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績效薪酬管理辦法范文1
一、標桿管理在薪酬管理中的意義
企業進行薪酬管理的根本目的是通過采取一定的措施和方法，制定和市場與企業發展相適應的薪酬制度，從而達到刺激員工努力奉獻、努力工作的效果，最終實現企業的發展目標。對于中小企業來說，薪酬管理的根本目標是為了吸引和留住企業所需要的高素質的員工，所以需要采取科學化的薪酬管理方法。通過采用標桿管理的方法，加強企業之間的對比，從而改進企業薪酬管理中的不足，提高薪酬管理的效率。
（1）標桿管理是戰略性的薪酬管理方法。標桿管理是一種面向過程的管理方式，通過借鑒和學習其他企業成功經驗，從而保證企業實現內部的管理優化，使企業的薪酬管理不斷地完善和發展。標桿管理重視實踐的過程，通過在實踐中考察優秀的方法，使企業能夠緊緊地跟隨時代的發展需要，不斷地提高企業的管理質量，從而實現自我的超越，提高企業在市場中的競爭力。標桿管理重視企業之間的對比，通過和行業內的領先企業進行比較，不僅為企業提供了正確的參照物，而且能夠幫助企業制定戰略性的薪酬管理方法。標桿管理使企業能夠從長遠地看待企業的發展，從而避免了其他評價方法所存在的弊端，使企業制定出適合企業發展所需要的薪酬管理戰略。
（2）標桿管理是有效的分析工具。在薪酬管理中往往包含了多個指標，通過標桿管理可以將企業的薪酬體系中的指標量化，實現對薪酬體系的科學和綜合分析。標桿管理方法能夠有效地避免了薪酬指標中的定性分析所帶來的誤差和不足，通過學習和比較同一行業中的指標分析方法，能夠直觀地找到在薪酬定性分析中的缺陷，從而提高薪酬管理的針對性和可行性。
（3）標桿管理是績效管理的有效工具。在進行薪酬管理時，往往需要對員工的績效即員工的業績和工作效率等指標進行考核。標桿管理具有目標準確的特點，所以能夠提高績效管理的透明性和針對性，從而可以作為中小企業薪酬管理中的績效評價的科學性工具。標桿管理重視和其他企業的比較與學習，通過對比企業在績效評價中的各個指標，能夠幫助企業及時地找到原因，并且促進企業績效評估的進步。標桿管理包含了科學的管理規律，能夠從競爭對手那里認識到自己的不足，從而學習和改善企業管理中的弱點，從而促進企業生產效率的提高。標桿管理方法是一種漸進式的管理方法，它重視薪酬管理中的各個環節和因素，而且將相應的環節進行細分解剖，找到企業在薪酬管理方面的最佳方法。標桿管理的漸進式改革符合中小企業的發展特點，使中小企業能夠從低級到高級不斷地完善和發展，這符合中小企業的發展規律。
二、中小企業中薪酬管理中存在的問題分析
薪酬作為影響中小企業人力資源穩定的重要因素。因此，建立完善的薪酬管理措施對于企業的長遠發展具有的意義。雖然近年來我國的中小企業在薪酬管理中已經取得了長足的進步，但是在薪酬體系的評價等方面仍然存在一些不足。主要表現在以下幾個方面：
（1）薪酬管理方法不科學。中小企業在企業管理中由于存在經驗上的不足。因此，薪酬管理往往不夠完善和科學，影響了企業對外的競爭力。同時企業在制定薪酬管理辦法時，往往難以按照員工的工作內容和級別等來考慮薪酬水平。特別是企業由于受到經營規模的影響，企業在市場中的抗壓能力和穩定能力比較差，導致企業難以支出比較高的薪酬成本。一般中小企業的薪酬水平低于市場水平，而且在社會保障機制上也存在不足。中小企業的人員相對比較少，一方面方便了薪酬管理，但是也在一定程度上造成了管理的不科學和不完善。例如，中小企業的職位等級評價體系不夠完善，在管理的過程中往往按照主觀愿望來設立職位，這為企業薪酬管理的科學性埋下了隱患，往往導致員工的付出和薪酬不對應。同時中小企業往往忙于市場的競爭和開拓，對于薪酬管理和調查比較忽略，使企業在制定薪酬管理辦法時往往主觀性比較強，從而使薪酬管理缺乏科學性。根據人力資本顧問公司2013年曾經對大中型企業所做的調查發現，有60%的公司計劃增加公司人員，但是有85%的公司在尋找人才時遇到了困難，同時也有63%左右的公司在提供工作職務和薪酬時遭到了應聘者的拒絕。
圖1 員工對于公司薪酬的看法
（2）薪酬管理缺乏公平性和透明性。中小企業的薪酬管理辦法往往不夠透明，常常采用模糊性的薪酬管理辦法，導致了薪酬管理缺乏公平性。企業往往通過秘密的發紅包等方式來發放薪酬，這種不公開性導致了員工之間為了薪酬而相互猜忌不信任，都會影響到員工在工作中的積極性。特別是部分中小企業沒有透明完善的薪酬管理制度，在薪酬發放時可能會出現憑管理者的感覺和個人的好惡來決定薪酬水平，最終導致同工不同酬的現象比較嚴重。這種不公平的薪酬管理措施，最容易影響到員工在工作中的積極性，從而影響到企業生產效率的提高。在對某公司調查時，發現有70%意識的員工只有成為中層意識的干部，才能使個人的價值得到承認，絕大部分的員工認為現在的考核辦法可以真實的反映個人的業績，而且工作的努力程度和個人收入之間的關聯度不高。
圖2 員工認為考核和個人業績之間的關系
（3）缺乏有力的激勵機制。中小企業在進行薪酬管理中缺乏科學有效的激勵機制，例如特別重視物質資本的發放，對于人力資本的培養等存在不足。認為員工的薪酬就是其勞動所得，只要能夠支付高新就能夠留在人才，不重視企業內部軟件的建設，不重視企業人力資源的開發，最終影響到員工個人價值的發揮，影響了企業的發展。還有部分企業在薪酬管理中不重視績效的考核，導致激勵缺乏明確的標準。特別是我國中小企業采取績效工資的薪酬管理方式，使員工的薪酬難以和實際的勞動相對應，這種方式不僅影響了薪酬激勵的功能，同時也影響了員工工作的效率。在針對某一公司的調查中發現，只有37%的人對公司的工資和績效激勵感到滿意。
圖3 某公司的工資和績效工資示意圖
三、標桿管理在薪酬管理應用中的具體措施
（1）做好標桿管理中的戰略性規劃。中小企業的薪酬管理是隨著人力資源管理的實踐而逐步的發展的，傳統企業的薪酬管理也逐漸地被當今新的薪酬管理模式所替代。企業的管理人員也在不斷地改進薪酬管理的辦法從而使企業的薪酬管理更加容易被員工所接受，也更加的先進和有效。標桿管理在企業薪酬管理中的應用之前應當做好戰略性的規劃，將企業的薪酬管理和企業的人力資源以及公司的發展聯系起來，并且以企業的發展目標來改進薪酬管理的方式，達到公司薪酬管理的統一和適用性的結合。企業薪酬管理中的標桿管理的應用，需要選擇合適的標桿類型，并不是市場中的最佳實踐都能夠在學習后發揮其重要的作用。
在標桿管理中，需要追蹤其他企業在薪酬管理中的方法，所以應當提前做好相應的規劃，制定企業標桿管理的具體措施。標桿管理應當將企業的薪酬管理和企業的發展目標和戰略相結合，它們的目標是一致的，都是為了提高企業的生產效率。在進行標桿管理戰略性規劃時還需要結合企業內部的實際情況，從企業的人力資源現狀和組織方面進行分析和思考。為了實現企業的發展目標，就需要對企業內部人員的工作能力等現狀以及企業人力資源的結構有清晰的認識，這樣在進行標桿管理時就可以做到有的放矢，能夠根據企業的實際出發尋找符合企業發展需要的標桿。通過對企業人力資源的現狀進行分析，明確企業人力資源在發展中的位置，對于后期的人力資源的分配和調整，樹立正確的標桿，并且按照標桿對象進行針對性的學習和改進都具有重要的意義。在調查中發現適合某個公司標桿管理的薪酬結構示意圖如圖4：
（2）標桿管理戰略的實施。標桿管理能夠從整體性來研究問題，因此通過全方位的角度幫助企業進行薪酬管理信息的分析，以此找到和其他企業的差距并且學習應用到企業的薪酬管理中。標桿管理主要分為發起、組織、考察以及實踐等流程，標桿管理戰略最重要的就是能夠落實到企業具體的薪酬管理行動中。在標桿管理實施的過程中，需要有不同的人員參與到其中。因此，需要明確各個主體的分工，同時明確各個主體的責任。企業管理人員作為薪酬管理改革的發起者，所以需要主動的參與到標桿管理的過程中。在進行標桿管理的過程中，需要處理好各個階層員工的利益關系，及時地進行標桿管理的溝通，然后對公司薪酬管理中需要改進的程序進行細化。在標桿管理的實施中，應當適當的選擇高階標桿，對于企業的薪酬管理來說其根本目的是為了企業的發展而服務，而標桿管理能夠有效地提高企業中市場中的競爭力。
圖4 在標桿管理中的理想薪酬結構
對于企業的管理人員往往重視企業的市場開拓和市場份額的占有率，但是對于人力資源的管理和開發比較忽視。通過樹立正確的人力資源標桿，正確地認識到員工的價值，從而便于企業薪酬管理的改革和創新。在標桿管理的戰略要求下，要改變傳統的薪酬管理模式，將以人為本的理念貫徹和反映到企業的薪酬管理中。通過重視人才，挖掘和培養公司員工的潛力和創造力，在企業內部塑造良好的工作氛圍，營造有利于人才發展的成長環境，是標桿管理的重要的意義。在薪酬管理中，應當按照標桿管理的要求根據人才的不同特點，采取合理的激勵措施。在標桿管理的要求下，應當重視人才在企業中的重要地位，根據人才的能力和選拔人才，并且采取不同的措施來激勵人才。
（3）對企業在標桿管理下的薪酬管理效果進行評價。在標桿管理戰略的實施過程中，需要及時的進行監督和評價，保證薪酬管理改革能夠按照規劃來實施。進行評價還能夠幫助企業及時地進行標桿調整，特別是由于外部環境的變化，使企業需要更加滿足市場的發展需要。在標桿管理的實施中，通過定期的評價可以達到檢驗標桿合理實施效果的目標。如果企業的薪酬管理中標桿管理的實施下取得了良好的效果，達到了提高企業市場競爭力的效果，那么說明了標桿管理取得了明顯的成效，需要進一步的實施。對于取得良好效果的標桿管理方法，需要及時地總結經驗，便于進一步的提升企業的競爭優勢。如果標桿管理實施后，企業的薪酬管理沒有達到預期的效果，那么就需要對標桿管理實施的各個過程進行檢查，分析其中的原因并且重新實施，滿足企業薪酬管理的需要。
績效薪酬管理辦法范文2
企業薪酬管理實施辦法第一章 總則
第一條 目的
本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則，以達到實行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的，特制定本制度。
第二條 薪資原則
員工薪金是以社會經濟水平、公司支薪能力以及個人工作能力、工作經驗、工齡、學歷等作為依據發放。凡本中心員工的工資待遇，除有特殊情況之外，均應依照本制度辦理。
第三條 薪資構成(建議分類：崗位工資《基本工資+績效工資》/津貼《住房、工齡》/獎金《全勤獎、年終雙薪、年終獎金》/加班《非法定節假日加班費、法定節假日》
員工薪資由基本工資和績效工資兩部分構成，其中基本工資占月工資的70%，績效工資占月工資的30%。
1. 基本工資是根據職務價值確定給付的范圍，在此范圍內再依個人職能核給固定工資。
2. 績效工資是根據職務價值確定給付標準，再依個人工作績效核給變動工資。
第四條 薪資形態
員工工資以月薪制度為標準。
第五條 薪資結算日
基本工資與績效工資的計算期間以月底最后一天為結算日。
第六條 薪資支付日
1. 薪資之給付原則在每月的15日支付，工資支付日遇休假日或星期例假日時，則提早于前一日發放，但若遇連續兩日以上的休假時，則在銷假上班后第一日發放。
2. 中心因不得已的理由而無法按期支付工資時，應于支付日的前五日早上公告通知員工。
第七條 薪資之扣除
除依據法令之扣除額外，其住宿方面之相關費用也由薪資中扣除。
第二章 工資等級標準
管理、技術、行政部分(建議分管理、技術兩類，管理包含行政)
第一條 初任工資
1. 新進應屆畢業生，原則上以進入公司時員工的最高學歷來定級，其薪資等級按下列標準執行：
2. 非應屆畢業生，則需綜合考慮其所擔任的職務，來公司以前的工作經歷、能力、工齡(相關崗位工齡)等因素后確定。
第二條 職務工資
中心工資按職務分四個層次九個等，每等有五個級，等級標準如下：
第三條 上表工資不包括補貼及獎金
第四條 職位提升人員的工資不得低于原支給工資額
銷售部分
第一條 中心根據各銷售員的銷售能力、工作業績、出勤狀況、工作態度等要素，將銷售人員劃分為一級、二級、三級三個等級。等級劃分首先由銷售經理考核，再呈報公司總經理確定。
一級：能夠協助上級工作，對其他員工能起指導、監督作用的，具備優秀品格的模范員工。一級銷售人員要有三年以上從事銷售工作的經驗，并且在近半年的銷售工作中取得優異的成績。
二級：有一年以上銷售工作經驗，工作努力，經驗豐富，勇于承擔責任的業務骨干。
三級：經過短期培訓的其他員工。
第二條 銷售人員薪資由基本工資(具體多少要列出來)+績效工資+提成三部分構成
第三條 薪資的支付時間和方法(見 )
第三章 崗位工資定級、轉崗與調薪
第一條 公司視員工的工作表現于每年12月31日起實施提薪，原則上若無特別需要時，則不會監時提薪。以下三種情況不受上述時間限制：
1) 因試用期合格后轉為正式員工的工資定級;
2) 因工作變動試用期后工資調整的;
3) 對公司發展有突出貢獻經總經理批準的。
第二條 提薪可分為二類：晉升提薪、年終提薪
第三條 新進員工試用期按該崗位工資的最低工資起薪，試用期三個月，試用期滿合格則執行該崗位工資的上一檔或二檔工資，不合格則延長試用期或予以解除勞動關系。
第四條 新進員工試用期如果在工作中有突出表現，需要提前結束試用期的，由主管部門上交書面材料至人事行政科，人事行政科負責審定匯總，交公司總經理審核批準后方可執行。
第五條 崗位異動動人員，由現部門提交有調動原因及原部門簽署意見的書面材料至人事行政科，人事行政科負責審核匯總。調動核準程序按文件灰頂執行。
第六條 當出現下列情況之一者，喪失提薪資格：
1. 錄用不滿一年;
2. 因公之外的原因而缺勤合計數達45天以上者;
3. 該年度受懲戒處分者;
4. 正在提退職(含辭退、辭職、開除、自動離職)申請者;
5. 其他經人事行政科評定認為不具備提薪資格者。
第四條 提薪標準
第四章 薪資保密管理
第一條 本中心為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為中心盈利與發展積極作貢獻，實施以貢獻、工作能力論酬的薪資制度，為培養以貢獻爭取高薪的風氣，以及避免優秀人員遭嫉妒，特推行薪資保密管理辦法。
第二條 各級領導應要求所屬人員不探詢他人薪資，不評論他人薪資，以工作表現爭取高薪。
第三條 各級人員的薪資除人事行政科主辦核薪人員、發薪人員和各級直屬領導外，一律保密，如有違反，處罰如下：
1. 主辦核薪及發薪人員，非經批準，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏事件，另調他職;
2. 探詢他人薪資者，扣發當月1/3績效工資;
3. 吐露本身薪資或評論他人薪資者，扣發當月2/3績效工資，如因而招惹是非者視情節嚴重性扣發當月獎金或予以停職處分。
第四條 薪資計算如有不明之處，報經直屬主管向人事行政科查明處理，不得自行理論。
第五章 附則
第一條 本細則與國家有關法律不符的，以國家法律法規為準。
第二條 本制度自公布之日實施，執行中的有關問題由人事行政科負責解釋。
如何提高薪酬管理的滿意度
員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標準。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，于是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環;如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負向循環，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決于薪酬的社會平均比較和公正度。
社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較，如果發現自己的薪酬高于平均水平，則滿意度會提高，如果發現自己的薪酬低于平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標準。
公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之后感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯系，從而降低績效考評的效果。
提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進行。可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業同崗位的薪酬水平之上，這樣有利于員工的穩定和招募。
公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結果上。
比如，在制定薪酬制度時，我們可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行。一些老板和管理者擔心，員工參與薪酬制度的制定會極大的促使政策傾向于員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個問題在現實中是存在的，但解決辦法是讓老板、管理者和員工一起來討論分歧點，求得各自利益的平衡。實際上，員工不會因為自身的利益而導致不負責任的決策。
員工參與或不參與的區別僅在于：如果員工參與，在政策制定之彰就會發現并解決問題;如果員工不參與，當政策執行時，同樣會暴露出問題，但這時往往已喪失了解決問題的時機。
另外，人力資源部門還要促使老板、管理者和員工建立起經常性的關于薪酬管理的溝通，促進他們之間的相互信任?？傊瑴贤?、參與與信任會顯著影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。
薪酬管理的誤區
1.高估作為一種獨立系統存在的薪酬的作用
從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業人力資源管理的一個末端環節，它位于一系列人力資源管理職能之后，尤其是在職位分析與評價以及績效管理等完成之后才能得到的一個結果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是分蛋糕或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結果，同時也是一種過程。進而言之，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配基準、分配規則以及最終的分配結果，會反過來對進入價值創造過程的人的來源以及價值創造過程本身產生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創新的愿望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。
目前，我國相當一部分企業將薪酬當做對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦;只要支付了足夠的薪水，企業在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業中，薪酬往往成為企業激勵員工的一個撒手銅，加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。
根據赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保證員工不會產生不滿感，但是并不能自然導致員工產生滿意感。事實上，這種情況在我國許多企業員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發揮，以及尋求適應自己的企業文化和領導風格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實上，很多時候，當員工抱怨對于企業的薪酬水平不滿時，真正的原因并不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對于企業人力資源管理系統的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導致的心理損失提供一種補償，卻絲毫不會產生企業所期望的激勵效果。
2.薪酬結構零散，基本薪酬的決定基礎混亂
從我國很多企業的工資表上，你都能看到多達五六項、七八項甚至十幾項的工資構成，看上去甚是復雜。究其原因，就在于許多企業的薪酬體系設計是一種機械式的設計思路，認為薪酬中應當體現的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費用等等，都必須在薪酬結構中單獨設立這么一個板塊。事實上，很多時候，企業的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現，因為既然你單獨設立一個薪酬項目，那么大家必然要多多少少都拿一點。不僅如此，薪酬構成板塊過多還會造成另外一個不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業的薪酬系統鼓勵什么，與企業的戰略之間是一個什么樣的關系。
從我國企業的實際狀況來看，對于管理類、事務類以及生產類的員工來說，以職位為基礎的基本薪酬決定方式起碼在現階段是比較適用的。但是，需要指出的一點是，即使是在我國一些明確實行了崗位工資的企業中，在崗位的界定和評價方面仍然存在很多誤區。在我國的許多企業中，作為基本薪酬決定依據的與其說是崗位，不如說是行政級別或者是人員類別，而不是真正意義上的經過分析和評價之后確定的崗位。比如說，很多企業的部門經理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門經理所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻差異非常大，你可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。對一些規模較大的電信企業以及保險企業中進行實際量化職位評價的結果表明，不同的部門經理職位通?？梢员粍澐譃槿剿膫€不同的崗位等級。
對企業來說，對技術類人員實行以技能為基礎的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過在實行技能工資制的情況下，企業必須制定出明確的技能等級評價以及再評價的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業單純依賴國家的職稱評定系統來界定技術類人員技能等級的做法，已經遠遠適應不了人力資源管理的需要，企業必須自行研究制定適用于本企業技能資格的等級標準，并定期進行評價和重新評價，這樣才能保證技能工資制真正落到實處。
3.薪酬系統的激勵手段單一，激勵效果較差
績效薪酬管理辦法范文3
1.沒有形成完善的經理市場，高級經理的職業道德和行為約束較弱。
與發達國家相比，我國還未形成完善的職業經理人市場。完善的經理市場有利于形成對經理行為的有效約束，強化各種激勵方案的效果。高管人員存在行政任命制，導致薪酬體系脫離于政府系列，而又缺乏政府監管部門的約束。這就降低了高管人員薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激勵的效果。高管為特定的小圈子制訂薪酬，缺乏自律和他律，分配依據缺乏科學性和透明度。目前的狀況是，我國企業的高管的薪酬標準，絕大多數是企業自己確定，決定性意見出自企業高層管理人員或由高層人員構成的董事會。高管自定薪酬，抽取了企業激勵機制中“績效掛鉤”的靈魂。
2.貨幣收入逐步攀高，收入短期變現隱性化比較突出。
就中國的實際情況來看，高管的高薪來自于較高的貨幣薪酬，與長期業績掛鉤的長期（股權）激勵機制在銀行業中并不普遍，并且高管的薪酬水平與企業規模、收入和回報等指標相關性還比較弱。盡管政府監管部門一再強調國企高管人員的薪酬必須與績效掛鉤，但是由于缺乏科學的業績評價機制與公正可信的評估者，實際的績效評估過程基本上掌握在國企高管自己手中。在長期激勵措施不到位的情況下，高管們變通各種方法致使收入隱性化。高管薪酬的數量缺乏透明度。缺乏科學的信息披露機制，高管薪酬到底是多少，上級主管部門或股東無從掌握執行過程和結果，普通員工更不可能知曉。一方面似乎可以說是人力資本的價值未能得到充分體現，另一方面也是對公共財產的侵蝕。高管薪酬增長與利潤增長同時出現是否意味著兩者之間存在因果關系還存在很大爭議。
3.薪酬結構不合理，激勵作用較弱。
發達國家經過長期市場運作已形成了大體相似的較為規范的薪酬結構，即基本工資、年度獎金、長期激勵計劃和福利計劃四個部分。同時，整個薪酬方案透明度高。如美國公司高層管理人員的薪酬結構中屬長期激勵部分所占的比例越來越大。但即使是這樣，發達國家的事實經驗表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，這也就是g20會議為什么把高管薪酬列為監管的對象之一的原因。我國在高管薪酬中普遍缺乏長期性激勵，導致的結果是激勵與約束均不到位。
4.內部監督不足，相關市場有效性低。
強有力的內部監督是激勵的有效補充，也能提高激勵的效度。缺乏有效監管的制度和體系不僅會造成資產的不應有的損失，更造成激勵機制的扭曲和公平的喪失。我國對年薪制尚沒有比較完善的制度，這使得國企高管的年薪制只包贏不包虧，責權利沒有相應配套，激勵約束機制只見激勵缺少約束，國企高管除了年薪之外，還享有相當多的職務消費，而這些消費消費很容易成為灰色收入。而缺乏這些收入，則容易導致59歲現象。因此，職務消費缺乏透明性，且不容易監督。
5.高管薪酬信息不透明，社會輿論監督不夠。
高管薪酬信息不透明，高管們到底多少薪酬缺乏透明度，出資人（社會公眾）也無從掌握。上市公司年報也很少提及高管領薪者姓名和數量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬處于哪個區間。只是公布高管人數、薪酬總額和相關人數，以及董事、經理中前三名薪酬金額。沒有說明薪酬與其完成的工作和企業業績如何相關，即使提及也由于信息披露不完整，導致大家看到的高管薪酬比實際數據要少。更需要指出的是，我國信息資料公開性不夠，涉及到上市公司還存在著造假乃至操縱等一系列問題。
6.薪酬管理配套措施建設滯后。
外部環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足。國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。
目前中國資本市場很不健全，股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。
二、國有企業高管薪酬問題的解決對策
高管薪酬問題涉及到方方面面的利益關系，薪酬問題的解決是一項復雜的系統工程，是一項長期的工作。當前尤其要高度重視國企高管薪酬出現的種種問題，妥善及時解決這些問題帶來的種種危害和負面影響。針對以上提出的問題，當前應實施5個方面的政策措施，努力解決企業高管薪酬問題，構建企業科學合理的薪酬制度體系。
1.完善企業法人治理結構，大力推進企業薪酬規劃設計工作
要進一步完善國有企業法人治理結構。企業法人治理結構的有效性依賴于股權結構、市場環境和內部組織機構設計等多方面的因素，但其核心仍然在于權力的制衡。國企高管薪酬畸高，與企業企業法人治理結構不完善有關。因此，國企法人治理結構需進一步完善。建立完善的企業治理結構，是有效防范基于委托關系所產生的國企經營者“道德風險”等問題的根本途徑。
要大力推進企業薪酬規劃設計工作。企業薪酬設計應當由董事會集體作出決策，并將薪酬設計上報給國資委備案，以實施監控。對國企薪酬與考核委員會的人員結構嚴格界定，可以包括企業有關部門的專業人員、企業的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等，但是不應包括管理層人員，獨立董事必須保持相當高的比例。目前一些國企董事會雖然設立了薪酬委員會，但實質上形同虛設，沒有行使監督義務。
2.明確界定高管經營業績考核內容，建立健全科學的企業績效考核體系
一是要明確界定高管經營業績考核內容，使其有章可循。
二是確定科學的評價指標及其體系，建立科學的績效考核體系。要堅持政治標準與經濟標準并重，主要突出經濟標準的工作方針：對國企高管的工作績效考核應該從不同的側面，使用不同的指標，以保證考核的客觀性、科學性和合理性。在高管績效考核中，要確定科學的評價體系和評價指標，增加對工作業績方面評價的力度。建立科學的績效考核體系，采用多種行之有效的考核方式，對高管進行全面考核，規定各種考核的權重，量化指標定量評分，得出考核成績；將高管業績考核結果與薪酬緊密掛鉤，嚴格兌現，提高可信度。
三是企業必須認真執行績效考評體系，及時兌現與考評結果相聯系的薪酬分配方案。
四是加強對高管的經常性考核監督，將政府的監督考核和企業內部的業績考核聯系起來。
3.完善“國企高管薪酬”激勵機制，構建適合中國特點的高管薪酬激勵機制
（1）正確認識和運用薪酬激勵的基本原則，著重用好“成本—收益”法則，合理確定企業薪酬激勵政策與薪酬結構。薪酬激勵的基本原則主要有勞動價值分配原則、柔性化原則、合規原則、馬斯洛需求層次理論分配原則。國企高層經理人員激勵約束機制的制定，必須遵從“成本—收益”法則。
（2）合理拉大薪酬差距，提高企業經營者薪酬滿意度和公平感。在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度，根據責任、風險和業績確定薪酬水平，盡量將經理層非貨幣收入貨幣化，發揮貨幣化收益的顯性激勵效用。
（3）注重長期激勵，建立多元化的薪酬激勵模式。既要長短期激勵呼應、正負激勵結合，又要薪激勵實現手段的多樣化。
（4）企業高管人員薪酬應當與業績優劣掛鉤。高薪酬必須有企業的業績作為前提，只有高管的薪酬與企業業績掛鉤，才能真正產生出激勵效應。好的薪酬制度的關鍵是要建立在業績考核的基礎上，把考核結果跟薪酬激勵掛鉤。同時，高管人員的薪酬結構，可變薪資的比例應適當增加。
（5）增加國企高管薪酬的透明度和有效性，保持企業薪酬制度的公平性和競爭性。
4.嚴格執行各項規定，健全薪酬監管法規政策體系
（1）要嚴格執行現行薪酬管理的各項政策法規規定，進一步做好國企高管薪酬管理工作。不但要嚴格執行《中央企業負責人薪酬管理暫行辦法》、《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》、《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》、《國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法》，同時還要嚴格執行《關于中央企業執行“企業會計準則”有關事項的通知》、《關于規范中央企業負責人職務消費的指導意見》等法規。
績效薪酬管理辦法范文4
關鍵詞：人才 激勵 薪酬管理
提高企業人才競爭力在現如今越來越成為企業的核心競爭力，擁有高素質創造力強的綜合性人才才能為企業注入新的生命力。在人類現如今的資源領域，人才資源是最為重要和寶貴的資源。企業重視和不斷完善企業人才激勵和薪酬管理機制具有著雙重重要意義，對企業來說可以提高企業的綜合競爭力，同時還可以促進人才找到適合的發展平臺。
一、我國企業人才激勵與薪酬管理現狀和問題
近些年來，在市場經濟迅速發展的最新時期，在宏觀調控大背景下企業自身的管理模式和經營模式都在不斷受到沖擊，競爭激烈，如果想提高企業發展速度，爭取到更好的業績，企業必須更加重視團隊合作，提高企業的整體綜合素質和綜合能力。如何能做到激勵員工投入日常工作，提高工作積極性成為了企業發展的關鍵。在現如今的知識經濟快速發展的今天，企業必須提高綜合管理能力，創新思維，借鑒和學習國際優秀企業的管理經驗，同時結合企業自身的發展現狀從而建立起一套完善的企業人才激勵和薪酬管理方式，在此指導下實現企業的繁榮和發展。目前，我國大多數企業存在著明顯的企業員工積極性不強，對待工作不夠認真，松散慵懶的局面，探究其原因主要就是企業未能建立起一套合理完善的企業文化，這使得企業的整體競爭力明顯不足，無法充分發揮企業年輕員工的活力和年輕人的創造力。同時企業管理不夠人性化，企業的自身凝聚力不足，企業有很多的年輕人，所以并不缺乏具有活力和斗志的青年，主要是因為企業管理模式僵化，企業員工通過自身的努力和獨立思考創造的工作結果無法得到認同和尊重，由此缺乏創造熱情，影響企業發展。企業的文化構建如果不能適應企業員工發展需要，很難讓企業員工有強烈的歸屬感，也會讓企業的核心凝聚力得不到提高，導致員工跳槽頻繁，這些都不利于企業的進步和發展。目前企業的人才激勵和人才管理上就存在著很大誤區，主要表現在以下幾個方面：
1.學歷至上，文憑為主。
現在很多企業過于重視文憑和學歷，限制了企業招聘的條件。然而實踐卻充分表明了企業需要的是真正有水平和能力的綜合人才。當然，學歷和文憑是重要依據但不是唯一標準，企業人事部門應該多方面考量競聘者，實現學歷和人才綜合能力的雙重篩選，同時結合崗位實際工作需求、薪酬等，綜合判斷能否給予人才更多的學習和晉升空間，多方面多標準選擇人才。
2.重視人才引進，忽視內部培養。
企業在發展過程中經常出現人才稀缺，合適的崗位人才招聘困難，單一想通過高薪酬和優質待遇吸引競聘者，然而企業對自身優秀有潛力的員工缺乏培養，不夠重視，這種情況下對企業發展非常不利，企業自身的原有人才流失，員工整體素質發展停滯不前，內部人才得不到合理開發和利用是企業管理的嚴重漏洞。實現內部人才培養，外部人才配合才能為企業發展做好人才準備。
3.企業對人才的主觀主義認識。
企業發展中存在的固定問題由來已久，企業管理階層的領導者作風和態度也對人才培養影響重大，年輕員工如果有自己的獨到看法，提出個人對企業或者工作中的建議和意見。如果領導者單純認為這是對領導者的不信任和不服從，把人才的合理意見曲解成“不合群”或者毛病多，這會讓有個人思想的員工和人才對企業認同感下降，沒有企業歸屬感，從而影響人才主觀能動性的發揮，長此以往不利企業自身發展。
二、企業人才激勵和薪酬管理辦法及意義
1.企業人才激勵具體辦法和意義。
現代企業管理理論分析研究表明，新時期的競爭無論是國家間還是企業間，人才的競爭才是核心所在，擁有優秀人才才能在激烈的競爭中取勝。人力資源是企業發展的核心資源，企業發展應該做到以人為本，尊重人才的個性化發展，充分發揮人才創造性優勢，實現企業發展的具體目標。企業在發展過程中也應該逐步建立起科學完善的人才管理辦法，能夠吸引和激勵并留住優秀人才實現長久穩定發展。這種人才激勵辦法的實施和推廣是企業人才資源充分利用和發揮實效的重要制度保障，能夠在人才管理方面做出重大貢獻。企業只有結合自身發展實際情況建立起形式豐富、靈活自主的企業人才激勵體系才能實現企業人才管理上的新進步。人才激勵顧名思義就是要實現企業管理者和員工之間的理解、信任、相互促進。領導者能夠及時了解員工的需求和意見建議，認真聽取理智對待。在對員工的了解和理解的基礎上采取相應辦法，采取積極并針對性強的激勵措施和鼓勵辦法，激發員工的工作熱情和自身潛能。采取比如物質獎勵或者精神鼓勵等多種激勵手段，充分做到滿足員工的合理訴求要求，實行績效獎勵，對于表現優秀和提出創造性意見的員工積極獎勵和表揚，靠貢獻和個人能力獲得獎勵和報酬，調動員工的積極性和創造力。運用環境激勵辦法也是企業實現人才激勵的重要手段，環境激勵其實就是一種企業文化發揮作用的激勵方法。企業文化對企業員工的思想和行為方式發揮著重要的導向作用，優秀的企業文化能夠為企業形成和諧奮進的企業競爭環境發揮重要作用，讓企業員工認同和喜愛自己的工作，能夠自覺遵守企業規章要求同時積極參與到企業建設中來。
2.企業薪酬管理具體辦法和意義。
員工薪酬追根到底就是企業對員工貢獻的回報和員工工作的認可，是人才市場價值的重要體現，薪酬激勵是企業的一個重要人才激勵辦法之一，具有明顯性和直觀性。企業的管理者必須認識到薪酬對員工的激勵意義和作用，在此基礎上才能實現企業薪酬的作用最大化，實現對人才的認可和回饋，從而實現企業的健康可持續發展。企業實現薪酬管理的科學化管理方法多樣，例如運用績效結果和員工薪酬的結合管理，由此可以積極實現人才激勵作用。對于不同階層采用不同的薪酬管理策略，中高層管理者根據具體管理成績，整體業績水平為評判標準，超額利潤分層獎勵。對于一線工作生產者，薪酬管理的主要重視方面就是注意體現公平、合理，績效工資，多勞多得，同時根據產品質量和合格率綜合考慮。企業可以結合自身實際，實現底薪提成：不同需要，不同選擇。底薪體現的是保證員工的基本生活，實現人員的穩定，給人以安全感和歸屬感，減少企業員工的大量人員流動，相應的配合員工績效考核措施，防止員工工作出現懶惰和散漫，提高員工學習積極性和緊迫性。員工在保證基本業績的基礎上積極爭取業績提成，鼓勵多勞多得。合理的薪酬管理方法體現重大作用的一個重要例子就是銷售行業，銷售類工作中，合理的薪酬和獎勵機制是實現員工主動思考，主動研究如何創造業績的重要方法。銷售人員會通過比較考量自己在公司中的收入情況，對于較大的收入差距會激發銷售人員工作積極性，同時差異較大的薪酬現狀下也是公司考量人員工作狀況和工作態度認真程度的重要手段。合理規范的薪酬管理制度還可以提高企業新人的認同感和工作關注度，推動企業人才企業自身共同進步。
三、結語
企業人才團隊的培養是企業核心競爭力提高的重要手段，也是企業發展的關鍵，只有充分分析我國目前企業的人才激勵和薪酬管理現狀并從中歸納問題所在，才能找到合理方法鼓勵人才發展，提高企業軟實力。企業要建立起和諧公平的競爭平臺，給予人才更多的關注和更大的發展空間，引導和培養人才在工作中不斷進步，成為企業發展的重要人才動力。
參考文獻：
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[2]陳代友.企業人才激勵與薪酬管理[J].企業改革與管理,2014,23:63-64.
績效薪酬管理辦法范文5
一、薪酬管理必須是透明、公平的
對所有企業來說，它們建立的薪酬管理體系都必須是透明、公開的，如果不能達到這個要求，企業就很難長久發展下去。從本質上說，薪酬管理的透明性，也是公平性的組成部分，實行透明化的薪酬管理，最大的優勢就是讓員工之間相互信任，不管是哪個等級的工資待遇，都是公開透明的，從而達到一種雙重的激勵效果。其中一部分員工在待遇方面得到了提升，不但獲得了物質上的滿足，也得到了精神上肯定。不同級別的工資待遇具有一定的差異性，也可以起到相應的效果。部分員工工資待遇降低，通過這種懲罰，可以正確的認識自己，進而對自身進行完善，對其他員工也起到警戒的作用，這會讓全體員工感受到企業制度的公平、透明，對企業更加信任，將自己視為企業的一份子，在以后的工作當中，會盡職盡責，站在企業的角度考慮問題，從而最終推動企業的向前發展。
二、創建薪酬考評體系時要依據企業戰略方針
企業在創建薪酬管理體制時，不能脫離企業的實際情況，要符合自身的發展目標，薪酬考評必須正規化，減少任意性，要創建一種符合企業發展目標，先進的薪酬管理體系。為了實現這個效果，必須在透明公開的基礎上，理性的界定內部以及市場的薪酬。為了合理的進行薪酬管理，企業要依據具體的工作職能，創建一種先進的薪酬管理體制。在考評薪酬時，要結合具體崗位。具體來講，薪酬考評必須依據每個員工負責工作的難易程度以及專業情況，實際上就是考察每位員工的工作能力。在考評薪酬時，要以績效成果為前提。這屬于結果考察法，就是結合員工的工作績效來考評薪酬，最大的優勢是可以產生激勵作用，使員工更加熱情的面對工作。在考評薪酬時，要結合員工的能力水平。這種考評辦法雖然在短時間內沒有太大效果，但是從長遠角度來講，操作性還是很強的。具體來講，在考察員工時，不能僅立足某一項工作，而是要有一種縱觀全局的眼光，在薪酬方面給予一定的優待，采取這種辦法，是對薪酬管理制度的一種深化，一種質變。
三、要認識內在報酬和外在報酬之間的密切關系
外在薪酬的含義是企業對員工進行物質獎勵時，主要是通過補貼年金以及工資。內在報酬的含義指的是精神方面的嘉獎，主要來源于企業管理者對員工的一種認同?，F實當中，大部分的企業都認識到這兩種報酬必須結合在一起。但是還是有不少企業，沒有正確的應用內在報酬，也沒有把其擺在應有的位置上，從而影響到企業的經營實績，在實際操作時，為了鼓勵員工通常會采用外在報酬的方式，如發補貼等。采取這種方式，是可以達到一定目的，但是如果不能正確認識內在報酬的作用，不能深入了解員工的精神動態，很難進行有效的內在獎勵，從某種程度上來說，也會影響在外在報酬的效果。對于所有的企業來講，提高對內在報酬的認識，是一個必須解決的難題，正確的做法是，將外在報酬作為主要手段，內在報酬作為輔助手段，要將兩者有效的結合起來，才能更好的調動員工的積極性，達到激勵的效果。同時還能增強員工對企業的歸屬感以及認同感，最終推動企業的長久發展。
四、需要不斷健全以及改進薪酬管理
創建一種合理的薪酬管理體制，是一項長期的工作，而不是短時間可以完成的，這就要求企業管理者，正確的認識自己，找到不足之處，并且進行完善。部分企業在沒有形成一定的規模時，實行的薪酬管理體制并不健全，具有一定的滯后性，這種體制在企業還沒有壯大時，可以短期的適用。但是當企業發展到一定規模時，就會阻礙企業的發展。通常來講，企業管理者自身的水平會影響到薪酬管理體制。因此，企業想要長久的發展下去，對管理者來講，要保持一種開放的管理態度，結合企業的自身條件，積極吸收國內外其它企業先進的薪酬管理辦法，對于自身的薪酬管理體制進行完善，在必要時，還可以聘請專業的人才完成這項工作。
五、結語
績效薪酬管理辦法范文6
（一）外部環境
科研勞務費用管理是企業科研經費管理的重要內容之一，我國在制定和出臺科研經費管理政策的過程中，均將科研勞務費用作為主要的管理費用用以監管，對于科研勞務費用的比例與所面向對象方面，均進行了明確和嚴格的限制。例如，我國所出臺的《國家杰出青年基金項目資助經費管理辦法》中，對于科研勞務費用的開支進行了如下規定：“直接支付于參項研究博士、研究人員，不得超出經費的10%”；在《國家科技支撐計劃專項經費管理辦法》以及《國家重點基礎研究發展專項經費管理辦法》中，都進行了如此規定：“支付給科研組成員中臨時聘用人員”。就企業科研經費管理具體情況而言，日趨清晰的政策約束導致企業科研經費的用途日趨無序化、多元化與模糊化。經費報銷的內容日趨復雜，有一些項目組打著“助研費”等名號，對科研合作相關企業及人員名單進行了虛列，以便獲得更多的科研勞務報酬。
（二）內部環境
當前，企業科研勞務費用管理存在突出的問題：
1、勞務費用預算缺乏限制比例，導致套現情況嚴重。
除了重點科研項目或特殊項目之外，一般科研項目在進行經費預算過程中，往往缺乏清晰的分配比例。負責人員常常結合項目復雜程度及建設周期，對勞務費用進行部分預提，而且勞務費用的提取額所占經費總量比重較大，特別對于橫向科研項目而言，企業同科研單位及人員共同商定，明確某一勞務費用分配比重，因而導致科研經費成為負責人員或利益群體謀取利益的主要途徑之一。為此，導致項目勞務費用預算存在模糊化，致使負責人員同協作人員虛造專家名單及臨時聘用者名單，用以套取高額的經費。當前，企業所出現的科研經費案件，多數均集中在套取勞務費方面，導致項目經費對于科研的貢獻率大幅降低。
2、變相虛增科研成本。
當前，科研項目多注重結題成果評價，不注重項目經費的績效考核，缺乏對于經費結構的科學分析和比較。申報項目、經費匹配方面未構建有效的評價體系，經費多推行的是包干使用。因而存在部分負責人員，在顯著約束勞務費用發放狀況下，隨意對項目經費支出范圍進行拓展，變相虛增會議、差旅、材料、通訊等費用，用以購置個人支出，同科研勞務費用相抵減，極大地增加了科研成本。
3、有關發放對象的政策約束，引發各種違規現象。
無論對于社會科學基金或其他管理辦法，對于“經費開支范圍”等方面均未明確地列舉勞務對象等問題，單純將“勞務費”給予課題成員中臨時聘用等人員?？蒲腥藛T無法享受相應的勞動補償或投入價值，其智力支出并未得到很好的回報，導致不少科研人員設法拓展支出，增加直接及間接費，繼而享受經費補償，導致違規現象頻繁發生，因此，有必要在政策約束背景下，加快探索企業科研勞務薪酬管理有效途徑。
二、優化企業科研勞務薪酬管理，促進科技事業發展
（一）加強市場調研
依據企業的性質及相關行業目標、規模等一系列因素，對企業進行科學定位，與此同時，采用社會調查等方法，對企業科研人員崗位在市場上的薪酬情況進行調研，結合調研結果加以統計，為企業制定科學的科研勞務薪酬水平提供基本依據。市場調研旨在對企業薪酬制度市場競爭能力進行檢驗，關鍵在于該地區及行業競爭者薪酬情況。結合市場調查，對薪酬水平進行全面了解，對本企業薪酬水平進行分析和判斷，確保所制定科研勞務薪酬水平的合理性，以保持其競爭力。
（二）崗位的確立與評價
確立崗位應結合企業已設立組織機構為依據，對科研部門職責進行明確，結合企業未來的發展戰略及經營目標，視科研部門工作量及難易程度而定，對科研崗位數進行確定。而崗位評價，即在崗位數已經明確的基礎上，對部門的工作進行細化與分解，對各崗位人員工作范疇進行明確，結合年度總目標，對崗位工作加以量化處理。崗位的確立與評價能夠使企業了解科研崗位責任、難易度及價值，以便為績效評價的開展提供依據，保障所構建薪酬制度的公平性、合理性，明確企業崗位間相對價值，以便納入薪酬結構價值程序中。就企業科研勞務費用而言，所涉及科研崗位包括三種類型，即主持人或負責人崗位、協作者及專家崗位、提供科研素材及勞力的臨時研究人員。根據各崗位人員參與項目科研程度及貢獻程度不同，所獲取勞務費用也不盡相同。科研項目負責人所投入時間及精力最多，因而享有勞務費用比例相對最大；協作者負責基礎性資料的收集及數據統計分析，文稿撰寫等工作，因而所得報酬次之；專家為項目提供了評審及建設性意見，具有權威性，因而勞務費用較臨時科研人員更高。
（三）建立健全薪酬結構
薪酬結構的構建，必須結合企業預期戰略目標，對薪酬量進行明確，結合薪酬量加以分類，依據科研崗位難易、繁重、工作條件及重要程度，對各崗位薪酬量、種類及比重進行科學確定，結合具體的量化分，對各崗位人員的薪酬等級加以確定。構建薪酬結構過程中，應充分運用現代化管理理論及方法，結合企業具體情況，采用晉升、期權、福利等薪酬激勵方式，量化到不同崗位，增加科研人員的價值感與成就感，增強其對企業的歸屬感，從而提高其忠誠度。具體進行勞務費用比重的設定時，應實事求是，結合科研工作具體情況，分類別進行勞務費用比例計提。結合項目分類情況，對項目經費用途進行明確，有側重性地加以計提。當然，項目存在縱、橫向之分，橫向較縱向項目課題更多，可將計提控制在25%內。計提費在編制預算過程中形成，由負責人對總量進行控制。此外，還可以結合歐美國家企業科研人員費用計提辦法，由企業與科研負責人承擔方共同協商，對管理費用進行設定。
（四）確立合理的薪酬標準
結合市場調研情況，對企業薪酬體系加以調整，實現科研人員薪酬等級的貨幣化，繼而對各崗位薪酬貨幣量加以明確。作為薪酬制度的標尺，薪酬標準成為衡量企業薪酬制度是否公平、是否存在競爭力的最終體現。因此，必須結合市場變化情況及企業具體情況，構建薪酬標準調節與反饋機制。具體而言，立項后可預撥勞務費用總額度的30%左右，負責人針對科研人員支付前期勞務薪酬。在中期考核過程中，結合進度情況再撥付40%。結題后，負責人依據科研成果，領取剩余30%勞務費用，以保障項目順利完成，調動科研人員的工作熱情，進一步規范科研勞務薪酬管理。
（五）完善考評體系
應加快完善考評體系，為企業科研人員提供一個平臺，用以對科研成果進行評價，也使其獲得較勞務費用更具價值感及成就感的獎勵，以便其將科研同自身職責與職業價值相結合，全身心投入科研開發中，逐步提高企業科研水平。
三、結束語
