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公司研發部管理制度范文1
一、ERP應用與企業管理制度
案例：廣州Adar公司新產品研發生產流程包括產品立項、研發設計等流程，如圖所示。
根據新產品研發生產流程，在樣品制作及評審階段結束后，進入小批機試制階段，計劃部將會在ERP系統中下達試制生產訂單，生產部則根據ERP系統中的訂單安排試制生產。公司遇到的問題是計劃部經常無法在ERP系統中下達試制生產訂單，原因是BOM維護人員還沒有在ERP系統中創建好新產品的BOM（Billof Material物料清單）。究其原因是新產品的某些新增零部件還沒有物料主數據，無法建立BOM。繼續向上追蹤問題所在，結果多是主數據信息提供部門沒有及時提供相關信息，BOM維護人員無法在系統中建立新品BOM。
探討分析:在本案例中，Adar公司新產品試制不能順利進行，屬于業務流程中新產品BOM創建流程的問題。在ERP系統中，新增產品BOM時，必須先增加該產品BOM所包含的物料信息，即物料主數據。
物料主數據收集工作涉及到研發、采購等多部門，而Adar公司新增物料主數據申請流程中數據收集責任不夠明確。根據ERP項目管理理論，ERP實施流程包括ERP實施項目準備、企業業務流程再造、系統實現、系統上線試運行和系統正式運行幾個步驟。新品BOM的創建流程應該在業務流程再造階段確定后，而不是在系統正式上線運行發生此類事件后，再來追究原因解決流程問題。那么Adar公司為何發生這樣的事情呢？事實上，ERP項目實施因為各個企業千差萬別，流程繁多，尤其是流程細節問題，難以在業務流程再造階段確定所有流程細節，需要在后續的使用過程中不斷調整、修正和補充。完善后Adar公司主數據申請流程方案中數據收集責任如表1所示。
通過完善新增物料BOM流程中主數據收集責任問題，Adar公司再沒有發生過類似事件了。
管理思想：完善的企業管理制度和積極的企業文化是ERP應用的保障。企業應用ERP就是把先進的管理思想和業務模式固化到ERP系統中，然后應用到企業中。在企業應用ERP系統的初期，需要完善和規范的制度來保障ERP有效的應用，而在后期應用階段，企業主要的業務流程和制度已經和ERP有效結合，細節業務流程的完善則需要企業文化來保障。因此Adar公司解決問題的根本之處是首先完善企業管理制度，然后進一步建立積極的企業文化，讓員工積極主動地思考管理中遇到的難題，而不是相互推諉。
二、ERP應用與企業管理創新案例：Adar公司成品流水線上最后一道工藝——成品包裝，因為缺少2個包裝紙箱，導致部分成品無法包裝入庫。因計劃員下發任務單時并沒有發現紙箱缺料，查詢ERP系統發現2個成品包裝紙箱不久前被研發部門樣品制作領用。經過協調，研發部門歸還2個紙箱以保證成品的包裝入庫，以免延誤發貨時間。
探討分析：本案例中，經分析
后發現紙箱被領走的原因是在Adar公司紙箱是一般零部件，研發部門領用一般零部件，經研發部門主管審批即可憑領料單到倉庫領取，只有產品關鍵零部件，需經生產部門主管審查后才可以領料，以免影響生產計劃。
盡管研發部門歸還2個紙箱后并
沒有影響客戶發貨，但影響了研發部門的樣品制作。經過和公司管理層并結合ERP系統和業務流程會診探討后，提出兩種解決方案：一是將研發部門用于樣品制作的物料單獨采購入庫，并與生產用料分開管理；另外一種方案是樣品制作同樣通過ERP系統的訂單管理進行管理，走正規的訂單管理流程。通過比較兩種方案的優劣，我們選用第一種方案。因為第二種方案對于有些不會進入后續階段的樣機同樣需要維護很多基礎數據，如銷售視圖、財務會計視圖數據等，增加數據管理成本。
在后續的使用過程中，發現啟用
ERP系統的“預留”機制對樣品制作、維修等用料進行管理比單獨采購管理更加有效，成本更小。辦法是研發部門、售后部門對所需物料進行用料申請，ERP系統運行物料需求后統一采購入庫，然后由物料計劃部門對這些物料進行“預留”管理。經過流程優化后Adar公司再沒有發生過此類缺料事件，達到預期效果。
管理思想：通用ERP產品管理
與企業個性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾處理不好，ERP的成功應用可能功虧一簣，導致失敗。根據SAP公司的統計，通用ERP產品中標準化的流程只能滿足客戶60%的需求，其余40%的需求都是個性化的。因此要求企業管理層必須清楚ERP實施應用不是相互模仿，以統一的模式應用，它允許企業發揮個性化管理，且能夠使管理更為有效。
變革是企業管理不變的真理，精細化管理和ERP結合能夠更加高效發揮ERP的管理能力，細微之處的變通往往能夠解決企業管理的頑疾。 三、ERP應用與BPR案例：Adar公司ERP正式運行一年后，中轉倉庫出現60多萬元的庫存無法過賬的情況。Adar公司作為集團公司的獨立核算事業部，除了部分對外銷售訂單外，90%的產品是為集團公司配套生產的。Adar公司與集團公司的成品供應及財務結算流程如下：1．集團公司下達采購訂單，Adar公司根據集團采購訂單安排生產，完工后入成品庫；
2．成品庫保管員根據采購訂單
交貨日期，組織監督成品送貨，ERP系統從成品庫移至虛擬的中轉倉庫并打印移庫單，由送貨人員確認；
3．送貨人員追蹤集團公司的入
庫單，成品保管員核對移庫單及入庫單后交Adar公司財務；
4．財務根據入庫單建立銷售訂
單，從中轉倉庫過賬后開銷售發票，形成應收帳款。
理論上成品供應及財務結算流程
是一個完善的業務流程，但在實際操作上存在較大的難度及弊端，主要原因如下：1．集團公司每天的采購量較大，采購訂單的種類和批次有100個以上，并且有時需要變動調整，調整后保管員保管的采購訂單往往不是最新版本的，從而導致采購訂單與移庫單不一致情況的發生。
2．移庫單與采購訂單不一致，
導致移庫單與集團公司入庫單難以對應；另外由于運輸距離等因素，集團公司的入庫單有時不能及時返回Adar公司，尤其出現不良品扣除及缺數的情況，對應難度更大。
3．當成品倉庫賬面數據不準時，方，BPR是有效解決這些矛盾的管理思想；ERP包含很多已經證明是成功的管理思想和業務流程，不同公司使用時需要結合具體情況應用，但是企業必須是在充分了解ERP的基礎上來做個性化的應用，如果改變經過多數企業實踐證明是成功的管理功能，這樣只會限制ERP的應用，作繭自縛。
ERP不是在成功實施后就可以一勞永逸給企業帶來效益、效率的提升，而是需要在后續的使用過程中，不斷地優化完善。良好的制度、高效的流程和ERP的有效運用是保障公司高效率的關鍵，良好的制度靠有效的績效考核，能夠激發企業人員的工作熱情；持續的流程再造是提高流程效率和減少作業程序的有效手段；ERP是平臺，是工具，三者有機結合才能夠讓平凡公司創造不平凡業績?！鲎髡邌挝粡V東輕工職業技術學院保管員有時直接移庫至中轉庫以求賬面的一致。因為上述原因最終導致中轉倉庫庫存積壓，日積月累出現60多萬元的虧損，集團公司也提供不了更多的入庫單給Adar公司過賬開票。
探討分析：Adar
公司業務流程中的各實體要素功能，總結如表2：根據表2各實體的功能，可以發現采購訂單是公司生產、發貨與入中轉庫的依據，因此建立以集團公司采購訂單為中心的管理體系，理所當然地成為Adar公司整個物流管理的解決方案，但是這種解決方案曲解了ERP核心管理思想，即銷售訂單驅動生產、銷售訂單驅動采購的管理思想，所以導致集團公司的購、退都不能通過ERP得到很好的跟蹤，因此建立標準的銷售訂單管理功能是解決壞賬的關鍵。
完善后的成品供應及財務結算流
程如下：
1．根據集團公司采購訂單，Adar公司銷售部門建立相應銷售訂單（附采購訂單號），通過銷售訂單運行生產訂單及采購訂單；
2．Adar公司生產完成后，物流
部根據ERP系統中的未清銷售訂單清單發貨并出具交貨單（附采購訂單號），并跟蹤集團公司入庫單（附采購訂單號）；
3．將對應的交貨單、入庫單交
財務，財務維護結算價后開具發票，進入應收帳款。
在通用ERP系統中，銷售訂單都具有很強的跟蹤功能，如能夠跟蹤未清銷售訂單、財務未開票銷售訂單、退換貨銷售訂單等信息。Adar公司啟用標準的銷售訂單管理功能，取消中轉庫后，使中高層領導從關注生產訂單完成情況，改變為關注銷售訂單交付情況，提高產品質量，避免退換貨情況的發生，提高了公司的管理質量。
管理思想：企業原流程如何與包含先進管理思想的ERP系統匹配；
ERP包含的先進管理思想在企業中如何應用都是企業成功應用ERP需要認真思考的問題。企業應用ERP系統后，業務處理能力、信息獲取能力及決策分析能力都得到提升，原有的組織架構和流程必然有不適應的地·點滴·帕金森定律一個不稱職的領導，可能有三條出路，第一是申請降職，把位子讓給能干的人；
公司研發部管理制度范文2
關鍵詞：工業油；市場定位；技術服務營銷；存在問題；對策
工業油在我國工業發展中發揮著重要的作用，從當前情況來看，我國油企業普遍存在市場目標不清晰，缺乏完善的產品開發研制制度，營銷模式落后，營銷力度薄弱，產品科技含量低，技術服務營銷重視程度不夠，無法滿足市場變化以及需求[1-2]。為此，與時俱進，積極轉變營銷手段，提高產品市場競爭力是我國工業油行業未來主要的發展趨勢。
1國內工業油市場營銷存在不足
1.1市場定位不清晰，高端市場占有率較低，產品缺乏有效競爭
由于國外進口品牌進入中國市場時間比較早，有較高的品牌知名度，同時與進口設備生產商開展OEM合作等原因，以美孚、殼牌為代表的進口品牌仍然占據著國內高端油市場份額，而國內油產品占據著中低端油市場。國內油企業普遍存在市場定位不清晰，產品技術含量低，產品結構不合理，營銷模式傳統落后，宣傳力度薄弱，品牌化意識不強，大多數產品為中低檔為主，無法有效參與到市場競爭中。
1.2不能有效地將研發與市場進行銜接
大多數油企業不能將研發、生產與油市場需求有效銜接，缺乏科學完善的產品開發研制與生產制度，沒有對產品流向進行深入調查研究，未能與市場實際需求，制定產品銷路方案。油研發部門與銷售企業一線銷售人員缺乏有效溝通，導致科研工作未能與市場發展趨勢相一致。最終導致產品無法滿足市場的變化發展以及需求，缺貨、斷貨或產品滯銷情況屢屢發生，不僅丟失市場份額，而且容易導致市場供應機制混亂，部分企業依然沒有實現信息化管理[3]。
1.3缺乏技術骨干，人員總體素質不高
除中國石油“昆侖”及中國石化“長城”兩大油公司有完善的人才管理制度外，我國大多數工業油企業普遍缺乏完善的人才管理制度以及獎懲制度。分工不明確，發生責任互相推脫，缺乏高度責任心，總體素質不高，缺乏專業系統的理論知識以及技術能力。缺乏一批技術骨干隊伍，人才未能做到本地化，人才流失問題較為嚴峻。
1.4技術服務營銷重視程度不夠
在油市場競爭日益激烈以及產品同質化影響下，技術服務在市場營銷中的作用和地位日益重要，而我國大多數油企業比較缺乏技術服務營銷經驗，對技術服務重視程度不夠，其原因主要包括以下三點：（1）普遍缺乏先進的管理經驗、現代商戰的營銷手段以及服務營銷理念。（2）技術服務營銷在整個公司及產品營銷中的重要作用還未被大多數企業發現。除了“昆侖”、“長城”等國內知名油品牌已意識到服務營銷重要性并組建技術服務部門開展技術服務營銷外，大部分油企業，尤其眾多地產品牌油企業還沒意識到技術服務營銷的重要性，僅依靠傳統的營銷模式開展油銷售；（3）缺乏專業的服務團隊。工業油企業對技術服務人員的素質要求較高，不僅要求掌握熟練的油知識，而且還要對各種機械設備、原理等技能有較高的要求。
2基于工業油市場未來發展提出幾點有效對策
2.1做好產品市場定位，提高產品品質
油企業銷售人員認真好市場調研，按行業分類，梳理行業內重點用油企業，確立明確的市場目標消費群體，積極努力調整油產品結構，做好產品市場定位，在穩固中低端油市場份額的同時，進一步擴大高檔油油的份額。同時，努力提高產品技術含量，尤其是提高新特產品油品質量，加強品牌服務意識，講究策略以及包裝，產品包裝注重美觀性、便捷性、實用性等，發展多規格產品，例如，生產不同重量包裝的產品，滿足不同用戶的需求，進一步增加消費者的吸引力。不斷強化質優價廉或者質同價低。把市場需求做為導向，采取積極可行營銷模式，實行客戶滿意度調查以及物流配送一體化服務，促使產品質量朝著通用化、多極化、高檔化、節能化趨勢發展。
2.2創建科學合理完善的市場與產品規劃制度
創建科學合理完善的市場與產品規劃制度，重視市場調查，基于市場定位基礎之上，與時俱進，不斷研發新特產品，加強油研發部門與銷售部門的溝通力度，同時，銷售人員在市場開發及維護過程中及時發現產品存在問題并及時向研發部門反饋，確?？蒲泄ぷ髋c市場發展趨勢一致。采用經銷商或特約經銷商營銷模式，制定合理產品價格，讓利于批發商，采取專業管理方式，可同時進行多級以及向大型終端客戶采取直銷方式，努力處理好經銷商之間的關系[4-5]。
2.3加強人才管理，提高人才競爭力
任何企業的競爭，最后還是才人的競爭。為此，對于石油企業來說也不例外，人才競爭顯得尤為關鍵和重要，關系到企業的成敗。為此，要積極創建并努力完善的人才管理制度，借鑒國外相關成功企業經驗，與我國企業實際情況相結合，分工合作，實行責任制，獎賞分明。此外，管理層積極向員工提供學習平臺，要求所有員工參加培訓，努力提高自身的相關理論知識以及技術知識，提高營銷競爭意識，成長為一批技術骨干核心隊伍，確保員工福利，防止人才流失[6]。
2.4加強技術服務營銷重視程度，組建服務營銷團隊
技術服務營銷已成為工業油實現差異化營銷，提高客戶忠誠度的關鍵因素。因此，我國油企業須提高技術服務營銷重視程度，積極學習國外公司先進的管理經驗、現代商戰的營銷手段以及服務營銷理念，提高銷售和技術服務人員的油知識以及設備技能知識，結合自身企業及本土市場情況，組建服務營銷團隊，制定出一整套持續、有效的工業油技術服務營銷體系。
3結語
綜合上述我們可知道，在我國工業發展過程中，油是必不可少的國民產品，它的生產銷量以及質量受到社會的高度重視。但當前我國油企業依然存在市場競爭意識不高，營銷模式傳統落后，產品結構不合理，研發產品與市場實際需求不銜接、高素質人才以及油技術服務重視程度不夠等等問題。為此，對于我國石油相關企業來說，只有積極轉變觀念，把市場作為導向，推進改革與創新，提升產品品質，注重品牌服務意識，提升員工綜合素質，才能占據有利地位，提升市場競爭力，實現可持續發展。
作者:劉春平 單位:中國石油中南油銷售分公司
參考文獻：
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公司研發部管理制度范文3
關鍵詞：研發費用 價值管理 高新技術企業
近年來，國家政策逐步規范了研發費用的稅前扣除及有關稅收優惠政策的執行。國資委也自2010年開始引入經濟增加值概念。面對內外部政策變化，DFGL公司再造了研發費用管理業務流程，統一規范了會計核算，建立了一套適合于DFGL公司研發活動體制的費用管理體系。
一、體系理念創新
（一）再定義研發費用，實現生產與研發活動的合理分離
原有機械制造企業對研究開發活動一直沒有給出評價標準和費用歸集標準，對研發活動中的人工、設備折舊等未計入研發費用科目，不符合研發活動與生產財務相分離的原則。通過再定義，DFGL公司研發費用概念擴大至項目在研究與開發過程中所發生的所有直接費用和間接費用，包括：人員費用、能源材料費、試驗外協費、新產品試制費、技術引進費、差旅費、會議費、技術圖書資料費、資料翻譯費、研發成果的論證、評審、驗收費用和其他相關費用。
（二）科學再造業務流程，實現按項目管理研發費用
調整組織管理模式，成立跨部門的項目組，將技術部門、車間、分公司等部門的技術崗位納入研發體系。這種模式調動了各個部門的技術力量和資源協助，提高了各個部門的分工協作效率。
建立項目制下的預算申報、結算、月度（季度）工作人員時間、設備使用時間申報機制。按照先預算再業務后核算的流程，重塑研發費用流程，一舉顛覆原有的財務年終或年末時，按已經核算記賬的結果，花費大量人力、物力去從不同部門、不同科目中尋找相關的研發費用的流程。
（三）科學構建研發費用會計核算體系
不斷完善項目預算、決算的財務核算體系，財務部按項目費用明細進行研發支出科目及明細科目設置，運用SAP軟件的項目輔助核算功能，對公司承擔的各項目進行單獨核算。項目結題后，進行項目經費決算。在項目執行期對費用進行定期反饋，加強經費開支的監督與控制。
原計入管理費用中符合研發費用定義的工資、差旅、設備折舊等費用先通過“研發支出”科目核算，按季度調整計入“研究開發費用”科目下，解決研發投入核算問題。
二、體系介紹
（一）以項目為基礎的專賬管理制度
研發屬于動態作業，整個流程橫跨多個部門，DFGL公司以項目為基礎，通過“研發支出”科目，按研發項目設立臺賬，實行專賬管理，同時按照規定項目準確歸集填寫年度各項研發費用實際發生金額。在一個年度內進行多個研發項目的，按照不同項目分別歸集研發費用額。
（二）再造研發費用管理流程
年底組織召開次年度工作目標溝通會，對預算執行情況進行總結性分析，按集團下達給公司的關鍵績效指標，研討下一年度的費用指標，提出重點項目和重點工作。
溝通會后，各研發部門組織申報科研項目（含延續項目），并將科研項目分為新產品開發、科研項目等類別。研發項目管理實行項目負責人制，項目負責人申報科研項目前，在項目計劃書中明確項目進度、經費預算和交付成果。
對經審核通過立項的項目，匯總研發費用專項預算，連同其他部門費用預算及資本性支出預算一并形成預算草案。
加強項目執行中的溝通與協作，規范費用管理。技術管理部對研發部門承擔的各個科研項目進行管理，財務部對研發費用進行核算；技術管理部及時提供項目的相關信息，如項目的類別、性質、項目執行期、項目的承擔人及項目預算明細等，對各個項目的經費開支是否合理進行監督和審批；財務部依據技術管理部提供的相關信息，按項目建立明細輔助賬進行費用核算，對研發部門報銷的原始單據進行財務方面地審核、記賬。采取點對點的對接服務方式（固定財務人員服務對應技術中心、工藝部、材料研究所等業務部門），并通過技術管理部的橋梁、接口作用，深化研發和財務之間的互動。
項目預算執行分析。為幫助研發部門掌握預算的執行進度，通過在SAP中建立訂單，利用項目管理功能對費用進行單獨管理，方便按不同項目進行追蹤、查詢。
四、研發費用管理體系建設效果
通過規范研發費用的管理，建立健全了會計核算體系，規避了稅務風險，大大提高了公司的價值管理水平。
（一）連年降低運營成本，效益貢獻顯著
整個“十一五”期間，公司研發費用加計扣除抵免企業所得稅6000多萬元，為實現高效益奠定了堅實基礎。
（二）有效改善經濟增加值計算結果，公司價值得到合理體現
建立了一套完整的研發費用會計核算體系，有效解決了研發經費歸集與核算存在的問題，研發費用在報表上得以體現，順利實現了經營業績考核辦法的過渡實施。
（三）建立了一套系統而靈活的研發管理流程，提升了自主創新水平和自主開發能力
通過研發費用管理體系的建設，包括預算編制、業務報表、人員管理、會計核算四大類流程及相應的操作規范和說明，將費用管理擴展到研發活動生命周期全過程、延伸到價值鏈形成全過程，使研發活動從論證立項階段開始直到結題為止、從材料組織開始到完工報交為止，都被費用管理所覆蓋，支持著公司自主創新水平和自主開發能力的提升。
（四）建立和完善了研發項目的風險防范機制，有效降低稅務風險，確保公司可持續發展
通過正確核算研發費用和生產費用，分開核算，有效將風險降低到可接受水準以下，有效規避了因財務核算不規范將無法獲得研發費用加計扣除、無法申報高新技術企業等問題，大大降低了稅務風險。
參考文獻：
公司研發部管理制度范文4
摘要：隨著我國中型科技企業創新能力不斷提高，相應的經費需求也越來越多，科技企業經費的來源渠道多種多樣，面臨的問題越加復雜，文章通過對中型科技企業研發支出內控理論進行詳細概述，總結出中型科技企業研發支出內控存在的問題，并提出相應的內控措施，對我國中型科技企業建設提供參考。
關鍵詞 ：科技企業；研發支出；內控管理
一、科技企業研發支出內控理論
（一）科技企業研發支出概述
科技企業研發支出是用于實現研發成果為目標的資金，它以研發活動為前提，是研發過程中費用總和，成為研發項目的重要支撐，及不可缺少的部分。根據研發項目支出來源不同，將其分為縱向與橫向研發支出?？v向研發支出是由上級向下級撥發科研開發支出；橫向研發支出是企業提供的研究項目計劃經費支出。盡管兩者的資金來源不同，但是導致其違規特征存在一致點，而縱向內部制度更加成熟，更加值得研究與探討。
（二）中型科技企業研發支出內控環節
中型科技企業研發環節包括：研發項目的申報、項目的審核、綜合研究及意見反饋，而這一過程中的經濟活動成為核心。中型科技企業研發支出內部控制環節，涉及到研發過程中的人力、物力及財力、他們之間的配置與管理，這一過程將各研發部門有機結合，實現總體工作目標。科技企業根據項目需要核算課題成本，在申請環節通過負責人對預算進行審核、審批后查詢費用到賬情況，通過財務部門核算后，在各部門之間流轉，研發項目實行時，費用支出應該嚴格遵守相關規定，及預算規定執行，避免費用超支出現的風險；到研發項目驗收后，進行研發費用決策及成果驗收，審核研發支出結余是否按政策合理分配，評價研發項目成果及經濟效益。二、中型科技企業研發支出內控存在的問題
（一）中型科技企業研發支出預算不合理
中型科技企業對于研發支出并沒有合理的預算流程，課題執行過程存在很多的不確定性，執行過程中存在許多與預算不符的地方，在財務部門與研發部門出現信息不對稱的情況，造成科研項目研發支出在執行過程中嚴重脫節，各部門不能及時跟蹤預算執行情況及信息反饋，使研發支出不受控制，超預算、超標準支出、資金挪用、突擊花錢的情況時有發生。
（二）中型科技企業研發支出控制薄弱
當前科技研發支出內部控制薄弱，項目監督嚴重失效，對于科研活動控制較困難，而且對于研發工作、項目資金、耗費等缺少足夠的了解，使研發支出口徑不一致，不能做出正確的職業判斷，只能通過研發進程控制研發支出；據調查中科院2011 年研發支出273.08 億元，其中基礎研究102.97 億元，占總支出的37.7%，應用研究149.73億元，占總支出的54.8%，試驗發展研究20.38 億元，占總支出的7.5%，總支出較上年同比增長22.1%，研究項目2.87 萬個，比上年增加0.33 萬個，隨著研究項目的復雜化與分散化，研究支出也越來越多，內部失控將導致經費濫用、資產流失，最終影響科研機構的形象，阻礙其進一步發展。另外，中型科技企業財務監督弱化，財務部門只是核算部門，沒有有效的監管作用，也不承擔不合理資金損失責任，企業審核功能流于形式，也不能為企業提出合理的建議，因此，科技企業研發支出比較隨意，根本不顧費用的用途，致使課題不合理支出情況嚴重。
（三）中型科技企業內控制度設置缺失、資金管理不足中型科技企業的研發支出存在較大的隨意性，當科研企業項目開始時，虛假報賬時常出現，并沒有有效的內部控制。當前許多科研經費支出中，復印費、交通費超過整個項目70%以上，這些是科研人員套取經費的手段。
三、中型科技企業研發支出內控措施
（一）根據不同來源的項目支出設定不同制度
中型科技企業根據不同的研發支出來源，制定不同的管理制度，由財務部統一管理核算，對縱向經費支出內部管理，遵守相關財政制度審批，執行國家各項經費管理辦法，如果沒有相關管理辦法，嚴格按合同執行。制定完善的中型企業研發支出細則，糾正重視納向科研支出管理，忽視橫向研發支出管理的現狀；充分考慮預算專業性，設立項目預算機構，對縱向課題強制預算；對橫向課題超過一定金額的項目也需要進行審批，避免支出申請混亂現象。
（二）加強中型科技企業研發支出預算
中型科技企業需要強化預算控制，清晰預算編制流程及方法，在執行過程中嚴格約束與檢查。明確研發支出預算流程，將預算編制、執行與預算期有效結果，充分考慮預算執行期，運用專業的財務人員、審計人員共同參與預算編制、執行，根據研發支出提供詳細的活動資料，有效提供資產信息及相關服務，正確理解科技企業研發支出管理制度，保障預算真實性與可操作性。設置預算評審機構對研發項目進行評審，強化預算編制水平，提高預算合理性；完善中型科研企業管理系統，及時掌握、適時分析研發支出預算執行情況，及時對預算進行調整，促進預算得以順利實施。
（三）加強中型科技企業研發支出控制
建立研發支出標準、審批流程，嚴格加強中型科技企業研發費用支出控制，嚴格審核研發支出，識別票據杜絕報銷單據填寫不實，缺少發票章、自行印制報銷票據的行為，由財務部門按預算項目支付資金，支付勞務費，制定審核標準，實現零現金支付，日常公務支出以公務卡支付，如：會議費、零星支出費用、差旅費及招待費等，研發人員持卡授信額度內支付，并附相應刷卡發票申請報銷，報銷后直接劃入公務卡中，利用公務卡支付明細及時向財務反饋，既減少現金支付又提高了財務透明度，抑制了腐敗行為的發生。
（四）完善中型科技企業內控制度設置缺失、強化資金管理
中型科技企業需要強化研發支出資金管理，禁止研發費用它用現象的發生，造成研發費用不足，而影響科技企業技術創新，對企業資金加強控制，防止列支其它費用到研發費用套取現金，規范資金審批及使用范圍；細化中型科技技術企業研發支出，指定負責人對項目資金進行管理，從不同角度審核預算工作，使研發支出受管理部門的計劃與管理，便于研發支出合理化。保證項目研發支出受到嚴格控制后使用，列支費用通過統一管理才可支取，對于不符合資金使用情況的支出拒絕付款。
總結
隨著科技企業研發支出的投入力度不斷加大，企業內部控制也出現了明顯的不足，以理論為借鑒基礎，認識中型科技企業研發支出內控過程中存在的不足，營造良好的企業內部環境，控制存在的經營風險，完善內部監督機制并提出改進建議，推動科技企業可以順利開展研發活動，對科研企業研發支出內控提供一定的借鑒意義。
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[2]財政部.教育部.關于調整國家科技計劃和公益性行業科研專項經費管理辦法若干規定的通知.財教[2011]434號.
公司研發部管理制度范文5
摘 要 全成本核算的開展，體現了財務管理職能的延伸。加強財務管理和規范會計核算是做好全成本核算的前提，而全成本核算是對財務管理的補充和完善，使財務管理延伸到經濟管理的各項工作，加強了成本的控制，強化了財務管理的作用。結合企業開展全成本核算的工作實際，闡釋了全成本核算在經營管理實踐中表現出的重要意義。
關鍵詞 全成本 核算 強化 管理
檢測公司運用科學的管理，提高檢測的競爭力，成為檢測公司在市場競爭中成敗的關鍵。近年來，積極探索各種方法和途徑，來遏制成本不斷上升勢頭，要想立于不敗之地，只有在強化服務意識的同時，加強企業的成本核算，提高經濟效益，提升核心競爭力。通過近兩年實踐，我公司針對外部檢測控制上，實行了全成本核算，并收到了滿意的效果。
一、檢測成本核算的內容
全成本核算滿足內部分配、績效考核的需要，為內部分配提供合理的、可靠的、全面的數據。將采用績效考核系統，與預算系統、全成本核算和物流管理系統相結合，保證在進行獎金分配時不僅僅只是進行簡單的收支配比，而是結合預算支出和成本控制等綜合指標來確定分配額度，進一步規范了各類內部管理制度。檢測成本核算是由造價、財務、生產、技術、材料等專業相互配合，以預算定額為基礎，以各檢測站為核算對象，通過及時登記各種消耗臺賬，實行全員、全過程、全方位的成本控，有效控制工程成本目的，實現對檢測前準備、檢測生產、竣工結算的跟蹤核算。
二、檢測成本核算的實踐應用
成本測算主要是對材料費測算、燃料、水、電、氣、HSE、暫設、勞保等消耗測算、人工費測算、機械費、修理費測算、其他費用測算，最后形成費用匯總。每月20日各檢測站根據生產計劃上報下月收支計劃。公司各管理部門從本專業管理角度審核收支依據，確認合理指標。由公司經營負責人、經理審核后確定各檢測站下月收支計劃。財務部門根據核定的計劃，匯總后上報集團相關部門，提出資金申請計劃。根據檢測進度向檢測站提供貨幣資金，并根據審批的明細計劃逐項核銷成本費用，控制無計劃項目費用核銷。根據批復計劃提供材料、設備等業務服務。
三、完善檢測成本核算
1．營造良好的企業會計環境
要真正理解“成本”兩個字的深刻涵義，同時也需要企業的領導高度重視，為財務人員營造一個良好的環境。建立以提高經濟效益為目標，以強化內部管理為中心的會計管理體系。管理人員素質的高低，直接決定著全成本核算質量的優劣。因此，建立一支高素質、懂管理的人才隊伍非常重要。做到生產過程中信息自動化機器記錄，為成本核算提供準確及時的信息；普及會計電算化，使用統一的財務軟件，進行實時核算，提高會計核算速度，以增強企業市場適應能力和競爭能力。
2．科學界定成本核算的范圍
把環境成本納入企業的成本核算之中。為了強化企業的環境意識，把環境成本納入成本核算體系，增強企業的社會責任感，是企業發展未來，也是企業成本核算體系勢在必行。進行無形資產的成本核算。企業無形資產的成本應包括三個內容：研究開發成本、保護成本、效益成本。特別效益成本是無形資產在其經濟壽命周期內為它的所有者帶來的高于社會平均收益的“額外效益”應引起高度重視。根據工程實際配置人員，正確確定人工成本的范圍，因此，在考慮固定人員同時，也需要考慮流動人員成本費用。由研發部自主研發的第一批便攜式X射線探傷機已投入現場試用，每臺節約資金6萬元。X射線管道爬行器的研制已進入零部件加工階段，控制部分采用可編程邏輯控制器，大大降低了設備故障率和維修難度。研發部靠自身實力自主研發X射線探傷機，在探傷機穩定性、抗電網電壓波方面有一定創新，擊透能力也大大提高，優于目前最先進的日本理學探傷機。探傷機通用性很好，可直接儀換日本理學探傷機和國產XXQ、XXH、XXG系列探傷機。另外由于采用單控板結構和模塊化技術，減小了機體重量。
3．進行社會化改革
企業的成本核算，要摸清企業成本真實構成，健全成本核算方法和核算體系，這是進行成本控制、推行成本管理的前提和基礎。通過全面、有效、科學的成本核算和成本控制，大幅度降低企業生產的物化勞動耗費和活勞動耗，促使企業真正將利潤作為其運行水平的基本的經濟衡量指標，拓展企業的盈利空間，推動企業整體經濟實力的不斷增長。三維工程檢測公司于2005年6月成立研發部。自研發部成立以來，檢測中心的所有儀器設備發生故障不再送外部修理，累計維修檢測設備110多臺/次，為中心各項目部正常的檢測施工提供了及時、有力、可靠的保障，為公司節約設備維修資金近百萬元。在人員少、工作繁重的情況下，他們克服困難，堅持親自上前線維修設備，僅用7000多元就修復了1臺已受損接近報廢的、價值40萬元的管道爬行器。在設備維修的同時，對現用設備進行完善改造。
隨著企業目標逐步向效益最大化目標轉變，成本管理精細化進程也將不斷深入企業管理核心，生產過程成本管理和基層成本管理模式作為成本管理的基礎性工作，也將在成本管理改革中逐步得到應用、完善，實現油田企業摸清規律，不斷優化，提高效益的管理目標。
參考文獻：
公司研發部管理制度范文6
論文關鍵詞：組織結構；組織結構性問題；組織非結構性問題；組織文化；管理分權
1A公司的組織結構材料背景：
A公司是一家民營高科技企業，成立于1998年，由某大學計算機系的王教授及幾位青年教師共同創辦，產品主要是各種應用軟件和網絡集成系統，主要的客戶為銀行、稅務、海關、民航等部門。公司創立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經理，組織部門劃分為技術開發部、客戶服務部、財務管理部，各部門設經理一名，員工若干。
公司員工都是具有良好專業背景的科技人員，學習能力強，能獨當一面。他們工作很努力，與客戶加強溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經營管理，有時還親自動手編寫應用程序。
憑借全體員工的共同努力和優質的產品與服務，A公司實現了超速發展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業務擴大，人員增多，需要進一步分工，公司于是對組織結構做了變革。公司仍設董事會、總經理職位，但在總經理下分設人事員和總經理辦公室兩個輔助職位，總經理負責部門由原先的三個變為市場營銷部、軟件部、網絡部、采購部、工程部、客戶服務部、研發部、行政部八個部門。A公司現在的業務流程是：市場營銷部負責開發客戶、簽訂合同、軟件部和網絡部負責按合同進行設計，采購部負責采購所需設備，研發部負責研制新產品和引進新技術，行政部則負責公司的內部管理。
組織結構的變革帶來了許多問題：各部門之間權責不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務質量下降；經營業績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復強調公司的使命和員工團結合作的重要性，但收效不大。
2針對A公司組織問題，現探討如下：
A公司成立初期由于企業規模限制，人員較少，采用了直線制組織結構形式，在該形式下，企業責權分明，指揮統一，人員精干，信息溝通方便，反應快速靈活。
隨著A企業的發展壯大，在直線制的組織結構形式上發展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經理辦公室兩個參謀機構，參謀機構人員可以發揮他們的專長，彌補管理者的不足，減輕他們的負擔，同時參謀機構或人員對下級管理者和作業人員無指揮權。，但這種形式的缺點是高層管理者高度集權，難免決策遲緩，對環境的適應能力差；只有高層管理者對組織目標的實現負責，各參謀機構只有專業管理的目標要求；參謀機構和人員相互間的溝通協調差，各自觀點具有局限性；不利于培養后備人才。
2．1非組織結構性問題解決
(1)各部門之間權責不明
解決方案：根據組織目標和計劃任務的要求，規定各層次、機構、職務、崗位的職責和相應的職權，通過設置組織結構圖、職務說明書以及制定各規章制度來明確他們之間的分工協作關系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業是科技技術型企業，在職能設置上必須給予研發部一定靈活性和收縮空間。
(2)經營業績下滑
致使銷售下滑的原因有：技術落后、營銷锏咯不當、售后服務惡劣等。而在眾多原因中，以技術落后帶給企業的打擊最為致命。尤其在以技術進步為核心競爭力的產品生產領域，其競爭之慘烈非可與其他領域同日而語。因此，作為科技產業必須要將產品研發及技術推進放在首要位置，為此，企業要建立高水平的基礎研究實驗室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構成研究小組的人員結構合理化，加強提高科技人員創造力的訓練，給予研究小組成員充分的自由，只設定最終目標，具體符合實現則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業外部科技力量的作用，具體來說，企業可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風險企業。
A企業在市場方面，首先應看清楚市場需求趨勢，考慮當前和長遠的需求前景。對A企業發展初期而言，員工學習能力強，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產出適應市場需要的暢銷產品，而隨著企業組織結構的改變，直接生產工作的員工失去了與客戶直接交流的機會，又由于生產部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準確把握。因此，建立各部門，組織機構的有效交流渠道是極為重要的。
2．2組織結構性問題解決
通常，組織結構設計具有五條基本原則：
(1)目標至上、職能領先原則。(2)管理幅度原則。(3)統一指揮原則。(4)責權對等原則。(5)因事設職原則。
在以上組織設計原則指導下，精簡組織機構，提高工作效率：綜觀A企業壯大后組織結構設計，過于細化下設職能部門，致使機構臃腫，從微觀而言，則過分細化了人員分工，致使職工易產生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結，從精簡高效原則看，A企業應合并軟件部與網絡部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經理辦公室內，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結構，有利于發揮下層管理者和作業人員的工作積極性。同時，企業可在相關聯的工種內實現崗位輪換，豐富擴大工作的內容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。
2．3延伸——組織健康發展建設
(1)組織文化
企業組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業競爭的無形力量和資產，從企業發展的內在需、消費者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業需要建立自己的企業文化。
A公司企業組織文化建設步驟如下
第一、明確企業理念；
第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業文化的視覺形象。
第三：與執行力結合起來，共同推動企業文化的建設。
所以，企業可以從規章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓等企業日常行為中一點一滴滲透進企業文化，并在企業內部組建企業文化戰略推廣等相關部門，由專人負責。
(2)企業分權管理藝術
在現代企業管理過程中，分權管理制度的建立，通過權利下放實現有效管理的目的，同時也是實現科學管理的關鍵。
分權主要通過兩種途徑來實現：改變組織設計中的權力分配；對主管人員在工作中授權。
對于A企業來說，其組織規模正不斷擴大，組織活動趨于分散化，同時存在培養后備管理隊伍的需要，因此，A企業不僅應通過第一種分權方式減輕管理層壓力，促進企業績效，同時采用對主管人員授權的方式，培養企業管理后備軍。
