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施工單位分包管理辦法范文1
關鍵詞：電網建設；分包；研究
當前國家電網公司對省級送變電企業的發展定位為“管理型、專業型、監理型”。管理型企業是指送變電企業在保持核心施工力量的基礎上，充分利用社會資源，加強現場管理統籌，健全安全和質量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術措施制定等關鍵環節管控，主要采取工程分包的模式組織生產。目前省級送變電企業的定位，處于由傳統勞務施工型向管理型的過渡階段。其表現為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業務分包已成為省級送變電企業完成工程施工任務的最主要方式。如何落實“管理型”企業定位，確保基建安全穩定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業“管理型”發展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網建設分包安全管理的關鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業、國家電網公司、省公司分包管理法規、制度基礎上，結合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。
1當前電網建設分包管理現狀
國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業承建項目及各地市公司屬施工企業承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續完善。分包費用支付不規范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環節，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業公章、核心人員身份審核等環節把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規范，部分資金往來憑證不齊全、不合規，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發生。給送變電企業帶來較大的法律風險。5）部分分包企業壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監護人員流失，現場管理人員將進一步減少。
2電網建設分包管理對策分析
2.1上級對分包的相關政策要求及分包范圍的界定
《建筑法》等法律法規基于房屋建筑工程確定的主體結構工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現有技術條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術含量，組塔的安全和質量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務分包簽訂，但管理中基本是按專業分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執行組塔專業勞務分包的規定，則會造成各送變電公司現場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構支架工程不作為工程的主體，將專業分包和勞務分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。
2.2分包隊伍的準入條件分析
目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業企業資質等級標準》勞務分包企業資質標準，缺乏變電安裝、調試、組塔、放線等配套的勞務資質類別，而送變電由于專業的特殊性，本身確需一些勞務作業外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設的提速，現有合格分包商已不能滿足電網建設需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質要求，以吸引更多分包商參與電網建設，加強市場競爭，以控制大型分包商的發展規模，并可避免資質掛靠。
2.3分包任務的分配模式
通過調研，目前各輸變電企業在分包任務分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務分配不合理問題，一方面送變電企業自身應構建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數量、資質、一線施工管理人員實際能力等作為關鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結果作為工程施工任務分配的重要依據。另一方面在國網層面建立公司統一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質、業績、承攬能力、當前合同數量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統內施工企業可隨時了解分包隊伍的動態，為各送變電企業分包商選擇提供有力的依據。
2.4骨干分包隊伍培育
送變電企業應制定分包管理長期規劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質量管理和技術指導的基礎上，著力培育穩定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據工程建設要求的不同，在適度范圍內“優質優價”。加強文化建設和人文關懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。
2.5加強分包現場同進同出管理
進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業本部、分公司與項目部的管理協同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業計劃管控。加強分包隊伍作業人員入場考試和登記，施工項目部依據分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規范現場分包作業人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務人員應按照《國家電網公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區分。明確分包作業人員配置，依照施工作業票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業票時，必須明確詳細作業起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現場開始作業。
3預期目標和效果
1）嚴格把控分包準入關口，杜絕不合格隊伍參與電網建設。利用公同平臺的分包單位法人、資質、資信、賬號等信息，核對分包商授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發生安全事故以及是否發生惡意欺詐、資質掛靠等違規行為的審核，防范劣質分包隊伍進入現場。2）加強送變電企業和分包隊伍良性互動，滿足電網建設任務和實際需求。規范遵守公司規章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協議，形成相互之間的戰略合作伙伴關系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關鍵環節管控，確保分包依法合規。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規范等現象，固化分包合同范本，依據最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結算爭議。明確分包工程結算的爭議解決方式，通過協商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業和分包隊伍自行作業現象。對變電工程施工現場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區域可通過考勤設備刷卡考勤；對線路工程施工現場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況、進出現場時間等信息，準確把握分包作業人員的作業狀態，防止分包作業脫離管控范圍。
4結語
施工單位分包管理辦法范文2
通過參加和學習安全大檢查大反思活動，個人的思想認識有了進一步提高，認識到開展安全大反思、大檢查活動的重要性，全面排查整治突出安全隱患，夯實安全管理基礎，推動電力建設安全持續穩定發展的現實需要。作為一名電力建設系統的職工，我應該更主動的投入到活動之中，按照公司總體部署的推進計劃安排，結合自身工作，認真開展大檢查大反思，努力提高安全思想認識，并以此為契機，整改工作中的問題。
通過對本次活動中發現問題的分析總結，目前在電力建設工程施工安全存在以下主要問題和薄弱環節：
1、安全生產責任制落實不到位
參建單位的安全生產監督體系和保證體系不健全；未結合工程實際制定安全管理制度；安全生產管理機構未按要求設置，專業人員不足；未明確各崗位安全管理責任；未結合工程實際對安全生產目標進行逐項、逐級分解，未明確責任人。
2. 隱患排查治理不深入
參建單位未制定生產安全事故隱患排查治理制度；未對隱患進行分級管控；未制定防范、應急措施。
3、施工用電安全管理措施不到位
參建單位施工用電管理不規范，配電系統中的二、三級電氣設施達不到標準要求，配電箱設置不規范，導線相色不規范，保護接地不規范等問題。
4、吊裝作業安全管理不到位
參建單位對特種設備、起重作業及特種作業人員疏于管理；起重設備存在缺陷、帶病運行，吊帶破損、吊鏈吊鉤缺少防脫鉤裝置，卷揚機鋼絲繩與架體摩擦，無票進行吊裝作業等。
5、安全警示標志管理不規范
部分工程的參建單位安全警示管理不規范，未制定安全警示標識管理辦法，臨邊位置警示牌缺失。
6、重大危險源管控不到位
參建單位未建立危險源辨識與評估管理制度，危險源辨識及控制措施清單缺項，存在與現場作業不符的項目。未針對辨識出的重大危險源制定措施方案，無應急預案，未進行日常監測。
7、分包管理不到位
施工單位未與分包單位簽訂安全協議或協議中對雙方安全責任界定不明；施工單位未及時將分包單位資質及業績材料向監理單位和建設單位報審。
施工單位分包管理辦法范文3
關鍵詞：水電；管理；水電運作
中圖分類號：C36文獻標識碼：A 文章編號：
當下，我們國家的大型水電工程主要部分的工程合同基本上都由國內的有關水電施工單位共同進行中標履約。這些聯營單位往往是密切聯營的方式實施管理的。緊密型聯營體逐漸變為當下水電工程承包時常競爭力最大的主體。本文針對聯營體章程結構內的材料、設備、雇員、分包和財務等詳細運作管理進行有論述。
1緊密型聯營體的理念和獨特優點
1.1緊密型聯營體的理念緊密型聯營體就是按照一級對外、一級核算、二級管理模式所組建的履約產業活動單位。具體地講，一級對外是指對業主和監理等外部與履約相關的事務由聯營體負責；一級核算是指僅設立聯營體一級的核算制度；二級管理是指聯營體分聯營體和作業層二級管理層次，聯營體直接對作業層和分包人進行管理。
1.2緊密型型聯營體的獨特優點
1.2.1有利于發揮聯營各方的獨特優點聯營各方都有自身的強項和弱項，而水電工程對施工技術和管理水平的要求又很高，特別是隨著新技術、新材料和新設備的應用，施工越來越專業化，施工中科技含量會越來越高，只有緊密聯營才能發揮各自的獨特優點。
1.2.2有利于制止惡性競爭和迎接入世挑戰上世紀oo年代以來，我國水電工程承包市場競爭日益激烈，行業整體經濟效益不斷滑坡；同時隨著國際承包商國民待遇取得日期的臨近，必將對我國的水電建筑市場形成沖擊，以聯營體進行競標和履約是制止目前惡性競爭和將來迎接挑戰的有效手段。
1.2.3有利于增加發包人的認同感發包人總希望將工程施工中可能遇到的風險化小，并有比較多的、有能力承擔責任的主體，而且便于及時地貫徹發包人和監理人的指令，這樣履約就有了更大的保障，聯營正好滿足了發包人的需要，大大增加了發包人對承包人的認同感。
1.2.4有利于節約管理費用和提高履約效率由于緊密聯營不存在工區中間管理層，大大節約了管理費用的支出，可充分發揮聯營體項目經理部雇員的作用，并且能夠及時地將發包人、監理人和聯營體決策層的指令直接傳達至作業層，全面提高履約效率。
2緊密聯營體章程
2.1總則總則的主要內容應包括:聯營目的、成員及其股份、名稱、經營性質和方式、核算與結算方式、注冊資金及其比例分配。
2.2組織機構設t及職貴董事會是聯營體最高的權利和決策機構，對項目經理部具體履約實施領導和監督。董事會由聯營各方按相應的股份出員組成。董事會的職責具體包括:制定或修改聯營體章程；任免和考核總經理和副總經理、三總師、監事會主席，并確定他們的權利和責任；審核聯營體營業計劃；制定聯營體年度財務決算方案；制定聯營體利潤分配和彌補虧損方案；審定流動資金的年度計劃和有關重大借貸款事宜；確定聯營體有關雇員管理、設備折舊和費用返回等管理辦法；聽取和審議總經理的工作報告；審議批準監事會或者監事的報告；審議批準總會計師年度會計決算報告；宣布聯營體解體；需要董事會決定的其他重大事項。
2.3其他違約責任:聯營任何一方不按聯營章程和運營管理制度履行義務，由此影響項目履約并造成損失；或不履行所約定的責任，在收到項目經理部的書面通知所規定的日期內仍未糾正或不履行職責，則被視為違約，并承擔違約責任。違約方應賠償聯營其他方因違約造成的損失。聯營體成立及解散日期的規定等。
3聯營體運營管理
3.1基本原則聯營體實行董事會領導下的總經理負責制。以總經理為首的項目班子根據聯營體章程確定的原則對履約項目實行統一領導，并對董事會負責；履約所需的各類資源由項目經理部統一配置和動態管理。
3.2材料管理材料管理分材料采購管理、材料保管和使用管理。
3.2.1材料采購管理材料費(含配件)是施工成本的最主要組成部分，材料的采購(特別是三大主材)是控制成本和增加效益的重要途徑。聯營體的大宗材料應實行公開招標，評標結果應經董事會審批。
3.2.2材料保管和使用管理材料保管和使用管理表現在:一是建立材料核算制。制定材料物資的收發、領退，以及不同核算主體之間的內部轉移具體核算辦法，其中作業層的材料消耗應按項目經理部根據中標價和施工實際情況調整后的材料消耗量進行承包或責任考核。二是規范材料使用。建立嚴格的施工工藝流程規范和現場材料的管理制度，施工過程中必須遵守。三是嚴格材料質量控制。按合同要求建立材料質量控制制度，堅決杜絕不合格材料流人施工現場。
3.3設備管理設備管理分投人管理、采購管理、使用管理和進退場管理。
3.3.1設備投入管理設備是履約的重要保障。項目經理部根據投標時承諾的設備配置計劃，結合監理人審批的施工組織設計和年度施工計劃，并充分考慮到施工過程中的變數，提出設備需求總計劃和年度計劃，并報董事會批準后實施。各聯營方投人設備作為資源投人。項目經理部按董事會批準的計劃，并結合工程施工的實際進度，向聯營方提出設備分期分批進場清單和工作安排計劃。
3.3.2設備采購管理項目經理部在董事會授權范圍內，對設備采購權利進行嚴格的規范，并根據設備的價值確定相應的決策主體，任何部門和雇員不得越權進行采設備購活動。
3.33設備使用管理項目經理部制定設備使用的具體細則，并針對一些大型、專業和價值高的施工設備還應制定嚴格操作規范，施工過程中由相應的部門予以監督。設備由聯營體進行統一投保，在設備使用階段發生投保范圍內重大機械事故，保險公司賠付不足的部分由聯營體承擔；保險外的責任事故損失由相應的責任主體承擔。
3.3.4設備進場和退場管理各聯營方必須按經董事會批準的設備計劃及時地組織設備進場，設備退場應根據項目經理部的要求進行。設備進退場費用的確定不受實際運距長短影響。
3.4雇員管理項目經理的領導班子由聯營各方協商推薦，由董事會任命。履約所需其它雇員主要由聯營各方向聯營體輸人。項目經理部應確保聯營方以外的雇員不得高于一定比例。項目經理部制定的雇員和薪金管理辦法應報董事會批準。
3.5分包管理項目經理部應充分利用分包轉移主合同中部分風險，并確保這種轉移不會誘發工程質量和安全事故。分包主要是利用分包人的獨特優點去履約，分包管理是合同管理的重要內容。在招標階段項目經理部制定分包工程招標的具體管理辦法和年度分包計劃，報董事會批準，在實際執行中，應主動接受監事會的監督。管理辦法應明確堅持公開招標和公平、公正擇優選擇分包隊伍的原則，并要求參與投標的分包人各類證照齊全有效，業績符合分包工程的需要，能力足以履約。
3.6財務管理財務管理包括資金管理、成本管理和財務決算。
3.6.1資金管理包括資金的來源、資金的使用及其監督聯營體的運作資金來源渠道主要是聯營各方按比例投人的資金、從聯營方借人的資金、工程結算的資金、向發包人的借款和工程預付款等。聯營體資金來源管理要根據使用成本來選擇資金，盡量確保工程款能夠及時收回；管理費用支出部分應實現全面的剛性預算管理；重大的借款和資金支出要接受監事會監督，同時必須向董事會提交方案，董事會批準后才可進行。
3.6.2成本管理項目經理部作為成本控制中心，應以合同中施工成本為依據，并對其進行綜合評價和單價平衡，以調整后的可行價作為實際施工成本控制的標準作為控制標準值。項目經理部應制定具體的承包(或稱“責任”)管理辦法，將考核中具體控制指標落實到基層每一個作業隊和雇員。除做好材料管理工作外，項目經理部還應注意:一是健全可行的統計和會計原始記錄制度。二是將成本控制與合同管理結合起來。各基層的核算主體根據其負責工作面的施工情況，填寫施工日報，通過日積月累生成供索賠和成本核算使用的大型數據庫，為合同管理部門和成本控制部門提供最重要的原始依據。
3.6.3財務決算項目經理部負責制定適合本項目的具體財務管理辦法和決算制度，按季、年編制財務會計報告(報告包括資產負債表、損益表、現金流量表、財務情況說明書等有關會計報表和會計資料)。季度會計報表報送聯營體各方，年度會計報告公布前須經董事會審核批準。聯營體各會計年度的資產、負債及所有者權益和盈虧原則上按股份比例納人聯營各方的財務決算。項目竣工決算根據總的盈虧情況按股份分享利潤或承擔虧損。項目經理部的所有會計活動必須遵循《中華人民共和國會計法》、《企業會計制度》和其他有關規章制度。
3.7其他管理緊密型聯營體其他管理，如施工技術、施工質量、施工安全、文明施工、合同管理、索賠管理、科技創新、消缺和竣工結算管理等，與其他類型項目管理模式的差異性并不明顯，本文不再探討。
4結語
目前，緊密型聯營體在運行當中也逐漸顯露出很多的矛盾：
一是聯營體管理水準需提升。不得不承認，目前一些聯營體的系統經營效益雖然還可以，但經過項目淺析就會發覺，有寫部分的效益并不是來自管理，而是因投標競價低所造成的。當下聯營體資源總體配備水準及具體履約中解決急性管理的水準很低，這往往是因為有的聯營方沒有安排優秀的管理及技術人員到聯營體造成的，使得目前許多的聯營體管理做的不好。
施工單位分包管理辦法范文4
（江蘇天晟建設有限公司，江蘇 泰州 225500）
【摘要】隨著新技術、新材料、新工藝、新裝備的日益發展，建筑工程規模越來越大，總包企業大都無法獨立完成全部工程。選擇合適的分包企業，建立和完善分包體系，對建筑市場的健康發展具有重大意義。針對我國建筑專業工程分包現狀及存在的缺陷原因進行分析，對如何加強分包的選擇與管理進行了闡述。
關鍵詞 建筑工程；分包選擇；管理
0概述
建筑專業工程分包是指施工總承包企業（以下簡稱承包人）將其所承包工程中的一部分發包給具有相應資質的其他建筑企業（以下簡稱分包人）完成的活動。
隨著建筑市場的迅速發展，工程項目施工日益系統化、專業化，專業工程分包無處不在，單個承包人依靠自己的實力難以獨立完成整個工程，常將專業性強、自身不具備優勢的項目分包出去，讓有專長的分包人加入到工程建設中來，加強自身履約能力，規避風險。由國際工程咨詢業權威性組織FIDIC制訂的《土木工程施工合同條件》（以下簡稱FIDIC合同條件）對專業工程分包作了明確規定：承包人不得將整個工程分包出去，除合同另有規定外，未獲工程師的事先同意，承包人不得將工程的任何部分分包出去，這類同意不應解除承包人按合同規定應承擔的任何責任和義務，承包人應將分包人、分包人的人、雇員或工人的行為、違約或疏忽，視同承包人自己有其人、雇員或工人的行為、違約或疏忽，并為之負安全責任；分包人應承擔并履行與分包工程有關的主合同規定的承包人的所有義務和責任等。國外發達國家建筑業依據FIDIC合同條件對分包管理的先進理念，對專業工程分包的管理已形成了一套先進、完善的體系。
近年來我國工程項目施工初步形成以施工總承包為龍頭，以專業施工企業為骨干，以勞務作業為依托的企業組織結構形式。隨著《建筑法》、《招投標法》等，特別是2003年《建筑工程施工專業分包合同（示范文本）》、《建筑工程施工勞務分包合同（示范文本）》的出臺，對規范工程分包管理起到了積極的指導作用。但很多企業由于分包管理的重視不夠，造成違法分包，而因管理不善產生的分包連帶責任給企業造成不必要經濟損失和信譽損失。因此，企業除自身綜合實力需持續提升，應該重視對分包單位的選擇。
1建筑專業工程分包的意義
由于建筑施工生產社會化、專業化的不斷發展，各種專業化的施工隊伍越來越多，分工越來越細，搞好項目的分包是總承包合同順利履行的關鍵。我國《合同法》、《建筑法》及《建設工程質量管理條例》等相關法律法規都對專業工程分包作了詳細規定，對推動專業工程分包的發展，起到了積極的作用。承包人將專業性較強的施工任務分包給施工企業完成，如安裝工程、機械化施工工程（大型土石方、結構吊裝等）、基礎和打樁工程、高級裝飾工程等，促進了市場資源的合理配置。承包人通過專業工程分包的方式，承擔自己不能獨立完成的工程，擴大了經營范圍；同時借助于專業分包人的投入，彌補自身人力、技術、設備等方面的不足，從而有利于降低工程的成本，保證工程質量和安全，提高工程項目建設的效率。因此，加強專業工程分包管理，完善工程分包體系，規范專業工程分包行為，對我國建筑市場的健康發展具有極其重要的意義。
2我國建筑專業工程分包的現狀
早在世紀之交，中國政府建設主管部門就經過反復醞釀、修改和征求意見，推出了建筑施工企業“金字塔”結構的方案：組建一批少而精的特級資質總承包企業，發展一批專業承包企業，培育量大面廣的勞務分包企業。
《建筑法》中第29條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成?！边@說明在法律上對工程合法分包是承認和支持的，但分包單位需要得到總包單位和建設單位的認可。
我國的建筑施工企業進入國際建筑市場較晚，工程分包體系尚不完善，與國外先進的管理體系相比尚有一定差距，在實際運行中，也暴露出一些問題，違章掛靠、非法轉包及違法分包等現象依然普遍存在，嚴重擾亂了建筑市場秩序，主要表現在以下幾個方面：
1）有形建筑市場的分包工程交易功能尚不完善，分包活動大多游離市場監管之外，弄虛作假，規避招標，或分包人不具備相應資質，借用其他施工單位名義，承接或分包工程；
2）專業工程分包合同尚不完善，合同條款苛刻，總承包人利用分包合同向分包人轉嫁風險，分包人的合法權益受到侵害；
3）對分包的管理不嚴，缺乏有效監管，形成“以包代管”的局面。
上述不規范的分包行為不可避免地會給工程的質量和安全帶來隱患，嚴重阻礙了建筑市場的健康發展。
3分包生存的環境
3.1總包無力獨立完成整個工程
在日益擴大的建筑市場中，建筑工程的投資及規模越來越大，為了在市場競爭中生存和發展，很多企業四處投標，造成某段時間可能同時在建幾個工地，造成自有施工資源不能滿足工程施工需要。為保證施工質量、進度以及成本要求，中標企業只能通過選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍分擔部分施工任務來緩解施工強度。
3.2高科技含量的項目逐步增多
隨著自動化水平日益提高，工程中會出現部分科技含量較高、需采用新技術新工藝的項目，以中標企業目前的技術水平不足以完成該項目。此刻選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且能保證工程質量和各項指標符合合同相關要求。
3.3主流市場競爭中的出局者
在建筑市場中存在大量的施工企業，為了生存進行著殘酷的競爭。許多資質較低、資源缺乏、競爭力較差的施工企業逐步被主流市場淘汰，難以在市場中獨立承攬工程，只能依附大型企業承接部分專業分包工程謀求生存。
4專業工程分包存在缺陷的原因
1）當前工程建設行政主管部門已制定了相應的施工分包管理辦法，對工程專業如何進行實施管理都作了明確規定，但現行的某些政策文件忽略了專業工程分包客觀存在的價值，在中小型項目合同文件中對工程分包的限制性條款過于苛刻，加上目前監管機制尚不完善，給違章掛靠、不法分包以可乘之機。
2）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場已成為賣方市場，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小，承包商受利益驅動，往往提出條款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目壓價，向分包人轉嫁風險、拖延支付等手段來獲取自己的利益，分包人處于被動地位，分包工程質量得不到保證。
3）工程總承包及專業分包沒有得到很好地發展，目前的建筑企業為降低成本，除部分專業程度較高的分項工程由專業分包人完成外，其他施工任務由企業投入自有的機械設備和勞務隊伍負責施工，企業為這些付出資源低效使用的時間成本，同時需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而當前的一些專業分包隊伍，由于技術水平不高，機械化程度低，缺乏競爭力。
5分包隊伍選擇
分包單位管理是項目管理中一個重要組成部分，在施工過程中，分包單位施工質量直接影響了總體工程的評定。沒有一定的施工經驗和基礎是做不好的。所以我們在對分包單位的選擇時使用以下幾個步驟：
5.1對有意向的分包單位實行資格審查
對分包單位的資格審查是合理分配勞動力資源，工程順利高效實施的關鍵步驟。一個合格的分包單位不單單能夠順利完成工程實施，更重要的是能夠幫助總承包單位消除各種隱患，協調各方關系，將自身的利益與總承包單位的利益緊密的聯系在一起。
嚴格審查分包方的專業承包管理體系、營業執照、資質證書、安全資格證書、法人證書、法人委托書和相關工種人員上崗證等證件，確定分包方可分包工程的類別；嚴格審查分包方的組織機構、技術水平、施工能力、人員素質、機械設備、資產負債狀況等。通過這些審查，了解分包方施工實力，判斷分包方是否具有履約能力；調查分包方以前的業績，現場考察分包方從事過的類似工程，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況，以判斷分包方是否可以在本企業分包工程，以及能夠分包哪些工程。
通過以上的調查收集到資料后，應由管理人員整理好，交由分包工程專項管理評審。將那些評審合格的分包單位，列入合格分包方名單內，供以后選擇使用。
5.2實行招標制度，優中擇優
為了更好地為工程管理服務，總包單位可以參照市場上的招投標辦法選擇合格的分包單位。首先按照工程項目策劃內容確定，根據總包合同、企業及工程現場實際情況編寫分包項目招標書；每個分包單元通知3家以上的分包購買項目招標書，分包方按招標書的要求編寫包括工程價款、施工組織、現場布置、擬投入的人員、施工設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等內容的合格投標書；按招投標工作的有關規定進行評標，按性價比選擇該工程的分包單位。整個招投標過程要透明，要公開、公平、公正。
5.3制定事后考核機制
在分包工程實施過程中，要實行過程跟蹤，事后總結評價機制。對分包單位主要從施工質量、工程進度、成本控制、安全生產、文明施工、工作協調、農民工工資支付等方面進行考核評價。根據其表現分出四個等級，即優、良、合格、不合格。將考核結果及評價等級在企業內部進行公示，對那些不合格的分包單位堅決予以淘汰。而那些長期保持優良等級的分包單位可以采取加大合作力度的方式與其合作，讓其可以更深入的參與到工程建設中來，在某些特殊工程分包單位選擇中進行優先選用，簡化選拔程序，并在以后的工程量計算、價格談判、工程款支付、工程結算等方面優先優惠對待。
6完善專業工程分包體系的幾點建議
6.1完善有形建筑市場，加強分包招投標管理
完善有形建筑市場的分包工程交易功能，發揮有形建筑市場的作用，引導專業工程實施招投標，選擇資源資質滿足要求的分包單位。同時加強對分包招投標活動的監管，充分運用市場機制，實現市場交易的公開、公平、公平，保證專業工程招標活動規范、有序地進行，真正做到讓信譽良好、報價合理、專業和技術力量雄厚的施工隊伍承擔分包工程。
6.2加強合同管理，規范分包行為
在分包合同訂立過程中，依據專業分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，簽訂規范合理的分包合同，保護承包人和分包人的合法利益；在合同執行過程中加強合同管理，規范承包人和分包人的行為，充分發揮承包人對分包人的管理功能，借鑒FIDIC合同條件的成功經驗，實現工程分包合同管理與國際接軌，保證工程分包合同目標的順利。
6.3完善分包備案制度，加大治理力度
對分包實行專項治理，完善專業工程分包備案制度，對承包人所分包的工程，除接受業主和監理的監督外，還應及時上報工程建設主管部門備案。工程建設主管部門根據掌握分包市場的情況，引導市場規范運作，有效地進行市場日常監督，防止各類不法分包行為的發生。對不法分包不能以罰代管，對違法違規的企業及相關人員，應加大治理力度，從嚴懲處。
6.4建立責任機制，加強分包監督管理
加強業主對分包的監督、批準和管理，建立相應的責任機制，并承擔相應的過錯責任，以防止低水平、虛資質的分包人進場施工。
完善承包人對分包人的管理機制，杜絕“以包代管”現象。在施工現場設立項目管理機構，并派駐相應監督管理人員，按分包合同的要求，對分包工程的質量、進度、安全和成本等進行控制，做好項目生產要素管理和現場管理的協作關系，保證分包合同的履行，確保分包工程的質量和安全。對分包人的管理應貫穿施工項目管理的全過程，分包人的任何違約或疏忽，均視為承包人的違約或疏忽。
6.5學習借鑒國外先進經驗，促進工程總承包及專業分包的發展
借鑒國外的先進經驗，鼓勵高層次的企業向管理型的建筑總承包商發展，低層次的企業向專業的分承包企業發展，總承包企業與分承包企業建立長期穩定的使用關系。大型建筑企業逐步甩掉低端生產資源，由“大而全”向“精而強”轉型，專注于項目管理、提升核心競爭力，在承擔工程項目時，更多地采用分包形式完成工程項目施工，同時加強分包的管理工作，提高工程項目的建設效率。政府應制訂配套法規，對小型企業以政策性扶持，推動專業分包。專業分包企業必須提高管理能力，培育高素質的專業技術人員，提高專業化施工能力，走專業化道路，加強企業的競爭力。
7結束語
隨著建筑業市場競爭加劇，而建筑工程業主更加專業，對工程的質量和服務水平要求逐步提高。這就要求建筑企業們必須不斷加強自身競爭力、降低成本損耗，努力提高利潤。此時對分包單位的使用成為了一個重要環節。如何使分包單位融入企業管理文化中，服從總包管理，成為企業長期的可靠的合作伙伴，將是各企業長期的發展目標之一。
同時，可借鑒FIDIC合同條件和國外建筑市場對分包管理的成功經驗，在我國的招投標市場建立和完善專業工程分包管理體系，規范專業工程分包行為，使專業工程分包合法化、普及化，從而能夠充分利用市場資源，使總包和分包單位各自發揮自身優勢，最大限度地獲取各自的社會和經濟效益，進而保證我國建筑市場的健康發展。
參考文獻
［1］張智鈞,李慧民,等.工程項目管理[M].北京：機械工業出版社,2004.
施工單位分包管理辦法范文5
關鍵詞：天津西站鐵路客站；光伏并網發電工程；EPC總承包管理
中圖分類號：F721.6 文獻標示碼：A
1.引言
天津西站交通樞紐是集高鐵、普鐵、地鐵、公交、長途客運、出租車、社會車、非機動車、人行于一體的綜合交通體系。
在天津西交通樞紐建設大型太陽能光伏發電場，能更好地向世界宣傳和展示中國在可再生能源開發利用領域的先進技術和綠色環保的理念。
2.項目概述
本項目為建筑一體化的太陽能光伏發電系統。即太陽能組件與雨棚屋頂相結合，光伏電池平鋪于雨棚上，組件與雨棚的傾角一致，電池組件與雨棚之間以支架連接的應用模式。組件鋪設面積約36000平方米，總容量為1883.84kW，其中玻璃非晶硅組件設計裝機容量約為1.3MW，鋪設33216塊;柔性非晶硅組件設計裝機容量約為0.6MW，鋪設4096塊。
項目由鐵道第三勘察設計院集團有限公司作為EPC工程總承包商負責項目勘察、設計、采購、施工、試運行等全部工作。項目于2012年9月15日成功并網發電。
3.項目管理策劃
確定項目EPC總承包后，組建項目經理部，項目經理編寫《項目管理計劃》，并組織各部門編寫《項目管理實施計劃》，對進度管理、質量管理、職業健康安全管理、環境管理、合同管理、費用管理、風險管理、文件資料管理、后勤綜合管理、安全事故預案等進行詳細規劃，形成本項目的管理體系文件。
4.項目管理效果
4.1項目進度、費用管理
項目采用P3e/c與Microsoft Project軟件相結合進行項目管理。在公司總部采用P3e/c，而在項目現場采用Microsoft Project軟件，項目管理過程文件可以相互輸入輸出。
項目經理部根據工程特點與管理模式，在企業“鐵三院承包處承包項目下的其他類型承包項目”EPS結點下建立“京滬高鐵天津西站光伏發電總承包項目”，按照業主單位工期控制計劃編制進度計劃。
項目工作分解結構是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結構編碼，它將項目工作內容逐級分解到較小的易控制的管理單元，對于工程實施過程中進行各項報表統計有著重要作用。天津西站光伏發電項目建立了三級WBS層次，一級WBS包括項目前期工作、設計階段、采購階段、施工階段、竣工階段等。
根據業主單位總體施工計劃計劃，總承包單位的P3e/c團隊在各個WBS節點下創建各項項作業，并根據組織關系、工藝關系建立作業間的邏輯關系。
進度更新是P3e/c進行進度管理的核心，通過建立目標計劃，定期對更新各項作業的完成情況，從橫道圖上可以清晰地體現項目整體進度情況以及與計劃的偏差情況，便于對后續作業進行調整。相關數據在每月向承包處報表中以圖表形式表現。采用了贏得值曲線技術進行費用和進度綜合管理。對關鍵點進度進行列表詳細分析偏差產生的原因以及擬采取措施，采取措施后的效果等。
費用控制分業主驗工計價和對下分包方驗工計價。制定相應的驗工計價辦法，嚴格執行。
4.2 項目質量管理
項目部成立以后，根據《項目管理計劃》編寫了《質量管理實施計劃》，在設計階段、招投標階段、施工準備階段、施工階段、竣工驗收階段等各階段制定詳細的質量管理要點，并嚴加實行。
本項目過程質量控制效果良好，分部工程一次驗收合格率為100%，項目實施全過程未發生質量事故。
4.3 項目安全、職業健康與環境管理
本項目安全管理是重中之重，特別是雨棚頂太陽能組件安裝過程中，交叉施工情況復雜，雨棚周邊及天窗部分無法全部設置安全防護網，雨棚施工安全管理工作繁重。為確保項目實施安全，項目制定了《職業健康安全管理辦法》并嚴格執行。
項目實施過程中未發生一般及以上安全質量事故。本項目天津市電力質檢站進行質量監督。監督意見為“施工安全狀況良好”。
針對環境管理，確定環境管理控制目標，保證項目管理活動、施工活動對環境的影響程度在可控范圍內，在符合相關法律法規的要求下，實現環境影響的最小化，實現環境管理工作順利開展。
項目未對環境造成較大不良影響，環境保護控制效果良好
4.4 項目信息與溝通管理
信息與溝通管理是項目管理成敗的重要因素之一，項目部十分重視信息與溝通管理的重要性，項目部制定了信息與溝通管理制度保障項目各成員及時掌握項目各項信息。信息管理過程包括信息收集、信息的加工整理、信息分發、信息存儲等。表障了項目信息與溝通的暢通和及時。
4.5 項目風險管理
為了規范本項目的風險管理，提高項目管理人員的風險意識，避免或減輕項目管理過程中各類風險造成的損失，項目部制定了風險管理辦法并嚴格執行。
項目經理負責項目風險管理，建立本項目風險管理組織，指定專人具體分管本項目風險管理工作。貫徹落實上級風險管理規章制度和風險控制決定。定期識別本項目風險因素、進行風險分析評估、研究應對風險措施，并進行動態監控。每季度定期向技術室報送本項目風險管理報告。
本項目風險管理的范圍包括從項目信息追蹤、投標、合同簽訂、分包、采購管理、施工管理、試運行、施工驗交、質量保修全過程。
4.6 項目合同管理
為進一步規范和加強項目部對工程項目的合同管理工作，健全各項規章制度，全面提升項目部合同管理水平，項目部制定了《合同管理辦法》。
項目經理負責授權范圍內有關合同方面重大事項的決策，計劃合同部歸口合同管理，項目各部人員全力配合。
計劃合同部從計劃經營室接收總承包合同文本并檢查、確認其完整性和有效性。計劃合同部及時跟蹤合同執行情況，每月定期向計劃經營室匯報。履約過程中發生變更、違約、糾紛、索賠等事宜時，計劃合同部按照合同約定的方式處理，并向項目經理匯報，必要時組織召開項目部會議研究解決。計劃合同部負責合同文件的整理、管理和收尾。計劃合同部每月定期按處《工程總承包項目風險管理辦法》的要求，組織項目部進行項目風險評價。每季度定期向技術室報送本項目風險管理報告。特殊情況及時報告。
按照總包合同約定，設計分包、施工分包和設備材料采購由業主和我方共同完成。項目經理負責與業主溝通，并與計劃合同部一起編制分包招標計劃，報業主批準。項目經理負責與施工單位和供貨廠商進行商務洽談，經業主同意后實施。對于公開招標的施工或采購，應招標公告，并由項目部編制招標文件，具體分工由項目部成員協商確定，招標文件經項目部和院處有關部門評審后，出售給投標單位。
招標、開標、評標和定標過程資料由計劃合同部負責整理，整個招標過程結束后移交處計劃經營室。
項目經理在院法人代表授權委托的范圍內簽訂各項分包合同。各項分包合同主要由計劃合同部起草，經項目部和院處有關部門評審后實施。
本項目質保期為一年，合同缺陷通知期限至2013年8月30日。已經獲得業主簽發的單位工程竣工驗收證明書。
5.結束語
總結本項目工程總承包管理的經驗，對今后工作有如下建議：
1．與大型建筑結合的太陽能光伏并網發電工程，宜結合大型建筑工程主體盡早立項，以便預留設計、安裝條件；
2．與大型建筑結合的太陽能光伏并網發電工程，應與大型建筑工程主體同步設計、同步施工，并綜合考慮各種邊界條件，避免造成廢棄工程；
3．從可持續發展能源戰略考慮，有關行政主管部門應盡可能對投資方進行扶持，為投資方爭取投資效益；
4．有關鼓勵太陽能分布式并網的政策應予以落實，為投資方創造有利的投資環境。
5．太陽能光伏并網發電工程適宜采用EPC/交鑰匙工程建設模式，建議發揮大型建筑設計院的綜合優勢，大力發展。
參考文獻
施工單位分包管理辦法范文6
（湖北省電力公司鄂州供電公司 湖北 鄂州 436000）
摘 要：輸電線路施工存在高空作業、動態立體作業多，勞動強度大，施工多處崇山峻嶺，作業環境惡劣，安全隱患多、風險大，加上施工現場點多線長面廣，安全管理難度增大等問題。文章針對輸電線路工程面臨的安全風險，分析了風險產生的原因，提出了輸電線路施工安全風險應對策略。
關鍵詞 ：輸電線路；施工安全；管控措施
中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．01．044
1 輸電線路施工面臨的安全風險及原因分析
目前電力工程施工主要面臨著兩大方面風險，即經濟風險與安全風險。為了規避經濟風險，各公司逐步推行了分包招標制度；為規避安全風險，一般通過分包商具備相應等級資質來簽署施工合同、安全協議。推行招標后，對圖紙的要求更高，但是程序最少需要一個月，往往影響工程正常開工，而里程碑計劃時間節點不變，造成有限施工時間縮短，為了按期完成任務，只能采取非常規手段，這樣引起安全風險不可低估。另外，分包隊伍存在較大安全風險，國內市場90％以上分包商資質是費用掛靠，一般二級資質掛靠費收合同金額3％左右，資質企業根本沒有精力與能力參加項目管理，分包隊伍施工現場實際管控能力不夠，對安全風險的抵御能力也是承擔有限。筆者結合多年從事輸電線路施工管理工作實際，對安全管理困難的原因進行具體分析。
1．1 勞動力市場的人力短缺和勞動力素質低是安全生產之敵
由于我國40多年實行計劃生育政策“人口老齡化，農村人口城鎮化”等等因素間接造成國內目前從事工程建設的人力資源短缺、勞動力薪酬逐漸攀升，勞動人員技能素質不過關等問題。市場用人單位缺乏選擇的余地，特別是遇到工程搶工期的時候，施工單位只能大量雇傭素質不過關的勞動力，造成現場安全管控難度大，不能完全做到可控、在控狀態。
1．2 施工管理的低效性，“以包代管”是安全管理的重大隱患
有些項目管理者受自身學歷或工作經驗不足的限制，而分包隊伍人員積累有長期的施工經驗，兩者在現場施工作業溝通時容易產生分歧，施工隊伍有時會出現不服管的現象。久而久之項目管理者通常會認為工程屬于分包工程，出了事故也是由施工方負責，從而導致責任心下降，安全監管落實不到位成為安全管理的重大隱患。
1．3 分包商逐利，是安全管理的最大風險
一些施工單位為追求經濟效益，往往忽視安全投入，從而增大了作業人員的安全風險。安全投入不足主要表現在勞動保護用品、安全工器具、施工機械設施配備不足或超期服用。另外多起事故案例分析表明，分包隊伍因為節約補償費、吊車費、人工費、擅自批準冒險作業的方案，增加事故產生的幾率，加之控制失效導致事故的發生。
1．4 施工現場產生“表演化”現象也是安全生產重大漏洞
隨著安全文明施工的標準化作業規定出臺以后，電力施工現場檢查、稽查、評比活動增多。施工方為了完成“高標準、嚴要求”施工任務，以致現場施工人員主要精力都放在應付上級檢查和展示施工亮點上，從而產生了表演性的行為，制造出所謂的“面子工程”，以致施工方沒有把精力用于最危險、最困難施工作業上。加上設計不合理，物資供應、停電時間不確定性、臨時性任務等問題大大增加了事故發生的概率，致使在安全生產過程中產生重大漏洞。
上述四種情況的出現，會增加施工人員煩躁情緒，改變已經制訂好的施工方案，調配作業班組人員，特別停電計劃不能延期遇上惡劣天氣等情況下容易造成冒雨違章施工作業，這樣也成倍增加了事故的發生機率。
2 預防輸電線路工程施工安全風險的主要措施
2．1 嚴把施工隊伍準入關，擇優選擇施工和管理能力較強的分包隊伍
首先， 要嚴格執行國網公司關于加強工程分包管理的規定，嚴把分包隊伍入場關，嚴格資質審查，嚴把施工人員素質關，嚴格執行“工程勞務分包相關管理辦法”，杜絕“以包代管”。規范用工制度、規范專業分包和勞務分包合同，簽訂相關安全協議和安全保證金交納規定。對已錄用的分包隊伍人員每年定期進行技能培訓，安全知識考核。以不斷提高參建人員安全意識是永恒的主題，使安全是最大的經濟效益理念深入人心，安排一切工作時首先考慮的是安全。
其次，努力提高參建人員的專業素質和專業技能，項目部人員側重提高現場技能，在現場做明白人，逐漸形成威信，充分尊重勞務人員現場經驗，重點培養勞務人員聽從指揮、服從安排的紀律性。
最后，把參建人員的情緒納入安全管理的范疇?？梢蚤_辦心理輔導室，以提高參建人員的心理接受能力和抗壓能力，確保員工能保持良好的精神狀態全身心地投入工作。
2．2 把分包隊伍納入班組管理，使安全處于受控狀態
積極倡導分包隊伍開展安全學習活動，學習事故通報吸取經驗教訓，引以為戒。定期指定工作負責人到分包隊伍中開安全分析會，安全技術交底會，多傾聽勞務人員的意見與建議，并記錄在案，然后再制訂安全可靠的施工措施，確保工程順利完工。
實行責任崗制度，層層落實，阻止責任衰減，努力消除責任死區，讓安全管理制度落實到位，不流于形式化。確保一切現場工作有人管，事情有人落實，在安全風險大的區域指定經驗豐富、技能水平高的人到場監護。只要有勞務人員施工點，就要有項目部技術人員在場監護指揮。勞務人員不撤離，項目部人員不得離開工作場地，同進同出是安全“可控、在控”最行之有效的方法。
2．3 積極為施工企業創造寬松和諧的內外環境
目前，影響電力建設的內部因素主要有：①設計因素中包括：設計成果交付不及時； ②物資供應方面主要是鐵塔供應不及時、以及鐵塔加工質量問題；③停電計劃，特別是220kV線路停電時間的不確定性；因此施工管理部門需要加強與設計部門多開展技術交流會，把日常遇到設計與實際情況相結合進行研討，制定方案并記錄成冊，方便以后施工參考，確保施工安全。影響電力建設的外部因素主要有規劃和征地兩方面，近年來還是有增加的趨勢，隨著省公司推行勞務招標，對設計成果按里程碑節點提交越來越重要，望有關部門重點解決。
3 結語
輸電線路施工管理方可以根據安全管理的需要，結合項目特點及勞務市場行情，逐步向建立自己的專業勞務隊伍模式轉變。初步想法可以采用勞務派遣形式，通過長期合作并簽訂年度合同的工作方式進行實現，這樣則可以消除分包歡迎訂閱《科技創業月刊》
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