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新零售商業模式范文1
關鍵詞：商業模式創新；零售診所；醫療保障
中圖分類號：F724；F713 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美國零售企業就開始建立零售診所，引起了醫療服務體系和結構的創新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內，病人無需預約，由護士執業者或者助理醫生提供基本醫療保障服務的經濟便捷型診所。零售診所一經產生，就成為美國醫療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應市場環境的變化，經歷了各種商業模式的探索、演變、擯棄和創新，一直在尋找可持續的商業模式。更多內容，請參看筆者的《美國零售診所的發展和啟示》一文。
在對美國零售診所的歷史和發展歷程有了全面系統的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創新：第一次是2000年5月首個零售診所的設立。零售診所是一種全新的業態，被認為是“破壞式創新”。這種商業模式發展到2008年，由于無法實現盈利，不得不尋求創新，開始了第二次商業模式創新。與美國相比，中國消費者醫療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發展空間。目前，我國的零售業還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業和學者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。
一、相關文獻回顧
（一）商業模式的定義
目前，商業模式的研究已經成為學術界的熱點。然而，對于商業模式的定義還沒有一個權威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業模式描述了企業所能為客戶提供的價值，以及實現價值并產生可持續盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作網絡、成本結構、收入模型。從創業者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業模式決策分為四類：收入來源、成本驅動力、投資規模和關鍵成功因素。Johnson等則指出：商業模式由四種相互關聯的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵過程。魏江等認為商業模式五要素是：價值主張、價值創造、價值獲取、價值網和戰略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經營系統和盈利模式是商業模式最為重要的三個要素，它們構成商業模式的基本內涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業模式與企業合作網絡密切相關，是企業價值鏈互相協調、共同盈利的商業邏輯。
（二）零售業商業模式創新的研究
商業模式創新是指商業模式本身的重新構建和改造，商業模式研究的根本目的。與具體產品或服務的創新相比，商業模式創新涉及不同要素的改變，當然，這些改變不一定同時發生，而可能是逐漸發生的。目前對零售業商業模式創新的研究非常有限。Xavier等認為，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，這項研究為通過技術構建合作價值網絡的戰略創新提供了基礎。Kaufman—Scarborough等認為零售業創新的機會在于與各種利益相關者的關系，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。李飛等認為，優化價值鏈、降低費用、建立新型合作關系是未來我國零售業盈利模式的創新性選擇。芮明杰等強調，流通企業要實現從傳統贏利模式向現代贏利模式的轉變，必須加強戰略聯盟與協作，創建具有廣泛資源支撐的經營網絡。然而，原磊分析指出，目前商業模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權威理論。隨著商業模式創新在零售業中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業商業模式創新的研究。
（三）零售診所的相關研究
一類是由媒體、公司和相關組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業協會發表的行業報告。它們從整個行業的角度，分析了零售診所的行業動態，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調查公司和德勤醫療保健方案中心、加州醫療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學術研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現有醫療保健市場的“破壞式創新”，提出了針對美國醫改各利益相關方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫保問題，而企業總是通過不斷創新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術采納等問題；而且還迫使傳統醫療機構進行創新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發展歷程?？傮w上，學術研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。
綜上，一方面，目前大多數商業模式創新研究都是文獻綜述或理論構建，缺乏基于行業或企業案例的實證分析，對于商業模式創新的影響因素、具體路徑、相互關系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業商業模式創新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業模式創新，是零售業和醫療保健業的交叉領域，不僅反映了“破壞式”創新的特性，而且也反映了零售業復合化和融合的發展趨勢，應該引起大家的關注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業模式創新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業模式的所有內涵，它描述了商業模式各要素之間的結構，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。
商業模式的出發點是顧客價值主張，它是滿足目標顧客的一項重要需要，具體反映為目標市場、定位和企業使命。只有在明確的顧客價值主張指導下，組織才可以通過盈利模式、關鍵過程和關鍵資源來實現組織目標。盈利模式包括收益來源、成本結構，以及與成本緊密關聯的投資規模。關鍵資源包括人員、技術、產品、設施、設備和品牌等，以及它們的交互作用。關鍵過程包括培訓、研發、制造、預算、規劃、銷售和服務，以及公司章程和規范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現可持續商業模式的核心，而關鍵資源和關鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業模式創新的實質。
二、2008年以前美國零售診所的商業模式
2000年5月，Rick Krieger設立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現是由消費者驅動的創新，顧客因為自身需求難以滿足，轉而自己成為創新者，為市場提供服務。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業模式也隨之發生了重大的轉變。以下分析2008年以前美國零售診所商業模式的四個要素。
（一）顧客價值主張
零售診所設立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經濟的醫療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫保，而是通過企業為雇員購買保險來承擔主要的醫療保險責任。作為一種從基層產生的“草根式”的基本醫療服務提供者，零售診所沒有與相關的保險公司建立關系，不屬于醫療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標市場是那些沒有醫療保險，或者難以獲得和支付醫療服務的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫療保險。因此，通過較低的明碼標價，這些患者全額支付自己的醫療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務的基本醫療提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預期，這個階段商業模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫生提供服務的費用的1/3。根據MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業，主要是租金、人員薪酬和其他設施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創業者創立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風險資本和大型零售企業開始進入，這導致了下列關鍵過程和關鍵資源的形成。
（三）關鍵過程
2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經營零售診所，而是由承租人全權負責診所運營的所有責任和風險。作為工會、社會組織和其他公眾經常攻擊的目標，租賃模式可以使沃爾瑪有效規避零售診所可能帶來的醫療訴訟風險。在這個階段，零售診所是由護士執業者或助理醫生提供診斷，這導致了人們對其質量、后續跟進和轉院服務的擔心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫院系統和醫生對零售診所都持有非常強硬的反對態度，總體的外部環境對零售診所的發展都不太有利。
（四）關鍵資源
2008年以前，零售診所發展的關鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業和風險資本主導的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業模式能否存續下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創新。這是2008年后美國零售診所商業模式創新的根本原因。
三、2008年至今美國零售診所的商業模式
經過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調低對零售診所的期望。很多零售商不得不關閉診所或者放棄開設新診所，早期進入的一些風險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發展期，零售診所增長速度的放慢預示著新商業模式的演化，零售商和其合作者在努力適應市場環境。具體而言，商業模式四個要素的變化如表1所示。
（一）顧客價值主張
無論數量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續下去，零售診所必須發現或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業，它們發現，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫療保健服務非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務。這是一個非常龐大和穩定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務；其業務也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫療保健服務到更復雜的慢性病治療以及整形手術等。
（二）盈利模式
由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質決定了不能通過提價，只能通過增加服務或顧客數量來增加收益。因此，保持合理規模，利用現有資源就成為零售診所的戰略考慮。具體體現為從2007年開始，零售診所與醫院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現出來的勃勃生機，醫院、協會和醫生都逐漸改變了對零售診所的敵對態度，這充分體現了“不能打敗它，就加入它”的戰略思想。一些醫院開始與零售企業合作，或者直接開設零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設零售診所；沃爾瑪與各地醫院合作，創立了聯合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設了兩家零售診所。此后，越來越多的醫院與零售診所合作，或直接開設零售診所，這將成為零售診所的主要的商業模式。
醫院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務，醫院可以增加其下游的業務。與醫院合作后，零售診所成為一個分流病人的網點。病人到零售診所看病，當需要進一步醫療服務時，零售診所可以提供相應的轉院和后續服務。在流感高峰期，這也可以分流當地醫院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫院合作可以獲取信譽，而醫院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變為損失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。
（三）關鍵過程
根據各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質量和“以藥養醫”的擔心。隨著醫院越來越多地與零售診所合作或直接開設零售診所，零售診所的治療過程和質量得到了更多的保障。其中，美國醫療協會了指導零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務范圍進行了界定，并且強調治療的連續性和質量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質量建議委員會，該委員會由全國知名的醫生組成，幫助零售診所提高質量，并對其績效進行評價。這些服務過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質量的質疑，增加了零售診所的病人數量。
同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫療模式和電子醫療系統等先進技術。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫療協議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫療商業模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫療系統。利用信息通信技術，該模式將診所與當地家庭醫生和急診中心聯系起來，醫生通過觀看視頻，指導零售診所的護士進行診斷。這些質量原則、標準協議、電子醫療記錄系統在零售診所的應用，會減少人們對零售診所質量的質疑，促進更多人使用零售診所。
（四）關鍵資源
醫療服務的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫生的信任來消費的。早期零售診所病人數量遠遠低于預期就是源于病人缺乏對零售診所質量、安全和服務的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關鍵。2008年后，與醫院的聯合品牌、醫療協議和標準、醫療規程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經營。其中，40個運營商是零售企業，有89個醫院和零售診所建立了合作關系。
四、主要結論
（一）美國零售診所兩次商業模式創新新的驅動力不同
第一次商業模式創新是顧客驅動的，第二次商業模式創新是零售企業、醫院、私人零售診所運營商共同驅動的，出現了多種組合形式。美國零售診所商業模式的創新先是業態創新，即零售商店鋪內出現了診所，然后在信息技術（電子病歷、遠程醫療模式）的推動下，體現為技術創新，最終商業模式的各個要素都發生了相應的改變，體現為商業模式的創新。
（二）美國零售診所商業模式創新的實質是合作網絡創新
從2000年至今，零售診所經歷了從早期的創業者發起的企業，到零售商擁有的診所，醫院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構建合作網絡的過程。與醫院合作的零售診所成為當前主要的商業模式，這種模式反映出利益相關者管理的原則，即將競爭者變為合作者，這會極大地促進零售業競爭力的提升，這種趨勢將會持續下去。目前，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。因此，如何構建合作網絡關系是商業模式創新的關鍵，而這也是零售企業創新的機會和來源。
（三）美國零售診所商業模式創新的關鍵資源和關鍵過程發生了重要的變化
2008年前后，零售診所從運營獨立的業務，變成醫院醫療服務的一個分支，形成了一個更加完整的產業鏈。零售診所是該產業鏈較低端的環節，與整個醫院一起，提供連續、完整的服務。質量原則、標準協議和電子醫療記錄系統對零售診所發展至關重要，它們是零售診所商業模式創新的技術促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設施，遠程醫療商業模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產品周期理論，即信息技術是服務創新的巨大推動力。
跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業模式創新，總是以較低的價格推出新的產品或服務，從而獲得持續的競爭優勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業模式創新。我國零售商應該密切關注國際零售企業的動態，重視商業模式創新，提高風險承擔度，盡快制定發展零售診所的戰略。
新零售商業模式范文2
關鍵詞：商業模式創新 日本零售企業 經驗 啟示
商業模式的基本內涵
高金余和陳翔（2008）兩位研究人員將商業模式界定為“企業組織實現價值創造的一種獨特的運行機制，主要是以一種體系結構為框架實施商業活動，旨在幫助客戶獲取效用的同時實現預期的利潤”。Magretta（2002）的觀點主要是，這一概念需要從主要參與主體和不同主體的差異性、相關價值的定位、市場運行和市場關系等角度去理解。而張揚和趙佳（2008）兩位研究人員主要基于對前人研究成果的回顧，認為很多人對商業模式的認知通常都將兩類含義混淆在一起，一類含義是理解為公司在開展商業活動時采用的方法和途徑；另一類含義在于模型所代表的含義。通過對學者以往研究的梳理可知，并沒有以零售企業利用商業模式創新為對象的研究成果。本文選取了日本的一些具有代表性的零售企業的成功經驗進行深入探討，試圖對商業模式創新進行全面闡述。
針對日本百貨集團三越公司的分析可知，在該公司以往“越后屋”的發展階段，可以在眾多的和服綢布店中脫穎而出，成為該領域的龍頭企業，一個重要的原因就在于該公司創新運用了“明碼實價現銀銷售”這一嶄新的經營理念。三越公司在剛進入市場時，該國在服裝零售領域已經形成了眾多的大型零售企業，提供各種各樣的產品，覆蓋非常全面。越后屋雖然只是一個后進入的小公司，但是因為率先運用了“明碼實價現銀銷售”的特色經營方式，就在很短的時間里實現了市場領先地位。由此可以看出，越后屋之所以能夠成功上位，內在根源就是運用了新的經營力量實現了商業模式創新。日本大榮集團現在是名聞遐邇的大型連鎖超市，而它的前身是一家以“面向主婦的大榮”為主要特色的藥店。該公司的重要借鑒意義體現為在日本第一個采用了“一站式”服務和“自助式”銷售的創新營銷模式，實現了經營手段的根本演進，并以此推動了商業模式的創新發展。
本文從上述成功做法中提煉出了商業模式的一種新的界定方式，主要是利用下面公式來表達該概念：商業模式=經營內容×經營手段。該式的經營內容包括的是零售企業經營的主要產品種類、規模以及檔次等，經營手段可以看做企業管理自己、爭取客戶的重要方式。針對該商業模式公式的分析可知，商業模式能夠創新發展的主要動力源泉就在于經營手段能夠得到根本性的創新。這種創新路徑也幫助流通業實現了規模效益（主要規模化的進貨和銷售）和產品的范圍效益（主要是不同產品的綜合、全面運營）。以前面提到的大榮集團為例，正是因為實現了上述效益，從而在該國的零售領域占據了統治地位。所以，可以將經營手段的創新發展，看做是現代商業模式創新發展的合理方向，是能夠幫助新進企業在一定的時期里就可以占據市場優勢地位的重要推動因素。
日本零售企業商業模式創新探析
以下本文采取剛構建的商業模式公式界定，來針對日本當前代表性的零售企業的商業模式進行探討。該類零售企業有著一致的特點，就在于都是從最初實力不強的小企業經過一段發展后才逐步實現規模化、領先發展的企業。
案例一：日本迅銷集團（Fast Retailing）。該公司最早出現在1963 年，主要從事零售經營業務。該公司利用市場整合和兼并機制，將各類有著非常強的發展潛力的國際企業逐步融入到公司體系里，實現了更多的收益，并且快速發展，最終成為一個龐大的跨國集團。近些年的時間里，該公司的發展進一步加速，迄今為止該集團形成的9個主要品牌在全球范圍里已開張了超過1600家的銷售店鋪，從而在日本服飾零售領域占據了龍頭地位，在亞洲區域的服飾零售行業中也占據了領先地位，并且在世界范圍內成為行業的第六名。
在上述的探討中發現，這一公司采取的新型的經營手段主要就在于“迅銷”，實現了快速銷售的精華，該公司的名稱和主要的特色經營手段之間融為一體。從該公司的經營內容來看，主要是以“優衣庫”品牌為核心的休閑服飾的銷售，同時集團設立的零售店的名稱也都是依據“優衣庫”品牌而確立的?？梢哉f，迅銷特色商業模式中，“迅銷”成為全集團最具有代表性的公司品牌。不過本文的觀點在于，迅銷商業模式雖然對該公司產生了明顯的價值，卻會制約公司今后在多元化方面的發展；或者說，就是因為這種極具特色的經營手段，使得該公司很難進入到高級的時裝層面經營新的內容。
案例二：“良品計畫”集團。該公司最早出現在1990年，公司的名稱就是株式會社良品計畫。到目前為止，該公司已發展為一種國際性的企業組織，已經經營了4000種左右的商品。以2008年5月底作為統計的時點，該公司在日本全境里一共設立了338 間店鋪，門店體系已經覆蓋了英國、愛爾蘭、法國、韓國、中國香港、新加坡、中國大陸以及中國臺灣等國際性的市場領域。無印良品是該公司的主要商品品牌，這一獨立品牌在該領域的市場上已經具備了明顯的市場影響力。
該公司的特色經營手段可以用公司名稱“良品計畫”來表達，也就是說，以供應優良產品為特色。在這一基礎上，公司將自己經營的產品稱做“無印良品”，也就是指雖然還沒構建品牌，但是品質優良的產品，該名稱實際上也成為了該公司下轄的眾多零售店的店名。該公司在供應商品過程中，主要是針對材料進行科學篩選以及優化制造流程，提升包裝水平來保證商品的“良品”屬性。雖然公司商品的售價會保持在較高的水準上，可是因為產品有樸素的外觀，并且能夠提供可觀的實用價值，還是成為日本消費者普遍喜愛的對象。實際上，該公司一直被稱為“雜貨中的名牌”。該公司的上述特色經營手段，實現了主要商業模式的演進，從而推動該公司在很短的發展時期里，就很快成為世界范圍內的著名零售企業。
案例三：“asukuru”公司。該公司的前身就是原來的日本大型文具制造企業“股份公司plus”下屬的一個部門，最早出現在1993年，在經歷了快速發展后在1997年該部門被分離出來升格為分公司?！癆sukuru”這一日文單詞的含義是指明天來到。該公司主要采取了“為顧客而進化”這一核心服務理念，以國內企業在商品和服務等各方面的需求為對象給予“asukuru”式的服務，也就是“明天送到”的快速服務。按照2008 年日本經濟產業省公布的統計數據顯示，該國一共600萬企業里占據了95%比例的是中小企業，而asukuru一開始就將目標客戶群體鎖定在龐大的中小企業，并且將服務產品定位在滿足這些中小企業基本辦公用品的需求，并且承諾第二天送到。
該公司在經營過程中創新了多樣化的內容。舉例來說，在訂貨方式上和以往流行的看貨訂貨不同的是，采取了看目錄訂貨新措施。也就是說，顧客可以依據公司利用報紙渠道提供的產品目錄或公司網站上及時更新的產品目錄，按照一定的流程完成下單訂貨。同時，如果顧客沒有在訂單中指定確定的送貨日期，貨品也會盡可能在當天，或者最遲不會超過第二天的時間里，送達客戶在訂單中要求的地點。此外，對于交易價格高于含稅1500日元水平的商品，該公司都提供了免費送貨的服務。在上述創新之外，公司構建了365天的時間里退換貨制度，并且采取了每月結算的貨款交付方式。
日本企業商業模式創新對我國中小企業的啟示
總結和分析日本零售企業的一些標志性的商業模式，可以合理地判定商業模式創新在我國中小企業發展過程中起著重要的作用，這一判定能夠為我國中小企業的發展提供非常重要的指導意義。
一是商業模式一定要進行創新。企業在商業模式方面，從最初的選擇到實踐發展，以及結合發展實際進行調整或再造，最終演變為一種新的商業模式，就構成了商業模式的單個循環周期，在這一過程中的每一個環節都屬于一定程度上的創新。這種狀況主要源自于商業模式的本質。無論是選擇，還是在一定時期確立商業模式，企業都是以創新的方式來實現的。企業的商業模式的內在獨特性和適用性提出只有創新才是形成的基本路徑的要求，一切企業都不能完全套用已經存在的商業模式。
二是商業模式創新應將消費者等利益相關者的利益放在核心位置。要實現商業模式創新，就一定要將顧客價值最大化的原則及時體現。這種創新活動一般都是從關注顧客價值出發，并且以滿足這種價值的實現和提升要求形成新商業模式，從而使得企業能夠得到更多的贏利機會，并逐步確立在市場上的競爭優勢。由此可以把商業模式的生命力強弱和帶給服務供應主體和消費主體的總價值水平之間對應起來。舉例來說，阿里巴巴推出的誠信通、支付寶等網絡交易工具取得的成績，在于將誠信作為一種新型資源用于價值創造領域；利用和雅虎的合作，該公司初步探索了“搜索+商務”的模式創新，進一步增進了該公司提供的在線交易方式的效率；而阿里軟件等工具的創新服務，使得三種電子商務模式得以有效融合。此外，該公司還在網絡方面加大創新力度，從而進一步增進自身產品和服務的價值。
三是商業模式創新一定要落實在效率和成本優化上。新商業模式一定要能夠推動企業資源的整合運用，使得企業所有資源的配置水平得到明顯提升，從而更好地服務于核心競爭力的構建，此外還應當注意在資源配置過程中，兼顧客戶需求的滿意程度。只有不斷強化每一類資源對企業的價值體現，新的商業模式才能夠成為發展助力。而且商業模式創新還一定要能夠有利于企業管理效率和業務工作水平的提升，從而為顧客提供更加優質的服務內容，有效延伸價值鏈，不斷實現更高的成本控制目標。要達到這些目標，企業一定要明確自身在價值鏈條中的地位和要發揮的作用，并且在清晰掌握客戶獲取更多價值創造和價值實現的內在規律的前提下，根據發展的要求適時調整企業開展的該項價值活動，使得活動聯系得更加緊密，運行得更加通暢，從而利用合理的協調、整合、匹配等手段或措施，保證企業所屬的價值鏈的運轉能夠達到更高的效率，為企業差異化或成本戰略目標的落實提供更加堅實的基礎。
結論
本文主要選取了日本零售領域的三家成功企業作為研究對象，對于它們利用新的商業模式在市場競爭中取得優勢的路徑進行了探析。該類企業能夠從最初的弱小主體快速成功的類似秘訣就在于“經營手段創新實現商業模式優化”的基本路徑的落實；同時，在創新經營手段上能夠體現的超過競爭對手的優越性和各種效益，是最終形成商業模式競爭力的源泉所在。
根據上述分析可知，我國的零售企業要想走上健康快速發展的軌道，不應該只是學習表面化的東西，還要全面分析成功企業在經營手段方面的創新背景，并且深入理解采取這些手段的基本內涵，從簡單的模仿和套用中突破出來，學習著名企業成功商業模式中的精髓，構建具有自己特色價值的商業模式，實現快速健康發展。
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新零售商業模式范文3
從國人2010年對O2O的懷疑到2013年對O2O的巨大熱情，這樣的發展過程出乎我的意料，只是對于最近行業內出現的所謂O2O是偽命題不太理解，其立論雖然聽起來很有道理，主要是說現在電商的物流發展和誠信消費者幾乎沒有理由再回到線下去，商家也不需要因為所謂的“體驗”支付高額的租金。然而，市場的發展和商業趨勢會讓O2O成為必然。
隨著物質的極大豐富，人們在生活娛樂的需求大幅提升，所以生活娛樂類的商家必然會超過實物類商家，從這個角度來分析O2O在生活娛樂類的商家和零售業態里在形成消費閉環設計之后，就會成為成熟的商業模式。畢竟生活娛樂類的消費不可能只在線上完成，必須通過線下實體的商家及服務才能完成。
未來線下商鋪很可能免費！對于商家來說，銷售商品和服務獲得利潤是它們非常明確的商業模式，至于其他的增值收益在初期它們并不會過多考慮，這也是為什么許多做電商的人都自詡“我是賣貨”的原因。在這樣的前提下，賣出貨之后收取他們利潤的一部分作為平臺方的收益顯然是最符合“商性”（與人性相對）的。在傳統實體叫“扣點”，在電商叫“CPS”，這種盈利方式實際上在電商和實體的比重仍然是非常小的，只是天貓在想辦法提高，讓自己高達90%的廣告費占比能夠更合理，至少可以和“扣點”成5：5占比。而線下這個比例則相反，90%的廣告費變成了租金收益。
當然，作為線下零售商和地產商來說，他們是不可能讓租金收益減少、其他收益提升（也很難），更不可能免租金（有些新興的零售商和購物中心會免租三個月或半年，但卻需要提前支付一年的租金，相當于變相收租金）。但是對于擁有廣告收益、CPS收益、云服務收益、其他增值收益等綜合盈利模式的電商平臺來說，在一年高達兩三百億元營收（阿里在2012年利潤是200多億元）下，通過買地建設倉儲及購物一體化的大型商業綜合體進軍線下、然后再實行免租讓線上的商家進駐的方式形成O2O閉環，從而強控制商家的物流、現金流和客流（線下線上的現金流和客流），這樣的商業邏輯是成立并且擁有巨大的利益想像力的。這也是為什么馬云退而不休搞菜鳥，并且對微信表現出如此強大的擔憂的原因。
在這樣的商業邏輯之下，O2O成為主力商業模式已經不是選擇題而是必選題，并且進入了落地執行的階段。所以“偽命題”只能說是對未來形勢的誤判或者干脆就是為了宣傳。
零售商做電商努力的失敗已成定局，讓他們更專注于線下實體店的拓展和改造，然后試圖與現有的電商平臺或互聯網企業合作構建O2O閉環。這個趨勢已經越來越明顯，首先是銀泰網的董事長成為菜鳥網絡的股東并愿意做總經理（馬云任董事長），同時支付寶當面付的功能在銀泰百貨全面上線，相當于向公眾表明銀泰線下實業整體并入天貓的決心。而微信以CRM（客戶會員關系管理）的定位切入到實體，讓實體商家趨之若鶩，典型的零售商是大悅城和天虹百貨。微信接下來的微信支付和二維碼掃描習慣能夠迅速將O2O閉環建成，這使得微信成為第二個更受零售商青睞的線上線下鏈接平臺。
新零售商業模式范文4
在全國各地市的手機店管理培訓咨詢活動中，我不斷被一些重復的問題所問到?；谔嗳藛栠^類似重復的問題，因此本文有必要在此回答全國手機零售商共同關注及面臨的問題。在金融危機背景下，在全國手機銷量明顯下滑的事實面前。中國手機零售商如何解決資金周轉？如何處理庫存積壓？如何提高手機的銷量？更重要的是如何在不景氣的市場環境下繼續發展起來？這一系列的疑問，我都將在本文中竭盡全力給大家以解答。
我認為，金融危機對我們來講是100年才能碰到的機遇，標志著世界將進入一個新商業文明的時代。
首先對于手機產業的上游廠家是一次優勝劣汰的洗牌過程，據路透社的調查結果顯示，大多分析師認為，受目前全球金融危機的負面影響，手機購買用戶將會大幅減少，手機市場將迎來自2001年以來的又一個嚴冬。如此以來的結果，經過金融危機“存活”下來的手機廠商將在產品、品牌、售后服務等方面更加優化。直接受益方無疑將是手機零售商，因為直接減少手機零售商的售后成本；
其次對于手機零售終端是一次“免疫”力考驗，近幾年內，中國的手機零售商平均毛利潤急劇下降，其中一部分原因是“山寨機”銷售者的眼前利益所為。由于“山寨機”對手機市場價格的沖擊力，迎合了部分一味“求廉”消費者的心理需求。然而此次金融危機，可以“雙管其下”，一方面上游優化手機生產廠家，另一方面由于消費市場的萎縮。所以，對于那些“免疫”力弱的泥頭商家，結果只能是“身染重疾”，不治而亡；
綜上，金融危機對于堅持做正規行貨手機零售商家來說，將是一次發展壯大自己的好機會。然而，我們也不能忽視信息化會帶動新的商業文明的出現。從“911”到現在，我們可以看到信息的不透明，不誠信，互相的協調能力不夠。所以我認為，10年以后，全世界將發生巨大的變化，美元將不再是唯一的主導，人民幣、美元、歐元、日元將會多元化。我覺得這次金融和經濟危機在中國意味著我們揭開了電子商務的新時代。
因此，中國的手機零售商必須意識到，過去那種使企業成功步入正軌的商業模式如今已經不再適用于企業的發展，甚至成為其發展的阻礙、成長的“瓶頸”的時候，越來越多的企業開始尋找新的途徑，以維持企業的競爭優勢。
當管理和營銷不再神奇，定位和戰略不再萬能，當那些偉大的商業傳統和策略都無法把企業從瀕危帶向輝煌，唯一的途徑就是“商業模式的創新”。
既然如今已進入信息化時代，所以我認為中國手機零售企業的信息化進程還需加快。特別是內地的一些手機零售商，他的產品信息渠道非常的狹窄，有些僅知道幾家地包商、省包商的產品信息而已。更多的就不知道。如此一來，一些資金少的手機零售商就不得不依賴手機地包商的鋪貨來經營。然而結果只能導致一種惡性的“庫存”積壓病。
另一方面，由于手機零售商內部并沒有一套科學的，適合自身發展管理軟件，導致手機“進、銷、存”信息脫節。同時也缺乏一定的市場預測與市場需求調查機制。而僅是一廂情愿的采購與銷售。如此“個性化”的經營模式，只能是作繭自縛。
新零售商業模式范文5
20多年前，管理學大師就指出：“發達國家經濟的權力正在迅速地從制造商轉移到分銷商和零售商。”對今天的中國來說，尋找經濟轉型的突破口，尋找經濟權力的新霸主，零售業應該當仁不讓。在中國向世界最大經濟體邁進的過程中，探討美國零售業對中國的借鑒和啟發，這一話題極具時代意義。
零售業正在步入一個全新的時代。無縫體驗、全渠道銷售、交叉營銷，這些近期被美國零售界人士頻頻掛在嘴邊的詞匯讓人感受到零售業跳動的脈搏。從某種意義上說，沒有一個行業，中國企業與美國企業在如此短的時間里如此勢均力敵；沒有一個行業，像零售業這樣利薄如紙卻又高度競爭。
同美國傳統零售商相比，面對橫掃一切的電商的沖擊，中國傳統零售商顯得更加步履蹣跚、更加力不從心。身處生死攸關的十字路口，中國零售業急需行動的勇氣和正面迎擊對手的膽識。但是，先天不足的缺陷和政府監管的滯后，是制約中國傳統零售商突出重圍的兩大因素。
美國零售業的歷史
和今天的阿里巴巴一樣，當年沃爾瑪最大的殺傷力也在于拉低了平均零售價格。以沃爾瑪為代表的零售業將過去難以想象的大包裝、低價格和便利性提供給消費者，終結了當時占主流的百貨業經營理念。
亞馬遜的崛起讓美國零售業明顯感受到了以亞馬遜為代表的電商的沖擊，幾乎可以說有招架之力無還手之功。直到2013年，傳統零售商才開始真正有所行動。那一年，沃爾瑪網上銷售額的增速十年來第一次超過亞馬遜。沃爾瑪2014財年網上銷售額預計增長30%，從100億美元增長到130億美元，而亞馬遜的增速為20%，增幅為145億美元。
美國傳統零售商沒有像中國這樣潰不成軍，最重要的原因，在于過去幾十年中，美國零售行業經過充分整合。規模、廣度和密度，這三個維度上的競爭徹底重塑了美國零售業，讓它在不知不覺中成為美國經濟命脈中舉足輕重的一份子。
要么迎頭趕上，要么掃地出門
縱觀美國零售業的歷史可以發現，零售業的發展具有明顯的階段性特征：從本地起家并擴張成為地區性零售商之后，零售業最終會整合成為由少數幾家全國性零售商所把持的格局。參照發達經濟體的演變軌跡，我們可以發現，中國零售業還沒有來得及進行充分整合，還沒有誕生真正意義上的全國性零售巨頭，還停留在地區性階段，就遭到了來勢洶洶的電商的沖擊。在中國，按品類劃分的前5大零售商市場份額不足20%，遠低于美國可比品類24%-60%的水平。
零售業正在發生翻天覆地的改變，傳統零售商如果不能參與其中，終將會被淘汰。只有不斷試著做出與眾不同的事情，不斷自我訓練以更深入地了解零售業，才能讓自己立于不敗之地。這個道理在美國適用，在中國也不例外。
淘寶的邊界在哪里
讓我們從一組數據來還原一個真實的阿里巴巴。2013財年，亞馬遜的總營收為744億美元，凈利潤2.74億美元。同一財年，eBay的營業額為160億美元，凈利潤28億美元。2014財年，阿里巴巴營業額為525億元，不到100億美元，利潤234億元，凈利潤率高達44.57%。阿里是中國營業額排名第二的互聯網公司，僅次于騰訊的120億美元。
雖然亞馬遜的營業額是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的約2倍，但是他們的凈利潤之和30億美元卻不敵阿里巴巴的38億美元。這對資本市場來說，簡直是天方夜譚一般的神話，但是，商業的常識告訴我們，在價值鏈里，如果你得到回報一定是因為你有價值。那么，淘寶的價值到底體現在哪兒呢？
從交易規?？?，阿里占據了中國網上交易額的80%。從某種意義上說，阿里巴巴把持著中國網絡入口流量的80%。將這些流量倒入金融，金融業會出現一個新阿里；將這些流量倒入旅游，旅游業會誕生一個新阿里。作為一個草根創業者，馬云商業帝國的夢想著實令人心動。但是，販賣流量的平臺模式是否如馬云所愿的那般無邊無界，還是一個問號。
在美國，平臺模式僅占到市場約24%，但是在中國，近90%的網絡零售商都是基于平臺模式運作的，其中70%以上的交易屬于C2C。而在其他國家，這個數字不過是個位數。這背后是作為世界工廠的中國，數以百萬計的小型生產制造企業渴望直接面對消費者的迫切需求。一家默默無聞的企業要想取得非凡的成就，真正的秘訣就是適應社會發展的趨勢。淘寶的出現可謂天時地利人和，捕捉到了一個由社會需求催生的絕佳商機。
馬云對淘寶的幾次分拆，B2B公司從香港退市到2014年阿里巴巴成為全球IPO融資額最高的公司，經過幾次蛻變，淘寶的商業模式逐漸變得越來越清晰，它不是一家電子商務公司，也不是一家所謂的電子商務服務公司，而是一家販賣流量的電子商務廣告公司，而且壟斷了平臺上所有的廣告資源。
阿里巴巴集團三個零售平臺淘寶、天貓和聚劃算的商品交易量是1.68萬億元。如果用這個數字去除阿里巴巴的營業額525億元，大概是3%。這意味著，在淘寶上做生意，商家需要拿出銷售額的3%付給淘寶買流量。在利潤薄得像紙片一樣的零售業，這是一個相當高的成本。2007年，美國10家最大的零售商的稅后凈利潤平均占銷售額的3.4%。在中國，2013年連鎖百強的平均毛利率為16.9%，如果拿出利潤的3%去做廣告，也是一筆難以接受的成本。
競爭極端惡化的后果就是砸錢：店家必須大量的砸錢去買廣告買流量。有能力砸錢的就能活下來，砸不出錢的就活不下來。因此，淘寶店家之間的貧富差距越來越大。據媒體披露，從2007年開始，淘寶每個月都做基尼系數，結果發現這個數字一年比一年高。這意味著大賣家越來越大，小賣家的生存周期卻越來越短。
競爭白熱化本是市場行為，在各個行業各個國家都不同程度地存在。但是，如果這種殘酷程度是由一個操盤手來運作的，這就不再是一個純粹的市場行為?；氐轿覀兦懊嫣岢龅膯栴}，但如果淘寶的優勢僅僅是流量，如果淘寶的商業模式不過是以流量來綁架店家從而獲得巨大的交易額，從價值鏈的角度分析，這種商業模式并沒有其他的優勢可言。至于阿里一再強調的大數據，究竟能否轉化成為淘寶的核心競爭力，還有待觀察。
當消費者對比如假貨產生厭惡心理轉而選擇品牌電商，消費者自然就會慢慢分流。有的消費者會選擇亞馬遜，有的可能選擇京東。當消費者變得越來越成熟和理性的時候，這種分流將是不可避免的趨勢。除了平臺商之外，垂直的商業模式會有一席之地，每一家電商都因其在細分領域的特色而吸引某一類顧客，這將是一個比較合理的市場格局。
可以想象，受到國際投資人熱捧的阿里巴巴，其流量只會變得越來越貴，一旦突破大型甚至超大型賣家可以忍受的極限，“出淘”遲早會成為必然之選。未來在淘寶上熱銷的大宗商品，很有可能會被京東搶走。當中國的關稅政策發生改變之后，亞馬遜的優勢會更凸顯出來，吸引走一些高端客戶，比如中產階層的白領。亞馬遜已經與上海自貿區有關部門簽訂了一份協議，將向中國消費者開放該公司的全球平臺。
一旦中國網絡零售的增速放緩并趨于穩定，淘寶的優勢會被競爭對手逐漸蠶食和稀釋。流量沒什么神秘的，也不是那么堅不可摧，它不過是消費者購物習慣的延長線。當消費者不再盲目追求低價，當消費者對品牌產生忠誠度的時候，便宜的流量可以靠花錢來購買，但是有價值的流量卻不會，因此，淘寶的邊界勢必會收縮。
全渠道銷售：零售業的明天
對大多數國家來說，出現全國性連鎖零售商被視為行業發展的一個必然，標志著行業的成熟。對沒有經過充分整合的中國零售業（專題閱讀）來說，迅速推動線下的并購和整合是一個繞不過去的坎兒。其背后的商業邏輯是，規模、廣度和密度，這三者的經濟性塑造著零售業的競爭力。只有出現全國性的零售商，才能擁有對產品、進價和售價的控制權。如果中國能夠誕生一家沃爾瑪式的巨無霸，零售業的成本馬上會降低不少。
競爭無處不在，競爭不分線上線下。不管是傳統零售商還是網絡零售商，都應該打破線上線下的藩籬，跨越購物的傳統邊界，步入全渠道銷售的模式。當然，這絕不會是一條坦途。對零售商來說，多渠道戰略比單一渠道戰略需要更多的資源和能力，但這是必須接受的挑戰。
從全球來看，零售商和電商都在從單一渠道向復合渠道和全渠道過度。制定精心整合的全渠道戰略，交叉促銷吸引購物者來提高銷售額和利潤，這是零售業的方向。所謂全渠道，是指覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系。在美國，復合渠道的模式已經成為零售業的新常態。
針對蘋果推出的移動錢包ApplePay，以沃爾瑪為首的美國零售聯盟推出了移動支付應用CurrentC。這項服務不僅可以用于支付，還可以關聯至零售商的積分和優惠券項目。不論你在百思買購買平板電視，在沃爾瑪購買草坪家具，在塔吉特購買新衣服，還是在CVS購買處方藥，拿出手機，打開應用，點擊支付選項，屏幕會彈出一個二維碼，收銀員進行掃描，就完成了付款。
在中國，傳統零售企業開展網絡零售業務時顯得徘徊不前。2013年，中國連鎖百強企業中有67家開展了網絡零售業務，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家暫停了網絡銷售業務。67家企業中，51家采用自建平臺方式，8家采用自建平臺和入駐第三方平臺相結合的方式，僅以入駐第三方平臺方式開展網絡零售的有8家。開展網絡零售的百強企業網絡銷售額占企業總銷售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是說，中國連鎖百強的網絡銷售額約為740億元，略低于沃爾瑪一家的130億美元。
購物是感官之旅，是體驗之旅。如果一個產品不需要體驗，比如圖書，線上可以完全取代線下。但是，只要需要體驗，不管O2O還是微信掃碼，線上都不可能取代線下，電商不可能取代實體店，兩者應該共存。因為線下提供的是體驗，線上提供的是方便，兩者缺一不可。
雖然線上線下融合是趨勢，但是對所有零售商來說，并沒有任何成熟的模式可以借鑒，只能摸著石頭過河。在中國，傳統零售商仍然停留在把網絡和移動銷售看作一種新增的銷售渠道，并沒有把網絡和移動銷售視作一種對購物過程的變革，電商也只是把實體店視作消費者的體驗店。兩者都沒有在零售的價值鏈上徹底實現各類資源的整合。
零售價值鏈是整個分銷渠道為消費者提供的利益的總和。消費者通過光顧各種業態的商店滿足不同的需求。具體而言，他們會將商品的購買過程與尋求價值增值的購物過程分開來。從某種意義上說，線上更多地迎合了前者，線下更多地滿足了后者。
在到處都是平價銷售的大潮下，消費者已經對降價這樣的微刺激不再興奮，各式各樣的促銷手段也失去了吸引力。今天的零售業正處于一個復雜的十字路口，要厘清所有的困惑，我們必須重新回歸零售業的本質：成為最有效率的商品供貨者。用山姆?沃爾頓的話說：“只要我們這些管理者真正致力于將銷售的熱情――買賣商品、賺取利潤的熱情――灌輸到我們每一位員工的心中，我們就所向披靡了?！?/p>
50年前的一天，當沃爾瑪還不過是一家單體店的時候，山姆?沃爾頓做出了一個改變公司命運的決定：每周六早上召集員工在商店的辦公室里開會，檢查上一周的銷售數字，這就是后來傳奇般的周六晨會。在沃爾瑪成長為世界最大零售商的過程中，周六晨會的作用不可低估?？梢哉f，它是歷史上最著名的管理層會議。周六晨會雖然讓沃爾瑪比競爭對手領先數日，但最終卻讓沃爾瑪領先了整整一代。在講求快速行動的今天，領先競爭對手也許不再是數日，而只需要一步之遙。
制度層面的思考
如果淘寶能決定店家的生死，而不是完全由市場決定，這個權利一定會尋租，這就是為什么淘寶內部會滋生腐敗。如果傳統經濟中的腐敗很容易就被復制到互聯網上，這是淘寶的悲哀，也是中國網絡零售業的悲哀。
打造出數家全國性的零售巨頭，這是中國零售業一定要做的事情。政府的當務之急是在政策層面鼓勵線下的整合和并購。政府應該鼓勵復合渠道商的發展，比如蘇寧。如果資本市場不能給予支持，國家應該考慮給予扶持。
政府的責任是讓社會福利最大化。社會福利包括兩部分：企業利潤和消費者福利。在很多時候，政府考慮更多的是社會福利，并且向消費者福利傾斜。但是，中國零售業的現狀十分特殊，企業在夾縫中勉強求生。如果得利的只有淘寶和消費者，制造商、供應商不能從中獲益，這并不是一個可持續發展的模式。任何利用自身的壟斷地位傷害社會福利的行為，政府都不應該坐視不管。
另一個應該由政府出面的是打擊假貨。假貨哪兒都有。在線下，市場是分散的，假貨的危害只限于某個局部市場。但是，當所有市場都被聚集在一個虛擬平臺上，價格變得極其透明的時候，消費者對價格的敏感度急劇增加，假貨的屬性和特征就是低價，因此，假貨是最大的受益者。這意味著，在互聯網上，假貨的危害和殺傷力會被放大。假貨的存在擾亂了市場規則，這時候，政府這個裁判員應該及時出場?；ヂ摼W不應該是假貨的無人區。
針對競爭對手，亞馬遜創始人有一句頗為挑釁的名言：“你的利潤就是我的機會”。對今天的零售業來說，拿出一部分利潤來阻擊競爭對手，從某種意義上說，就是一種破釜沉舟的行為。這種行為的意義在于，它改變了博弈的結構，從而改變了輸贏的結果。當然，這并不意味著傳統零售商和電商只有一方勝利，而是意味著零售業的競爭將從不公平進化到近似公平，從不均衡進化到相對均衡。只有一個公平的競爭環境，才可以避免競爭變成一場沒有贏家的消耗戰。
新零售商業模式范文6
可是話語權和資格又要靠實力說話的，要么正宗溯源，要么獨成流派。
能在“武林”中獨樹一幟的，不是別的，是獲得最多的人關注的、最多的人認可的。
比如“新零售”一說，它存在不存在？誰有資格定義它？那就要看誰宣揚的模式與內容最被接受、最被使用。
發展才有話語權。
近日，業內有不少聲音質疑馬云的“新零售”一說，更稱阿里、馬云沒有定義“新零售”的資格，令人十分費解。
為什么阿里和馬云沒資格定義“新零售”？那誰才有這樣的資格？這資格是誰給的？
不能因為自己早做幾天、多做幾天零售，就覺得只有自己才有資格定義零售。零售特別是傳統零售，并無太高的技術含量，―直以來，這個行業傳統的前身不過是典型的勞動密集型行業罷了，如果有的人以傳統的手法搞了十幾年產品銷售就能懂得零售，那么阿里和馬云作為全球最大網絡交易平臺和其創始人，當然更能。
其實，就是很多人眼中“不懂零售”的阿里和馬云，將那些做了幾十年甚至一輩子零售的人，沖擊得七零八落，幾無還手之力。
認為馬云不懂零售的人，可能是一種心態。你可以不認同馬云所說的“新零售”，但不能剝奪人家談論“新零售”的資格。每個人都可以自由表達觀點，馬云為什么沒資格？
事實上，阿里和馬云才是最有資格定義“新零售”的。
電子商務技術和模式的誕生，開始撬動傳統商業的根基。2003年5月、2004年10月，馬云分別創立了淘寶網、支付寶公司，對中國傳統零售業敲響了末日的喪鐘。
隨著雙十一這些莫名其妙的狂歡消費節日興起，歷經千百年的傳統零售已經走向尾聲。
阿里巴巴與馬云坦然出面定義新零售，是實至名歸。因為，沒有誰把互聯網商業模式運用到地球上每一個人、每一個角落、每一個家庭。
沒有互聯網，就沒有新零售。這種消費與交易服務模式和每一個人發生了如此緊密的關系，滲透到你生活的點點滴滴，這不是新零售是什么？
所以，沒有阿里零售商業模式，就沒有傳統商業的危機；沒有傳統商業的危機，就沒有零售業的轉變與進化；沒有互網零售和互聯網金融理念與技術，就沒有“新零售”。
至少在中國，“新零售”的開山鼻祖應當就是阿里、就是馬云，只有阿里創造性地奠定了新零售的基礎與框架，并將之發揚光大，威脅并摧毀故步自封的傳統零售，非它莫屬。
有些人為了抹殺這些，大肆攻擊阿里、嘲弄馬云，其目的是否定阿里開創“新零售”這一事實。有些人否定新零售，是因為嫉恨于網絡模式沖擊了不思變革的傳統零售模式。
新零售構成的要件是什么？其中關鍵的技術與模式不是網絡零售、移動支付、數據驅動和智能物流嗎？這些不都是發軔于阿里、馬云嗎？
馬云和阿里當然能定義新零售，這是他研究或者說思考的成果，至于定義得完善不完善，業界認不認可，盡可以仁者見仁智者見者。其實，阿里和馬云也并未聲稱自己主張的“新零售”是完美的，不容討論的。
事實上，零售或“新零售”定義如何并不重要，你去問問那些從事零售業的企業家，有幾個是照著定義來做企業的？我敢說，很多優秀的零售企業的CEO，對零售未必能給出專家認可的定義、消費者認可的定義。
不可置疑，互聯網和進步轉型的商業文化為我們曾長期固守的傳統敲響了喪鐘。零售企業家應該明白這一點。這是無法逃避、不可抵抗的命運。
零售的本質也許亙古不變，它始終圍繞產品、服務、體驗、成本、效率等元素做文章；但我們傾向認為，零售企業有新、舊之分，互聯網、物聯網、云計算、大數據、人工智能等技術的應用，能讓零售業更好地了解人，了解需求變化，提供更精準的商品、更精準的服務、更好的體驗，這就是“新零售”與傳統零售的最大不同。
未來的零售特別是大型零售企業，成功的機會可能更多屬于技術公司。
新陳代謝自然之理，于零售業亦然。
