影響。從整體上可以看出，凍結施工企業的成本管理條例過于傳統化，沒有推陳出新，很難適應當前形勢的市場經濟環境。
1.2.3 企業成本管理的不良利益競爭
在我國，有一些施工企業管理人員為了逃掉或拖欠稅務款項、謀取一些小的錢財等利益，隨意的散播偽造項目成本價格，因此造成了對外公開成本的虛假性，使得企業難以準確的對成本進行管理和控制，還有如今不少凍結職工企業成本管理所需要成本信息失真，有效傳遞被限定。這種現象逐漸增多，就使得以成本作為基本的多數管理活動的效益減少，讓企業蒙受一定量的損失，直接結果就是，企業的利潤很少，收益銳減。
2 加強成本管理的方法
2.1 運用新的成本管理控制策略
對于凍結施工企業中老舊的陳本管理方法應該去粗取精，取其精華之部分，摒棄糟粕，并在原來的管理體制及方法上推陳出新，歸納總結出最新的成本管理及控制手段，依據世界經濟的發展趨勢和形式，根據市場的需求和競爭企業的變化而時刻保持著調節與變動方法，事實證明，一成不變總會被社會淘汰。
施工企業應分配好估算任務，預測接收項目的成本，制定多種方案來減少成本的投入，選出最佳方案。因此，制定強有力的合和條例是加強企業成本的管理的最強勁手段。這就要求凍結施工企業中的企業領導者做好分配工作，企業中的負責人要加強產品生產全流程的成本預算和估計，做出最好的計劃措施，讓企業趨于低成本高利益的走向。
要想達到這種效果，凍結施工企業單位領導們就要制定一些小的措施，以此來鼓勵員工們提高積極性，從而也提高了產品生產的工作效率，進而大大的縮小的成本的支出。施工企業面臨新的經濟走向，要運用去其糟粕的成本管理和控制策略，以此來增加企業的效益。
2.2 進行責任成本管理
采取責任成本管理來加強成本的管理和控制也是凍結施工企業有效成本管理的手段。責任成本管理措施可以消除權責不明的狀況。讓更多的企業員工自身融入到成本管理上來，可以增強了他們的成本管理意識。責任成本管理有下面幾個不同：一是具體化了施工企業成本管理負責人，由原來的不明不白，模糊界定的項目，到有專門的人員去負責；二是多人參與成本管理，便有了更多的策略和方法，可以從優選擇；三是每個人員分工要具化，對于企業拿到的任一項目，都會安排人員進行成本預估。成本管理中，職責和權力統一。管理人員不僅要對凍結施工企業投標招到項目成本進行深入了解，更要加強責任成本的預計算。
2.3 增強成本管理的意識
當今，在凍結施工企業中的部分員工和企業領導者還有生產產品的技術人大都對于成本管理比較模糊。另外，他們所采取的工藝流程、工藝設計，還有生產計劃對于企業成本造成的影響，他們一般無法具體的預算出。所以，企業人員要在成本管理條例中不知不覺的達成共識。為此，企業可以舉辦獎勵活動，潛移默化的將成本管理理念植入他們的腦海。還應該樹立低成本生產、高效率管理理念。還可以組織企業人員去學習成本管理，借此機會還能夠提高人們的專業知識，給部分企業員工增加了新的知識，潛移默化的使得凍結施工企業的領導以及工作人員，都具有了較高的成本管理和成本控制觀念，從產品生產技術方面也有了多種降低成本的途徑。只有實現自主管理，向精益化管理要收益，走低成本高質量，低成本高效益的路線，凍結施工企業才能更好地發展下去。
2.4 減少不必要的成本
完善的成本管理和控制系統是一個企業成長和壯大的重要要素。若沒有成熟的體制，會造成了許多不必要資金的輸出，這就在無形中增加了凍結施工企業的成本支出，繼而就影響了企業利益。這些不必要的資金輸出有一些閑置的機器或者由于成本管理不得當，造成的重復購買，再或者，施工機器的壽命較短，往往這些小的方面是增加了成本的必要因素。加強對于大型生產機器的定期檢查和維修，防止機器在生產過程中中指運轉。購置設備時，減少不需要設備購買的缺失。另外，凍結施工企業管理人員對于項目產品的預估算不到位，這很容易造成原材料的過多購買，使得多余的原料浪費掉。因此，對于原料控制是很重要的。在企業生產過程中，拿到項目所需的成本，原料使用成本，產品的包裝，最終投入市場的銷售，都要進行嚴格檢驗。不僅僅是縮小開支，更是對產品的保障。只有減少了不必要的投入，才能讓成本降到一個可以獲得高收益的標準。
2.5 凍結施工企業增加項目質量
凍結施工企業不僅需要很好的成本管理觀念，更要有全員的成本管理意識。但是，不能一味的追求低成本，忽略產品生產中的質量問題。若產品的質量存在著大問題，那么企業在銷售過程中會陷入困境。產品的滯銷，或者在市場中無法立足，這將帶來更大的損失。因此，要在保證項目質量的條件下，規劃控制好最低的成本。既要保證質量，又要很好地控制成本，這樣才是公司長久發展的策略。
3 結 語
總體而言，加強成本管理是所有凍結施工企業眼下的突出難題。只有建立健全的凍結施工企業成本管理系統，才能讓施工企業在全球經濟市場中開拓出一片天地，才能在各個施工企業競爭過程中處于有利地位，才能使得凍結施工企業實現高收益、多利潤的營運模式。
參考文獻：
[1] 淺談施工企業項目成本管理[J].山西科技，2008，（2）：78-79.
[2] 韓高峰，張秋君.建筑施工企業成本管理創新的思考[J].時代報告，2011，（2）：33-33.
企業如何成本管理范文4
【關鍵詞】 項目 施工 成本管理措施
建筑工程成本作為項目總成本的一個組成部分，因其在項目總成本中所占比例較大，影響著整個項目的經濟效益，所以它就顯得特別重要。當建筑企業在執行一個工程項目時，為了提高經濟效益，他們不僅會考慮整個項目的工程進度，還會特別注意工程成本的控制，即工程造價的控制和管理。
1. 成本控制的一般要求規范
將施工中的預算成本分解開。工程的項目施工中，往往是以審定的施工圖作為施工的預算依據，確定所需的預算成本。預算成本是對施工圖所列的價值，按照成本項目的核算內容進行分析和總結。其中，直接成本的原料公費，人力公費以及機械使用時的費用根據部分的工程質量以及預算單價計算后求得。直接成本的其他直接費用與間接成本的施工管理費用、要按照工程的類別、計算的基礎以及取費系數計算求得。屬于有專門用途的經費有間接費用、利潤、稅金、概預算經費和勞動獲得稅等，預算的成本不包含在內。但是為了便于計算的方便，也可獨立的成為一個項目；確定預算的成本。成本的計算要從兩個方面考慮。一是按照預算的成本；二是按可能的支出。在按照預算來確定計劃成本時，一定要先統計稅金、利潤、以及預定的費用夠不夠繳納等，如果所收取的此四項費用沒有超出應向稅務局、公司的相關部門繳納的金額，超出的部分可可視為暫實現的收入；如果此四項費用超出應向稅務局、公司相關部門繳納金額時，差額的部分應該從費用中彌補。按照計劃成本預算成本確定計劃成本，主要的一個方面是把不可控制費用剔除，再按照各個項目的成本折算成各個項目的計劃成本。
2. 解決實施成本管理中存在問題的對策
2.1工程成本管理必須貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的全過程
2.1.1工程成本管理在投標階段的作用
在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據。根據施工現場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；生產部門提出施工組織方案和設備配備規模；勞資部門提出工種結構和人員規模；結合招標文件規定的材料供應方式（甲方供應到現場或指定采購地）確定出施工中各種消耗材料（構件）價格；根據工程所在地與現駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出動員和遣散費用；財務部門根據項目經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用；最后根據招標文件規定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規定的內容的直接花費，稱之為施工預算。然后根據招標文件規定的營業稅金計取比例和方式確定工程應交稅金，再加上投標費用（購標書、差旅費、公關費用等）；預計發生的交工后保修服務費（保修期內發生的維修費和保修期滿后的預留保修費清算、銀行撤消戶等的差旅費）等費用構成了施工企業承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。
2.1.2工程成本管理在施工準備階段的作用
工程中標后開工之前，施工企業（或其分公司）應確定項目經理部的目標責任成本；項目經理部應根據目標責任成本編制責任預算。
工程中標后，企業應根據中標額調整預算成本以確定工程項目的預算成本。首先，將計取的間接費用、計劃利潤、定額編制測定費等項目從中標額中減掉；按國家現行規定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預算成本中的稅金時，先看向業主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應交數予以調整；現場經費中的臨時設施費根據實際需要進行調整，先將從業主方收取的金額減掉，再根據施工現場實際情況由項目經理部提出該項費用計劃，經企業（或分公司）審批后作為預算成本的組成部分。
項目經理部要根據企業（或分公司）的預算成本編制責任預算。編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。
2.2建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制
由于施工企業的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業一般實行企業對工程項目的垂直管理，即企業直接管理工程項目經理部；較大些的企業大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規模較小的企業除對公司管理機關費用實施控制外，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經理的管理；二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規模較大的企業除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權責利不相對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業應根據當年的具體情況，適時地調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。
2.3搞好投標工作 降低工程成本
要想做好成本控制，那么就必須做好投標工作。在投標前，承包方要安排專業人員進行市場調查，根據施工地段的實際情況（如材料價格，交通情況、發展前景等）和業主的要求，進行綜合分析，計算出該工程的成本和公司的利潤，給出合理的價位，寫好投標書，以便于企業決定是否投標，以及提高中標幾率。在投標書中，專業人員已經算出了該項工程的成本，所以，在工程正式施工的時候就能根據這些數據，進行工程成本的控制。
2.4加強和完善管理制度
事實證明：簡單的規章制度，無法執行，對實際的成本管理與控制起不到太大作用。建立有效可行的成本管理，吸取優秀的做法，根據工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法（如：項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等），狠抓落實是關鍵，沒有規矩不成方圓。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。建立并完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件，強化制度執行力是推行項目成本管理的有力保障。只有加強施工項目管理，才能控制項目的成本，施工項目成本是施工項目管理的核心內容和績效評價的客觀公正的標尺。因此，只有逐步建立并完善工程項目施工成本管理的各種制度。
企業如何成本管理范文5
一、成本管理的重要性
在市場經濟條件下，隨著全球經濟一體化的發展，市場競爭日趨激烈，外部環境不斷變化等諸多因素影響，企業的利潤空間逐漸縮小。在這種情況下’企業成本水平的高低直接決定著一個企業盈利能力的大小和強弱。企業天生就是以盈利為目的組織形式，以追求企業價值最大化為目標的，市場競爭說到底是成本的競爭。因此，加強企業成本管理，就成為企業生存和發展的必然選擇。作為自主經營、自負盈虧的法人實體，企業參與國內國際市場競爭，在技術、資源、人才、資金等要素相當的前提下“成本管理將在企業競爭中決定勝負”。
二、企業加強成本管理的對策
1、樹立全面預算的成本管理理念
良好的成本管理模式，應是在企業上述所確定的長期戰略規劃下，應用全面預算管理制度控制成本支出。首先需要建立比較完整的全面預算管理制度，要對預算管理組織機構及工作職責、編制規則及實施細則、預算執行、控制、分析及調整，預算考評及激勵、以及內部協調制度等方面做出具體規定。其次，將所有重要指標匯總，深入研究各個指標之間的內在關系，構建完善的預算管理指標體系。最后，建立跟蹤追查制度以控制日常成本支出，完善預算考核機制。在全面預算實施過程中，一旦發現預算執行中的成本超支現象，應建立實時的預算跟蹤調查制度，及時解決預算執行中的各種問題，將全面預算管理與“流程再造”和“不斷改進”理念相結合，并充分保證預算管理內容、編制方法、應用工具、考核機制等同步進行，一旦步伐失調，預算管理體系將難以發揮應有的作用。
2、制定周全的成本管理計劃
其實，成本控制并不是一味的壓縮成本支出，在當前金融危機環境下，企業需要制定周全的成本改善計劃，否則在熱火朝天的降低成本過程中許多公司會犯下盲目的錯誤，削減或收回對公司長期策略十分重要領域的投資，如研究開發支出、產品營銷及廣告等。這些領域的大幅縮減會影響公司利用經濟復蘇的能力，應盡量避免。因此，建議企業應合理安排短期和長期的改善措施。在經濟衰落時期，公司往往急于削減成本卻忽視了某些重要的改進機會。分步措施提供了一個短期成本節約和長期結構調整的較佳組合。
3、擴大成本控制范圍
在市場經濟環境下，企業的一切生產經營活動都要以市場為導向，產品的成本只有接受市場的檢驗，并低于市場的價格，成本所代表的效率才能轉化為效益。相應地節約企業成本應貫穿產品從決策、投資、生產再到銷售的整個過程。成本控制應從整個生產周期考慮，只有根據企業具體情況才能實施真正有效地成本控制，降低成本。同時，只有企業各個部門相互協調和共同努力才能對成本進行有效的控制。
4、實現從成本節約到成本避免的過程轉變
傳統的成本降低方法基本是通過成本的節省來實現的，即力求不浪費資源和改進工作方式以節約將發生的成本支出。這是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。但是，這種成本降低治標不治本，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，從根本上避免不必要成本的發生。成本避免思想的根本在于從管理角度挖掘成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的。隨著經濟全球化步伐的加快，市場競爭也愈演愈烈，如何尋求更好的成本管理辦法對企業的生存發展起著至關重要的作用。市場經濟的發展要求企業加強成本管理，提高經濟效益和競爭能力。因此，企業必須主動地加強成本管理，這是市場經濟的客觀需要，若企業不遵循這一客觀需要，企業就可能被市場淘汰。
5、采取有效措施提供可靠的成本信息
政府部門首先要特別強調把好成本開支范圍關卡，掌握產業標準成本制定技巧，加強執法力度。任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展和環境的變化而不斷變化。所以，要以發展的觀念去研究成本管理方式，不斷創新成本管理方式，以適應形勢發展的需要。建立新方法，挖潛節約、降低制造成本，要嚴格執行限額領料制度，創造條件實行投入產出總承包制度;優化勞動組合，合理制定工時定額，提高勞動生產率，節約工時費用;均衡生產、經濟批量投入，合理控制生產資金占用量;提高設備利用率，降低機器的物耗成本。
6、引入先進的成本管理方法和手段
(1)作業成本法
作業成本法是一種具有創新意義的成本計算方法，以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心，對企業的“作業流程”進行根本、徹底地改造，強調協調企業內外部顧客的關系，從企業整體出發，協調各部門、各環節的關系，要求企業物資供應、生產和銷售等環節的各項作業形成連續、同步的“作業流程”，消除一切不能增加價值的作業，使企業處于持續改善狀態，促進企業整體的優化，確立企業競爭優勢。同時，在作業成本法下，企業應通過重新梳理供應鏈，拋棄沒有競爭優勢的作業，選擇自己最具有專長的作業活動進行整合經營，集合成自己的供應鏈以降低企業成本。找出不能給企業帶來利潤的環節，勇于舍棄，以達到優化各部門供應鏈，最終達到優化整個企業的供應鏈、降低整個供應鏈的成本的目的。
(2) 科技驅動型成本管理法
企業可以運用科技方法和手段，采取有效措施，對所有的成本項目進行控制和改進，在生產過程中，通過合理的運用優化設計、工藝改進、設備技術革新、先進檢測技術、計算機網絡和信息技術等技術和管理方法，不斷提高產品技術含量，降低產品材料成本，提高生產效率，最終達到增強企業競爭實力，提高企業經濟效益的目的。
(3) 細化分解目標成本管理法
首先，層層分解落實指標，實施全員、全過程、全方位的成本控制。要在全體員工中樹立一個永恒的主題，那就是“提高質量，控制成本”。企業全員的成本控制，是指企業各部門和全體職工對成本所進行的共同控制，生產技術部門、財務部門和其他各部門之間要互通成本控制信息，交流成本控制經驗。（1)財務人員參與成本管理。(2)企業領導參與成本管理。(3)普通職工參與成本管理?？傊?，企業每個部門、每個職工都要有成本控制意識，花公家的錢要像花自己的錢那樣節省，就能對成本進行較好地控制根據公司確定的成本費用指標，由財務部協助各生產廠處室進一步分解落實，制訂各單位的目標成本方案，力爭做到“橫向到邊，縱向到底”，不留空白。
企業如何成本管理范文6
現代企業要搞好成本管理，必須首先從改變成本管理的觀念入手，以新的成本管理觀念指導企業財務管理工作。新的成本管理觀念主要包括：
（一）成本效益觀念
企業成本管理應與企業的整體經濟效益直接聯系起來，以一種新的認識觀即成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。
（二）多動因理論的成本管理觀念
按照庫珀和卡普蘭的“成本動因”理論，成本動因可歸納為5類：數量動因、批次動因、產品動因、加工過程動因、工廠動因。從這一觀點出發，我們應在分析有關各種成本動因的基礎上，開辟和尋找成本控制的新途徑。
除驅動成本的客觀因素外，企業成本也會受到人為的主觀因素的驅動，即成本函數可表示為：成本＝f（客觀動因，主觀動因）。正因為人具有最大的能動性，人為的主觀動因也應是驅動企業成本的一個重要因素。
通過對成本主觀動因的研究分析，可進一步啟發我們在企業成本管理中的一些新思路、新觀念。
（三）成本的系統管理觀念
在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。
（四）相關企業成本控制觀念
除了在本企業加強成本管理外，還十分注重與產品相關的外部供應商等的協調配合，促進各有關方面參與企業的成本管理。企業通過對外部相關企業施加一定的成本壓力，迫使其為達到企業的成本目標而不斷地努力，這從客觀上為產品成本的降低作出了貢獻。這是企業能最大限度地挖掘潛力降低成本的有效途徑之一。
二、建立高效率的現代化成本管理體系
成本管理現代化主要表現為以下5個方面：
（一）成本管理思想革新化
革新成本管理觀念，樹立競爭觀念、效益觀念、經營觀念、法制觀念和開拓觀念、全員管理觀念等新的觀念。
（二）成本管理組織合理化
這是管理現代化的保證。沒有組織上的保證，企業就很難把現有的人力、物力和財力組織好，就不可能發揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學的成本指標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。
（三）成本管理方法科學化
科學的成本管理方法主要有目標成本管理、責任成本管理、廠內經濟核算、本量利分析、價值工程、成本效益分析、成本預測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業成本管理等多種方法。
（四）成本管理手段電子化
在成本管理中，應用電子計算機，可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統，使管理人員及時作出正確決策。同時，還應推廣應用先進的檢測手段和顯示監控裝置，加強對物質消耗和流向的控制，為成本控制和計算創造條件。
（五）成本管理人才專業化
要培養一支能夠適應成本管理現代化需要的專業干部隊伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進，保證成本現代化早日實現。
管理思想是靈魂，管理人才是關鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這5個方面的內容應該配套，并同步進行，才能共同推動成本管理向著現代化方向邁進。
三、有效地實施成本管理過程――關于成本壓力的分解與傳遞問題
現代企業成本管理的實施過程，即是成本壓力的傳遞過程，下面具體分析現代企業中成本壓力的層層分解和傳遞。
（一）可允許成本的設計與信息傳遞
可允許成本是指能夠維護企業的市場競爭地位的市場價格所確定的成本，企業通過來自于市場的可允許成本將市場競爭的壓力轉移到產品設計者身上甚至產品零部件的供應商身上。來自于市場的可允許成本的計算公式為：
可允許成本=目標銷售價格-目標邊際利潤
在確定可允許成本時應著重注意以下問題：
1.目標成本規劃開始于制定企業長期銷售和長期利潤目標，其目的是確保開發設計的產品在其生命周期內能為企業的長期利潤目標做出應有的貢獻，因此，長期計劃的可信度非常重要。這主要涉及兩個因素：首先，企業應通過仔細分析所有的相關信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計劃；其次，企業應制定切實可行的計劃，對任何不切實際的考慮都要放棄。
2.在確定目標售價時應遵循“銷售價格能否提高主要取決于顧客對產品追加價值的判斷”的原則，這些追加價值或來自于產品的功能或性能的提高，或來自于產品質量的提高。只有當企業開發設計的新產品在功能或質量上超過了其自身舊產品，而且超過其競爭者的同類產品時，企業才有提高售價的余地。另外，考慮到目標定價在整個目標成本規劃中的重要性，企業也應十分謹慎地制定盡可能切實可行的目標售價。
3.確定目標邊際利潤的目的是要確保企業長期利潤計劃的完成。設置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產品的實際邊際利潤，然后根據市場的變動情況進行調整。
需要注意的是，如果生產某種產品需要大量的前期投資，或者預計某種產品的售價或成本在其生命周期內會有重大的變化，則企業就應對產品在生命周期內的獲利能力進行謹慎分析，并根據風險系數相應調整其期望投資報酬率，進而調整其目標邊際利潤。倘若沒有這種調整，企業就要承擔一定的決策風險，有可能生產在其生命周期內沒有足夠期望回報的產品。
設計可允許的成本的目的是為了向產品的設計者和產品零部件的供應商傳遞來自于市場的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計算是以企業自身切實可行的長期利潤目標為基礎，因此：可允許成本只表示企業有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業與其競爭者的競爭實力大小的基準。要使可允許成本有這種作用，就必須設置以同行業最先進的獲利能力為基礎的目標邊際利潤；同時可允許成本的計算并沒有考慮產品設計者以及產品零部件供應商降低成本的實際潛力，從而不能保證產品層次的目標成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。
（二）產品層次的目標成本設計及其信號傳遞
產品設計者應千方百計地在可允許成本的水平上開發能滿足顧客需求的產品。但事實上，產品設計者并非總能如愿以償。因此，在給定的企業能力和零部件供應商的條件下，設計出的產品層次的目標成本往往是對可允許成本有所突破的結果。計算產品層次的目標成本的公式為：
產品層次目標成本=現行成本-可實現的成本降低目標
新產品的現行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并沒對新產品的功能和質量變化情況予以調整之后的現行制造成本。這一數據往往是通過經驗估計出來的。此后，就可以通過總工程師、產品設計者和主要的零部件供應商等方面有關人員的協同努力來確定可實現的成本降低目標的數額。
由此可見，在目標成本管理中，為了最大限度地減少產品層次的目標成本和市場可允許成本的差距，企業不但必須把技術與生產程序推向一個極限的位置，而且必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應商商討進行“零存貨”管理的可行性等等。
如果產品設計不能夠實現市場所允許的成本，企業的長期利潤就會下降，由此說明企業沒有達到競爭環境所要求的效率水平。此時，若將現行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標，而把成本降低的總目標與可實現的成本降低目標之間的差額定義為戰略性成本降低目標，以下幾個問題就值得特別注意：
1.戰略性成本降低目標的規劃不能過大，否則就表明新產品不值得開發。
2.如果不影響新產品的開發可行性，戰略性成本降低目標的規模也不能過小，否則會使可實現的成本降低目標過大，從而有可能使得有關人員面對過度的成本降低目標，成本控制系統張力過大，從而導致成本管理工作失敗。
3.在新產品值得開發的前提下，可實現的成本降低目標和產品層次的目標成本都將作為對外部零部件供應商施加壓力的依據，以及進行成本控制與業績考評的依據。
4.在戰略性成本降低目標的規模適宜的情況下，該目標將給予產品設計者和企業的零部件供應商一種額外的壓力，即在下一代產品身上應將這種潛在目標轉化為可實現的目標。如果企業在下一代產品身上做不到這一點，則企業將不再具有足夠的競爭力。
（三）零部件層次的目標成本的設計與信號傳遞
企業一旦確定了產品層次的目標成本，就可以衍生出該產品各零部件層次的目標成本。對零部件層次的目標成本進行規劃，可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉移到供應商身上?，F代企業大多遵循規模經濟和產業關聯度的規則制約，是水平式而非垂直式的集合體，一般是通過外購而不是自制來解決零部件供應問題。因此這一環節的目標成本規劃相當重要。
要進行零部件層次的目標成本規劃，首先要將產品層次的目標成本分解到產品的主要功能層次上。
一般來說，企業要以以往的成本水平降低率為基礎來制定這些主要功能的目標成本水平。一些企業采用相對簡單的經驗歸納法確定成本降低目標，而另有一些企業采用了更復雜的方法，如功能分析法和生產能力分析法等。
企業一旦確定了主要功能的目標成本，就可以適當地將其分解為組件或零部件層次的目標成本，目的是為了對主要的外購零部件設立一個合理的購買價格。
零部件層次的目標成本設定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應商。如果供應商的報價太高，企業便可以和供應商進一步協商直到達成某種協議。如果達不成協議，則說明該供應商的競爭效率水平達不到企業目標成本管理所要求的水準，企業可能要更換供應商。另外一種情況是，在目標成本管理中，如果供應商通過積極的努力提出的報價低于零部件層次的目標成本，企業可給予供應商一些額外的回報，從而與供應商建立一種共同發展的伙伴關系。而且，即使供應商的報價并不比零部件層次的目標成本低（假設剛好等于），但與以前的報價相比降低了較大的幅度，企業也應給予供應商適當的鼓勵，以便企業在開發另一種新產品時，因新產品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應商不斷地予以配合。
解決了以上3個層次的成本壓力問題，產品在理論上已經具有可行性，也就是說達到了市場的要求和企業長期利益的要求。最后，我們的理論產品還要在生產車間經過工人們每一道工序才能最后變為現實產品，所以企業管理者還要運用多種機制加強對人的管理以確保成本壓力最終在這里釋放，保質保量生產出理想的產品。
主要參考文獻：
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[2]陳欣.《財會月刊》1999年第12期《現代企業制度下的成本管理模式探析》.北京市財政局.
[3]利菊生，曹玉珊.《會計研究》2000年第5期《目標成本規劃解析兼議邯鋼經驗與目標成本規劃的區別》.
