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供應商風險管理方案范文1
[關鍵詞]企業物資 采購風險 控制
一、企業物資采購的現狀
隨著經濟的快速發展，物資采購方面在企業中占有著重要的作用，從市場經濟的角度出發大多企業把工作的重心放在業務發展上，忽略了物資采購上的工作。從而物資采購方面暴露出了一些問題。
1.在物資采購中，物資采購部門與采購中心的職能與職責分配不明。在企業進行物資采購的過程中，不論是內部的工作人員，還是外部的屋子供應商，都會把物資采購部門和物資采購中心弄混，這就給石油企業的物資采購工作帶來了不少困難。事實上，企業的物資采購管理部門是統一的歸口管理，而物資采購中心是物資采購的具體的執行部門。一旦在石油企業內部出現這兩者之間的職責分配不明，就會導致在問題出現時兩者相互推脫責任，最終導致物資采購工作被推遲。
2.企業的總部于分公司在物資采購問題上實行“一刀切”的體制。由于分公司多數都在其他地區，而總部對于分公司的實際情況不是很了解，為了在物資采購上面獲得最大的優勢，總部只是根據自己主觀的判斷來實施物資采購計劃。在我國的許多國企中，一般總部在執行采購計劃時都是以一種命令的態度執行的，直接要求下屬部門按照規定的計劃來進行企業的物資采購工作，完全忽略了下屬部門的實際情況，對于這種現象企業也同樣如此。企業的總部在制定物資采購計劃的時候，只是單純的把各個地區的分公司的需求進行統計累加，然后就做出物資采購的計劃方案，不能把各個地區的實際情況和現狀聯系起來。
3.企業把采購權都下放給內部用料單位，導致企業內部分散采購現象頻繁發生。企業為了把自己企業的物資采購體制改革創新，就把采購權都下放到各個內部的用料單位，這就使得各個層次和部門都形成了自成體系，而且各個部門在物資采購商都擅自做主，沒有與沒有與其他相關部門協調購買哪些物資，使得采購回來的物資多數是企業不需要的，浪費了企業的流動資金，造成企業大量物資堆壓。
4.企業的采購部門比較多，而且采購人員比較復雜。根據相關調查統計，中國的天然氣集團公司一共有20多家物資采購企業，下屬地方的供應站有200多個，在一線城市還有10個物資供應的公司，比如說在上海、北京、鄭州等地，目前員工已經達到2萬多人。但是由于石油企業的工作量嚴重的不足，導致大量的工作人員剩余以及生產能力過剩，最終導致采購單位長期處于經營虧損的狀態。
二、正確認識企業物資采購風險
首先應該樹立好企業的物資采購的業務流程。應該確定各個流程的控制點，確定相應的風險點和風險源，在進行識別和篩選，最后確定是否為物資采購的風險，并根據產生的風險建立企業的物資采購風險庫以及風險管理體系。一般物資采購的風險分為質量風險、價格風險、進度風險以及積壓風險。從石油企業物資采購的流程可以發現多個風險點，這些風險點分別是：由需求計劃的不及時、不準確和不標準引起的計劃風險，由供應商的質量控制不到位，造成物資質量不符合要求的質量風險等。
三、企業對風險控制策略和防范的措施
我們根據對企業物資采購的風險評估結果可知，對于物資采購的風險硬挨有針對性的采取解決措施，還要針對不同類型的風險進行責任的明確，保證防控工作順利進行。
1.提高企業公園的風險管理意識，保證物資采購的管理措施順利進行。如果企業想要實現風險管理的目標，就必須提高企業員工的風險意識。企業應該建立物資采購的風險管理機制，保證采購風險管理落實到企業進行的每一個項目中，嚴格杜絕物資采購風險的出現，在企業內部積極培養良好的風險管理意識，讓每一個員工樹立正確的風險管理理念，保證企業的風險管理體系貫穿到物資采購的每一個環節，不斷的提高企業物資的管理水平。
2.企業應該制定年度的采購計劃，預防采購各類的風險發生。對于不同種類的物資，企業應該集中審計來確定下一年度的采購計劃，詳細的對企業的采購方式、物資質量控制以及價格控制進行全面的監督檢查，從本質上杜絕價格風險的發生，通過建立監督管理機制，進一步規范供應商與采購方之間的合作管理，促進雙方利益的發展。
3. 企業應該加強對物資采購過程中的控制監督。企業應該加強對物資的需求統計，然后在進行詢價、招標、付款等環節的監督。一般就是對采購計劃的編寫、合同的簽訂、質量驗收以及結帳付款等四個關鍵環節的監督，防止弄虛作假行為的出現，保證石油企業的物資采購工作的合理合法的進行，保證對物資采購過程的監督控制工作的順利進行。
4.企業應該嚴格審核物資供應商的資格，保證從源頭上控制風險。一般供應商帶來的風險就是企業在物資采購過程中面臨的最重要的風險。企業應該通過建立供應商的資格審核機制，在簽約前對物資的供應商進行風險評估，保證供應商各個方面的安全性。企業還應該定期對供應商的質量管理制度和供應商的財務狀況進行調查，最后通過一定的考核來決定供應商的去留。只有做到這樣，才能從源頭上杜絕物資采購風險的發生。
參考文獻：
供應商風險管理方案范文2
1.1國外研究現狀
國外的人力資源管理外包最先開始于大企業，然后才逐步地擴展到中小企業。大企業受到全球化進程以及“歸核化”戰略思想的影響，開始逐步實現對非核心業務以及非核心區域業務的剝離，以有效降低成本，更好地面對國際市場的競爭。而且，大企業具備較好的技術基礎，為人力資源管理外包創造了較好的條件。對于中小企業而言，由于市場競爭激烈、企業資源不足等問題，無法給予人力資源管理較多的資源，導致企業人力資源管理能力的嚴重不足，對企業的發展壯大極為不利。因此，人力資源管理外包模式的出現給中小企業帶來了快速提高人力資源管理水平的曙光。人力資源管理外包機構利用其規模優勢可以實現對中小企業人力資源管理工作的低成本接管，而對于單個的中小企業而言這些人力資源管理工作耗費的成本遠遠高于專業機構的成本水平，不利于企業的發展壯大，因此，人力資源管理外包模式在中小企業中也變得越來越有市場。根據美國管理協會針對市場外包行為的調查數據，中小企業進行人力資源管理外包在人力資源管理外包的企業中占據了較大比重，當然，這和中小企業數目眾多有著不可分割的關系。在被調查的中小企業中，超過7成的企業都有人力資源管理外包行為。
國外對于人力資源外包動因的研究是以企業環境為基礎，不同的企業環境可能會有不同的外包動因。其中，對于中小企業而言，選擇人力資源管理外包的動因主要出于成本和效率的考慮，中小企業進行人力資源外包模式的引入可以有效降低企業的管理成本，同時大大提高企業的人力資源管理能力，實現企業核心競爭能力的加強以及競爭地位的確立。此外，對于中小企業而言，利用人力資源外包實現人力資源管理風險的分散，也有助于企業綜合風險水平的降低。盡管人力資源管理外包存在一定的缺陷，而且在實施的過程中不可能取得絕對的成功，但是大部分學者對于人力資源管理外包還是持支持態度，認為這種新的人力資源管理模式的應用可以對企業產生有益幫助。
1.2國內研究現狀
喻科（2013）從企業價值網絡的角度出發研究了外包風險的影響因素、防范策略以及管理目標，將人力資源管理外包風險管理定義為企業與外包機構雙方有效規避風險、實現利益最大化的過程。盧敏英（2015）闡述了人力資源管理外包為企業帶來的益處，介紹了企業人力資源管理外包過程中存在的風險及其相應的解決措施。國內學者對于人力資源外包管理進行了較為廣泛的研究，對人力資源外包的定義、動因、流程、優劣勢等都進行了深入的研究。但是，具體到如何選擇外包服務供應商、如何進行外包決策、如何防范風險以及如何有效實施人力資源外包等都缺乏與實際相結合的深入研究，對于國外相關理論的借鑒較多。此外，盡管對于人力資源外包風險管理的研究領域已經產生了一些成果，內容涵蓋了人力資源管理外包的全過程，無論是理論研究還是實踐總結都取得了一定程度的進展。但是，從以上研究成果的描述看來，盡管對于人力資源管理外包的風險管理的描述有細微差別，但是本質上并無顯著區別，因此，對于人力資源外包的風險管理還需要專家學者結合企業實踐進行廣泛的、深入的研究。
2民營企業人力資源管理外包決策分析
2.1人力資源管理外包的決策
每個企業在選擇人力資源管理外包的動機和目標都是不盡相同的，即使同一家企業對不相同的人力資源管理職能外包時，也會有不同的目標和動機。我們對企業人力資源管理外包的動機和目標進行分析研究，企業的人力資源管理外包的目標主要有以下幾類：
提升企業核心競爭力、減少企業運營成本、降低企業經營風險、彌補企業管理薄弱環節，提高企業管理效率和提高管理專業化水平，實現資源最佳分配。
2.2人力資源管理外包的影響因素
人力資源管理外包在給企業帶來一定價值的同時也給企業帶來了一定的風險。企業在人力資源管理外包過程中，失敗的案例屢見不鮮。如何有效防范風險，確保企業收益是人力資源管理外包決策和管理需要解決的一個問題，人力資源管理外包的影響因素主要包括影響企業人力資源管理外包的組織因素：企業的規模、人力資源管理的專業化水平、人力資源管理職能的獨特性和企業戰略；影響企業人力資源管理外包的市場因素：市場的穩定性、市場競爭的激烈程度和人力資源外包服務市場的成熟程度。
2.3企業的人力資源管理外包決策程序
企業進行人力資源管理外包決策時主要有幾個過程：人力資源管理的現狀分析、人力資源管理外包需求與外包選擇、外包對象（外包職能）的選擇、服務供應商的選擇、外包的實施和外包的評估等。
3民營企業人力資源管理外包風險建模評估
人力資源外包風險的評估對象是風險因素，因此需要對企業人力資源外包模式引入過程中的風險因素進行識別，構建完整的人力資源外包風險因素體系。人力資源外包風險因素體系不僅僅要羅列出所有可能造成企業人力資源外包風險的因素，還應當根據風險因素對外包引入過程的影響進行重要性排序。
3.1人力資源管理外包風險細分
根據人力資源外包的相關利益主體的角度思考，這里講企業人力資源管理外包過程中的各種風險劃分成企業風險、外包服務供應商風險、員工風險以及外包環境風險。依據企業人力資源外包的流程維度可以將其劃分為決策階段、選擇階段、執行階段和退出階段等四個主要流程所面對的各種風險。根據企業人力資源外包模式引入風險的類型（企業風險、外包機構風險、員工風險以及環境風險）結合外包過程的四個階段（決策階段、供應商選擇階段、執行階段、退出階段）進行細分。根據外包服務供應商風險的細分為供應商合同風險、信息不對稱風險、跨文化溝通風險和外包終止風險。根據員工風險的細分為員工自身風險和員工外包風險。外包環境風險的細分為市場風險、企業環境風險、文化風險、員工認知風險、外包中介機構風險和政策法律風險。
3.2人力資源管理外包風險評估
人力資源管理外包風險評估結合了層次分析法和風險矩陣研究民營企業人力資源管理外包活動中的風險問題，并且借助Rish Matrix風險矩陣分析軟件和層次分析法軟件計算和分析模型，降低模型計算復雜度。
首先，本文根據人力資源管理風險小組對民營企業現有的人力資源管理外包活動中不同風險進行評估，將這些評估結果輸入Risk Matrix軟件中去，自動生成Borda數和Borda序值得到民營企業的企業人力資源管理外包風險矩陣，通過運行Risk Matrix軟件可以得到最終的結果界面。
其次，依據民營企業的人力資源管理外包風險因子對照表詳細構建了層次分析法所需要的指標體系。然后民營企業人力資源管理風險管理小組也會對不同層次的指標進行綜合比較，通過兩兩之間的對比分析得到一致性結果，即最終的判斷矩陣。
最后，運用AHP分析軟件簡化運用過程，得到不同的影響因子各自權重，同時也進行一致性檢驗，最終得到整個模型的計算結果。并且求得各個方案層相對于總目標層的權重，計算方式是不同方案層的指標權重與其主準則層的目標權重相乘得到。
根據不同的企業人力資源管理風險等級指標量化處理能夠得到這些風險因子各自的風險量化值，民營企業需要對企業人力資源管理外包業務存在的各種風險給予足夠的重視，并且采取合理的風險管理措施應對這些風險，確保民營企業人力資源管理外包活動能夠不受風險侵擾。
4民營企業人力資源管理外包風險管理措施
民營企業的人力資源管理外包項目中不同的價值主體應該采取必要的措施對各種風險進行合理的管理與控制，應對各種潛在的風險。
4.1做好外包服務供應商的評價與選擇
民營企業評價和選擇外包服務供應商主要是基于專業化能力、經濟實力、外包合作能力和信息整合能力等四個核心方面來評價和選擇人力資源管理外包服務供應商，進而規避逆向選擇風險，確保民營企業人力資源管理外包的有效運行。四個核心方面包括：外包服務供應商的經濟實力、專業化、信息整合化和外包合作化。
4.2加強外包服務供應商的管理
首先，是聲譽管理。民營企業可以朝著信息化領域探索和研發，并且從中不斷地汲取著各種項目經驗，進而贏得了很多高標準、優秀企業的信賴，然后民營企業不斷地復制著這些成功的經驗，不斷地傳播著信任，進而樹立起民營企業在人力資源管理外包行業的信譽。
其次，實行人力資源管理外包標準，人力資源外包管理項目的初始階段需要專業化的服務，而民營企業的人力資源管理外包方案要嚴格遵循外包服務質量標準和民營企業制定的實施方法，基于民營企業的自身特點和經營現狀以及未來發展需求設計出民營企業人力資源管理外包流程，構建出合理的人力資源管理外包信息平臺。此外還要實行人力資源管理的外包業務信息化。依照民營企業的實際情況和企業人力資源管理外包的需求，設計出的一站式服務可以幫助民營企業實現遠程人力資源管理信息平臺的操作和信息交流與共享，幫助設計和培訓民營企業人力資源管理外包信息交流與服務流程。
最后，還需要實行企業人力資源管理外包的安全與保密。借助集中化管理的平臺和流程實現員工數據管理，并且確保數據的實時性和準確性，為系統出具實時的數據報表奠定基礎，通過自動化和標準化的提交方式促進實現人力資源管理外包的機密性和流程化操作，維護了民營企業人力資源管理信息。
5總結與展望
通過研究企業人力資源外包風險管理的各種問題，得到了以下的研究結論：
供應商風險管理方案范文3
關鍵詞：民機 供應商 機載系統 演示驗證 系統工程
中圖分類號：E0-054 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）06（c）-0135-02
隨著我國民用航空系列化發展戰略的逐步推進，國產民機全產業鏈發展的機遇與條件日漸成熟。中國民機的主制造商集成研制能力得到質的提高，國內機載系統的研制基礎與系統集成能力達到了一個新的水平。為有效地提高我國民機機載系統的研制能力，增強系統集成能力和研制水平，建立并提高我國民機產品的市場競爭能力，從民機系統裝機集成的研制目標出發，針對目前我國系統供應商研制能力存在的短板問題和完整的機載系統的研制要求，按照系統工程的管理程序和流程，支持管控國內機載系統供應商的研制工作，并對所研制產品按照民用飛機研制要求進行必要的分析、地面和裝機飛行演示驗證。
1 項目現狀
我國民機的發展經歷了從仿制測繪到自主研制的過程，研制能力不斷提升，但國內機載系統供應商并未建立完整的民機設計保證體系，缺乏以系統工程為基礎的綜合管理能力，在需求管理、構型管理、軟件開發、硬件開發、安全性、可靠性、維修性和經濟性設計和系統驗證試驗等方面，缺乏標準的體系和流程支撐，無法形成具備穩定持續開發符合要求的民用機載系統的綜合能力。
通過對項目實施的探索與研究，實現我國民機系統供應商和主制造商的協調發展，建立我國系統供應商的研制標準與體系，使我國機載系統供應商成為合格的系統供應商，并積極融入民機市場環境，為實現我國民機產業全產業鏈的轉型和升級奠定堅實基礎。
2 項目研制目標
項目研制目標是從民機主制造商的角度出發，以推行貫穿全壽命周期的先進民機研制流程為手段，以國產民機為演示驗證平臺，對民機的機載系統開展演示驗證，從根本上提升我國民機的整機集成能力和國內供應商系統的研制能力。
通過項目的實施，踐行并固化符合民機與系統研制規范（SEA ARP4754A）的民機研制體系和研制流程，加快系統成熟度提升進程，提高國產機載設備技術性能，提升國產機載系統的研制能力，同時健全我國民機研制主制造商對國內系統供應商的管控體系，形成系統化的民機研制技術規范、管理規范和產品驗證規范，實現主制造商對系統供應商的引領和支撐，提升我國民機研制的軟實力。
3 項目方案實施
全過程介入機載系統研發過程，從需求分解和傳遞開始，發現研制初期問題，加快系統成熟度提升進程，通過全面驗證試驗，支持參研系統達到適航批準狀態。建立一套基于SEA ARP4754A的民機研制流程和設計保證體系，以及從主集成商延伸到供應商的項目管控體系。
確定并提出機載系統完整的產品開發技術要求規范，包括需求傳遞及符合性驗證規范、軟硬件開發規范、安全性設計、可靠性設計、維修性設計和經濟性設計等規范。根據項目確定的研制目標和技術指標，整個研制工作將從民機研制體系完善固化、參研機載系統的研制過程管控以及集中演示驗證等多維度開展研制工作。通過對管理規章規范的研究，建立和完善主制造商對供應商的研制體系要求，并結合系統演示驗證，從而固化供應商的研制體系。
利用項目形成的民機研制規范和體系，從主制造商的角度全方位參與供應商的研制活動，對供應商進行管控，并通過管控活動，驗證和檢驗飛機研制規范和體系的正確性和有效性；通過項目的研制，從主制造商層面，對參與研制的系統進行集中演示驗證，檢查系統的技術性能與適航性能，支持參與研制的系統達到適航批準狀態；通過驗證方案統一規劃，驗證工作統一實施，有效提升主制造商的改裝測試能力和系統驗證能力，以提升主制造商整機集成能力和供應商的系統研制能力。
4 項目運行管理
通過建立完整的項目管理組織機構，從頂層對項目流程進行全面策劃，統一協調市場、技術、供應商、適航、財務、風險、資源等各方面關系，保證型號研制按照流程節點有序進行；同時結合項目研制，明確各里程碑節點和關鍵風險控制點，以保證國產機載系統在國產民機演示驗證項目的順利完成。
按照現代民機研制流程，開展工作結構分解（WBS）工作，對項目研制任務與工作包層層分解。在工作結構分解（WBS）基礎上，開展組織結構分解（OBS）、成本結構分解（CBS）和供應商選擇等相關工作。同時有效制訂項目風險管理辦法和風險管理大綱，對于項目研制過程中存在的風險進行充分分析，對風險按制度進行管理。在研制工作中調動相應資源，制定風險應對措施，降低項目研制風險。
通過民機型號總師系統全面實施項目技術管理與演示驗證管理，負責研究、分解民機機載系統研發過程規范和標準以及技術規范和標準，形成主制造商對供應商全方位的技術要求體系?？値熛到y還將充分利用國內民機各方優勢技術資源，開展技術研究，同時廣泛開展外部合作，利用已有良好合作的國外民機企業和國外技術和管理專家，研究民機規范要求，形成自身能力，這些資源都是對國產機載系統在民機演示驗證項目管理中的重要與有益補充。
5 項目研制成果
項目形成的成果體現為“成熟體系+合格機載系統+關鍵驗證技術”。成熟體系為主制造商對供應商技術和管理要求的成熟體系；合格機載系統為符合民機指標要求，達到適航批準狀態的技術成熟的裝機機載系統；關鍵驗證技術為滿足民機型號研制的關鍵演示驗證技術。
6 項目效益分析
項目的實施，可提升國產民機機載系統的自主研制能力和產品市場競爭力，研究成果可用于國家民機的自主化研制，符合國家民機產業長期規劃和戰略方向，其技術效益明顯，技術研究價值重大。項目研究成果將增強國產機載系統的市場競爭力，替代國外相關系統產品，有效地減少國家進口國外系統產品所需的高額外匯資金。
發展國產民機，是國家戰略，也是航空工業發展的要求。目前，國產機載系統在民機應用較少，國產民機機載系統供應商大部分為國外系統產品。項目的實施可加快民機機載系統的國產化進程，帶動相關產業的發展。國產機載系統研發能力的提升，可參與國際市場競爭，進軍高端市場，建立國產機載系統的品牌形象和美譽度，增強我國在高端制造方面的大國形象。
7 項目評價
通過項目實施的探索研究，針對目前我國民機及其機載系統研制的能力短板，系統性地建立和完善主制造商對供應商的技術和管理要求，促進國內供應商建立和固化機載系統的研制開發流程，強化研制過程管理控制體系，全面提升研制能力，縮小與世界主流系統供應商之間的差距；同時通過主制造商對國產機載系統研制過程的介入，提高系統方案成熟度及進程，經過全面的試驗驗證，確保國產機載系統滿足國產民機的指標要求，與國產民機共同實現成功良好的商業運營。
參考文獻
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[2] 史安華.MD供應商管理系統研究[D].南京大學，2016.
供應商風險管理方案范文4
一、風險概述
1.企業風險。所謂風險，即某一行動的結果有多種可能而且不確定，其中某些結果將對事件主體產生損失。這種損失的可能性就稱為風險。而企業風險又是特指企業在其生產經營活動的各個環節可能遭受到的損失與威脅。是一個廣義的概念，它涉及的范圍相當廣泛。不管是在采購、生產、銷售等不同的經營過程，還是在計劃、組織、決策等不同的職能領域，都有可能遇到風險。
企業風險包含兩個層面的內容。首先，風險是事件在未來發生的可能性及其后果的綜合，包括風險因素、風險事故和風險損失等要素。其次，風險與機遇二者在數量及性質上成正比例的辯證統一關系，機遇蘊含于得到有效管理的風險之中。
2.采購風險。采購風險通常是指采購過程可能出現的一些意外情況，包括人為風險、經濟風險和自然風險。具體來說，如采購預測不準導致物料難以滿足生產要求或超出預算、供應商群體產能下降導致供應不及時、貨物不符合訂單要求、呆滯物料增加、采購人員工作失誤、供應商之間存在不誠實甚至違法行為，這些情況都會影響采購預期目標的實現。
二、采購風險管理
企業風險管理，是指企業在充分認識所面臨的風險的基礎上，采用適當的手段和方法，予以防范、控制和處理，以最小成本確保企業經營目標實現的管理過程。
采購風險管理可分為四個階段：
（1）對采購風險的識別。對企業或供應鏈面臨的潛在各種風險進行歸類分析，從而加以認識和辨別。即確定何種風險可能會對企業產生影響，并以明確的文檔描述這些風險及其特性。風險識別是一個反復進行的過程，應盡可能地全面識別企業可能面臨的風險。對風險進行分類和歸納是風險識別中常用的方法。根據積累的風險數據和信息，特別是企業在風險管理過程中形成的數據集合風險管理知識庫，可以較為完整地開發和編制企業風險檢查表。檢查表的好處是提高了風險識別過程的效率。特別是企業進行大量類似項目時，完全可以開發一套通用的風險檢查表，以提高風險識別過程的速度和質量。
（2）對采購風險進行分析。即評估已識別風險可能的后果及影響的過程。風險分析可以選擇定性分析或定量分析方法，進一步確定已識別風險對企業的影響，并根據其影響對風險進行排序，確定關鍵風險項，并指導風險應對計劃的制定。風險指數體系是一個有效的風險分析模型，主要用于表征整個企業的風險程度。該體系根據風險識別和風險分析的結果，運用數學模型計算得到一組量化的風險指數，從而實現對企業風險的量化反映及橫向校核，并監控風險管理的績效。
（3）對采購風險進行應對。即針對企業面臨的風險，開發、制定風險應對計劃并組織必要的資源著手實施，目的是有效控制風險，避免風險失控演變為危機。風險應對計劃包括企業當前及未來面臨的主要風險類別，針對各類風險的主要應對措施，每個措施的操作規程，包括所需的資源、完成時間以及進行狀態等。風險應對計劃形成之后，企業應通過風險管理體系確保計劃啟動時所必需的人力、物力等資源。
（4）對采購風險實施監控。即在風險管理全過程中，跟蹤已識別的風險，監控殘余風險及識別新的風險，確保風險應對計劃的執行，評估風險應對措施對減低風險的有效性，并形成風險監控報告。風險監控是企業風險管理生命周期中一種持續的過程，在企業經營過程中，風險不斷變化，可能會有新風險出現，也可能有預期風險消失。
三、防范物資采購風險的對策
1.建立與完善管理制度，提高素質。建立減去物資采購的內部制度與程序，并不斷完善，相關人員要嚴格按相應的文件執行采購行為；加強對員工尤其是采購業務人員的培訓和警示教育，提高采購人員的業務水平，不斷增強法律觀念，重視職業道德建設，做到依法辦事，有章可循，不斷培養企業團隊精神，增強企業內部的風險防范能力，從根本上杜絕人為風險的存在。
2.加強對物資采購全過程、全方位的監督。全過程指的是物資管理的所有環節，包括計劃、審批、詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領用等過程。重點是對計劃制定、簽訂合同，質量驗收和結賬付款四個關鍵控制點的監督，以保證不弄虛作假。全方位的監督是指內控審計、財務審計、制度考核三管齊下。加強對物料需求計劃，物資采購計劃的審計，做好合同鑒證審計，做好對合同臺賬、合同匯總及信息回饋的審計，加強對物資采購合同執行中的審計，加強對物資采購績效考核的審計等方面。3.建立健全風險控制系統。首先，建立健全預警系統，通過對風險值較大的要素設定警戒值，進行重點監測，及時發現征兆，準確的預報風險。例如，對主要原燃料庫存就可設定警戒庫存量，當低于這個庫存時必須實施應急措施。其次，建立全面的應急系統，這是一旦風險發生后企業可以啟用的應急措施。應急系統一般采用備選方案的形式預先準備，當風險發生后，企業可依據實際情況選擇與之對應的應急措施進行實施，以便及時補救，變被動為主動，使風險損失降為最小。
4.建立穩定的供應渠道，與上游供應商聯盟來對采購風險進行控制。企業要降低質量、交期、價格、售后服務、財務等方面的采購風險，最關鍵的是與供應商建立并保持良好的合作關系。首先要對供應商進行初步考察，在選擇供應商時，應對供應商的各項資質、品牌信譽、規模、銷售業績、研發等進行詳細調查，可以派人到對方公司進行現場了解，以做出整體評估。必要時需成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組，對供應商的質量水平、交貨能力、價格水平、技術能力、服務等進行評選。其次對所需的產品質量、產量、用戶情況、價格、付款期、售后服務等通過使用方進行逐一評價，提出需改進的問題。而對供應商進行年度評價也很重要，要對供應商進行動態管理，建立合格供應商目錄，對合作良好的供應商，下一年度可以加大合作力度，而對于不合格的供應商，則從供應商目錄內刪除，形成良性循環，使雙方可以共同抵御市場風險，最終實現雙贏。
供應商風險管理方案范文5
關鍵詞：EPC總承包模式；工程；項目管理
EPC總承包模式即在業主委托下，將建設過程中的各個階段包括設計、施工、竣工交給有一定資質的總承包企業。該模式通過收集業主的想法，制定出比較合理的方案，在優化工期、降低成本、保證質量方面有顯著的成績。本文針對EPC總承包模式在工程項目管理中研究，找出該模式下的不足，然后進行相關的改進，這樣會使得建筑企業少走彎路，促進企業的穩步發展。
一、EPC總承包模式分析
EPC總承包作為現在比較流行的承包方式，通過管理控制設計、施工、原材料采購等階段，進而對施工質量、進度、成本就行控制，使得工程能夠有序進行?？偝邪掏ㄟ^合理控制工程造價來獲得經濟效益。在工程建設過程中，會遇到很多問題，總承包商應該具備相應的承包能力。面對風險時，要有一定的風險規避能力以確保工程的持續進行。該模式需要業主與總承包商簽訂合同，業主一般不會干預總承包企業的行為，但是會通過監管單位監督整個施工過程是否符合要求。因此，總承包在項目實施過程中具有核心地位，企業會以合同為依據按照自己的方式進行各項工作。
二、EPC總承包模式的問題
(一)不健全的管理機制
EPC總承包模式在國內還不處于成熟時期，在組織、設計、施工方面都有漏洞；沒有完整的部門設置體系，在實際工作過中計算機程序編寫、相關技術、作業指導文件以及應用系統方面沒有落實到位。另外承包單位在建設過程中經常出現不合理的組織結構，這種情況會降低企業的工作效率。還有一些承包單位表面使用的是EPC總承包模式，在實際工作中還是以舊的管理模式為核心。在不斷完善管理機制的同時，還得加大專業人才培養力度，有利于該模式發展。
(二)未能正確理解
EPC總承包模式很多承包商對EPC總承包模式是存在誤區的，并沒有真正理解該模式的性質。在工程中，建筑承包商負責設計、施工、采購、管理等方面的事情。這樣使得承包單位的壓力很大，對下屬單位只能采取分割管理的方式，加大了承包單位的工作量，影響該模式的效果?？偝邪诮ㄔO全過程中的成本，不是很多企業認為的施工費用加管理費用。有些業主也對該模式存在誤區，有的業主在招投標過程中不按規定的程序進行；有的業主覺得該模式不合理，會增加成本；有的業主對招投標工作有自己的看法，有不同的理解。這些誤區都會對EPC總承包模式產生不良影響進而影響它的發展。
(三)相關法律不健全
EPC總承包模式還處于初始發展階段，在相關的法律法規方面還不夠健全，使得管理工作受到影響。在實際的工程中，只規定了勘察、設計、施工、竣工驗收等內容，而對于總承包模式沒有相應的法律法規。建筑行業相關部門及政府對該模式下的工程項目不知怎樣進行指導干預，該模式缺乏相應的規范性。
三、EPC總承包模式應用措施
(一)設計階段管理優化
設計階段是工程建設的前提，總承包商得按照這個指導文件進行施工、管理。設計階段分為兩部分，初步設計以及最終設計階段。投標階段使用的是初步設計文件，中標后對最終設計文件進行分析。兩個階段的側重點不一樣，初步設計主要是先組織土建、設備、水暖、設備等領域的專家進行設計，要保證設計內容完整。主要包括設計總說明、設計圖紙、施工技術、施工組織方案。最終設計階段主要是控制資金，造價合理，對項目進行準確定位。設計階段首先得明確目標，制定明確的設計目標使得設計工作能夠滿足要求。另外施工設計得合理，這樣才能滿足以后工程的施工要求。其次得重視設計圖紙審核，為了使得施工環節順利進行，要保證審核質量，做好這項工作能夠有效管理工程項目。最后得控制設計限額，對于超預算的情況得優化設計方案，以提高工程項目的經濟效益。
(二)采購管理控制
采購階段在工程中是一個重要的階段，既要保證購買價格合適，又要得保證質量。采購階段管理的好，能降低成本來提高工程的經濟效益。在這個過程中，選擇合適的供應商非常重要。最忌諱的就是只選擇一家供應商，風險會很高，不利于對材料成本的管理。因此，采購材料時一定要多比較，選擇最合理的供應商。篩選供應商可以根據企業的信譽度和成績來衡量，還可以與合適的供應商進行長期合作，成為戰略伙伴，實現共贏。供應商有長期訂單，采購方獲得價格合理的材料。另外，采購單位要考核供應商的績效，對供應商行為進行客觀評價。績效考核的目的可以規范供應商在交易過程中的行為，能有效管理供應商。他們會按照合同及時提供相關的材料，不會影響施工進度?？偝邪髽I對采購體系和管理制度需要進一步完善，建立采購數據庫，實現有效的采購管理。
(三)施工階段優化
設計、采購階段是施工階段的鋪墊，施工過程決定了項目管理的水平、工程的質量水平。施工過程作為一項復雜的工作，每個環節如果安排不合理，就會出現問題。從勘察階段到最后竣工驗收階段，施工管理一直貫穿始終。施工管理水平的高低直接影響到項目成本及質量，施工管理的模式不能一成不變，得按照工程特點進行決定。在施工階段主要對進度及質量及進度進行管理。對于質量管理，需要與監理單位合作，對整個施工過程進行監督，對不規范的施工行為進行及時糾正，以免出現更大的質量問題，還得提高施工人員的積極性。對于進度管理，根據設計圖紙，編制施工進度計劃，使得各項施工作業盡可能在規定的日期內完成。各部門的管理人員責任權利落實到位，確保施工能夠順利進行。
(四)風險管理
任何企業在運營過程中都會遇到風險，EPC模式在風險管理方面有好的效果，業主可以通過該模式將風險轉給總承包單位，總承包單位進行化解風險。監管制度和方案要及時落實，一些復雜的施工技術、施工資源可以從以往的類似情況進行借鑒。國家的相關政策也得掌握，這樣才能做出正確的決策，制定合理的EPC總承包方案，以提高工程質量。合同管理是總承包單位風險管理的主要內容。企業應該在合同簽訂后，進行規定合同的范圍，落實合同交底相關工作。對合同中含糊不清的問題，要解釋清楚，并補充到合同中，以免因為分歧導致風險產生。項目的施工工藝、所涉及到的材料在合同中都要明確規定，重點降低存在的成本風險。
(五)團隊管理
團隊管理水平的強弱對項目的工作效率、質量有著十分大的影響。對于總承包企業而言，一定要選擇有能力、工作經驗豐富的項目管理人才。項目經理不僅要專業知識扎實，而且能夠根據團隊成員的特點，靈活分配作業流程；要對國家相關建筑方面的法律法規有一定的了解；要有靈敏的處理應急問題的能力；可以通過建立獎罰機制來提高工作成員的積極性。
(六)產業鏈管理
EPC總承包模式需要各個經濟主體建立戰略合作伙伴關系，這些經濟主體包括業主、總承包企業、分包單位、監理公司、供應商以及政府部門。通過合作可以降低外部風險，充分整合利用企業資源。據相關部門調查，企業重視產業鏈管理使得內部、外部風險降低了一半；客戶滿意度也有所提高，提高了項目的工作效率。每個經濟主體都是有自身的特點的，所以，要用靈活的方式建立合作伙伴關系，制定相應的目標，并且要定期進行座談，把合作過程中遇到的問題及時進行解決，促進彼此的感情。
四、總承包模式的相互依存關系
設計、采購、施工管理這三者，表面看著相互獨立，其實是相輔相成的。三者關系處理的優劣直接關系到工程質量、工程管理的水平。
(一)設計與采購
設計工作與采購工作是相輔相成的。設計工作對各種材料、設備有明確說明，使得采購工作明確，進而確定采購對象的評價標準。采購工作需要提供采購設備的材料，設計組工作人員可以根據提供的資料進行補充，使得設計內容更加具體。二者相互配合，可以有效控制項目成本。
(二)設計與施工
設計工作是十分重要的，如果設計工作做得不到位，直接影響項目的開展。在工程要開始實施之前，都要進行設計會審、交底、審查。設計工作依據總進度計劃進行，若總進度計劃修改，設計工作也作相應的修改，這樣可以有效避免返工，避免影響工程進度。施工在實施過程中，必須合理安排每一項工作，否則會影響后續的工作。設計變更或施工出現問題，都要盡可能的少浪費資源，盡可能的減少工程費用。
(三)采購與施工
采購與施工也是相輔相成的。采購要選擇合適的分包商及供應商，他們的選擇是項目成功的保證。采購要依據工程進度安排分包商及供應商，協助施工管理工作正常進行。施工工作按照進度安排，各項工作得提前準備好，并安排設備、材料的進場時間。相關管理人員要對合同、相關資料充分了解，對出現的問題可以采取相關的對策?？傊?，設計、采購、施工三者之間的關系相輔相成，互為補充。三者在EPC總承包模式下起到了非常重要的作用。在項目整個運營過程中，三者要聯系起來，使得項目能夠順利完成。項目管理的主要目的就是合理控制成本，并且保證工程符合規定，保證工程質量。
五、結語
在現在的很多項目中，傳統管理模式已經落后了，不能全面滿足實際問題。EPC總承包模式就可以滿足實際情況，在項目成本、工期、質量等方面取得了很好的成績，對業主、總承包企業都是比較有利的。但是由于該模式還處于初步發展階段，在認知上面還有很多漏洞。本文通過對EPC總承包模式的問題進行分析，然后對各個階段都給出了相應的對策，還對他們之間存在的相互依存關系進行了研究。對EPC模式在應用中出現的問題要不斷改善，有方向的進行完善，對各方面進行有效的管理，盡可能獲得更多的總承包項目利潤。總承包企業要不斷提高管理能力以及風險控制水平，來保障項目的質量、成本以及項目實施過程中的安全問題，使得工程的經濟效益、社會效益最大化。
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供應商風險管理方案范文6
關鍵詞：省級電網企業 物資集中管理 財務風險 風險分析 改進建議
一、引言
電網企業是典型的公用事業單位，肩負著保障供用電的重任。江蘇電網為全國最大的省級電網企業，實行物資集中管理體系多年（“四集中”包括集中招標、集中采購、集中倉儲和集中配送），取得了顯著成效。但“四集中”管理體系本身內在邏輯和具體操作過程中也存在一些不足，成為新的風險的產生點，有必要以新的視角進行系統梳理和分析，對當前物資管理中存在的各項風險進行有效規避和防范。本文立足江蘇電網的物資供應公司，以其負責的物資管理全過程為分析對象，明確了前端各環節中可能引發后端財務風險的事項，并給出了應對措施。
二、從財務視角審視全流程風險的必要性和可行性
江蘇電力系統的物資集中管理一直是國網系統內的先行者，在多年的實踐中取得了顯著成效，公司開展風險管理活動多年，各個專業均以各種形式開展了多次風險識別、評價和應對措施的制定等工作，其顯著的特征是針對性強、貼近公司的實際業務，對眾多具體問題做了深入分析，但內容的體系性和框架的完整性有待提升。這些工作往往局限于各個專業自身的領域范圍之內，各個部門風險管理活動開展的過程、結果等均用不同的專業語言表達，無法整合成公司全局性的風險管理整體舉措。尤其是在財務風險的梳理過程中，對物資管理總體流程中容易引起財務風險的非財務性因素和前端業務中容易引起財務風險的潛在因素關注不足。
因此，采用財務視角，對全公司物資集中管理模式的整體進行分析，明確各個環節的潛在風險并設定應對措施，便顯得尤為重要。
三、基于業務流程的風險識別、分析及應對措施設計
當前省級電網企業典型的物資管理流程，將物資管理專業本身的管理標準和物資財務管理標準等進行比較綜合，確定了5個主要流程環節，包括物資需求計劃、采購管理與招標管理、合同管理、物資供應、物資結算與款項支付等。
（一）物資需求計劃
物資需求計劃編制環節主要的風險為：
一是項目立項階段，項目儲備質量不高，影響物資需求的準確性，而物資需求計劃是整個物資管理的源頭，從根本上決定了后續物資采購、配送及使用過程中的準確性和及時性。
二是電力行業當前的管理模式下，項目物資需求申報以保障安全可靠用電等生產技術方面的考量為重點，對經濟效益考慮相對較少，影響了項目儲備及物資需求的準確性與合理性。
針對上述問題，原因分析和應對措施如下：
一是物資需求計劃不夠準確的原因是高度集中的物資采購模式下，招投標和配送周期較長，使得物資需求單位為了保證項目進度往往傾向于多報、早報。對這一問題的根本性解決方案是借鑒其他行業公司的物資管理模式，降低物資管理集中程度，提高物資需求計劃與實際的采購行動間的銜接和對應關系。
二是清倉利庫和廢舊物資使用的進一步深化，重要前提是對倉庫中既有的積壓物資的物理狀態、技術水平、存放情況等進行詳細調查，由專業人員評估其可用性并形成專門的記錄，以便于物資需求提報時進行細節審查，確定是否使用。
（二）采購管理與招標管理
采購與招標管理環節主要的風險如下：
一是在采購方式的確定上，對于不同類型采購金額的物資，確定了清晰采購方式區分標準，但在實際執行過程中對實際業務的分析不足，形式性控制完善而實質性控制有待提升。
二是物資公司僅負責組織開展招標工作，尚未開展評標工作質量的實質性審核和事后分析，反饋優化的循環機制尚未建立。
針對上述問題，原因分析和應對措施如下：
一是招標部門平時應對違約或陷入財務困境的供應商進行持續分析，提煉其特征供評標環節參考，提供有針對性的決策輔助意見。
二是根據歷史上的招標結果及后續的合同執行情況分析評標工作質量，反饋后調整專家抽取規則，適時調整專家構成。
（三）合同管理
合同管理環節主要的風險如下：
一是總體而言，當前物資公司側重按流程簽訂合同，合同文本以總部確定的標準格式為準，對合同的實質性和內容性審核參與較少。
二是在財務風險控制方面，物資公司對產生財務風險的條款的調整權限有限，可控性較差。
針對上述問題，原因分析和應對措施如下：
一是總體而言，應提高對財務性條款制定的參與程度，同時適當提高供應商準入門檻，提前防控財務風險。
二是具體措施上，重點是降低預付款比例，提高履約保函比例，消滅風險敞口。同時，要提高對保函真實性和可追索性的控制。
（四）物資供應
物資供應環節主要的風險如下：
一是物資配送過程中出現較多延遲等問題，影響后續的工程施工、財務結算和物資款支付。
二是逾期和延遲交貨問題較為嚴重，伴之以物資接收單位和貨款支付單位之間信息溝通不暢，供應商憑其開具的發票到物資公司結算過程中，影響財務結算及時性和貨款支付的安全性。
針對上述問題，原因分析和應對措施如下：
一是逐步要求供應商提供詳細的生產計劃和交貨計劃，并與其實際交貨時間進行比對，由實際的收貨單位進行評價，納入供應商評價范圍內，提高配送準確率。
二是可考慮在招標過程中要開發“供應商產能評價工具”，及時對比其招標結果和供應能力，防止同一供應商集中中標而無法及時生產和交貨的情況。
（五）物資結算與款項支付
物資結算與款項支付環節主要的風險如下：
一是預付款方面：目前預付款已大量減少且在系統中將保函提交作為前置條件，風險大大降低，但個別情況下仍然存在保函無法覆蓋預付款的風險；保函的真實性目前無法得到有效保證，容易產生財務風險。
二是各節點款項支付方面，在物資集中管理模式下，由于業務流程較長、各主體信息溝通不暢，業務部門提供的基礎信息與實際可能存在不一致，影響了財務的結算，有潛在的資金風險。
三是保函的期限風險，尤其是項目延遲時間較長后供應商履約保函到期，而一般情況下供應商不愿意再繼續提供履約保函。
四是項目執行后，對供應商的違約金和罰款可能超過其履約保函，導致罰金無法收回。
針對上述問題，原因分析和應對措施如下：
一是通過增強對保函真實性的審查和增加限制性條件（如只接收五大行和全國性股份制銀行開具的保函），提高保函可追索能力，防范財務風險。
二是對于可能產生的錯誤支付，通過完善信息系統功能提供信息對稱性和透明度，加大舞弊后的處罰力度等手段，同時提高操作人員責任心。
三是強化項目管理，尤其是項目實施過程中的質量監督，提前發現質量問題進行處理，避免物資款項支付完成后才發現物資或設備存在質量問題，無法落實處罰的情況。
四、強化物資財務風險管理的整體性改進措施設計
在對物資管理全過程按照流程解構法進行詳細風險識別、原因分析和應對措施設計的基礎上，需要進一步從整體的物資管理體系著眼，實施整體性的改進方案。
從江蘇電力的實際來看，當前的物資采購權限高度集中，所有物資都需要在總部或省級公司層面進行集中采購。建議可以對所有物資進行進一步分類，確定差異化的采購策略：
對于重要的輸配電設備和物資，將其作為戰略性物資，由于專用性強，全社會范圍內生產廠商相對固定，因此可以依舊沿用當前的管理模式，由國網公司統一采購；
對于重要物資，如配網相關物資，可依舊采用框架物資等形式采購。但可將此類物資改為多次分批采購，同時允許項目單位對金具、普通的鋼材等物資自行從市場采購，以提高靈活性，保障項目實施。
對于一般物資，尤其是與電網無關的日常耗用品，可以考慮不再納入集中采購范圍。有些物資（典型的如辦公用品）可以由各公司自行在目前已經成熟的電子商務平臺（如阿里巴巴、京東等）上進行采購，充分利用現代電子商務和物流發展的成果。
參考文獻：
