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內部審計與外部審計的區別范文1
一、引言
內、外審計在對公司的財務監督以及在公司治理中扮演的重要角色。盡管這兩種審計有著截然不同的責任，但兩者審計職能的一致及審計工作的交叉要求雙方需要一個有效的協作關系來共同開展審計工作，以避免審計工作的重復，從而提高審計效率，實現企業價值提升的目標。近幾年來，盡管許多相關的審計準則和相關法規要求二者進行相互協作，但由于各個企業面臨眾多的實際問題，使內部審計和外部審計的相互協作在具體實施的過程中存在著一定的障礙。本文立足于我國內、外部審計協作現狀，分析其存在的問題并給出相應對策。
二、內部審計與外部審計協作的基礎和必要性
（一）內部審計與外部審計協作是存在著基礎的。國際內部審計師協會（IIA）對內部審計的定義為“內部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織的運營。它通過運用系統的、規范的方法，評價和改善風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現目標?！?其關注的關鍵問題是控制、風險管理與治理過程。
外部審計的含義是指是指獨立于政府機關和企業事業單位以外的國家審計機構所進行的審計，以及獨立執行業務會計師事務所所接受委托進行的審計。它是由國家審計和民間審計兩部分組成，是對企業內部虛假、欺騙經濟管理行為的一個重要而系統的檢查。
內部審計與外部審計雖是審計的不同分類，但同屬于審計的范疇，兩者之間存在著許多的相同之處，內、外部審計之間的聯系為二者的協作提供了基礎。其聯系具體表現在：一，同為公司的治理，IIA指出，董事會、執行管理層、外部審計和內部審計是公司治理的四大基石。二，審計職能一致，審計具有經濟監督、經濟鑒證和經濟評價的三方面職能，這三種職能是內部審計和外部審計都具有的。三，審計方法基本相同，雙方都需要運用檢查記錄或文件、函證、監盤、重新計算、分析程序、審查抽樣等方法。四，工作成果上可以互相利用。內部審計師和注冊會計師在執行審計程序時可以相互借鑒對方的成果，可很大程度上提高自身的審計效率和質量。
（二）內部審計與外部的審計協作是十分有必要的。雖然內部審計與外部審計同屬于審計體系，但內部審計和注冊會計師、國家審計是不同職業性質的審計形式，二者之間在許多方面存在著差別。區別體現在：一，審計的獨立性不同：前者是一種雙向獨立，獨立性較高；后者是單向獨立，獨立性較低；二，審計目標不同：前者主要是檢查公司運營以及審計報告的合規性與公允性，后者的目標在于評價并改善風險管理、控制和治理過程的效果；三，業務范圍不同：前者主要是財務報表審計、內部控制審計、盡職調查等業務，后者是以企業經濟活動為基礎，拓展到以管理領域為主的一種審計活動，主要有經營審計、財務審計、管理審計等。
這些區別將二者分為兩種不同的審計形式，但二者并不能孤立的存在，雙方需要相互協作，其原因有以下幾點：
首先，自安然事件后美國頒布的《薩班斯-奧克斯利法案》中對內部控制與公司治理加以強調，法案規定的管理者對內部控制的披露與評估責任給內部審計帶來了契機， 并與外部審計一樣， 需要對與財務報表有關的內部控制問題格外關注，這使得兩種審計職業之間存在著大量的重復審計。這就要求內、外部審計人員加強協作關系，避免不必要的重復勞動或對機構人員的過度需求，從而降低總的審計費用，提高審計效率。
其次，內、外部審計的協作可加強公司治理。2002年7月23日，IIA在給美國國會的建議中指出，一個健全的治理結構是建立在四個主要條件的協同之上的，這四個條件是：董事會、執行管理層、外部審計和內部審計 。良好的內、外部審計協作加強了雙方溝通與業務合作，同時也可以起到相互監督的作用，兩方面的共同作用使得內、外部審計可以切實有效的實施起來，這對公司的治理來說有著重要的意義。
最后，我國出臺的《第2303號內部審計準則――內部審計與外部審計的協調》中指出：內部審計應做好與外部審計的協調工作，以實現保證充分、適當的審計范圍；減少重復審計，提高審計效率；共享審計結果，降低審計成本；持續改進內部審計機構工作四項目標。相關準則的出臺從法律層面上要求了我國內、外部審計人員需要建立積極有效的溝通協作關系。
三、我國內、外部審計協作現狀
我國在《內部審計準則》等相關法律法規中已指出內部審計與外部審計協作的相關細則，就目前狀況來看，雖較前幾年而言，雙方的協作有很大進步，但仍未系統地建立起積極有效的內、外部協作關系。主要的問題表現在：一，沒有建立起明確的協作機制，使得內、外部審計協作缺乏相應的保障，很大程度上阻礙了雙方協作的進一步發展。二，我國存在相當多數量的公司內部審計制度不夠完善，有些公司在內部審計方面還是一片空白，就更談不上內、外部協作的問題。三，公司管理層對企業的內部審計缺乏重視，導致內、外部審計協作的支持機制缺失。內、外部審計相互協作需要相應的執業環境、專門的協調機構以及審計人員本身的專業水平等多種條件予以支持。但許多企業領導者意識不到內、外部審計相互合作的潛在優勢， 常常會隔斷內部審計與外部審計之間的溝通橋梁。四，內、外部審計人員相互協作的意識不高，各審計群體只關心自身的審計目標而沒有考慮長遠的溝通協作，同時也不愿為合作承擔責任，使得內、外部協作工作無法開展下去。五，內部審計部門自身獨立性相對較弱，其審計人員專業勝任能力不強，有些公司內部控制環節薄弱，導致外部審計機構在與內部審計人員合作時有所顧慮，從而阻礙了雙方協作關系的建立。
四、針對我國內、外部審計協作存在問題提出的對策
（一）進一步完善內部審計與外部審計協調的有效機制。
內、外部審計之間的協調， 應由相應的機制提供保障，有效的合作機制是內、外部審計協作的基礎，在考慮如何促進內、外部審計協作時，我們應從建立一個更加有效的協作機制著手。
1.完善內、外部審計機構溝通機制。內部與外部審計師總是通過交換所需要信息進行合作，面對面的會議交談是最直接的方式。而交換審計文本記錄、采用相同的審計技術與方法以及合并相關審計項目計劃等協作機制也是建立在雙方充分溝通的基礎之上的，這些都要求建立一個合理有效的溝通機制。
2.加強協作性工作支持。由于內部審計是公司組織之一，其自身獨特的地位使得它較之外部審計更加了解企業內部情況，獲取企業相關信息時更加便捷。因此在有些情況下，外部審計進行審計工作時，需要內部審計提供相應的幫助，此時，內部審計應做好外部審計的助手，協調審計工作的執行。協作性工作支持的加強，是內、外部審計合作的進一步體現
3.完善審計發現的支持性跟進機制。一方面由于審計成本和審計目標的約束，內、外部審計不能對所有的審計發現的問題進行，另一方面，外部審計不會像內部審計那樣深入地參與組織的運營程序，也不會像內部審計那樣去跟進審計建議，所以內、外部審計應分享影響當前組織的運營程序效果的信息，提出審計發現以及后續跟進建議時，雙方應積極的關注，利用自己的特長進行進一步審計。完善審計發現的支持性跟進機制，不僅使得內、外部審計協作進一步延續，而且可很大程度上提升審計效果。
（二）逐步完善內部控制系統，加強內部審計的管理。內部控制作為組織內部的一種制度安排，有助于企業提升自身管理水平、提高風險防御能力、維護社會公眾利益、最終服務于企業價值創造的終極目標，對公司治理有著重要意義，而內部審計作為內部控制的監督檢查環節，它既是內部控制的重要組成部分，又是內部控制的一種特殊方式，加強內部控制和內部審計，完善公司治理。
（三）提升高層管理者的重視程度，取得高層管理者的理解與支持。審計委員會和首席財務官對內部審計投入的重視程度是決定內部審計能在多大程度上與外部審計師合作的主要因素，雙方協作的開展需要高層管理者作為支撐的橋梁。讓高層管理者明白內、外部協作對公司治理的重要性，從而使其增加對這方面的重視，為內、外部合作提供支持的平臺。
（四）樹立內、外部審計相互依賴的執業理念，提升審計人員的合作意識。協作的意識是雙方實現有效合作的必要基礎，而協作意識的建立需要雙方的共同努力。首先內部審計應積極發揮審計合作中的主導地位，主動與外部審計協調溝通，與外部審計機構交換相互協作的意見；其次，外部審計人員應以信任和誠意對待內部審計人員，尊重內部審計人員的工作成果，盡力獲得內部審計的支持與協作。
（五）提高內部審計人員的專業勝任能力，保證其提供的審計結果客觀公允?？赏ㄟ^聘請有豐富工作經驗的資深審計人員來公司進行培訓或是組織內部審計人員外出學習，加強內部審計人員的后續教育，提高專業勝任能力，從而很大程度程度上消除外部審計師在使用內部審計機構提供的審計資料時擔心其客觀公允的顧慮。
（六）進一步完善內、外部協作的相關法律法規。工作的順利實施需要有一套完整的法律法規的支撐，雖然我國相關部門已在內、外部協作上頒布了有關的法律法規，但仍是框架上的指導，所以可通過完善相關法律法規，以及頒布審計業務指南的方式，規范公司內部審計與外部審計流程，建立內部審計與外部審計合作機制。
五、總結
在經濟迅猛發展、企業間競爭日趨激烈的今天，如何完善公司治理已成為每一個企業關注的焦點，內部審計和外部審計同為公司治理的基石，內部審計和外部審計相互補充的關系，使兩者之間的相互協作變得越來越重要。完善協作機制和內部控制系統、提供支持性平臺、提高審計人員的專業勝任能力與協作意識，從而使內、外部審計建立一個有效的協作關系，以增強公司治理水平，實現企業價值的提升。
參考文獻：
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內部審計與外部審計的區別范文2
關鍵詞:內部審計;組織模式;內部控制
一、內部審計與外部審計異同
長久以來,許多人認為內部審計就是指企業內部審計,并將其與國家審計、注冊會計師審計并稱為根據審計主體劃分的3種不同審計類型。事實上,內部審計并非企業專利,它起源于古代官廳,目前也在非營利機構大有發展。正確理解內部審計,應將其看作是與外部審計相對的綜合性概念。它泛指設立在組織內部的審計機構開展的審計活動,包括企業內部審計和非企業組織內部審計。任何組織和機構都可以根據需要建立內部審計機構。國家審計和注冊會計師審計是根據審計主體劃分的審計類型,內部審計和外部審計是根據審計機構與組織之間是否存在隸屬關系劃分的審計類型,它們的劃分標準不同,外延難免相互交叉,因此不能將它們混為一談。
內部審計與外部審計是一組相對概念,它們常常共存并相互轉化。以集團公司為例,集團公司是一個內部審計與外部審計并存的典型。我們習慣將隸屬于集團公司的審計機構開展的審計活動稱之為是內部審計,但從被審計單位角度看這些審計活動又都來源于單位外部,也可以將其稱之為外部審計。同一個審計部門開展的審計活動有時可能是內部審計,有時可能是外部審計;同一項審計活動也可能站在這個角度看是內部審計,換一個角度看就變成外部審計了。那么究竟什么是內部審計?
有人認為內部審計產生的動因在于外部審計無法滿足所有者監督管理者履行受托經濟責任的需求;也有人認為外部審計產生的動因在于內部審計作為所有者監督管理者履行受托經濟責任的重要手段獨立性不夠。這個問題說到底其實是關于內部審計和外部審計兩者誰先產生的問題。之所以提出這兩種觀點,目的在于:無論這兩種觀點哪種是正確的,它都說明一個重要事實,即內部審計與外部審計各有所長,它們都在各自的領域發揮著重要作用,二者互為補充,不能相互替代。事實上,內部審計和外部審計最初的劃分就是以審計機構與組織之間是否存在隸屬關系為標準的。如果審計機構設置在組織內部,與組織之間存在隸屬關系,那么該機構開展的審計活動就是內部審計;反之,則為外部審計。但是隨著社會經濟的發展,一方面組織規模不斷擴大,結構越來越復雜;另一方面內部審計外包現象的出現打破了內部審計與外部審計的傳統差別,這些都使得原有的劃分標準不足以再將二者區分開來。這同時也說明審計機構與組織之間是否存在隸屬關系雖然是劃分內部審計和外部審計的重要標準,但不是唯一標準。我們不能僅以審計機構與組織之間的關系為標準來對內部審計和外部審計進行簡單地劃分。它們之間還存在著其他更為深刻的差別。
內部審計與外部審計在本質上都是確保委托關系恰當履行的重要制度安排。所不同的是,外部審計側重于從組織外部審查整個組織履行受托經濟責任的結果,目的是驗證整個組織的受托經濟責任是否已得到恰當履行,并就驗證結果發表審計意見。外部審計其主要職能是監督和鑒證,它的落腳點是審計結論或審計意見,表現為一種鑒證型審計。其優點在于獨立性和整體性更強,審計意見更權威;缺點在于成本較高,及時性不足;內部審計側重于審查受托經濟責任的履行過程,審計對象不是組織整體,而是組織內部的某一個部門、某一種制度或某一項具體的經濟業務或活動(如采購業務、投資活動等),目的在于查找組織內部各部門履行受托經濟責任過程中存在的漏洞和不足,提供相應的改進建議,促進受托經濟責任得到更加恰當地履行,增加組織價值,主要職能為確認和咨詢,落腳點是審計建議,體現為一種管理型和建設型審計。其優點在于更詳細、更及時、更具有建設性,缺點在于整體性和全面性不足。
二、內部審計組織模式選擇
目前國內外現存的內部審計組織模式主要有董事會領導模式、監事會領導模式、總經理領導模式和財務總監或財會部門領導模式。有學者認為,內部審計服務的權力階層越高,獨立性越高,越能更好地開展審計工作。筆者不同意此觀點。除了財務總監或財務部門領導模式難以保證內部審計的獨立性應予淘汰之外,其他模式各有所長。組織在選擇內部審計模式時,應重點考慮自身的需求。如果所有者需要內部審計為所有者服務,用以監督管理者受托經濟責任的履行狀況,那么內部審計機構自然應置于董事會或監事會領導之下為所有者服務;如果所有者和管理者都認為內部審計為管理者服務更重要、更有利于增加組織價值,那么就應將內部審計置于管理者領導之下?？傊?雖然審計起源于委托關系,但這并不意味著審計只能為所有者服務。內部審計的組織模式和地位與其承擔的職責相匹配,是建立良好的內部審計組織模式的最重要的原則,審計機構配置的過高或者過低都會影響內部審計職能、作用的發揮。
事實上,如果我們認真分析一個組織委托關系的構成狀況,就會發現管理者領導模式將是促進組織價值快速增加的最佳選擇。任何一個組織的委托關系一般都由所有者與管理者的委托關系(債權人與管理者之間也有委托關系,但由于債權人對組織內部審計模式的選擇并不起決定性作用,因此在文中未予討論。)、管理者上層與管理者下層的委托關系以及管理者與一般員工的委托關系等幾部分組成。在這幾部分當中,管理者是十分重要的環節。以前我們過于強調所有者與管理者之間的利益沖突,忽視了兩者之間也有共同利益。所有者的最大利益是實現財產的保值增值,但他們實現自身利益最大化的愿望能否實現還取決于管理者管理組織的狀況。管理者在本質上也希望實現組織價值最大化,因為管理者自身的價值在很大程度上是由組織的價值來體現的。所有者需要監督管理者是否恰當地履行受托經濟責任是一方面,但相比之下,所有者也會認為如何幫助管理者管好組織、增加組織價值更為重要。在外部審計足以滿足所有者監督管理者履行受托經濟責任狀況的條件下,將內部審計機構置于管理者領導之下用于幫助管理者更好地管理組織、增加組織價值無疑是一個明智之舉。
三、內部審計與內部控制異同
內部審計與內部控制的關系問題一直是理論界爭執的問題。一般可歸納為以下兩種論點:一種論點認為,內部審計與內部控制是并存的,不存在誰包括誰的問題;另一種觀點認為內部審計本身就是內部控制的一個組成部分,二者是包含與被包含的關系。筆者認為,內部審計與內部控制兩者相互滲透、相互促進、相互需要,內部審計是內部控制的重要組成部分,是內部控制的再控制。
首先,1986年4月,最高審計機關國際組織在第十二屆大會上發表的《總聲明》,對內部控制進行了權威性解釋:“內部控制作為完整的財務和其他控制體系,包括組織結構、方法程序和內部審計。它是由管理當局根據總體目標而建立的,目的在于幫助企業的經營活動合法化,具有經濟性、效率性和效果性,保證管理決策的貫徹,維護資產和資源的安全,保證會計記錄的準確和完整,并提供及時的、可靠的財務和管理信息”。該解釋將內部審計作為內部控制的一個重要組成部分。1992年COSO委員會《內部控制――整體框架》一書認為內部控制中的“監督”因素也包括內部審計。
其次,從內部控制的層次看,根據《總聲明》一般認為內部控制由兩個層次構成:第一個層次的控制是指具體的操作層次的內部控制,這又分為兩級控制,第一級是建立在具體操作人員水平的內部控制,防止操作風險的發生,第二級是指建立在管理人員水平的內部控制,旨在對操作人員形成監督,保證第一級內部控制的有效性。第二個層次的控制是指獨立于具體操作和管理之外的內部審計。
內部審計與外部審計的區別范文3
【關鍵詞】內部審計外包；風險規避；解決對策
1.內部審計外包概述
內部審計外包（又稱內部審計外部化，Outsoureing the Internal Audit Function），是指企業管理層將本企業內部審計的職能，全部或部分地委托給會計師事務所或其它專業機構和人員實施。內部審計的外部化表現為：內部審計業務由企業外部的民間審計機構或其它咨詢服務機構全部或部分承擔?？梢姡瑑炔繉徲嬐獍膶嵸|是內部審計主體的外部化，而不是內部審計定義的變化。
就西方國家的內部審計外包業務實踐來看，主要的內部審計外包模式有以下幾種：
（1）補充，即使將內部審計工作中某些職能賦予勝任的第三方完成，即特定部分的內部審計職能賦予稱職的第三方。例如，在一些關鍵性的內部審計項目中聘請外界專業人士提供幫助。又如，在審計外地的分公司時，企業聘請懂當地語言或熟悉當地習俗的審計人員提供幫助。另外，在審計特殊領域（如電子數據處理系統）時，企業也可聘請這方面的專家參與審計。
（2）審計管理咨詢，是會計師事務所現有咨詢或審計業務的延伸，主要是幫助企業確定企業內部審計機構設置、人員數量及配備情況，并有可能促進內部審計計劃的形成和改進。有時還包括對內部審計人員的招聘工作，幫助管理層定義主要的審計風險領域等。
（3）全外包，即將組織的全部內部審計的工作全部交由勝任的第三方完成。內審職能全部外包時，企業可能保留內部審計長以監督審計業務的執行，并擔當在會計師事務所和管理層之間溝通的媒介。
（4）合作內審（Cosourcing internal auditing）。在這種外包形式下，內部審計工作由一個統一的項目和審計工作組來完成，成員包括內部審計師和外部審計師，但兩者對這種結合審計分別承擔不同的責任。
以上各種內審外包形式各具特色，企業規模及行業不同，是否實行內部審計外包及實現的方式可能都有所不同。關鍵是進行成本效益分析，使用創新的內部審計外包方法，實現內部審計功能最大化，并使企業能夠與急劇變化的外部環境相適應。
2.內部審計外包風險及其規避
2.1 內部審計外包的風險類型
（1）泄密風險
企業在進行內部審計外包時，外包項目的選擇原則是盡可能保護核心機密，對于企業的核心技術在一般情況下不會選擇外包。但是由于內部審計不可避免的會軍或多或少的接觸到企業刮泥經營中的深層次內容，因此內部審計外包存在一定的泄密風險。
（2）選擇外包單位風險
外包單位的選擇直接影響到內部審計外包的成敗，一旦與實力不足的單位合作就可能會遭受較大的損失.外包從本質上來講是借助外部資源，力求提高效率、節約成本的行為，如果選擇的外包單位不保險，反而會增加成本投入，給企業帶來不必要的損失。
（3）喪失獨立性風險
企業內部審計外包的一個重要目的就是提高內部審計的獨立性，但是如果所選擇的外包單位同時還是外部審計機構，那么就較為容易喪失外審的獨立性，造成信息的舞弊、失真等不良后果。
2.2 內部審計外包風險規避對策
由于內部審計外包具有一定的劣勢，在實行過程中又可能存在上述各種風險，所以在內部審計外包過程中要從組織自身、外包方和國家監管機構三方面考慮如何規避風險，使內部審計外包的優勢充分發揮，劣勢盡量減到最低。
2.2.1 公司自身規避內部審計外包風險
（1）正確選擇外包機構。公司正確選擇外部專業機構和人員可以有效降低外包風型。應選實力雄厚的專業機構，避免資質較差的外部專業機構和人員；同時應考慮專業機構的執業信譽，了解專業機構在本行業審計的專業水平，并且必須考察專業機構的收費標準，使之符合成本效益原則。
（2）嚴謹簽訂外包合同。組織管理層應該對外包合同的有關規定進行研究，以書面形式做出明確的合同約定，并且內容應該具體詳細。主要包括：服務范圍、業績標準、安全保密、控制措施、審計條款、報告制度、爭議解決等。
（3）重視“人”的因素。為了更好地協調公司的長遠利益和外部專業機構的盈利目標，解決承包商的短期行為，可考慮以股票期權來代替外部專業機構和人員的部分報酬，使之利益與公司的長遠目標掛鉤，與公司具有共同進退的利害關系。同時在不影響其獨立性的情況下，可以較長時期地聘請相同的外部專業機構和人員。
2.2.2 承包方規避內部審計外包風險
專業機構應建立嚴格的風險控制制度，就內部審計服務的業務承接，人員配置、業務開展、保密責任、報酬等方面進行明確規定，從而降低外部專業機構的風險，及時為客戶提供高質量的審計服務。同時應與客戶公司的管理層及內部審計師進行深入交流，了解管理層的期望，在調研的基礎上開展業務，提高工作效率和質量，盡可能縮小外部專業機構和人員的工作效果與內部管理層期望之間的差距。
外部專業機構內部通常設置稅務咨詢、管理咨詢、審計服務、人力資源管理等職能部門。一旦接受委托為其提供內部審計外包服務時，外部專業機構應從各職能部門抽調出專家組成小組，以保證外包審計的質量。
2.2.3 國家監管機構規避內部審計外包風險
國家監管機構應建立有效的內部審計外包監管體制。
（1）注冊會計師行業監管。包括專業培訓和教育、內部檢查質量控制標準、報告所提供的內部審計類型及收費總額、懲罰措施。
（2）完善公司治理。在有條件的組織內部成立外包審計委員會，使之選擇外部專業機構、確定外部專業機構應提供內部審計服務的范圍、幫助解決外部專業機構與管理部門之間的沖突等，由股東大會決定審計師的任命、報酬和辭職等。
（3）健全內部審計準則。通過建立和健全內部審計準則，避免內部審計外包引發的尋租行為等問題。
3.總結
內部審計不論采取何種形式，其最終目的都是更好地履行內部審計職能，更好地為企業服務。內部審計外包既是市場經濟發展的要求，又是企業經營管理的內在需要。它反映了會計市場的競爭已從外部審計機構之間擴展到外部審計機構與內部審計機構之間。這對于內部審計來說，既是一種壓力，又是一種動力，它迫使內部審計從內部不斷地改革、創新，以便在同外部審計機構的競爭中處于有利地位。內部審計外包也有其弊端，它不可能完全實現內部審計的功能，不能解決內部審計所面臨的所有問題。因此在實施內部審計外包時要盡量發揮其利、限制其弊。如何搞好內部審計外包，使內部審計資源與外部審計資源優化配置達到最佳的使用效果。這是個復雜的綜合分析過程。企業應當根據自己的實際情況，結合自身存在的問題，選擇合適的內部審計發展形式。
參考文獻：
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作者簡介：
內部審計與外部審計的區別范文4
【摘要】內部控制是董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程。國內外學者們從內部控制建設、會計計量風險以及內部治理結構等方面討論內部控制缺陷的影響因素?？紤]企業本身的規模、經營業務的復雜性、公司治理以及內部審計與內部控制的關系。本文關注社會因素對內部控制的影響，通過對相關文獻的梳理和歸納，分析媒體監督、外部審計和市場競爭等社會因素對內部控制的影響。希望通過對現有文獻的總結與分析，提高企業對內部控制的重視程度，從社會角度提出對未來研究的展望。
【關鍵詞】內部控制；媒體監督；外部審計；市場競爭
一、引言
內部控制是董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程。對內部控制的研究已成為國內外監管部門、實務界和學術界關注的熱點。有關內部控制的研究包括內部控制概念框架的研究、內部控制信息披露、內部控制評價、內部控制與公司治理、內部控制與盈余管理等幾大方面，其對企業的重要性從各個方面得以體現。然而，仍處于市場經濟起步階段的我國，企業對內部控制的重視程度卻遠不如國外。對內部控制的重視，不能只靠管理者的思想先進性，應從社會各個方面實現重要性累加。基于此，本文從社會因素入手，對相關文獻進行梳理，分別從媒體監督、外部審計和市場競爭三個方面入手，考慮其與內部控制的關系和對內部控制的影響。
二、媒體監督與內部控制
媒體作為當今社會的“另一個法庭――社會輿論的法庭”，是整個社會民主監督機制中不可缺少的監督形式，已經成為社會制度的一部分（姜科，2008）。媒體監督對于公司治理的眾多方面都正在變得越來越重要，對于內部控制的重要性也日益凸顯。然而單純依靠媒體監督的力量是很難真正發揮出對高管薪酬的治理作用，其常常需要借助其他“路徑”，其中最主要的就是行政的力量。
我國上市公司的內部控制主要由政府相關部門推動，內部控制建設情況受到政府監管部門的高度關注。故當某上市公司受到較多的媒體關注時，其不規范的內部控制行為更容易被曝光，更容易引起監管部門的注意，提高其加強內部控制建設的動力。即媒體關注度越高，上市公司的內部控制質量越高（逯東，2015）。
因此，充分利用媒體監督對企業內部控制制度建立健全十分重要。但正如前面提到，單純依靠媒體監督的力量是很難真正發揮出對高管薪酬的治理作用，利用媒體曝光，推動政府行政機構的介入，從而提高企業內部控制質量。
三、外部審計與內部控制
1929年，美國AICPA在《財務報表的驗證》文章中指出：審計人員對財務報表的“檢查范圍可以根據不同情況來確定，在一些情況下，審計可能發現需要對賬簿上記錄的大部或全部經濟業務進行審核，而在另外一些情況下，只要內部牽制健全，抽查就可以了”。自此，審計職業界第一次將審計和內部控制聯系起來。內部審計對企業內部控制制度的建立與完善的重要性已得到國內學者的一致認可。
關于外部審計與內部控制，現有研究多考慮二者之間所存在的替代效應或互補效應。Abbott等（2007）在分析了大股東與小股東之間的信息不對稱問題后，認為成本較高的公司更有可能聘請高質量的外部審計師。也就是說，當公司內部控制機制無法有效降低大股東對小股東的成本時，公司會尋求高質量外部審計，以降低成本。楊德明，林斌，王彥超（2009）研究了內部控制與外部審計在發揮降低成本作用時，是否存在替代效應或互補效用。文章以滬市、深市的1497家A股上市公司為樣本，認為內部控制與外部審計之間存在一定的替代效應，即在審計質量較低的環境下，內部控制所發揮作用更為明顯。張川，沈紅波，高新梓（2009）也以136家房地產公司為樣本進行研究，發現外部審計評價相比企業對內部控制的評價既有替代作用，也有互補作用，同時作者還得出外部審計能夠準確地識別企業內部控制的執行和實施程度的結論。
基于上述研究可見，當相關法律法規足夠完善，外部審計涉及方面更加廣泛時，企業將在外部審計機構專業人士的幫助下提高對內部控制制度建立的重視程度，并更好的完善內部控制機制。
四、市場競爭與內部控制
內部控制自愿性信息披露主要在SOX法案實施之前，Bronson（2006）認為，管理層和公司有責任保證信息披露的真實性，而內部控制蟾嬤瀉有內部控制有效性的陳述，披露內部控制報告將增加公司的法律責任及公司的披露成本，但是披露能減少財務報告使用者對公司財務報告質量的不確定性，自愿性披露該報告可以向外部使用者發送信號，使本公司的內部控制質量與其他公司區別開來，因此仍然有公司自愿披露內部控制報告。在該階段，激烈的市場競爭會使得企業通過內部控制信息披露來加強自身競爭力。
我國目前處于自愿性信息披露到強制性信息披露過度階段，不論是通過信息披露加強自身競爭力還是到強制性階段通過良好的內部控制獲取長期利益，不斷完善的市場經濟，日益激烈的市場競爭都會對企業內部控制產生積極的影響。
五、總結及未來研究展望
本文主要回顧和歸納了社會因素對內部控制的影響，分別從媒體、社會組織和同行業其他企業三個方面分析企業內部控制的影響因素。在這之前，對內部控制影響因素的研究，主要重心偏向企業本身，對社會因素的關注較少。
內部控制對企業自身而言起著至關重要的作用，然而我國企業對內部控制制度的建立與完善的重視程度仍不夠，如何提高企業對內部控制的重視程度，單從企業內部考慮是遠遠不夠的。隨著媒體力量的日益壯大，市場經濟的持續重視，法律法規的不斷完善，社會因素必將對內部控制有著舉足輕重的作用。
社會因素遠不止本文所涉及的三個方面，希望能通過本文的文獻梳理，為內部控制建設與內部控制研究方向提供一個新的思路，獻出微薄之力。
參考文獻：
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內部審計與外部審計的區別范文5
關鍵詞：集團公司內部審計外包；動因；可行性分析
一、集團公司內部審計外包的主要形式
“內部審計”是對組織中各類業務和控制進行獨立評價，以確定是否遵循公認的方針和程序，是否符合規定的標準，是否有效和經濟地使用了資源，是否正在實現組織的目標?！皟炔繉徲嬐獍敝钙髽I管理層將本企業的內部審計職能全部或部分地委托給會計師事務所或其他專業人員實施。
從現代企業內部審計外包的實踐來看，內審外包主要采用以下四種形式。
1.最簡單的外包形式是補充，即特定部分的內部審計職能賦予稱職的第三方。例如，在一些關鍵性的內部審計項目中聘請外界專業人士提供幫助。又如，在審計外地的分公司時，企業聘請懂當地語言或熟悉當地習俗的審計人員提供幫助。另外，在審計特殊領域（如電子數據處理系統）時，企業也可聘請這方面的專家參與審計。
2.審計管理咨詢，是會計師事務所現有咨詢或審計業務的延伸，主要是幫助企業確定企業內部審計機構設置、人員數量及配備情況，并有可能促進內部審計計劃的形成和改進。審計管理咨詢服務還包括對內部審計人員的招聘工作，幫助管理層定義主要的審計風險領域等等。
3.內審職能全部外包給會計師事務所。這種外包形式下，企業不設內部審計部門，但是為了進行合理的經營性審計，就將內部審計職能全部外包給會計師事務所。內審職能全部外包時，企業可能保留內部審計長以監督審計業務的執行，并擔當在會計師事務所和管理層之間溝通的媒介。
4.內外成員結合審計，亦可稱合作內審。這種外包形式下，內部審計工作由一個統一的項目和審計工作組來完成，成員包括內部審計師和外部審計師，但內部審計師和外部審計師對這種結合審計分別承擔不同的責任。
二、集團公司內部審計外包的動因
（一）集團公司內部審計的特點
內部審計的發展經歷了一個從“消極防弊”到“積極興利、價值增值”的過程。內部審計的職能從監督、評價發展到控制、咨詢服務；內部審計的方法從賬項基礎審計發展到制度基礎審計、風險基礎審計；內部審計的技術從手工測試發展到計算機輔助審計、計算機專家決策審計。目前，內部審計已發展成為關注內部控制與風險管理、旨在增加公司價值與實現組織目標的咨詢活動，在公司治理結構中發揮著重要作用。隨著現代企業制度的建立， 我國集團公司內部審計基本走上制度化、規范化的道路，為規范集團經營和促進集團健康發展做出了重大貢獻 .但總體上看，我國集團公司內部審計仍存在不完善、不適應形勢發展之處，呈現出以下特點：
1 .內部審計獨立性較低。國外大公司的內部審計機構通常隸屬于董事會或審計委員會，獨立于管理層，保證了內部審計的獨立性和內審職權的履行。而我國集團公司內部審計部門有些直屬總經理的領導，有些隸屬于監事會、副總經理、財務總監甚至紀檢書記，內部審計部門較低的獨立性影響了其對同級經營者的監督作用，也削弱了內部審計結果及審計建議的執行力度，不利于內部審計監督、評價與控制職能的履行。
2 .內部審計職能定位較低。隨著市場經濟的發展與企業內外部經營環境的變化，內部審計的職能也應由以糾錯防弊為目標的監督和評價職能，轉向以提高企業風險管理和內部控制水平、完善公司治理結構、幫助實現組織經營目標為目的的控制與咨詢服務職能。目前，雖然我國部分集團公司已經逐步開展經營管理審計，使得內審職能向控制與咨詢服務轉變。但是，從總體上看，內部審計仍然以監督和評價為主要職能，內審工作的重心仍然集中在財務領域而沒有深入到集團經營和管理領域。
3 .內部審計任務繁重復雜。集團公司內部審計職責具有雙重性，既要對集團公司本身履行內審職責，又要對企業集團成員中眾多的緊密層、半緊密層和協作層企業履行內審職責。同時，對不同層次成員企業開展內部審計的范圍和內容也應有所區別，對集團公司和緊密層企業應進行全面審計，對松散型企業則以業務指導和政策合規性審計為主，這進一步增加了集團公司內部審計的難度。此外，集團公司經營通常具有跨地區、跨行業的特點，審計范圍廣泛、內容復雜，既包括財務審計、經營審計、內部控制審計、經濟合同審計、建設投資審計、經濟責任審計等常規內容，也可能涉及 IT 審計、環境審計、衍生品評估、風險管理審計等特殊審計領域。
4 .內部審計力量薄弱，審計手段落后。我國集團公司內部審計力量薄弱體現在兩個方面，一是內部審計人員數量相對不足，二是內審人員素質不高，知識結構單一，多為財務部門或其他部門改行而來，缺乏計算機、法律、工程技術、生產經營與管理方面的知識和經驗。此外，多數集團公司內部審計手段落后，審計方法以賬項基礎審計和制度基礎審計為主，風險基礎審計方法應用較少；審計技術以手工處理、紙面文件或計算機處理、電子文件為主，尚未實現計算機輔助審計。這些因素已經嚴重影響了集團公司內部審計的效率和效果，不利于內部審計職能層次的提升。
（二）集團公司內部審計外包的優勢
集團公司內部審計的發展是一項系統工程，它受到公司治理結構的完善、公司職員特別是決策層對內部審計的重視程度，內部審計人員素質等諸多因素的制約。筆者認為，內部審計外包可在一定程度上緩解集團公司內審發展中面臨的突出矛盾，其優勢體現在以下方面：
1.提高內部審計的獨立性。內部審計機構作為公司的一個職能部門，可能直接或間接地受到管理層的影響，很難有真正的獨立性，甚至可能和管理者共同欺騙所有者。而內部審計外包中的外部機構與管理層沒有太大利益關系，有助于提高內部審計的獨立性。外部注冊會計師根據與公司簽訂的合同開展內部審計，他們獨立于公司的所有者和經營者，能夠站在一個客觀公正的立場上，對公司的財務狀況進行審計，對公司的經營管理進行評價，能夠毫無顧忌地指出公司經營和控制中存在的漏洞，從而使內部審計獨立性增強。
2.改善內部審計工作的質量。外部審計組織擁有大批管理咨詢、資產評估、稅務服務等領域的專業人才，能針對不同行業 不同企業的不同審計項目選用合適的人才，他們會為了維護自身的信譽而千方百計地為客戶著想。此外，注冊會計師的執業行為不僅受到相關部門的監管和法律的約束，還受到社會公眾的監督，這些條件的存在都會大大促進外部人員審計工作質量的提高。
3.緩解審計力量薄弱與審計任務繁重的矛盾。如前所述，集團公司內部審計的范圍和內容都很廣泛，而審計力量相對薄弱。因此，可由集團公司內部審計部門統籌規劃，根據需要選擇合適的審計項目 由外界人員與內部審計人員共同開展。這些項目通常是內部審計人員難以獨立完成的、涉及面較廣的、專業性較強的特殊項目審計。通過合作審計，能夠提高內部審計工作的效率和效果，更好地發揮內部審計在公司治理中的作用。
4.促進內部審計理念與技術的更新。集團公司內部審計外包使內部審計師有機會與外部審計師交流知識與經驗，外部人員能為內部審計帶來嶄新視角，拓展內部審計人員的視野，轉變其傳統的審計觀念，從而使內審人員更加關注公司的內部控制系統和風險管理領域，站在增加組織價值的角度提出更具建設性的審計意見。同時，合作交流也會使內部審計人員發現自身的不足，自覺學習先進的審計方法與技術。
三、集團公司內部審計外包可行性分析
（一）具有法律保障
1994年頒布的《中華人民共和國審計法》規定，國務院各部門和地方人民政府各部門、國有的金融機構和企業事業組織，應當按照國家有關規定建立健全內部審計制度。1995年頒布的《關于內部審計工作的規定》中也規定了國有大中型企業及金融機構等需要建立內部審計機構。因此對我國部分企業而言，內部審計功能完全外包對有些企業可能是行不通的，但是企業根據需要實行部分審計功能的外包在法律上是可行的。
內部審計與外部審計的區別范文6
平衡計分卡（the Balanced Score Card，簡寫為BSC）是一個系統的戰略績效管理和評價體系，由哈佛商學院卡普蘭教授和美國復興戰略集團總裁諾頓于1992年提出。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。
平衡計分卡已被證明是有效的績效評估工具。在美國推行了近二十年，美國的一千家大公司中有80%以上導入平衡計分卡，作為企業公司策略規劃、策略管理、績效衡量、財務與營運衡量的工具。所以引入平衡計分卡對內部審計績效進行評估，將是有益的嘗試，也將有利于優化內部審計流程，提升內部審計效能，幫助企業增加價值，并取得良好的效果。本文將對內部審計部門績效評價框架構建與實施進行有益的探討。
一、確定公司的戰略目標
平衡計分卡的突出優勢是基于戰略角度對企業績效進行評價。企業戰略的制定和實施與實現企業的價值增值是密切聯系的。企業戰略回答了企業應創造怎樣的價值和如何創造這些價值這兩個問題。因此，企業戰略，簡言之，就是企業如何實現自身所定義的價值創造。而企業戰略目標隨著現代內部審計的內容不斷豐富和發展，審計目標的逐步深入以及審計作用的日益擴大，需要對內部審計的任務、使命、財務情況以及怎樣能讓被審計部門滿意有一個深入的了解，由以前單純注重查錯糾弊轉為關注整體服務和增值，從而實現其戰略目標。確定戰略目標后，應對目標進行層層分解，細化到每個部門和人員，以便合理地選擇審計項目，配置審計資源。
二、構建內部審計部門指標體系框架
構建內部審計部門指標體系框架的具體設想：原始的平衡計分卡是對企業整體業績進行評價，并以財務成果為主導，這與內部審計部門的評價方法、內容和指標有所區別，在考慮各方面影響因素的前提下，應進行逐步修正和完善。
第一步：原始平衡計分卡。原始的平衡計分卡是基于對企業整體業績的評價，它從四個關鍵方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價。
（1）財務層面：財務類績效指標是企業最為關注的重要參數。因此，財務層面將直接和企業戰略目標相銜接，反映財務業績對企業戰略目標實現的貢獻程度。
（2）客戶層面：滿足客戶的要求，為顧客提品和服務，是企業生存的根本?？蛻魧用嬷苯臃从称髽I在滿足客戶需求方面的能力?？蛻魧用媸菇M織管理者明確客戶和市場的戰略，包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率以及在目標市場中所占的份額等，以衡量組織提供給目標客戶的價值主張。
（3）內部流程層面：除了經營過程外，同時從創新與內部流程的角度，尋求保證企業戰略實現的內部業務途徑。內部流程的改造有益于提升企業的競爭優勢。
（4）學習與成長層面：學習與成長層面的意義在于能夠不斷改進并保持與時代同步，營造積極健康的工作環境與企業文化。它是企業未來獲取和保持競爭優勢的重要無形因素。
與此同時，根據既定的公司戰略目標可以確定內部審計部門的分目標，進而把內部審計部門的目標分解為四個關鍵層面的分目標。每個層面需圍繞分目標設定具體指標，指標值是對指標是否合理的量度，應根據公司現狀和同類公司的對比確定。而行動計劃則是實現指標和指標值，從而最終保證戰略目標實現的重要保證。
如圖1所示：
第二步：考慮內部審計部門特殊性后初步修正的平衡計分卡。我們必須充分認識對內部審計部門績效評價與對企業整體績效評價評價的不同。首先，就我國大部分上市公司而言，內部審計部門隸屬于董事會下屬的審計委員會，其活動獨立于被審計的經濟活動之外，因此很難從其對經濟活動的監督中準確衡量為企業帶來的增加額或減少的損失額：其次，內部審計部門不能直接創造效益，其工作成果一方面反映在節約成本，即反映在財務方面：另一方面提出有價值性的建議，這些不能直接用財務指標直接衡量，但會增加客戶滿意度，即反映在顧客方面。內部審計部門的客戶是被審計部門的管理者、董事會和被審計單位，畢竟從流程改進和減少風險的角度來看，他們是最大的受益者。因此，本文認為，應把財務和顧客（董事會、管理層和被審計單位）綜合為審計部門的成果進行評價。
如圖2所示：
同時，對各個關鍵層面賦予指標。各個指標的選取和確定，應遵循系統性原則、一致性原則、客觀性原則和公平性原則。CAIN（全球審計信息網）提供了一系列指標來規范內部審計部門間的比較標準，Ziegenfuss根據這些指標歸納了25條經典評價標準，被各大公司和機構普遍采用。本文依然根據這25個關鍵評價指標對整體框架進行構建。
如下表所示：
第三步：考慮因果聯系后進一步修正的平衡計分卡。目前多數研究成果對平衡計分卡的構建僅僅是對四個維度的具體闡述和賦值，忽略了各個維度之間遞進式的因果關系。假如各個指標之間缺乏因果關系，那么即使評價出某一方面存在問題，也無法深挖其中導致問題的原因并提出完整的改進建議。一個結構嚴謹的平衡計分卡，應該通過各指標間一連串的因果關系，闡述業務單位的戰略。衡量系統應該清楚表達各個層面目標（和指標）之間的關系（假設），這樣才能管理并驗證這些目標。清楚明白各個指標間的邏輯關系，有利于根據目標做出一系列改進行動，并可以避免多個近似指標重復評價同一個關鍵層面。例如：平衡計分卡客戶層面結果顯示管理層對企業運營結果并不滿意，但導致這一結果的可能是內部流程設計不盡合理，而內部流程的設計又會牽扯到企業員工缺乏相應的知識和技能，企業內部缺乏創新的文化氛圍等等。
改進后平衡計分卡的三個維度恰好反映了多個指標間的總體關系。內部審計創新與成長指的是對員工學習和創新能力的評價，是整個評價體系的基礎。企業最根本的是人才和科技創新，是內部審計部門的先行驅動因素，在此基礎上才能進行系列流程創新與成果轉換。因此把這一方面視為投入維度。投入合理的因素會影響企業內部流程的設計和運行。經過中間流程的處理最終展現出系列成果，即財務方面對成本的節約和顧客方面對需求的滿足。因此，“投入—流程—產出”可以較好的把握各項指標之間的因果聯系。在此需要指出的是，每個企業應根據實際情況對指標體系進行修正，建立具體的邏輯關系。
如圖3所示：
第四步，（D：與外部 評價相結合的內部審計部門績效評價框架）我國和國際內部審計準則在關于如何保證內部審計質量、加強監督指導等方面都有明確的規定，要求內部審計機構應建立有效的質量控制制度、內部激勵約束制度，對內部審計人員的工作進行監督、考核，評價其工作業績，可概括為適當的監督、定期的內部評價、持續的質量保證監督和定期的外部評價。平衡計分卡雖然考慮了內外部因素，但其最終只是企業內部對審計部門績效的評價。
根據審計準則的要求，對內部審計業績的評價應從內部評價和外部評價兩方面來進行。內部審計業績的外部評價是—種獨立、客觀的評價，應由獨立于企業并與企業在實質上和形式上均無明顯利害沖突的合格人士來擔任（如獨立的注冊會計師、管理咨詢公司的咨詢師、內部審計協會的質量保證檢查員、其他組織的內部審計師等）。對內部審計部門業績的外部評價，考慮到指標的可獲得和實用性，本文選取了外部審計師對內部審計部提供的內部控制情況的滿意度，外部審計師對審計工作底稿的利用程度以及外部審計費用的減少比例三個主要指標進行評價。
最終的內部審計部門績效評價框架如圖4所示：
三、對內部審計部門平衡計分卡績效考評
內部審計部門的平衡計分卡指標體系建立起來后，為給內部審計部門設置相應的激勵機制，就需要在指標體系的基礎上設置行之有效的績效考評辦法。
通用的綜合評分法操作步驟如下：首先，確定各維度和績效考核指標的權重。根據各個公司具體性質的不同和對各個維度和績效考核指標的重要性的理解。分別對各維度和指標設置權重；其次。對各指標進行評分根據各維度的分值和各指標的權重，得出各指標的得分：最后，結合外部評價指標。把內部審計部門績效綜合評分作為衡量內部審計對實現組織戰略目標貢獻程度的基礎。這是設置內部審計部門激勵機制的有效依據。
四、制定行動計劃與反饋
根據部門目標和細分的目標。對期望值和實際值做出評價。落實到關鍵經理人和關鍵員工這一個層面。據此制定行動計劃。審計人員的行動和學習創新能力通過流程影響審計部門的產出成果，反過來。產出維度的指標也會向下拉動投入維度先行指標的優化。進而對審計人員優化行為起到促進和激勵作用。反饋的目的一方面可以評價內部審計部門各個員工的行動是否符合具體目標。具體目標是否符合部門總體目標以及有利于企業總體戰略的實施：另一方面有利于內部審計部門績效評價體系的持續改進。內部審計的績效評價體系并不是一成不變的。隨著戰略和戰略目標的調整，“績效評價指標在使用時應日常核對和調整。以確保它們為審計部門提供最有用的價值并幫助審計部門滿足客戶的需要。”（Edwerd Dudley，2000）。
另外。在內部審計部門績效評價框架構建及實施過程中。需要考慮企業的文化環境因素、企業內部的制度基礎（例如內部審計制度）以及競爭因素（如審計外包）等，并應明確哪些是可以改進從而有利于提高部門績效的方面。哪些是難以改進并應努力避免的方面。明確這些因素。有利于內部審計部門業績的提高和企業戰略的實施。
五、結論
