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集團管理論文范文1
（一）資金籌集方式單一
特別是在如今紙質媒體受到互聯網媒體強烈沖擊的時候，這種沖擊使紙媒集團意識到了資金籌集的重要性以及緊迫性，并試圖探索多渠道的資金籌略，以期化解發展中面臨的瓶頸。但是由于資金管理的習慣性思維，目前我們集團公司在資金籌集方面仍然保持比較單一的形式，就是向銀行借貸，這種方式，成本相對高，風險也就大，一旦銀行急于回籠資金將會給企業帶來嚴重的危機。
（二）資金支出管理隨意
利潤是企業經營者追求的目標，也是上級主管部門考核企業經營業績的依據，而企業經營的每項活動必須要有資金的流動，對于資金支出管理并不僅僅是緊壓支出，而是對于那些浪費的開支進行制止，對其開支上的制止可以幫助集團企業提升盈利收入。從當前集團資金支出的情況來看，存在資金支出比較浪費的現象，這種現象的出現導致集團企業出現資金危機。集團資金隨意浪費的現象主要有以下兩個方面：（1）集團企業隨意投資，特別是一些大的投資項目。這種大型的投資往往會占據企業很多資金，甚至一些企業為了追求更大的經濟效益，盲目投資，但結果往往適得其反；（2）對于行政管理費用支出缺乏控制手段。集團企業在管理費用支出控制方面沒有明確的規定，導致了費用支出大量浪費現象，這大大影響了企業的最終利潤。
（三）資金管理人才缺乏
當前大多數集團企業面臨著同一個問題，即資金管理方面的人才短缺，而我們集團公司同樣存在著專業人才缺乏的現象。集團企業財務管理中最為重要和關鍵的工作就是資金管理，資金管理風險將在很大程度上影響著集團整體的財務風險。所以資金管理這項工作需要具備很強專業知識的人員擔任，并且對人員的職業道德素質的要求也很高。好的資金管理人員可以提高資金管理水平，反之則阻礙其管理。目前企業資金管理人員的專業知識不強,導致資金管理水平不能得到提高的現象非常普遍。
（四）資金管理信息化落后
當今是信息化的社會，如果集團企業資金管理的信息化建設落后將會引起資金管理的風險。目前，大多數集團企業資金管理信息化都比較落后，這給企業發展帶來了嚴重的隱患。造成這種風險并不是不能預防，許多集團企業在資金管理需求上往往達不到要求，只能單純的依據傳統方式和習慣去面對風險。很多時候是因為缺乏信息系統，所以使得集團企業不能及時發現集團企業資金存在的問題，等到危機出現的時候已經無法挽回。
二、提升集團資金管理水平的具體策略
(一)資金籌集渠道多元化
集團資金要以多種方式籌集，這就需要企業在發展的過程中要打開多種融資渠道，企業除了可以使用銀行貸款的方式之外還可以尋求更多的融資渠道。比如，部分集團企業成立財務公司,還有部分企業通過上市平臺開拓融資渠道，除此之外，一些企業采用社會募集資金的方式。多方式的籌集資金對于企業而言是非常有利的，集團企業除了上面所說的方式之外還可以探尋其他適合自身發展的融資方式。
(二)資金支出管理科學化
在資金支出管理方面,集團企業應從投資以及日常支出兩個方面加以強化。在投資方面，企業應構建一個科學的投資決策流程,并實行集體討論制，采用集體決策的做法,而不僅僅是單個管理者的決策。此外，投資必須經過科學的可行性研究，必要的時候,企業可以借助于外部的專業咨詢機構來開展投資項目的評估,使企業投資收益最優化。針對集團企業資金支出方面的管理，集團企業必須設立資金支出控制體系，同時還要健全資金管理制度。嚴格按照各部門各單位的預算來執行經營成本、管理費用、采編費用、廣告費用及發行費用的開支，對突發事項及超預算的資金支付，需要建立審批制度，從而有效控制各部門資金的支出。與此同時，還可以采取科學化管理方式設置資金管理模式，合理安排支出，有效使用資金。
(三)資金管理人才專業化
資金對集團企業之重要性，如同人之需要血液。資金管理對于集團企業，特別是像我們這樣從傳統媒體逐步向現代企業轉型的集團企業，顯得尤為重要。資金管理人才在資金管理中發揮著重要的作用，集團企業在招聘專業資金管理人才中除了要重點考察其專業知識以外，還要重點關注其職業道德素養，只有具備良好的道德素養和專業勝任能力的人，才能在資金管理的崗位上發揮自己的水平，在體現自身價值的同時為集團創造更大收益。集團總部可以通過對內部的各子公司、各部門的財務人員定期進行資金管理方面的專業培訓，使其達到管理資金所需的相應水平，同時隨著日常工作的逐步開展，要總結資金管理工作中的經驗和不足，不斷提高資金管理的專業化水平，促成集團企業資金管理的總體目標的實現。
(四)推進企業財務信息化
集團管理論文范文2
1.合理保障傳媒集團企業戰略實施
隨著文化體制改革的深入，傳媒集團企業將面臨全新的風險和機遇，尤其是傳媒產業結構、投融資體制和宏觀管理體制等多個方面將出現巨大變革。企業要在這樣劇烈的改革浪潮中，實施多種戰略以提升自己的企業競爭力，對于預算方面的要求日益嚴格。因此實施企業戰略需要從全面預算管理入手，而預算也要以保障企業順利實施發展戰略為首要目的。否則企業的價值與競爭能力將難以得到提升。
2.是傳媒集團經濟活動的有效控制工具
在全面預算管理過程中，權利、義務都能夠公開透明、以量化的形式分配至各責任單位，通過在集團決策層的層層合理授權，各責任單位的經濟活動清晰明了地體現在集團總預算中。因為企業的預算，除去是各下屬單位決策者和集團黨委所需要達到的行動目標外，也是需要各部門，部門全體員工共同完成的任務。集團企業將更加注重預算，在日常的經營中，預算應該涵蓋所有的經濟活動，應根據預算進行謹慎決策。運用全面預算管理，就能夠使集團企業的資源得到最大限度的有效利用，也使得企業資金流動空間更大，利于提高企業經濟效益。
3.量化標準和依據，規范傳媒集團的經營活動
全面預算管理過程中對預算表的繪制，是需要對集團企業內部和外部的環境進行分析、對日常生產經營中的各個環節進行審核、對各項工作的具體安排進行檢閱，最后整合出詳盡的計劃，并將其量化，填入集團信息化系統中，以此能夠以公正的標注來測評各個責任單位工作完成情況和具體的績效。
二、運用中的問題
簡要概括有以下幾個方面：首先是對全面預算管理的理解出現偏差，為預算而預算，預算流于形式，預算執行的過程中缺乏數據分析，項目調整，控制考核，致使年頭預算后，年中年尾過程中沒有了跟進。其次是戰略導向不清，全面預算管理效果打折。另外預算編制偏離實際，全員參與性不夠。集團下達了目標任務后，下屬各單位業務部門往往重視程度不夠，沒有對市場環境進行仔細分析研究，往往是財務部門在以往歷史數據的基礎上，簡單地加減，造成預算指標過緊或松弛，誤差較大影響全面預算管理的有效性，導致經營決策失誤。
三、有效運用全面預算管理的建議
1.正確認識全面預算管理，明確進行預算的目的
預算的主要目的是為了與集團公司所訂立的戰略相匹配，確保財務方面無后顧之憂，支持企業實現其戰略目標。集團高層在進行全面預算管理時就必須首先正確認識全面預算管理。同時在實施全面預算管理之前應對本公司員工進行理念的強化，讓他們認識到全面預算管理真正的目的，另外還要讓每一位職工明確全面預算管理對于企業經營活動而言是強硬的標尺，是最終工作業績考核的標準，全體員工都要盡心盡責地參與到預算編制的工作中來，去努力地實現預算的目標，同時培養員工的主人翁意識，讓每一個人都能在過程中找到存在感，增強工作積極性。
2.健全全面預算管理體系
實施全面預算管理，應該構建獨立的預算管理機構，同時與全面預算管理的組織體系相輔相成。因為集團企業作為多層級的法人架構，那么建立與之相關聯和匹配的多層級的全面預算管理組織體系也是必然。最高層級為集團公司股東大會，那么其直接下屬部門就應當是集團公司董事會及下屬預算管理委員會，以這兩者作為領導預算管理工作的決策者，負責結合集團企業擬定的發展戰略，對預算工作進行動員和布置，對預算方案進行審查批準，同時對預算過程進行監督和考核。下屬的預算工作組則是負責集團企業的執行活動的領銜。再往下的各個責任中心是預算方案的具體執行者。另外除在集團總部外，在子公司和各參股公司也需要分別設置獨立的預算管理機構，并入整個集團全面預算管理組織體系中，對本公司的預算方案進行編制和審核，并調整、執行該預算方案，同時對執行效果進行審核。通過如此層層向下的管理組織架構，集團企業在全面預算管理方面責任歸屬將更加清晰，效果也更加得到保障。
3.選擇合理全面的預算管理編制方法，提升全面預算管理效果
集團企業在運用全面預算管理時的起點就是預算的編制，而全面預算管理的效果也將由預算編制的好壞直接決定，因此選擇正確合理的全面預算管理編制方法至關重要。通常企業會采取零基預算、彈性預算、固定預算、概率預算或者滾動預算這些較為普遍的編制方法，它們各有千秋，孰優孰劣也無統一論斷。集團企業應根據自己企業真實的經濟活動情況，采取不同預算編制方法。像我們集團幾年以來執行的是增量預算法，深刻感受到費用類，特別是業務招待費，辦公費，會務費等，應該根據來年的具體情況預測，特別是國家出臺了“八”項規定以后，不能在原有的歷史數據的基礎上加減。為適應集團媒體融合，轉型創新發展，集團相應的調整了預算的方法，來年的預算也將調整為零基預算法。只有具體問題具體分析，選擇適合自己企業的全面預算管理編制方法，才能真正從根本上提高全面預算管理的效果。
4.強化全面預算管理過程中的控制與考核
總的來說預算并不能真正為企業帶來效益，只有當企業員工成為整個全面預算管理過程中的主體，在執行過程中自覺進行自我調整、自我提高、自我考核，才能用實際行動促使企業達到預算目標。而此時，在全面預算管理過程中的控制和考核就變得非常重要。量化考核標準，依據各個責任單位在執行過程中的成效實施績效考核，就是為了預算方案中各個指標都能順利達成。由于責任分攤，因此考核指標的設置應根據預算方案在集團公司各個層級分配的關鍵業績目標，權責明確，確保每一個層級、每一個崗位工作范圍和界限清晰，在全面預算管理中的每一個環節一旦出了問題都能夠找到相對應的負責人進行承擔。同時，預算的執行情況和執行效果，被考核體制量化后，將與各責任單位的工資薪金、職位任免、升降直接掛鉤，最終使員工與集團企業形成權責統一的責任共同體，進而最大限度地調動員工工作參與的積極性、創造性和主動性。
四、結語
集團管理論文范文3
廣電行業屬于設備密集型單位，從節目制作、錄制、播出，需要大量不同類型的音頻、視頻、錄制播出設備。廣電行業在當期自媒體時代，為更進一步增強市場競爭力，積極進行集團化改革建設。各廣電集團設備是其主要生產工具，是核心競爭力的一個方面。集團企業業務范圍在地域上、規模上迅速擴展，其設備種類、數量也同步擴展，大量采購新增，造成設備實物與設備價值分離，采購部門、設備管理部門、財務部門統計口徑各異，設備數量不明、位置不清，賬物不符、賬實不符、賬賬不符。迫切需要加強設備管理，優化固定資產配置，提高設備使用率，減少設備重復購置，降低設備維修費用，從本質上起到降本增效作用，提高集團營收。加強設備管理可以從多方面進行，筆者認為最重要的就是通過信息化手段，建立廣電行業集團設備信息化平臺，實現設備從采購、實物、價值三態管理，涵蓋計劃、采購、使用、維保、轉移、折舊減值、報廢清理等全生命周期管理。
二、廣電行業集團設備管理現狀
廣電行業集團設備管理信息化水平參差不齊，大型廣電集團信息化水平較高;信息化平臺整體較落后，CS架構集成性差，擴展性能不高;信息化平臺功能單一，未形成采購管理、實物管理、價值管理一體化管理;信息孤島，不能實現設備采購、入庫、使用、退役的全壽期管理;個別單位還未建立設備的采購管理平臺，采購庫存管理扔處于手工EXCEL表統計階段;設備實物管理未通過信息化平臺管理，設備的領用、借用、歸還、退庫扔沿用手工統計手段進行。廣電行業集團設備管理信息化亟需一套整體解決方案，實現設備的全生命周期管理。
三、廣電行業集團設備管理方案
(一)構建設備的三態管理總體方案
設備的三態管理指設備采購態、設備實物管理態、設備價值管理態即固定資產態。設備的三態，分別以物資編碼、設備編碼、固定資產編碼進行管理。同一個物資編碼可以對應多個設備編碼，一個或多個設備編碼可以對應一個固定資產編碼。
(二)支持設備三態管理組織結構劃分及功能權限設置
設備采購庫存管理部門、設備使用和管理部門、設備價值管理部門。廣電行業設備采購部門負責全集團(全臺)設備的采購管理，主要包括供應商管理、采購計劃管理、采購合同管理、到貨管理，行使采購管理權和庫存管理權。設備使用和管理部門主要行使設備的實物管理權，負責進行設備實物的驗收、信息登記、領用、借用、歸還管理、維修維護管理、設備處置管理(轉移、捐贈、報廢等)，主要行使設備的日常使用管理。設備價值管理部門指財務會計部門，主要進行固定資產增加、資產減少、設備使用費管理、固定資產折舊管理等。
(三)囊括廣電行業集團設備管理全部業務功能
廣電行業集團設備管理業務主要包括采購預算及實施計劃管理、采購申請管理、采購過程管理、設備實物管理、設備處置管理、固定資產價值管理。
(四)支持廣電行業集團設備管理核心業務流程化、電子化
廣電行業集團設備管理主要包括設備采購申請和使用部門、設備采購部門、設備管理部門、設備價值管理部門，系統功能支持采購申請流程電子化，購置計劃、到貨、預入庫、入庫全過程圖形化狀態跟蹤。對于設備實物管理，系統支持使用部門網上發起領用申請、借用申請，依據領用或借用申請生成領用單或借用單，實現領用、借用流程電子化。以設備編碼與固定資產編碼關聯關系，設備實物管理聯動固定資產價值管理，設備占用費自動計提。設備處置直接觸發資產減少。
四、總結
集團管理論文范文4
集團公司的管理范圍不僅局限于集團總部自身，而且還需要關注下屬企業管理和控制活動，體現為全方位、多層級的管理體系。全面預算管理以對集團公司內部架構與業務流程的研究為前提，通過對集團內部機構調整和組織的梳理，集團總部和下屬企業分別被劃分為不同層次的責任中心，并以此為基礎來分配各自權利和責任范圍，形成集團內部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團公司運營有效、上下協調。
二、推進集團公司實施全面預算管理的重要措施
(一)做好全面預算管理組織工作。要做好全面預算管理工作，實現集團公司戰略與目標，首先必須做好全面預算管理的組織工作。集團公司應高度重視全面預算組織工作，搭建由主要領導掛帥的全面預算管理委員會，建立各業務部門、職能部門和財務部門以及下屬企業全員參與的工作機制，強化集團總部在全面預算管理中的統領和總控作用。
(二)加強全面預算管理制度建設。建立規范的全面預算管理制度，明確集團公司各部門及其下屬企業職責分工和全面預算管理流程，保障預算管理工作得到有效落實。通過全面預算管理制度的實施，不斷規范公司預算管理活動，促進各項預算管理工作的科學化、規范化和程序化，加強成本、費用控制能力，提高經營效益和盈利能力。
(三)提升全面預算編制的科學性、合理性。集團各部門及其下屬企業應正確分析、判斷市場形勢和政策走向，根據不同的預算項目，合理選擇增量預算、杠桿預算、零基預算等方法編制各項業務預算，并開展與行業先進水平對標。按照“上下結合、分級編制、綜合平衡、逐級匯總”的程序，層層組織做好集團總部與下屬企業預算編制工作，同時通過對預算編制水平與準確程度的檢視和回溯，不斷提升預算編制的科學性、合理性。
(四)完善全面預算管理考核與激勵機制。全面預算考核是一種動態考核和綜合考核，集團公司在特定期間的預算執行過程中和完成后都要適時進行考核，以便更好地實現全面預算管理目標。在激勵和約束機制方面，將全面預算管理實施過程和結果納入績效評價體系，依據各責任主體對預算執行情況及其結果，實施績效考核。把預算執行情況及其結果與企業管理者和員工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使企業管理者和員工企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動企業管理者和員工的積極性和創造性。
三、集團公司全面預算管理應關注的幾點事項
(一)將資金集中管理與全面預算管理相結合。資金預算是全面預算管理的重要組成部分，其目標之一就是提高資金的使用效率和效果。集團公司通過資金集中管理，可以提高集團的統籌管理能力和資金使用效率，控制財務風險，實現集團資金管理的高度統一。集團公司可以通過資金收支計劃進行控制，根據下屬企業編制的月度資金收支計劃進行綜合平衡。此外，具備條件的集團公司還可以通過搭建資金集中管理平臺，將所有成員單位的資金集中起來，成員單位所有重大的資金收支都要通過資金集中管理平臺辦理。資金集中管理平臺實現了對成員單位資金流量和流向的有效控制，為資金預算管理的執行與監控提供了便利條件，實現資金預算管理與資金集中管理的緊密結合，從而進一步強化了資金的預算管理，充分發揮了資金預算管理的作用。
(二)建立全面預算管理信息化平臺，提高全面預算管理的效率。建立共享的全面預算管理信息化平臺，實現預算信息的傳遞、審批和反饋。對集團公司而言，主要做法為:1、組建集團財務信息網絡，實現集團內部數據共享、財務數據集中管理模式，集團總部對下屬企業的財務數據能夠做到即時查詢，加強集團內部監管制度，強化財務集中式管理。2、加強全面預算管理系統同財務系統、費用系統、業務系統進行集成應用，實現預算的事前控制。3、借助信息化手段，建立考核評價模型，根據考核評價辦法細則，自動形成考核評價結果。
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Mille（r1992）就國際貿易中的問題首次提出了整合風險管理的概念，并給出了風險的一體化框架，不僅分析了企業在國際貿易中存在戰略風險、運營風險、市場風險、宏觀經濟風險等多種風險，而且還分析了風險之間的相關性，并且需要建立整合風險管理應對這些風險。Miccolisetal.（1998，2000）認為，企業應當綜合考慮風險的識別、分析、評價及控制，集中利用企業的風險管理資源。Nottinghametal（.2002）認為，每個企業應該設計一套適合自身企業的風險集成框架，依據自己的實踐，對組織的核心資源進行整合。姜虹（2006）提出了集成風險管理以企業的管理控制系統為運行載體，以財務、技術和人文為導向，構建機構化、網絡化的風險管理系統，以達到企業的整體戰略目標。鄭雪平（2010）對集成風險管理的內涵進行了重新界定，分析了集成風險管理的理論依據，并詳細闡述了企業集成風險管理的實施要素以及具體的實施路線。王清剛等（2013）在COSO風險管理整合框架的基礎上，提出風險智能管理框架的新思想，將風險管理與企業目標及價值創造聯系起來，認為風險管理是一項全面系統的企業管理職能，是由特定要素構成的完整框架。不僅學術界關注全面風險管理，不少專業團體與組織等也陸續各自的風險管理框架。全球風險專業人員協會（簡稱GARP）提出的全面風險管理框架包括策略、程序、基礎設施和環境四部分，并輔之它們之間的融合。北美非壽險精算師協會認為風險管理包括環境掃描、風險識別、風險分析、風險集成、風險評估、風險應對和風險監控七個緊密聯系的步驟。COSO委員會從內部控制的角度出發，研究了整體風險管理的過程以及實施的要點，是全面風險管理發展過程中的重大突破，提出了由風險管理目標、要素和主體構成的三維矩陣全面風險管理框架。2006年6月6日，國務院國有資產監督管理委員會《中央企業全面風險管理指引》，這是中國第一個較為完整的風險管理框架，風險管理流程包括風險管理初始信息、風險評估、風險管理策略、風險管理解決方案、風險管理的監督與改進五個步驟。2009年，中國的第一個風險管理標準從范圍、規范性引用文件、術語及定義、風險管理原則、風險管理過程和風險管理的實施等方面作出規范。總的來說，上述研究和指導框架都提到了“全面”的本質理念是集成風險，但是沒有具體闡述怎么集成。集成的內涵是指為實現特定的目標，集成主體創造性地對集成單元（要素）進行優化并按照一定的集成模式（關系）構造成為一個有機整體系統（集成體），從而更大程度地提升集成體的整體性能，適應環境的變化，更加有效地實現特定的功能目標的過程。因此，本文依據集成的內涵給出企業集團全面風險管理集成框架，詳細闡述運用“集成”集約管理企業復雜多變的風險。
二、企業集團全面風險管理集成框架
依據企業集團規模大、布局廣、法人多、層級多、業務多、風險復雜多樣等實際特點和國內外取得的成果，構建企業集團全面風險管理集成框架。它由兩部分構成———企業集團的風險管理集成平面和貫穿整個集團的風險管理系統———要素子系統、過程子系統和目標子系統，其中過程子系統是三維空間。
（一）風險管理集成平面
風險管理集成平面代表了企業集團管理風險的集成方式———風險垂直集成方式和風險水平集成方式，二者組成一個二維集成平面。風險管理集成平面上有企業集團組成單位、風險和風險管理系統。企業集團組成單位的層級性和平級性是集成方式的依據，層級性為風險垂直集成方式提供依據；平級性為風險水平集成方式提供依據。風險是集成的對象，風險通過集成組成一個有機的集成風險體。集成為風險管理系統提供管理的集成思想，實現集團的整體戰略。風險垂直集成方式是企業集團從集團的最低層級———所有業務單元的風險集成開始，層級遞進擴大風險集成范圍，將集團面臨的一般風險和特有風險不斷納入到已有的風險集成范圍內。風險集成范圍逐漸擴大，從所有業務單元的風險集成，到所有部門的風險集成，再到所有子公司的風險集成，最后到集團的風險集成，企業集團的所有風險都被集成進來，完成集團的風險垂直集成。在垂直集成風險方式中，集成風險的范圍是層級遞進擴張的，低層級的集成范圍包含在所有高層級的集成范圍里。風險水平集成方式是企業集團從同一層級具有相同上級的所有組成單位進行風險集成，是一種平級或水平的風險集成。集團層級包含若干個子公司的風險集成，每個子公司的風險集成又包括若干個部門的風險集成，每個部門的風險集成又包括若干個業務單元的風險集成，從具有相同上級的最低層級的所有業務單元的風險集成開始，不斷納入到更高一級的風險集成框架里，直到對所有子公司的風險進行集成，最終完成集團的風險全面集成。由于集團特有的風險存在，不論是風險垂直集成方式還是風險水平集成方式，集團都應該結合當前風險管理重點和風險管理的實際情況，從某種重大風險集成開始，再逐步擴展到全面風險的集成，而沒有必要必須進行全面風險的集成。
（二）全面風險管理系統
企業集團的風險管理系統是由要素子系統、過程子系統和目標子系統組成，每個子系統都體現集成思想。要素子系統是全面風險管理集成框架的基石，由主體、組織、制度、文化、信息系統等風險管理的基礎條件要素構成，保障風險管理工作順利開展。過程子系統是全面風險管理集成框架的神經中樞，接受風險管理信息傳入，集成加工消息，然后傳出信息，并且分類儲存信息。它是風險管理信息加工的核心，包括風險管理過程、價值和知識三個維度。其中，過程維是指風險管理活動的過程，包括風險偏好、風險分析、風險決策、風險控制、監督改進五個循環過程；價值維是指衡量風險管理活動創造的價值；知識維是指在風險管理實踐活動中不斷積累的風險管理經驗、技術。目標子系統是風險管理的方向，是風險管理達到的目的，它由安全、協同、責任、發展、戰略五個目標構成。下面對全面風險管理系統詳述：
1.要素子系統
要素子系統是整個系統構建的基礎，為過程系統和目標系統提供支持和保障，過程系統和目標系統受到要素系統的約束和限制。它由主體、組織、制度、文化和信息等子系統組成。主體是實現集成風險管理目標的人員。主體不僅實現本層級水平方向的風險目標，還要實現集團垂直方向的風險目標。組織是風險管理的層級和機構，完善的風險管理組織是企業集團風險管理得以有效開展的組織保障，體現了集團垂直性的風險管理組織和本層級水平性的風險管理組織。制度是保障企業集團風險集成管理正常運行的制度基礎，是由企業集團垂直的標準的內部風險制度體系、子公司水平的特色的內部風險制度體系和外部監管風險制度體系構成。風險文化是企業集團企業文化體系的重要組成部分，是企業集團全面風險管理的世界觀。風險文化通過集團垂直一致標準和本層級水平特色的兩種風險管理意識組成，為全面風險管理工作保駕護航。風險管理信息系統為風險管理系統提供風險管理信息技術支持，是集成風險管理實施的重要保障，是企業各部門之間無限溝通的橋梁。風險管理信息系統從垂直方向和水平方向集成企業集團的風險管理系統和業務系統，把企業集團各系統無縫集成對接，打破各系統的信息孤島，實現風險管理集成的全覆蓋和風險信息共享。
2.過程子系統
企業集團全面風險管理集成框架的過程子系統是由過程維、價值維、知識維三個維度構成。它是企業集團全面風險管理集成框架實現的核心和技術關鍵，是實現企業集團風險管理的有效手段。三個維度相互聯系、相互依賴、相互影響。知識維是過程維和價值維的工具，價值維是過程維和知識維的紐帶，過程維是價值維和知識維的基礎。
（1）過程維
過程維包括風險偏好、風險分析、風險決策、風險控制和監督改進五個過程，各過程并不是單向的活動鏈，而是不斷進行循環，構成完整的風險管理流程。風險偏好是依據監管要求和企業集團全面風險管理目標，設置多維度的統一的集團風險限額，然后把統一的風險限額從集團層層分解到子公司、部門、業務單元，并且保證各層級風險暴露超過設定水平時及時報告上一層級。制定風險偏好時，風險偏好從業務單元層層垂直集成到集團。在此基礎上，集團制定統一的風險偏好和風險限額。風險分析是以風險管理目標為方向，以風險偏好為界限，多角度識別、分析和集成風險，不僅識別和分析潛在的復雜多樣的各類風險，還要集成風險，把集團的所有重大風險都納入到分析的范圍，通過風險集成結果，實現風險資源的精細化管理，提升風險的管理價值。風險分析不僅借助一般風險的分析方法，還要借助Copula函數等集成分析方法。風險決策是依據風險分析結果、風險資源、風險管理目標等約束條件，以風險管理價值為目標函數，求出符合條件的、優化的、集約的、實際的風險管理策略。風險管理策略不僅利用風險之間的相關性抵消風險損失，還要利用風險疊加放大作用管理風險源頭，防止風險放大帶來的損失。風險控制是依據風險決策策略，相應責任部門及時采取措施有效控制風險，保障企業集團的經營活動正常進行。風險管理策略包括避免風險策略、控制風險策略、分散風險策略、中和風險策略、承擔風險策略和轉移風險策略。監督改進是及時跟蹤風險集成管理過程，并根據監督結果、價值維分析的結果和變化的環境對風險管理進行改進和提升。它是風險集成管理的最后環節，也是下次風險集成管理的開始。企業集團在運用以上五個過程的時候，從集團整體角度出發，通過風險集成，集約優化風險管理資源，有效控制風險，使風險管理創造價值。
（2）價值維
價值維是通過構建風險價值評價模型，衡量風險管理的價值，動態評價風險管理過程，為過程維反饋風險管理改進的方向，為知識維提供風險的管理知識和技能。風險價值模型包含三個子價值模型———風險管理能力價值模型、風險管理效益價值模型和風險管理協同價值模型，從能力、效益、協同三個角度衡量風險管理的價值，運用線性回歸、聚類分析等數據挖掘方法分析。它為企業集團的風險、投資、發展和戰略等提供決策指導，升華企業集團風險管理的價值。
（3）知識維
知識維是指在風險管理實踐活動中不斷學習獲取風險管理知識和掌握風險管理技能的過程。知識維不僅學習吸收外面的風險管理理論、經驗和技術，還要不斷總結自己的新經驗和新技術。它是開放的、包容的、遞增的、共享的。知識維不只注重單體風險的知識，更要注重集成技術的知識。從企業集團全局來看，風險管理知識是標準的、統一的、共享的、全面的，適用于每個組成部分；從企業集團部分來看，風險管理知識是共性和特性共存，特性為共?？傊瑑r值維為風險管理知識維提供采納標準，哪些風險管理知識需要吸收，哪些需要放棄；價值維也為風險管理過程維指明前進的方向，防止過程維不作為。知識維為過程維和價值維提供工具百寶箱；過程維是知識維不斷遞增的源泉，也是價值維存在的充分條件。
3.目標子系統
目標子系統是風險管理達到的目的，是對所有組成單位和員工完成風險管理工作評價的依據，是過程子系統管理風險的風向標，也是構建企業集團全面風險管理集成框架的根本出發點和核心。它的風險管理目標體系分為安全目標、協同目標、責任目標、發展目標和戰略目標。目標具有層次性，從低到高依次排列為安全目標、協同目標、責任目標、發展目標和戰略目標。只有實現了低層次目標才能實現高層次目標。安全是整個目標系統的基石，它要求遵循法律、法規和準則，使企業資產保值和增值。協同目標是協調員工、部門、子（分）公司、股東、投資者、債權者、客戶、相關政府機關、所在地的社區等的利益關系，保障風險管理工作的實施。責任目標是企業集團實現經濟責任和社會責任，不僅滿足利益相關者的需要，還要擔負起社會進步的重任。發展目標是在一定時期企業集團生產經營活動預期要達到的目的。戰略目標是實現“世界一流”的企業和人類進步的高層次目標。目標具有現實性、清晰性和明確性，是能夠實現的，不能脫離現實的客觀性；目標的具體內容是明白確定的，每個員工都能清楚理解自己的風險管理職責，不能晦澀難懂。目標具有集成性和分解性。企業集團內部目標是一致的，不能相互抵觸。組成單位的目標是由集團的總目標層層分解而來，反過來，制定企業集團的目標的依據是組成單位的目標層層集成而來的結果。
三、企業集團全面風險管理集成框架實踐
在實際工作中，企業集團如何應用本文的全面風險管理集成框架呢？下面以聲譽風險為例說明企業集團聲譽風險水平集成的具體實施方法。依照此方法，在聲譽風險集成的基礎上，不斷納入其他所有風險，完成全面風險的集成。全面風險管理集成的具體實施過程，從風險偏好步驟開始，經過風險分析步驟、風險決策步驟、風險控制步驟，最后是監督改進步驟，然后又回到風險偏好，進入下一循環過程。每一個步驟都要分析風險價值和積累風險知識。下面是具體實施過程：
1.確定風險偏好。
以全面風險管理集成框架的五大風險管理目標為依據，結合集團聲譽風險實際偏好情況———負面事件、外部事件（例如本行業的其他企業發生聲譽風險事件，本企業集團的聲譽也下降）、利益相關者等滿意度的當前水平，制定集團的風險偏好目標；然后把風險限額層層細化到具體部門/業務單元。
2.風險分析。
這里以水平集成為例來說明。從業務單元開始，識別、分析本業務單元的聲譽風險，然后把同一上級的業務單元的聲譽風險水平集成到上級部門，依次類推，直到把所有子公司聲譽風險水平集成到集團，得到集團的集成聲譽風險。集團的集成聲譽風險不是各子公司的聲譽風險的簡單相加。例如，集團內部客戶不滿意事件經過水平集成后得到內部解決，集團聲譽風險損失被抵消；盡管風險限額可以接受一個子公司的1件負面事件，但是，如果有6個子公司都發生相同的1件負面事件，那么此事件可能導致集團發生特有風險———風險積聚。此類負面事件經過水平集成后，風險積聚被納入到風險集成的范圍，集團聲譽風險損失被放大。
3.風險決策。
依據風險分析的結果、風險限額和集 團資源，找出使得風險管理價值最優且實際的風險管理策略，充分發揮集團協調優勢，讓風險管理創造價值。例如，集團內部客戶不滿意事件選擇中和風險策略；引發風險積聚的負面事件選擇控制風險策略。
4.風險控制。
依據風險決策分析的結果，由集團監督相應單位及時采取措施控制風險，使風險得到控制。例如，集團內部客戶不滿意事件由業務部門采取中和風險策略控制風險；引發風險積聚的負面事件由宣傳室采取控制風險策略控制風險。
5.監督改進。
監督聲譽風險集成管理過程中的執行情況、遇到的困難和變化的環境，并針對不足提出改進措施。例如，目前集團對外部事件不能應急，通過監督改進，如果未來發生類似外部事件，集團立即公開信息，使公眾確信本集團不會發生此類事件，避免聲譽風險帶來的損失。
6.風險管理價值。
在整個風險管理過程中，都要分析風險管理的價值，讓風險管理為企業集團帶來價值，從價值中不斷改進風險管理。風險管理過程也是不斷積累風險經驗、提煉知識的過程，在集團內部共享風險知識，培養員工的風險意識，讓風險知識為企業帶來價值。
四、結論
集團管理論文范文6
企業集團開展財務管理工作的基本目的，是為了保證自身利益最大化，并且最大限度地創造企業的自身價值，通過采用科學的管理方法，對于企業內部的資金進行籌措、分配、運用與控制，并且結合相關預算管理等活動，對企業的資金進行管理。在企業開展經濟活動中，資金是其重要的前提基礎，通過開展有效的財務管理工作，可以將資本的運營效益實現最大化。財務管理的開展，同時也需要為企業集團的決策提供正確、真實、有效的會計信息。企業集團一般來說，根據業務方向和行業的不同，其財務管理工作的開展和相關業務流程也存在著一定的差異。在進行內部控制上，要結合自身的經營管理特點，實現主動化的控制。
2提高企業集團財務管理中內部控制成效的對策
2.1內部控制制度的完善
企業集團在開展內部控制工作的過程中，一套完善的內部控制制度是整個內部控制工作開展的重要前提。在內部控制制度完善上，要結合企業的實際內部組織結構形式，并且采用科學、先進的監督執行制度，保證企業內部管理目標的有效落實。針對于原有制度的漏洞，要及時地進行消除和解決，并且減少內部人員違規和暗箱操作行為的發生，嚴格遏制內部舞弊、欺詐等行為的出現，保護企業集團的內部資產安全。在內部控制制度建立的過程中，要明確相關領導的責任，并且對各級部門的職能進行明確的劃分。與此同時，相關運營管理部門，也要對于內部控制工作開展過程中的不足進行及時的指出，以便于更好地完善內部控制體系。在內部控制工作開展的過程中，要制定一套高效的控制流程，并且提高集團內部財務管理人員的認知水平。在風險評估上，要提高各級財務管理人員對于風險的認知，構建科學的評價機制，加強對未來風險的預測和應對能力，積極識別一些重大變革的發生前兆，做好有效的規避。在內部溝通開展上，要實現扁平化的管理模式，提高內部橫向溝通效率。另外，對于內部監控工作的開展，要建立與當前集團內部體系相協調的監督機制，實現事前、事中、事后的全過程監督控制。
2.2創新管理流程
1）預算管理。
集團內部的財務管理部門，要做好相關的預算計劃，為后續運營管理工作的開展提供依據。預算編制的過程中，要嚴格貫徹集團的發展戰略，并且保證預算的精細化。預算過程中的相關指標制定上，要具有一定的前瞻性，并且將長期指標與短期指標進行合理分配。與此同時，財務管理人員還要積極地借鑒先進的行業管理經驗，并且實現動態化的監控和管理，提高企業內部員工的成本意識。例如，在預算制定上，可以采用滾動預算、多版本預算與評估預算等多種方式。針對于不同的應用情況和具體環境，財務管理人員采用不同的預算編制思路，進而更好地提高內部控制的成效。
2）財務分析管理。
在進行財務分析工作時，要突破傳統數據分析與加工的局限，對于各個信息回報對象進行明確，并且滿足各項信息需求。財務管理部門要對于財務信息進行科學的加工和處理，結合集團需求，輸出統一化的數據報表，并且根據業務、區域、市場等不同，對財務信息進行分類，并且制定出相關業績報告，對于集團運營中的問題進行預測，為集團高層的管理決策提供有效的依據。與此同時，財務分析時也要保證分析的維度和質量，并且加強與各個部門之間的溝通與交流，提高信息質量。
3）績效考核管理。
在開展內控工作中，提高績效考核管理水平，可以有效的實現對員工的激勵，最大限度地發揮員工的主觀能動性。在開展考核工作中，要結合企業的發展戰略目標，最大限度地降低整個考核工作的頻率，以實現長效激勵為主要目標。在創新績效考核體系中，要納入具有較強全面性、客觀性的考核業績指標，并且將一些指標的計算口徑、內容、數據等進行重新梳理。考核工作的開展范圍，要在企業內部實現可控化管理，提高整個集團內部員工的整體意識。
2.3加強成本控制
內部控制工作開展的過程中，要從現有成本控制工作入手，制定出科學合理的成本費用控制計劃，并且完善相關費用控制機制，將以往內控工作中成本費用控制效果不佳的情況進行整改。成本控制工作的開展，要對于現有的流程進行重新梳理，并且引入規范化、標準化的管理理念，對于現有流程中一些繁瑣、冗余的環節進行剔除，提高整個運營過程的信息流通有效性。財務管理人員要對于集團的整個價值鏈成本進行深入分析，找出成本費用控制工作的重點，并且予以高度的重視。在進行成本費用結構分析上，要實現精細化的管理，并且提高對各項數據的積累能力。通過不斷地優化和分析，進而真正的找出當前成本控制工作中的不足，提高企業的成本控制能力，讓內控工作的落實成效得到有效地保證。
2.4加強信息化建設
財務管理工作的開展，要放眼世界，積極地引入先進的信息技術。集團財務管理工作的任務較多，管理范圍較大，一個科學、高效的信息管理平臺是非常重要的?，F階段，很多大型企業都采用了自己的信息化管理平臺，結合自身的特點，制定出了高效的信息化管理體系。企業集團在開展內部控制工作中，要重視信息化技術的應用，并且將控制工作于信息化體系進行融合，全面地對財務管理工作進行組織與控制。另外，信息化建設工作的開展，也有助于提高企業的會計工作水平，實現在線財務管理，大大地提高了財務管理工作的效率。
2.5加強人才培養
隨著當前社會經濟全球化趨勢的發展，企業集團在開展內部控制工作中，很多控制工作內容都發生了很大的變化。財務管理人員要具有強烈的危機意識，并且不斷地在日常工作中提升自我，積極參與各項業務技能培訓，深入學習國際社會中的一些商務與會計管理知識，加強對業務部門的了解，從而更好地滿足新時期財務管理工作的需求。
3結束語
