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公司戰略管理制度范文1
關鍵詞：企業管理制度 框架結構 要點內容 常用寫法
中圖分類號：F270.7 文獻標志碼：A
文章編號：1004-4914（2014）02-257-02
企業管理制度是保證企業正常健康運作的前提基礎。撰寫一項好的管理制度，既需要結合企業的實際情況，也需要考慮好制度的框架體系和要點內容，還應該注意制度內容的寫法，以便員工清晰準確地理解和貫徹執行。因此，筆者根據自己長期從事經營管理工作，先后出臺上百個企業及集團管理制度及質量管理體系文件的經驗，從單項管理制度的框架結構、要點內容和常用寫法上對如何撰寫管理制度進行了介紹。
一、企業管理制度的概念及作用
企業管理制度系指企業內一切規范員工行動、指示辦事方法、規定工作流程的規章或約定。常見的有人事管理制度、公司組織章程、財務管理制度、生產管理制度、質量管理制度、業績考核管理制度、安全衛生制度以及崗位責任制等等。將制度作為基礎管理的主要工具代替單純依靠領導的口頭指示、事必躬親來構筑管理系統的管理方式，是企業基礎管理發展的必然結果。制度的作用和重要性主要體現在以下方面：
1.制度使基礎管理活動具有延續性。企業有一套完善的、行之有效的基礎管理制度，即使管理者突然離去，企業仍可繼續有序進行生產經營活動，而不至于搞得員工不知所措。
2.制度是規范員工行動的準繩。有了制度，員工可以照規定行事，而不必一再向主管請示；主管也不必重復下達指示或發號施令，節省了許多時間和精力，降低企業經營運作成本。
3.制度可以使企業日常的生產經營活動自動化。有了制度以后，員工可以在規定的期限和范圍內自行做出決策，不必層層請示；換言之，制度可以使管理者的授權更為明確、更為有效，保障企業的運作有序化、規范化，為企業的正常運行提供保障。
4.制度是員工與企業的工作合約，是管理者與員工之間溝通的工具。通過合理的設置權利義務責任，使職工能規范員工的行動，清楚的了解自己在組織結構中的地位及其努力方向，激勵員工為企業的目標和使命努力奮斗。
5.制度可以防止管理的任意性，保護職工的合法權益。對職工來講服從規章制度，比服從主管任意性的指揮更易于接受，制定和實施合理的規章制度能滿足職工公平感的需要，將勞動糾紛降低到最低限度。
二、單項管理制度的框架結構及要點內容
企業制定管理制度的目的就是要對某項管理工作明確職責權限和工作要求。因此，單項管理制度要從“寬度”把某項管理的工作對象、工作職責、工作權限和工作應用規定下來，從“深度”把某項管理的工作原則、工作環節、工作程序和工作標準確定下來?；谝陨闲枨螅P者認為一項管理制度的框架結構和要點內容應首先滿足以上條件，然后在此基礎上結合企業的實際情況進行擴充、細化。
筆者認為，鑒定一項管理制度的好壞主要在于是否體現出了框架結構的邏輯性、內容的完整性、突出性和可操作性?？v觀大部分的管理制度，我們不難發現其框架結構一般包含總則、分則（主體為管理的規范和執行要求）及附則三部分內容。這種框架看起來段落明顯，但分則內容一旦繁多，條條俱列，員工就必須面面俱看，還可能不明重點，工作不知從何下手。要解決這個問題，筆者建議，管理制度的框架結構除了總則和附則外，主體內容中最好先將組織機構及職責內容從分則中單列出來，其他結構再根據管理工作的內容或流程來搭建，內容要點也應該照顧到這兩者的需要。下面筆者拿戰略管理制度來示例說明：
1.根據管理內容搭建。一般企業的戰略管理工作內容主要包括戰略文本內容、戰略實施和戰略考核等。而戰略文本就包括戰略與規劃內容，戰略實施包括戰略監督、檢查及調整，戰略考核包括指標及結果應用等。根據以上內容，戰略管理辦法的框架結構可分為以下6個章節，且各章節的內容要點如下：（1）總則。要點應包括制度制定目的、依據、原則、程序和適用范圍。（2）組織機構及職責。要點應包括負責或協同戰略管理的部門、機構、人員及其相對應的職責，尤其是關鍵流程內容各部分的權限等。（3）戰略與規劃內容。要點應包括不同層面、不同階段的戰略與規劃文本格式及內容要求、編制的周期、調整內容的條件、要求及流程等。如集團和各二級單位層面的內容要求、總體戰略與5年規劃的內容要求、何時編制和調整等。（4）戰略與規劃實施。要點應包括實施條件、實施資源、實施檢查監督周期、實施風險應對等。（5）戰略績效考核。要點應包括績效目標的制定及調整、考核周期、考核方式方法、考核結果應用等。（6）附則。要點應包括施行日期、解釋權、修訂權及其他補充說明。
2.根據工作流程搭建。一般企業的戰略管理工作流程包括組織編寫戰略與規劃、依據內容組織開展戰略與規劃實施、遇到變化開展戰略與規劃內容及實施調整、對實施效果進行監督考核和評價等?；谝陨狭鞒?，戰略管理辦法的框架結構可分為以下8個章節，且各章節的內容要點如下：（1）總則。要點應包括制度制定目的、原則、依據和適用范圍。（2）組織機構及職責。要點應包括負責或協同戰略管理的部門、機構、人員及其相對應的職責，尤其是關鍵流程內容各部分的權限等。（3）編寫戰略規劃要求。要點應包括不同層面、不同階段的戰略與規劃文本格式及內容要點、編制的周期等。如集團和各二級單位層面的內容要求、總體戰略與5年規劃的內容要求等。（4）實施戰略規劃要求。要點應包括實施條件、實施資源、實施檢查監督周期、實施風險應對等。（5）調整戰略規劃要求。調整內容的要求、方式及流程等。（6）考核戰略績效要求。要點應包括績效目標的制定及調整、考核周期、考核方式方法、考核結果等。（7）有關獎懲。要點包括責任追究、結果應用等。（8）附則。要點應包括施行日期、解釋權、修訂權及其他補充說明。
從以上兩種方式來看單項管理制度的框架結構及內容搭建，只是制度的章節數量發生了變化，主體內容只是按照起草者的理解分布在不同的章節罷了，殊途同歸。據此，筆者認為，亦可以將這兩種方式相結合，建立制度框架內容?？蚣芙Y構中章節層次的多少，取決于企業關注的重點有多少。如某企業為了強化戰略調整中的戰略質詢會的議程和流程，則可以單獨將“戰略質詢會”內容單拉出一章內容出來。又比如某企業認為戰略考核是戰略實施保障的一個環節，亦可以將兩部分內容合并為“戰略實施與考核”一章內容。
三、單項管理制度內容的常用寫法
企業建立管理制度是為了讓員工理解管理的要求和程序，其內容必須滿足清晰、易懂和可操作。清晰，就要求員工明白這個制度的主體內容有哪些板塊，每板塊包含哪些內容。主體內容主要體現在制度的框架結構上，筆者在前面已經說明。但每塊內容有哪些，則需要在各條款中予以逐項逐條說明。易懂，則需要制度里的文字簡潔通俗，不晦澀，便于理解?？刹僮?，則需要對工作流程、周期、規范要求予以明確，同時也需要明確各流程對應的工作單位、部門和人員等。下面，筆者主要就達成這三方面目的，談一下制度內容的寫法。
要達到清晰，筆者認為管理制度從總體上最好采用章節式寫法。即先依據管理內容或流程將框架結構搭建為章節內容。每一項主體內容為一章，而每一板塊內容為一節，每一節內容則分解為條。這樣，員工從大小標題上就能明晰整個管理辦法的主輔內容，亦可依據自己的崗位職責重點理解相關工作的職責及流程。對于條款的內容，可以按照板塊內容的時間順序、邏輯關系或主體大小來逐條描述。比如戰略考核內容按照時間順序，可先說**月制定目標計劃，再說**月調整目標計劃，最后說**月評價目標完成情況和**月評價結果等。戰略與規劃內容板塊按照主體大小，可先說集團戰略應包含什么內容，再說各二級單位業務戰略應包含什么內容。
要達到易懂，筆者認為管理制度的文字是首要。制度條款的文字不要追求新異，一定要通俗明了。條款的文字要明確地、直截了當地作出規定和實施說明，不做或極少做議論分析，語氣堅決、肯定，盡量使用“應當”、“需要”等詞。如第*條：各單位應當在每季度的第一周組織召開戰略規劃研討會——。個別單位為了體現管理水平的先進性，故意將管理界新出現的一些時髦詞語放進辦法中，這種做法在制度宣貫上不僅要作大量的解釋工作，往往還會造成員工對該名詞和工作內容的困惑，是很不可取的。相反，部分單位由于歷史傳統原因，對某項工作流程沿襲了不同于一般企業的某一叫法，筆者認為倒是可以在管理辦法中繼續沿用下去。
要實現可操作性，筆者認為管理制度從寫法上要盡量滿足5W1H工作法，即每一章節（含每一條款）的內容要就其工作內容（what）、責任者（who）、工作崗位（where）、工作時間（when）、怎樣操作（How）以及為何這樣做（why）進行具體描述?；诠P者在上一段中提到“文字不做或極少做議論分析”，這里的（why）往往是我們寫某條款的原因，可以在制度中適當簡化或刪減。但在企業制度培訓時，建議給員工做出說明以更好地幫助他們理解。另外，除了在管理制度中的文字中體現5W1H外，應盡量根據文字內容另行增加工作流程圖，以便更直觀的展現管理的內容及要求。一個好的流程圖應該滿足的條件，筆者不再在此多做介紹。
四、結束語
撰寫企業管理制度除了搭建好框架結構，梳理要點內容和注意文字寫法外，還需注意制度的句型結構和內容要素等。同時不同層級、不同類型的管理制度其內容側重點也有所區別。比如集團管理級的制度可能強調原則性和指導性，單個企業的管理制度偏重程序性和規范性。此類的或其他的問題在撰寫制度時如何解決，筆者沒有細化分析，但這些也是我們應該注意的地方。
參考文獻：
[1] 蔣恩堯，李雁南.論企業管理制度.商業研究，第218期
公司戰略管理制度范文2
關鍵詞：黑龍江省農墾農場企業；財務戰略管理；環境；目標
黑龍江農墾農場自1947年開始建立，建立發展近七十年以來，共經歷兩段創業時期：第一次創業經歷艱苦創業、快速發展和曲折前進三個階段，第二次創業經歷試驗探索、深刻變革和開拓前進三個階段。1947年響應“關于建立鞏固東北根據地”的指示，第一批墾區開拓者來到黑龍江墾區，開始墾區艱苦創業階段；1957-1966年掀起黑龍江墾區大規模開發建設的，農墾農場進入快速發展階段；1967-1978年，由于“”的影響，農墾農場進入曲折前進階段。1979-1984年：實驗探索，調整經營模式，改革經營管理制度，為實驗探索階段；1985-1995年：進一步深化改革經濟體制，黑龍江農墾農場生產力明顯提高，為深刻變革階段；1996年至今，黑龍江農墾農場進一步進行改革，推動我國社會經濟快速發展，稱為為開拓前進階段。黑龍江農墾區經歷以上幾個階段的發展，目前已經發展成熟，其農場企業每年為我國提供大量商品糧食和農畜產品，實現農業現代化生產，被稱為“中華大糧倉”。黑龍江農墾農場企業是指黑龍江地區使用農耕機器進行大規模、機械化農業生產活動的農場企業單位。黑龍江農墾農場經過大批中國知識青年六十多年的開發建設和不斷艱苦奮斗，目前已成為我國最大的國有農場群，現在共包括113個農牧場，是我國最大的糧食生產、出產基地。由于黑龍江農墾區下的農場屬于國有企業性質，并且自1990年以來，逐漸改變以城鎮為單位，使用農耕機器從事農業生產活動，其生產活動包括種植業和養殖業，部分農場還包括旅游業。正因為黑龍江農墾農場企業財政收入的復雜性使得其在財務管理過程中容易出現問題，而決策者在財務戰略制定過程中也要面對很多問題。農場企業財務戰略管理是指農場決策者在理性理財和了解理財環境的基礎上，在服務于并且為了實現農場企業戰略的前提下，對農場財務資源的籌集和支配活動進行的全局性和長期的謀劃過程。本文將從以下三個方面研究黑龍江農場企業的財務戰略管理。
一、企業財務戰略管理的特征
(一)動態性
由于企業的財務戰略管理隨著我國市場經濟和計劃經濟的不斷變化而需要不斷改進，從而具有不定性，即是動態性特征，正是企業的具體理財環境和企業戰略的這種特征共同決定了企業財務戰略管理的動態性。由于企業從創業初期經過一段時間的不斷發展，到逐漸走向成熟，為我國經濟發展作出貢獻，是一個連續的、循序漸進的過程。農場企業的財務戰略管理是以農場的發展戰略為基礎，所以農場的財務戰略管理也是一個連續的發展過程，具有連續性；農場財務戰略的發展成長過程是隨著企業的發展、我國社會經濟的發展不斷變化，也隨著時代的不斷發展而發生變化，具有適時性；但是在我國市場發展的不同階段，或許由于市場需要，而制定循環的財務戰略管理措施，在不同發展階段需要制定相同或相似的的財務戰略管理制度，具有循環性。
(二)全局性
企業財務戰略管理要從企業全局的角度出發，面對企業內外復雜、不斷變化的理財環境和市場環境，從長期企業戰略管理的全局出發，在考慮財務戰略管理相關問題時，需要考慮包括企業發展、企業人力資源、各種有形、無形資產在內的廣泛的企業資源的總體支配，影響了企業的全局發展。
(三)長期性
企業財務戰略管理是企業決策者以企業利益最大化、企業價值最大化為目標的前提下，財務決策者在企業戰略管理的基礎上，具有長遠財務目標，從企業戰略角度制定長期的理財管理目標，管理企業財務，充分發揮企業理財能力，制定長期理財目標，加強企業的資金風險應對能力，提高企業在市場的競爭力。
(四)外向性
企業財務戰略管理的外向性是指企業通過理財分析將企業財務與外界環境相結合，平衡企業內部環境、外部環境與企業經營目標之間的關系。通過對外界環境的分析，對企業內部資產的估價，在外界多變的市場環境和理財活動中抓住企業發展的機遇和發現阻撓企業發展的威脅，提高企業應對外界多變的理財環境的應變能力。
二、黑龍江農墾農場企業財務戰略管理類型
(一)快速擴張型
快速擴張型財務戰略，是指以實現快速擴張資產規模為目的。在這種財務戰略中，需要大量流動資金，使得農場企業要預留絕大部分利潤，同時向外部籌備大量資金，利用負債彌補因為擴張導致的資金不足問題。由于農場規模不斷擴張，生產鏈不斷增加，使得農場的凈收益在一段時間內相對較低。這適合于新建立、規模較小的農場，對于已經相對成熟，規模較大的農場并不適用。
(二)穩健發展型
穩健發展型財務戰略，是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的。主要是以提高農場現有資源配置的使用效率和農場凈總收入為目的，為防止外債利息過重，不再擴大規模，農場負有外債低甚至沒有外債，收益高，適用于黑龍江農墾農場企業已經發展成熟的農場企業。
(三)防御收縮型
防御收縮型財務戰略，是指以預防出現財務危機和求得生存及發展為目的。主要是以減少現金投入，降低成本，集中農場所有力量用于主導項目，并不擴大規模或其他項目開發，負債低，但是由于投入低，項目少，收益也相對較少，適用于農墾農場企業中曾經遭受過重創或是已經經歷過快速擴張的農場。
三、黑龍江農墾農場企業財務戰略管理的環境分析
(一)政治環境影響
企業財務戰略管理表示一個企業逐漸走上正軌，達到了規范化經營，但是企業的財務戰略管理依然受到很多環境因素的影響，任何一個企業都要依附國家存在，受國家法制法規的制約，黑龍江農墾農場企業更是如此，它們是在五六十年代響應國家社會主義建設的號召建設的，是我國社會主義發展的產物，是國家所有的農場企業，很大程度上受國家政治環境和政治制度的影響。黑龍江農墾農場企業并不是一個單純的經濟經營組織，而是集經濟、社會、文化、政治為一體的的特殊經濟組織，在2016年上半年國家政府提出農場改革方案，堅持社企分離，農場也將響應號召進行改革。
(二)市場環境影響
市場環境影響企業的發展，對于農場企業來說，市場需求與供應更是影響農場的最大因素，很大程度上也制約著農場企業的發展，同時市場環境也影響著黑龍江農墾農場企業的財務戰略管理。農場企業的主要經濟收入來源于農場的糧食、奶制品或肉制品等農產品，少量農場還包括了旅游收入，農場的這些收入絕大部分取決于農場的供應量與市場的需求量，只有當市場需求大于農場供應量時，農場企業才能獲得可觀的收入。所以，農場企業只有在充分了解市場環境的條件下，按需求量控制農場各種農產品的需求量，正確分析農場企業理財環境，制定正確的財務戰略管理策略，才能使得農場獲得最大利益。
(三)農場企業財務環境的影響
正確的農場企業財務戰略管理制度在一定程度上決定了農場企業的發展方向和發展規模，關系農場的正常運行和生產，能夠起到避免農場遭遇風險的作用，為農場決策者的判斷和決定提供有效依據，財務戰略管理在企業戰略中占有越來越重要的地位。農場企業有效的財務戰略管理制度是對農場有效資源進行科學配置和分析的依據，起到監督農產生產成本合理性的作用，能夠有效控制農場的運營成本和生產成本，降低農場的生產成本是實現農場利益最大化的有效途徑。因此，農場企業中，農場財務環境是影響農場利益的重要因素，根據農場自身的財務環境制定適合農場的財務戰略管理制度具有重要意義。
四、黑龍江農墾農場企業財務戰略管理的目標選擇
(一)農場利益最大化
在企業中，制定企業財務戰略管理制度，其根本目的都是為了保證企業利益最大化，從而達到滿足企業工作人員生活保障的目的。而黑龍江農墾農場企業其性質屬于國有企業，是政府參與投資、控制的企業，在我國經濟發展中具有重要作用；另外，在國有企業中，工作人員所得酬勞按勞分配，只有實現農場的利益最大化，才能保證工作人員最終所得最大化，因而制定準確的財務戰略管理制度，實現農場利益最大化具有重要意義。
(二)農場價值最大化
有資料數據顯示：2013年黑龍江農墾農場企業糧食總產量為424.2億斤，比2012年增加3.2億斤；2014年糧食總產達到436.1億斤，比2013年增加11.9億斤；2015年黑龍江農墾農場糧食總產量達到441.3億斤，比2014增加5.2億斤，直到2015年，黑龍江農墾農場的糧食總產量已經連續12年喜獲豐收，總產量連年增加。黑龍江農墾農場企業每年向我國市場投入大量綠色、無害商品糧食，滿足了我國市場中的糧食需求，為社會做出巨大貢獻。此外，在黑龍江農墾區的大量農場以實現完全機械化操作，需要購買大量農耕機器，同時也需要大量技術操作人員，因此，農場企業不僅向農民提供大量工作崗位，為了使工作人員更好的工作提供培訓機會，也提高了工作人員的工作能力。所以，為了推動農場自身發展，農場企業也間接帶動了其他經濟發展，實現了農場價值最大化。
五、結語
隨著我國社會經濟的不斷發展，所有企業的財務管理都要面臨復雜的環境情況，農場企業也不例外，因此準確的財務戰略管理對于農場企業的發展具有重要指導作用，農場企業應選擇正確的財務戰略管理目標，實現農場的可持續發展。
作者:廉德冠 單位:黑龍江省紅旗農場
參考文獻：
[1]張添翼.基于企業財務管理環境的財務戰略管理研究[J].商場現代化，2015(02).
[2]劉君芳.基于EVA的創業板上市公司財務戰略研究[D].技術經濟及管理，2013.
公司戰略管理制度范文3
關鍵詞：企業；戰略管理；探討
20世紀90年代以來，隨著全球經濟一體化的不斷發展和深入，市場競爭日趨激烈，企業所處環境更加復雜多變，以往僅僅重視常規業務投資與日常運營管理的模式已經難以確保企業能夠不斷適應環境變化和獲得可持續發展。越來越多的企業家意識到，企業間的競爭已經由營銷管理和運營管理為中心上升到企業戰略和經營理念的更高層面。因此，企業需要建立健全和不斷完善自身的戰略管理體系，通過建立一個行之有效的戰略管理架構，保證公司戰略規劃的制定更科學，戰略舉措的執行更到位，戰略績效的評估更合理，戰略路線的調整更及時。
一、戰略管理體系的內容概述
戰略管理體系主要包括戰略的分析、制定、實施、評價和調整的動態管理過程，其中重點是敏銳把握公司內外部環境變化，全面分析公司所處的相對競爭地位居和自身資源能力，科學的選擇、制定公司的發展戰略，對戰略進行有效的實施、評價和調整，并不斷提升戰略管理水平。整個體系運行是一個循環往復，持續上升的閉環過程[1]。
戰略分析是戰略管理的開端，其主要目的是評估影響企業生存和發展的各項關鍵因素，為戰略制定奠定基礎。戰略制定既要回答企業要走向何處的問題，還要規劃出如何達到目的地，這也是一個戰略決策的過程。戰略實施就是將制定的戰略規劃和舉措轉化為行動，通過一個個戰略項目的實施來執行既定戰略，也涉及到如何配置和利用內外部資源、調整組織結構、改進企業管理等方面。戰略評價就是通過評價企業的經營業績來審視戰略的科學性和有效性。然后，根據企業內外部環境條件的變化，適時適度的對原有的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的持續有效性[2]。由此可見，整個戰略管理過程應該是一個遵循"PDCA"循環的封閉式系統，應該是一個不斷持續改進的體系。
二、戰略管理體系的作用及關鍵因素
企業建立健全戰略管理體系有諸多好處，主要體現在三方面：第一，使企業在適應市場環境變化的過程中變被動為主動，幫助企業理性、系統、科學地制定和執行戰略規劃。第二，提高企業對外部威脅的敏銳性，使企業逐步具備未雨綢繆的戰略響應機制。第三，增強員工對企業戰略的理解，提高其自覺執行能力，是企業戰略能更順暢有效的付諸實施[3]。
保障企業管理管理體系的建立健全和有效運作，應該注意一些關鍵因素：（1）戰略管理體系的各階段或模塊要相互協調，有機結合；（2）戰略管理體系應涉及全員參與，重視宣傳；（3）體系內不同部門和層次要明確定位和權責，避免混亂；（4）戰略管理過程是企業不斷自我反省的學習過程，戰略管理體系也需要持續改進；（5）戰略管理體系不是孤立的，應該與企業日常經營管理的其他體系緊密結合。
三、企業戰略管理體系普遍存在的問題
相對于國外企業而言，國內企業戰略管理的應用和發展歷時較短，戰略管理體系普遍不夠完整高效，主要存在以下問題：
1、戰略管理體系的組織架構不完善。大部分公司沒有獨立和專職的戰略管理部門，往往由綜合管理部、總經理辦公室一類偏重行政性的部門充當該角色；即便一些大型公司有戰略管理部門，卻常常是孤立開展工作，沒有建立公司戰略管理體系的總體組織架構，得不到整體上的支持和配合。
2、戰略管理體系不僅沒有形成閉環，還存在各階段或模塊間的斷點，造成各自為政的管理孤島。結果是，戰略分析的成果不能直接指導戰略目標的設立，戰略規劃無法緊密圍繞戰略目標的實現來策劃，戰略舉措無法有效支撐戰略規劃的實現，戰略評估和調整也無法有效促進戰略的改進。
3、戰略情報系統不健全，缺乏戰略專題研究工作。戰略情報的收集和研究不同于企業經營信息管理或市場信息收集，應該包括企業內外部環境的方方面面。同時，應該在既得情報的基礎上，就企業面對的重大戰略問題開展專題研究，為高層及時正確的決策提供信息和智力雙重支持。這正是國內企業普遍缺乏的。
4、戰略規劃容易止于計劃、流于形式，不能有效實施。國內企業在戰略實施階段缺乏有效的管理機制，往往使正確有效的戰略規劃被束之高閣或流于口頭，沒有形成切實成果。
5、過于重視戰略規劃，埋頭執行既定戰略，但缺乏對戰略的階段性評估和調整。這導致戰略管理工作和體系都沒有形成有效的閉環，無法確保戰略對企業發展指導的持續有效性。
6、戰略管理和企業文化互相脫節，不但沒有形成協力效應，甚至有可能相互矛盾。這樣，企業文化不僅無法推動戰略的落地開花，還可能使員工面對兩套系統感到無所適從，甚至形成相悖的反作用。
四、改進企業戰略管理的一些建議
基于以上戰略管理體系的短板，企業應該在戰體系的一些建議略管理的體系化和系統性方面多做工作，可以在以下幾方面做出改進：
1、從組織保障的角度著眼，完善戰略管理體系的組織架構。企業可以成立戰略管理委員會等組織機構，由副總級別以上的高層領導組成的決策委員會進行戰略管理制度、戰略規劃制定、戰略目標和舉措的審批等戰略決策；建立專職的戰略管理部門牽頭和相關職能、業務部門參與的執行委員會，負責具體的戰略管理工作。這樣通過公司全員參與，確保公司戰略管理得到全公司上下支持。
2、企業應該建立包含戰略制定、實施、評價和調整在內的主要戰略管理流程的戰略管理制度體系，編制下發諸如《戰略管理程序》《戰略規劃推進考核管理辦法》、《戰略研究課題管理辦法》等一系列的戰略管理制度文件，明確每項工作的前后銜接順序、完成時間、責任部門和人員以及相應的考核激勵制度。這樣，從流程上規范戰略管理工作，避免混亂和推諉，確保戰略管理體系的順暢性和完整性。
3、以信息化為平臺，推進戰略情報一體化建設；以戰略課題為研究重點，為公司決策提供支撐。以企業信息管理系統為基礎，通過整合各網站信息資源，加強與信息咨詢機構的聯系，充分發揮外聘戰略咨詢顧問的作用，定期就宏觀經濟形勢、國家產業和行業政策、市場走勢、競爭對手等情況進行交流、溝通，針對影響企業發展的環境變化和戰略規劃的重大問題進行專題研究，并將成果以內部刊物、專題報告等形式提交公司。
4、戰略實施階段應該充分引入項目管理的方法和機制。企業應就公司各個戰略項目建立相應的戰略項目管理小組，由主管的高層領導主抓，相關職能和業務部門積極參與，由戰略管理部門進行總體協調、監控和反饋等，充分運用項目管理的工具和方法推動戰略項目的落實。
5、以提升執行力為目標，完善戰略績效評估和調整。企業應建立并完善與戰略管理各階段相匹配的評價體系，主要包括戰略分析科學性、戰略規劃有效性、執行過程的檢查、執行結果的考核以及階段性戰略評價等；建立信息反饋系統和戰略評價報告制度，強化了戰略管理過程控制，使企業沿著既定的戰略目標前進。
6、將企業文化與戰略管理更好地銜接，用文化來推動戰略的執行。在公司戰略制訂的時候，應該確保戰略目標的設定與企業的使命和價值觀相匹配。在企業文化和公司戰略的宣貫實施過程中，兩者形成有效互動，使戰略和文化都能夠落地，在軟、硬兩條線上保障公司戰略目標的實現，直接對企業的經營活動發揮積極作用。
參考文獻：
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公司戰略管理制度范文4
【關鍵詞】中小企業 財務戰略 保障體系
財務戰略管理是企業戰略管理的核心部分，把戰略的思想方法融入到傳統的財務管理中，進行企業財務活動的戰略規劃，制定出一套行之有效的適合中小企業發展的財務戰略并真正貫徹實施，有利于優化公司資源配置，幫助企業把握運行方向，實現可持續發展。
然而財務戰略的制定只是一個開始，并非企業制定了財務管理戰略即萬事大吉，如何進一步落實保障已制定財務戰略，同制定戰略同等重要，這也是很多中小企業面臨的一大難題，本文認為貫徹落實中小企業的財務戰略，應該建立如下保障體系。
一、財務預算保障體系
預算作為管理的重要手段，能夠準確合理有效的監管控制，財務預算可以實現企業資源價值的最大化。有效的將人財務資源統一利用，最大限度的降低成本，回避風險，使得企業能夠良好運行發展，中小企業若想建立高效的預算保障體系應首先著手以下幾點：
（1）制定企業目標。企業的財務預算，需緊緊圍繞企業目標制定，可將企業目標細化為短期目標與長期目標，對應制定企業的短期財務預算與長期財務預算，企業的目標與發展方向同樣決定著企業預算的模式，反之當企業財務實際發生時，通過與財務預算的對比，亦可及時糾錯控制，這也體現了財務預算在實現企業目標的重要價值，相輔相成有目標才有預算的強大生命力。
（2）細化企業財務預算的項目。有效的財務預算，一定是切實可行的有章可依的細化的財務預算，制定要詳盡，每一項工作流程要科學，每一個環節都要細化，細化到每個部門，每個人頭，實行責任制管理，動態化管理，降低企業預算的盲目性，真正使得企業的財務預算發揮作用，保證其真實、合理及有效。
（3）建立健全財務預算管理制度。有效的財務預算體系，必須依靠有效的預算管理制度，財務預算管理制度必須依據有關的法律法規制定，細化每個工作流程，通俗易懂，內容豐富詳實，使得財務管理制度化、程序化、規范化，從而保障預算及其他財務工作有效的開展。
二、財務風險預警保障體系
商場如戰場，知己知彼百戰不殆，在如今事幻莫測、瞬息萬變的競爭環境中，中小企業若想長遠發展必須時時刻刻保持高度的市場敏覺性，具有高度的危機意識，防患于未然，盡可能的有效規避與防范各種風險。
因財務危機陷入困境，一度發展低迷，這樣的中小企業也屢見不鮮。何財務風險都有一個逐步發展、不斷惡化的過程、最有效的預警機制，不僅僅在于預警體系的完善性，還在于企業對于發現問題的敏銳度，當企業問題初步暴露時，能夠第一時間發現并改善才是最有效的預警，這也就要求企業經營管理者時刻保持警惕性、主動性，有的放矢，及時作出調整，有效避免或降低企業風險，保障企業目標的實現。
三、內部控制保障體系
為了實現企業經營目標，落實貫徹企業發展戰略，企業經營管理者需要對經營環境進行內外部分析，對企業經營管理中的各種風險進行評估，識別風險，及時控制并提出應對措施，健全的內部控制體系，如果得不到有效的實施依舊沒有意義，形同虛設。
完善財務內部控制體系始終要圍繞有效控制風險來進行，建立起有效的財務內部控制體系，要加強成本費用、資金管理、權力管理這三方面的監督和控制，建立完善的財務內部控制體系對實現企業內部控制起著至關重要的作用，有了完善的內控體系企業相關財務信息可以全面、準確及真實，能夠確保財產安全，提高企業的經營管理效率，有效的規避相應風險，使得企業提高經營效益效率，落實發展戰略。
四、財務信息化保障體系
中小企業加強對信息化重要性的認識，擴大宣傳，企業的領導層，一定要對財務信息化有正確的理解和足夠的重視，在實施過程中要對員工進行信息化全面的培訓，培養企業自己的信息化人才。實現生產系統、采購系統、銷售系統等企業管理信息系統與財務信息系統有機的結合，消除信息孤島，分享部門間信息數據，理順信息流，充分發揮財務管理功能，滿足企業化管理的需要。加強財務信息化投入，建立健全財務信息化管理制度，要注意制度條款的合理、全面、條款清晰、具體、通俗易懂、簡便易行、可操作性強，以便財務人員掌握和執行。
五、人才保障體系
中小企業的競爭就是人才能力的競爭，優秀人才創造的價值，是保障企業發展的根本。建設高素質人才梯隊，必須引入現在管理理念落實貫徹人力資本開發的理念，形成強有力的績效激勵機制與約束機制，注重人才培養，加強培訓，提高全體職工的職業道德水平、專業知識技能、思想政治素質，激發員工潛能，塑造積極向上先進的企業文化，創新管理機制，保證人才全心全意為企業服務，打造具有凝聚力與協作精神的高素質隊伍，防止人才流失，建立合理的薪酬制度和設計，樹立以人為本的用人機制，激發員工的積極性，設立激勵目標，同時使得員工感受到自己就是企業真正的主人翁，使得個人目標與企業目標一致，推動中小企業發展。
參考文獻：
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公司戰略管理制度范文5
關鍵詞:企業集團；財務控制；財務戰略
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-9646（2012）6-0081-02
企業集團由多個企業法人組成，各成員企業具有獨立的利益和不同的經營目標。因此，如何協調成員企業之間的利益關系，約束各成員企業財務和經營運作，降低財務風險，從而實現集團戰略目標，是企業集團財務管理的難點和必須要解決的問題。
一、企業集團財務管理體制的選擇
組建企業集團的目的是為了節約交易費用、發揮財務協同效應、降低財務風險。因此，企業集團財務管理體制必須以母公司對子公司實施有效的財務控制為前提。根據企業集團各財務層級的財務權限分配，企業集團財務管理模式可分為集權型財務控制模式、分權型財務控制模式和混合型財務控制模式。
1.集權型財務控制模式
在集權型財務控制模式下，由母公司代表企業集團對下屬各子公司采取全面的財務控制，母公司對一切重大財務和經營事項具有絕對的決策權。子公司的財務架構、人事安排、資金運作等一切重大的財務和經營事項均由母公司統一安排。集權型財務控制能夠利用集團整體優勢降低融資成本和財務風險，還可以利于內部價格進行合理的納稅籌劃，從而降低納稅成本和稅務風險。但是，集權型財務控制也存在不少弱點。例如，母公司直接控制子公司財務和經營，使所有權與經營權混同；隨著管理層次的增加，降低了子公司財務決策效率和經營上的靈活性等。因此，集權型財務控制模式，只適合于母子公司業務相關度高，并且母公司具有較強的財務控制能力的企業集團。
2.分權型財務控制模式
在分權型財務控制模式下，子公司擁有充分的財務和經營決策權，可以自主安排本公司的財務和經營活動。這一財務安排，提高了決策效率和經營上的靈活性，并有助于降低集團決策失敗風險。但是，在分權型財務控制模式下，集團財務優勢難以有效發揮出來，會降低資金使用效率，并且會增加財務風險。因此，分權型財務控制模式只適用于母子公司子公司業務相度低，或者母公司財務控制能力不強的企業集團。
3.混合型財務控制模式
混合型財務控制模式是一種集權與分權相結合的混合型財務控制模式，它吸收了以上兩種模式的優點，同時回避了以上兩種模式的弱點，因而是一種理想的財務控制模式。在該種模式下，母公司只掌控重大的財務和經營決策權，把非重大的財務和經營決策權下放給各子公司。所以，混合型財務控制模式既可以保證母公司財務和經營戰略的一致性，又不失子公司決策的靈活性。混合型財務控制模式的關鍵是對集權與分權“度”的把握，這一缺陷是制約該種模式廣泛應用的主要因素。
二、企業集團財務控制模式的選擇
隨著信息技術的快速發展以及全球化競爭的不斷加劇，傳統的財務管理模式己經很難適應企業戰略管理的需要，迫使越來越多的企業集團不得不選擇戰略導向的財務管理模式。戰略導向的財務管理模式要求以集團戰略為財務管理的邏輯起點，財務戰略要綜合考慮內外環境因素的變化，需要均衡各方面的利益，因而能夠對集團戰略起著較好的支撐作用。由于戰略的多層次和多樣化，典型的公司層戰略和與之相匹配的企業集團財務控制模式大體有以下幾個類型。
1.一體化戰略與集權型財務控制模式
一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術和市場優勢，向產業鏈條的橫向和縱向延伸以獲取協同效應的一種戰略模式。一體化戰略主要分為縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化是指生產或經營過程緊密銜接的上下游企業之間實現的一體化，其目的是節約上、下游企業之間的交易費用，并控制市場和資源。橫向一體化是指與同一行業不同企業之間的聯合，其目的是減少競爭、取得規模經濟效益。為了實現一體化戰略目的，企業集團通常會直接管理和控制下屬企業的財務和經營，強調全面預算的重要性，要求統一財務會計政策，并且對資金實行集中管理。
2.多元化戰略與分權型財務控制模式
多元化戰略是指企業同時經營兩種以上用途不同的產品或服務的一種經營戰略。多元化戰略的目的是通過擴大經營領域，分散經營風險，并取得協同效應。由于跨行業經營，企業集團總部只能將注意力集中于經營和財務戰略等一些重大問題，對下屬企業的財務和經營則以間接管理為主，財務管理的主要目標是約束下屬企業的經營財務活動，以保證集團財務目標的一致性。為了實多元化戰略目標，必須將財務管理權高度集中于集團總部，而將經營權則下放給各下屬企業。
盡管從理論上講，多元化戰略與分權型的財務控制模式相適應，但是隨著信息技術的快速發展，越來越多的企業集團仍然傾向于選擇集權型的財務控制模式。
三、企業集團財務管理體系的構建
戰略導向的集團財務控制模式，要求以集團戰略為導向構建集團財務管理體系，即根據集團總體戰略目標確定集團及下屬經營目標，然后再根據總體戰略目標確定集團及下屬企業財務戰略，并把財務戰略細化為財務預算，并通過全面預算配置集團資源，通過風險管理監控集團戰略執行情況，通過績效管理評價集團戰略執行情況。
1.全面預算管理制度
全面預算是在企業戰略的導向下，對企業財務和經營活動的全面安排。作為一種新型的財務管理模式，全面預算借助于計劃、控制和評價等各項管理職能，成為推動企業戰略實施的重要工具。全面預算通過指標分解，化戰略為行動，是企業集團總體發展戰略和發展規劃的行動計劃。通過全面預算，企業集團可以指導和監控各成員企業的財務和經營活動，確保企業集團總體戰略目標的順利實現。
2.資金集中管理制度
企業集團具有資源整合效應和規模經濟效益等優勢，同時也存在得下屬公司重復投資，資金運營效率低下等問題。目前，企業集團資金集中管理的要求與下屬企業資金分散占用的矛盾比較突出，下屬公司違規拆借資金、違規擔保，可能導致其他成員企業連帶經濟責任的發生。因此，實施資金集中管理制度，對于提高資金使用效率，降低企業法律風險具有重要的意義。企業集團規模大、融資能力強，由企業集團集中融資，能夠降低融資成本、防范財務風險。因此，應當堅持“財權集中、事權分散”的原則，由母公司統一掌握資金籌集和對外投資決策權。同時，企業集團所屬企業負責人應當擁有本企業生產經營管理自，以充分集團所屬企業負責人因接近市場所具有的信息優勢。
3.全面風險管理制度
全面風險管理是以風險管理為核心的企業內部控制制度，其主要功能是預防、發現和糾正財務運作過程中存在的問題和薄弱環節，對企業財務過程中的問題，進行預防控制和發現控制中和薄弱環節，并建議企業加以改進。因此，企業集團必須完善風險管理制度，及時監控子公司對企業集團戰略的執行情況。
4.財務總監委派制度
集團公司對成員企業財務實行集中管理，必然會觸及各成員企業的利益，從而引起其“反抗”和“不合作”，例如，成員企業虛報財務預算，弱化內部控制。因此，企業集團必須在人事安排上能夠確保集團戰略的貫徹執行。財務總監委派制就是適應財務集中管理的一種制度安排。從公司治理的角度看，財務總監由出資人委派，代表出資人利益，可以強化出資人財務管理職能，較好地貫徹集權型的財務管理思想。
5.統一財務會計制度
母公司為了保證有能力對子公司的財務進行集中控制，企業集團還應當統一財務制度制定權、統一財務機構設置權、統一財務負責人任免權。母公司所屬的各子公司必須嚴格執行集團統一的財務制度。為了確保集團統一的財務制度得以實施，子公司財務機構設置權必須集中于母公司，子公司財務機構的設置必須報母公司批準，集團及所屬成員企業所有的財務人員必須由母公司統一招聘，財務負責人或財務主管人員必須由母公司直接管理，實行會計人員委派制。
6.績效管理制度
現代績效評價不僅僅是一套指標評價體系，它越來越地與企業戰略管理相結合，與企業預算管理相結合，并逐步成為企業戰略管理的工具。通過績效評價，企業集團可以檢查企業預算的完成情況，發現各成員在實施集團總體戰略過程中存在的問題和不足，從而可以有針對性地采取干預和改進措施。正因為如此，企業財務人員越來越多地需要參與企業績效管理，以尋求績效評價系統對企業財務管理的支持。
[1]鄧芳,邵東偉.淺談企業集團財務管理模式的選擇.中國證券期貨,2012（03）.
公司戰略管理制度范文6
摘 要 中小企業的戰略管理實踐嚴重缺乏。在競爭日趨白熱化的今天，為促進自身發展，我國中小企業也緊跟隨時代步伐，吸收國內外企業的成功經驗，不斷調整其管理
關鍵詞 企業戰略 問題
中小企業不僅是社會穩定的重要保證和我國財政收入的重要來源，也是我國融入經濟全球化不可或缺的組成部分。與此同時，每年仍有數以萬計的企業倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒有開展戰略管理。幾乎對所有的失敗案例的研究都發現，中小企業的戰略管理實踐嚴重缺乏。在競爭日趨白熱化的今天，為促進自身發展，我國中小企業也緊跟隨時代步伐，吸收國內外企業的成功經驗，不斷調整其管理。
一、我國中小企業戰略存在的問題
（一）中小企業戰略管理意識薄弱
在許多中小企業中，企業主根本沒有意識到戰略管理的重要性。這些企業的成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期市場需求的滿足，缺乏長遠的目標。即使有的企業自認為有戰略，事實上是一種形式戰略，停留在毫無意義的空洞的目標和口號上[2]。由于我國中小企業創立背景的特殊性，對多數中小企業家而言，能在戰術層面維持著企業的生存與盈利就是成功者；對于戰略層面的問題，他們很少思考甚至缺乏戰略思考能力。
（二）中小企業管理多為家長式，沒有建立完善的現代企業管理制度，決策的科學性不夠強，缺乏監督和制約
我國中小企業在管理過程中，管理者的個人魅力和水平對企業的發展具有決定性的影響。雖然家長模式在某個的階段能起到不錯的效果，但是從企業長遠發展來看，家長模式始終無法克服自身的局限性。在家長式管理模式中，凡事一個人說了算，缺乏來自內、外有效的監控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。
（三）企業戰略規劃和實際脫軌
中小企業在制定企業發展戰略時．并沒有真正了解市場環境、目標消費者和企業自身的實力，僅從的良好意愿出發，提出一些不切實際的目標，而具體怎么實現目標，在管理者和員工心中都沒有―個準確的概念。另外許多企業存在著一種跟風現象，盲目模仿成功企業的戰略模式，而不考慮自身實際情況，最后連自己的本來面目都模糊不清。
（四）戰略制定的短期化
很多中小企業的成立和運行僅出于對地方資源的即時利用，即使沒有足夠的資金、缺乏專業的技術和人才，它們也可以很快的生存和發展，從而導致很多中小企業從開始就沒有一個完整的企業規劃，在企業發展中，長期計劃在管理中的作用很小，而短期計劃的作用很大，其結果造成了企業目光短淺，只看到眼前利益，看不到未來的發展變化，從而難以及時準確制定出企業的應對措施。
二、戰略管理發展趨勢
隨著我國經濟融入世界經濟的步伐日益加快，國內競爭國際化、國際競爭國內化趨勢愈加明顯，中小企業也在積極借鑒發達國家中小企業的發展經驗，結合自身特點和優勢，不斷拓寬其生存和發展空間。隨著中小企業“二次創業”的實現，中小企業的戰略管理也表現出新的發展趨勢。
（一）創新日益成為企業戰略管理的新重點
中小企業無論在資金、規模、人力上都不具優勢，因此要想在諸多大中型企業夾縫中生存發展，必須具備別人無法比擬的、獨特的核心競爭力。創新是企業核心競爭力的最重要動力和源泉、是企業的靈魂。通過戰略管理的創新，在企業內部建立健全各項企業管理制度，培育和實施先進的企業文化，形成企業人員的共同利益和共同目標，使各種生產要素有機結合，資源實現優化配置，生產效率提高，保證企業產品的質量和競爭力，從而培育和提高企業的核心競爭力，使企業得以生存與發展。
（二）企業戰略管理專業化、戰略主題主體多元化傾向
許多中小企業不能開展戰略管理的主要原因是缺乏必要的戰略技能，管理者不知道什么是戰略管理、怎么開展戰略管理，隨著戰略管理在企業管理中的地位日益提高，越來越多的企業設置了從事企業戰略管理的專業人員或專門化的戰略規劃部門，協助企業家進行戰略管理。同時隨著世界濟一體化進程逐步加快，企業戰略決策面臨的不確定因素更加復雜多變，領導者在制定戰略時會受到認知的限制，會暴露出其思維的局限性，這就促使領導者不斷轉變思維，個人主義的獨斷思維逐漸轉變，民主決策越來越被企業家們重視，戰略主體呈現出一種多元化趨勢。
（三）企業戰略管理柔性化不斷加強
企業作為一個開放的系統，任何時候都必然受制于環境的變化。企業戰略的制定與環境相適應方能促進企業的發展。隨著企業競爭條件從靜態向動態的轉變，企業間的競爭對抗性越來越強，企業的競爭環境變得越來越動蕩。我國加入WTO后，外國跨國公司大量涌入中國，新產品、新技術開發速度過快、競爭規則變化加快，未來的不確定性越來越大。中小企業面臨的經營環境快速變化，要求企業建立高度靈活、富有彈性、適應市場變革、對市場需求能夠快速響應的動態柔性組織結構，在制定戰略時，保證戰略能夠適時調整，伸縮自如。
（四）多元化的利益訴求
公司的社會責任已經受到社會各界不同程度的關注。公司社會責任是基于社會本位和利益均衡的理念，強調對社會和公司其他利害關系人的利益保護。這就需要我國中小企業在制定戰略時，對原來在不同程度上忽視的社會利益、企業所在社區的利益、相關社團組織的利益納入公司的戰略規劃中。雖然獲取利潤仍然是中小企業戰略管理中考慮的首要因素。但是，越來越多的企業家開始考慮社會利益相關團體的利益，在戰略決策過程中把社會利益納入到規劃中來。
三、總結
面對日趨激烈的市場競爭和當前企業的經營環境動蕩多變的情況，戰略管理是促使企業健康發展、幫助企業更好地獲取市場競爭的勝利甚至把握整個企業命運的關鍵所在。隨著中小企業業主和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高，實行和加強戰略管理必將成為越來越多的中小企業發展的內在要求，只有這樣才能有效地提高我國中小企業管理體制水平，提高核心競爭力從而在激烈的市場競爭中站穩腳跟。
參考文獻：
