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企業戰略管理知識范文1
關鍵詞：知識創新 企業 戰略管理 發展
在企業管理的實踐中，從信息管理到知識管理再到戰略管理。知識創新是企業獲得利潤的源泉。在經濟全球化的今天，知識在經濟方面顯現的重要性是無可比擬的。所以，在企業戰略管理發展處于新階段的情況下，積極更新，將新知識融入到企業戰略管理，使其成為戰略管理的重要支柱，可以支撐企業戰略管理充分發揮作用，提高企業經濟效益，推動企業向國際化、全球化的方向發展?？傊?，在企業推進戰略管理發展之際，順應知識經濟發展趨勢，積極進行知識創新，使其支撐企業戰略管理發展是非常必要的。
一、從適應環境的角度來分析當前企業戰略管理的現狀
知識經濟時代的到來，為促進企業良好發展創造了機會，但同時時代所表現出來的不確定性和不穩定性，預示著新的競爭、新的困難將要來臨。企業要想在當前這個復雜的市場環境中良好的發展，就要明確當前企業戰略管理存在的缺陷。綜合當前企業戰略管理實踐情況來看，其表現出來的缺陷有：
1.戰略管理的實用性不強。
以往企業所開展的戰略管理活動講究的是“靜態、理性、單向”的過程。具體來說，就是根據企業實際情況，制定適合的戰略管理計劃，嚴格按照此計劃來落實管理工作，忽視企業競爭環境的變化、忽視市場環境的變化，促使戰略管理不能及時調整，解決企業發展問題，導致企業發展現狀不佳。其實，導致傳統戰略管理實用性不強的主要原因是企業戰略管理研究觀點不科學、不全面，過分關注企業的內在性，不注意綜合動態的市場環境、分析競爭激烈的行業現狀，科學、合理的制定戰略目標、管理結構、知識創新。所以，在企業戰略管理發展之際，企業應當正視戰略管理實用性不強這一問題，明確引發問題的根本原因，從本質上解決問題，提高戰略管理水平。
2.戰略思維方式過于模式化、線性化。
說到傳統戰略管理思維模式化、線性化，主要是傳統戰略管理過于重視環境變化的研究，尤其是環境變化中風險的研究，為了防范風險而制定戰略管理方案。其實，傳統戰略管理思維模式化、線性化并沒有錯誤，只不過是考慮不夠全面、分析不夠到位。環境變化，使得環境的混沌性、不可預見性增強，這些因素都是企業在規劃戰略管理時需要考慮的問題。也就是跳出戰略思維模式，對非線性的戰略變化予以分析，進而提出全面的、科學的、合理的戰略管理方案，如此才能使戰略管理有效解決各方面問題。所以，企業應當重視戰略思維方式過于模式化、線性化這一問題。3.知識研究不夠深入。傳統戰略管理所關注的僅僅是清晰的顯性知識，而不注意對隱性知識的了解。知識被作為同質化的假定，所有知識都被看作為易于轉移、交流、共享的資源。大多數國內企業只是認為在規劃戰略管理的過程中，對顯性知識進行分析和應用，使知識達到強化戰略管理的目的即可。但在知識經濟逐漸成為主流的情況下，知識的作用已經充分顯現出來，其是推動經濟發展的中堅力量。企業應當在隱性知識的研究上加以重視，利用顯性知識和隱性知識的觀點來分析和觀察企業結構、企業行為，從而探究科學的、合理的戰略管理，才能創新戰略管理，與時俱進，推動企業更好的發展。因此，知識的深入了解應用，是目前企業戰略管理調整需要高度重視的一點。
二、從知識經濟發展趨來探析知識創新支撐企業戰略管理
1.知識視角的企業本質。
在傳統觀點中，企業被視為“黑箱”。隨著經濟學研究的不斷深入，經濟學知識解釋了企業，即知識這一特殊資源運用的特有模式。具體來說，企業就是一個知識生產、存儲、運用的運動過程，也可以將企業稱之為知識系統。在知識經濟不斷發展的今天，重新審視企業，重新調整企業，將知識創新、交流、轉移、共享作為企業組織成員接觸與交流的重要內容，對于推動企業良好發展有很大幫助。
2.知識創新支撐的企業戰略管理。
知識創新對企業戰略管理的支撐，就是將知識、技術、業務、組織、與人的創新能力相結合，增強組織對環境的適應能力，并使知識貫穿在整個戰略管理中，使知識更好的服務于戰略管理，實現戰略目標。那么，知識創新如何支撐企業戰略管理，促使企業戰略管理發展呢？
2.1知識創新革新戰略管理思想。
知識本身被視為企業最重要的戰略資源，知識創新將為企業戰略管理提供新的理論基礎，促使企業根據新的理論基礎，提出新的戰略管理思想，促使企業管理層對戰略管理進行全面的革新，使其符合知識經濟的特點，積極且有效的落實戰略管理，改變企業傳統戰略管理的局面，使戰略管理充分發揮作用，促進企業良好發展。所以，知識創新革新企業戰略管理思想，可以促進企業戰略管理良好發展。
2.2知識創新為優化制定戰略管理方案提供支撐。
在知識經濟良好發展的今天，企業積極的進行知識創新，將實時更新且豐富企業知識資源，促使企業根據知識資源了解市場環境變化情況，準確捕捉市場機會，制定適合的且合理的戰略管理方案，積極推動企業經濟活動，促進企業發展。另外，知識創新還可以促進企業系統的分析競爭哲學、企業使命、企業發展與環境之間的關系，促使企業從發展的角度出發，明確企業的核心能力、戰略目標、發展方向等相關方面，建立基于知識創新的戰略制定框架，為制定科學、合理的戰略管理方案做鋪墊。
2.3知識創新對戰略實施的支撐。
知識創新，意味著不同方面的知識都在創新，因此不同知識所涉管理領域將會受到新知識的影響，促使管理逐步向知識化、流程化發展。因此，知識創新同樣可以支撐戰略實施，可以對企業人員、企業資源、企業文化等方面進行調整和優化，全方面的調整和優化企業，使企業有效落實生產經營活動，促進企業良好發展。在企業人員方面，知識創新將改變企業領導及工作人員的思想、思維，改變企業領導及員工固化的思想，強化知識意識，促使企業領導及員工更加注意知識創造。在企業資源方面，知識創新將豐富企業資源，促使企業制定一體化的企業資源計劃，合理且有效的應用資源。在企業文化方面，知識創新將深層次的拓展企業和社會文化，提升文化對人的影響力，在企業內利用文化來發展員工的潛能與智慧，可以使員工在自己的崗位上做出卓越貢獻。所以，知識創新將支撐著企業戰略管理的落實，促使企業戰略管理能夠在新知識的輔助下，對企業方方面面進行監督和控制，優化落實生產經營活動，逐漸實現戰略目標，為推動企業在競爭日益激烈的市場環境中良好發展奠定基礎。
三、結語
知識經濟的發展，使人們重新認識了知識的重要性。在企業戰略管理市場化、科學化、合理化效果不佳的情況下，利用知識創新來支撐企業戰略管理，可以對戰略思想、戰略策略、戰略內容、戰略實施等方面進行調整和優化，提高企業戰略管理的實用性、科學性、合理性，與時俱進，更好的管理企業，促使企業在復雜的市場環境中把握機會，克服困難，推動企業良好發展。所以，在企業戰略管理發展之際，注意知識創新，調整和優化戰略管理是非常有意義的。
參考文獻：
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企業戰略管理知識范文2
關鍵詞：信息管理 信息戰略 知識管理
在企業信息化發展過程中，研究的重點一般都局限于企業的信息化建設和信息技術的應用方面，對企業信息戰略的研究涉及較少，尚未形成系統化的理論。特別是國內關于企業信息化的研究，大多還沒有上升到企業信息戰略的高度來認識。對20世紀90年代興起的知識管理未能加以認真研究與吸收。隨著其實用價值越來越受到企業界的肯定和重視，最近幾年，知識管理又重新受到企業的關注。在知識經濟時代，企業已經開始認識到他們最寶貴的資產和資源是知識，知識已成為推動經濟增長的動力，保羅•羅默教授就曾提出了經濟增長四要素理論，其核心思想是把知識作為經濟增長最重要的要素，他認為：知識能提高收益，知識需要投資，知識與投資存在良性循環關系?，F今，企業的價值在于知識產權、客戶的信賴程度、與商業伙伴合作的能力、電信基礎結構，以及雇員的創造潛力和技能等。為此，在知識經濟社會環境下，把企業的知識資源納入管理之中，即把知識的識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞、共享等組成一條知識鏈，并對其進行有效地管理。
信息管理與知識管理的區別
當今管理信息發展的三個趨勢是：從信息管理走向知識管理、從信息資源開發走向知識資源開發、由客戶機/服務器結構走向Internet結構。信息管理將各種各樣的信息以一定的方式匯總、組織起來，方便人們利用計算機進行查詢和檢索，然而如何由信息產生知識，即如何利用數據信息取得知識、再利用知識獲得最大的利潤或效益，這已經上升到一個新的層次。知識是由信息而來，它是通過對信息的提取、識別、分析和歸納轉換而來的，因此信息管理是知識管理的基礎，知識管理則是信息管理的延伸。知識管理是通過一組問答序列，即解決方案的集合尋找和識別與問題有關的關鍵性信息，并將這些信息進行提取，形成對某一問題的專門知識，作為決策的依據。在信息社會和知識社會，信息、知識和一些專門的技巧是獲取利潤的工具。
信息管理關系到現代企業的發展，發達的信息產業為現代企業提供了廣泛的技術支持和服務，創造了前所未有的信息環境，這些現實的變化對CIO的職責及其工作重心的轉移產生了重要的影響。知識經濟促進了信息服務業的快速發展，使得一般信息的獲取變得非常容易；而由于激烈的社會競爭壓力，又使關鍵性的信息獲取變得日益困難，迫使企業必須更加重視企業內部現有信息的收集、開發，必須努力挖掘企業現有信息資源，特別是支持企業管理決策的關鍵性信息。這就意味著企業的信息開發任務將日益艱巨，要求企業信息的保管者和加工者，變為企業信息的管理者、研究者和利用者。
在知識經濟時代，知識是企業最重要的戰略性資源，知識管理是企業面臨的新挑戰?！爸R管理就是運用集體的智慧提高應變能力和創新能力，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑”。簡單地說，知識管理就是企業對其所擁有的知識資源進行管理的過程。而如何識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞知識，從而使每個員工在最大限度地貢獻出知識的同時，也能享用他人的知識，是知識管理的最終目標。知識管理是把信息轉化為知識，用知識指導決策付諸行動，再將該行動轉化為利潤。
對企業的知識管理一般可以這樣理解：有關企業知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，將企業知識視為具有核心價值的資產進行管理。凡是能夠有效增進知識資產價值的活動，均屬于企業知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，都屬于企業知識管理的過程和工作內容。信息是知識的輸入端，技術是知識的產出端。知識管理就是對一個企業集體的知識與技能的捕獲，而不論這些知識和技能是存在于數據庫中、被印刷于紙上或是存在于人們的腦海里，然后將這些知識與技能分布到能夠幫助企業實現最大產出的任何地方的過程。知識管理的目標就是力圖能夠將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，以使他們能夠做出最好的決策。
知識管理的內涵
知識管理需要有組織的知識，更需要有組織的智慧。談到知識管理，首先應該明確的是：信息與知識之間，存在著根本的區別。從信息到知識的轉化也是知識管理的基本工作之一，如果缺乏對這種區別的認識，就會把知識管理誤解為辦公自動化。
知識主管（CKO）的工作重點在于培育企業的集體創造力，其職責超越了單純的企業信息技術、企業信息資源的開發、管理范疇，因而包括了諸如員工培訓、工作技能、獎勵和企業戰略等。管理并經營企業的智力資本是CKO的份內之事，知識主管正扮演著把企業的智力資源同現有的信息技術、企業營銷戰略等因素有機地結合起來并發揮出特殊作用的重要的高層管理者。
信息主管（CIO）作為企業信息管理發展到一定階段的產物，其工作目標是以企業信息的組織和開發為重點，致力于信息管理中的信息保障系統的建設和完善，以提供滿足企業經營管理和決策所需要的信息為工作重點，其任務是監督企業信息技術的采用。
隨著知識經濟的深入發展，有些企業習慣性地把企業知識管理視為信息管理的一種延伸，因而試圖把信息主管簡單地改為知識主管。這樣做的結果是在不知不覺中把企業知識管理的工作重點放在技術和信息開發上，而不是放在創新和集體創造力上，從而陷入了知識管理的誤區。用一句話來簡單、扼要地說明知識管理與信息管理之間的聯系和區別，即知識管理始于信息管理結束的位置。
在知識管理從現代企業的管理中細分出來之前，知識管理的實踐和操作早已經客觀存在于大部分傳統企業的實際運作之中。知識管理的傳統模式有四個層次，即：知識的獲取、知識的存儲、知識的分享、知識的利用。
知識管理作為一種管理思想和理念，主要是企業或組織運作中管理層面上的問題。但是與所有的管理過程一樣，知識管理也是企業或組織的一種管理過程而非一種結果。雖然知識管理是一種較新的管理理念，但在其概念提出之前，知識管理的工作實際上就已經客觀存在于傳統企業的管理實踐之中了。傳統企業每天同樣也在進行知識管理，如果企業的現狀和員工的素質及預期的投入產出率（ROI）符合企業的長期發展方向，那么投資一些資金建設IT系統以便輔助企業的知識管理也未嘗不可；但是如果條件不充分，企業不能上專門的知識管理信息系統，企業的知識管理也照樣可以進行。關鍵在于企業的高層需要樹立起一種先進的知識管理理念，重視企業的知識資產，從而想出各種各樣的方法加強知識管理。
相關調查顯示，我國大多數企業并沒有真正認識到知識管理的重要性。盡管國際上一些知名的大公司早已經設立了專門的CKO（首席知識官），但是有相當一部分企業的經理人還不清楚CKO是干什么的。CKO的產生標志著企業的競爭正在向知識資源的共享和利用方面轉化，企業需要盡快挖掘自身的知識經驗并不斷完善優化這些資源，為企業建立知識管理戰略，樹立關鍵性的競爭優勢。
知識管理在現代企業信息戰略中的應用
在知識經濟時代，企業經營、管理和決策的相關人員都是企業知識的使用者和載體，良好的企業文化能夠提高知識資本的運作效率。利用網絡、通訊、電子等技術和設備能夠構成有效的知識管理的支持環境，企業與顧客、合作伙伴、競爭對手之間的時空距離被大大縮小了，企業一般性競爭情報的獲取和也變得非常容易。企業進行知識管理可以通過設法發現與消費者特定需求相關的知識結構，啟動外部、內部的知識產品體系，從而捕獲與之相聯系的知識，更好地滿足消費者的需求，進而促進企業知識的創新。
知識管理本身具有檢驗知識質量和管理效益的能力。結合企業應用，知識管理應該對自身的模式、方法、內容進行動態調整，逐步健全知識產品體系，從而優化企業的管理機制。知識管理具體包括以下幾方面內容：
知識管理的基礎措施是知識管理的支持部分， 如關系數據庫、知識庫、多庫協調系統、網絡等基本技術手段以及人與人之間的各種聯系渠道等；業務流程重組的目的是使企業的知識資源更加合理地在知識鏈上形成暢通無阻的知識流，讓每一個員工在獲取與業務有關知識的同時，都能為企業貢獻自己的知識、經驗和專長；知識管理的方法是內容管理、文件管理、記錄管理、通信管理等；知識的獲取和檢索，包括各種各樣的軟件應用工具，例如智能客體檢索、多策略獲取、多模式獲取和檢索、多方法多層次獲取和檢索、網絡搜索工具等；知識的傳遞，如建立知識分布圖、電子文檔、光盤、DVD及網上傳輸、打印等；知識的共享和評測，如建立一種良好的企業文化、激勵員工參與知識共享、設立知識總管CKO、促進知識的轉換、建立知識產生效益的評測條例等。
市場使企業一方面可以把知識作為產品來獲利，如咨詢公司出售知識產品為客戶提供服務；另一方面也可以利用知識制造產品，如典型的知識密集型產品以及依據客戶知識定制產品等；而且知識還可以使企業的產品得到更有效的宣傳，增加潛在客戶的購買欲望和對產品的信心。知識管理正是以此為焦點目標而展開活動，企業信息戰略的本質就是知識管理，企業需要3C（CEO、CIO、CKO）的協調配合統籌管理來實施，從而使企業管理更科學、更專業、更有效，以提高企業的核心競爭力。
信息管理和知識管理的協同發展
現代企業是通過經營和競爭來創造價值的社會經濟細胞，這就決定著由3C統籌管理和策劃才能使企業以最快的速度、最高的效益建設出經濟、高效的信息管理系統和知識管理體系，從而適應瞬息萬變且日益激烈的國際化競爭的緊迫需求。
信息管理從企業戰略的高度上進行企業信息資源的管理與開發工作，以提高企業的信息利用率，而知識主管的工作則是始于信息主管對信息管理結束后而開始的知識管理，目的在于提高企業的核心競爭力。
知識管理是企業信息化管理發展到高級階段后的產物，但是在信息化程度不高的傳統企業中同樣可以考慮設置CKO，將管理工作再次細分。CIO和CKO具有很強的互補性，應盡可能同時確立起企業的CIO和CKO機制，而CEO主要負責從企業戰略的高度上進行決策，以提供強大的支持和動力。
參考文獻：
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企業戰略管理知識范文3
一、知識創新驅動下，企業戰略管理的行為特征
1．個體戰略管理行為。
首先，表現為個體戰略管理行為的刺激。當個體持續受到來自環境的刺激后，就會產生各種感知變化，比如聽覺、嗅覺，味覺等。同樣，企業管理者一旦接收到外部環境的變化，就會產生新的想法。在企業管理中，對知覺的注意力要求非常高。比如：員工的績效得到積極反饋后，對評價的記憶會更加深刻，遠遠大于消極評價。這種內部反應主要包括：態度、動機，以及來自個體的感覺。其次，知識創新涉及兩個層面的含義。一方面，以知識創新為愿景，在戰略管理的目標下，實現企業的知識創新，從而為企業獲得更多的資源與價值。另一方面，戰略管理有助于發揮員工的創新精神，實現知識傳遞的、共享，以及創新的高效性。其中，第一層含義指的是：在知識創新環境下，企業之間的合作、溝通更加頻繁，為了防止企業在競爭中處于被動、盲目的狀態，必須建立知識創新型的戰略目標。比如：增加產品的知識含量、改進工藝、流程，增強企業的綜合競爭力等。第二層含義指的是：針對企業中的個體而言，知識創新在一定程度上，激發了人們的創新意識及成就動機。當個體的興趣、愛好得到滿足時，就會激發內心的創造力，從而為企業贏得更大的社會、經濟效益。
2．組織管理行為。
首先，戰略制定需要發揮每個員工的主動性，與環境積極互動，從而達到全員協作的系統模型。在這種交互式的系統中，可以創造出更好的群體氛圍，更有利于發揮個體的創造力。在此基礎上，提高企業戰略目標的成效。其次，在制定戰略管理目標的過程中，要從知識的角度出發，將雜亂無章的信息、知識進行提煉、編碼，從而達到知識的轉換與共享。然后，對企業的內外部環境進行分析，找出存在的缺口，并采取針對性的措施積極應對。在整個過程中，全面發揮參與者的創新精神非常重要。
二、知識創新驅動的企業管理行為要素
相關專家與學者認為，對企業進行戰略評估時，主要考慮的因素包括：企業戰略管理者知識創新行為要素、策略性企業戰略管理行為要素。在企業戰略管理者知識創新行為要素中，戰略管理行為中，知識創新要素更重要。在策略性企業戰略管理行為要素中，策略性戰略管理行為要素特別重要。企業界及學術界中的大部分人認為，策略性戰略管理行為要素的地位更高。另外，除了以上行為要素外，也對知識創新的重要性給予了很大肯定。但是，在行業中的意見不統一，有一定的分歧。
三、知識創新驅動的企業戰略管理行為案例研究
首先，以知識型企業海爾為例，對知識創新驅動的企業戰略管理行為構建進行分析與探究。
1．企業家直接領導團隊，提高戰略水平。
最早，海爾只是一個虧空百萬的小廠，后來在張瑞敏的直接領導下，企業推行了人才管理、核心能力、技術訣竅方面的戰略目標，為企業的發展爭取到了更多的資源力量，最終使海爾走出了發展的困境，實現了年收入超過1000億的輝煌銷售目標。
2．戰略支持型的執行文化。
企業文化在無形中影響了員工的戰略行為，以及戰略執行的成果。可見，企業執行文化在企業的發展中發揮著重要作用。另外，戰略支持型的企業文化與企業戰略息息相關，因此企業文化必須在企業戰略中得到充分的體現。通常情況下，企業不同，戰略需要也有一定的差異性。比如：在元化的過程中，“激活休克魚”就體現了海爾在成長中建立的執行文化。該文化指的是：對無形資產的激活，以及對企業有形資產的兼并。以上為海爾企業文化成長的戰略。其次，以某知識型企業B公司為例，闡述企業在經營過程中，有效利用知識創新的辦法，從而實現了企業的可持續發展。在制定戰略目標時，將決策者、分析者、執行者作為核心，同時使其他員工、企業外人士、專家顧問參與到其中，使整個戰略管理行為成為群體性的活動。在探討項目的過程中，該公司與咨詢機構人員加強了交流、合作，并采用多種方法分析項目的可行性。這種交流不但達成了統一的共識，而且實現了知識的隱性轉移。在此基礎上，得出了更加科學、有可行性的方案。另外，基于各種交流建議與意見，需要形成書面性的報告，使最終的方案得到落實，體現了顯性知識的傳遞。最后，在交互性的知識環境下，有效激發了參與人員的創造性思維，從而在反思方案的基礎上，作出進一步的修正。這樣，管理者的決策就會更加科學、合理，具有可行性。
四、結束語
隨著知識經濟的不斷發展，給企業的戰略管理帶來了新的機遇與挑戰。實踐證明，在企業戰略管理中，積極運用知識創新驅動使企業戰略管理目標更加明晰，有助于建立交互式的合作環境，使企業在競爭日益激烈的環境中，敏銳地感受到市場變化的氣息，做出積極的應對，最終提高企業的綜合競爭力。
作者：張渝 單位：三峽大學
參考文獻：
企業戰略管理知識范文4
一、企業戰略定位分析
戰略成本管理主張采用戰略定位分析工具，從宏觀上指明企業成本管理的正確發展方向。為此，戰略成本管理的第一步，就是分析上市企業所在行業的SWTO，根據分析結果確定企業在市場競爭中采用的戰略。
SWTO中的S，就是企業面臨的優勢Strengths，W就是企業面臨的劣勢Weaknesses，O就是企業的Opportunities，T就是企業的Threats。根據企業面臨的環境，也可以分為內部環境與外部環境。
在SWTO分析步驟展開上，上市企業應該成立一個由董事會領導的戰略委員會。我國的上市企業經過一段時間的發展，基本上與國際接軌了，形成了一套由股東大會、監事會、董事會、經理層互相監督、互相制約的管理制度。在上市公司成立戰略委員會，委員會的成員應該是企業各個部門的管理。由于職位的不同，各個成員承擔的責任也就有差別。戰略委員會的高層管理者，如企業的總經理與董事長的職責，就是負責聽取來自各個部門負責人關于公司經營的機遇與風險之匯報，然后對企業戰略發展做長期規劃與實施計劃。委員會成員，也就是部門管理者除了分析與匯報公司面臨的SWTO之外，還應該承擔籌劃中短期戰略計劃的責任。此外，公司董事長也可以邀請來自銀行、大學、科研機構等團隊的成員加入戰略委員會。由于這些成員的利益是獨立在公司之外的，能對公司面臨的SWTO做出公正、客觀的評判，為公司戰略決策提出科學的建議。通過這些措施，使上市企業能有效分析戰略定位。
二、企業價值鏈之分析
企業價值鏈就是企業創造價值的動態過程，這一過程由基本活動與輔助活動這兩個部分組成。這兩個部分是互不相同卻又是相互聯系在一起的。在分析價值鏈上，可以分為宏觀價值鏈、微觀價值鏈和中觀價值鏈這三個部分。
宏觀價值鏈又叫做行業價值鏈，就是商品從原始狀態的材料開始，在一系列生產加工之后，變為商品向消費者銷售的整個過程。微觀價值鏈就是分析企業生產商品的一個環節。中觀價值鏈又可以叫做企業內部價值鏈，是企業把原材料生產加工品推銷給消費者的全過程。上市企業在分析價值鏈上，可以憑借自身強大的技術條件，運用Internet、圖書館等外部條件，去查詢各種行業報告、經濟文獻、統計數據等，與有關企業研究機構建立聯盟關系。如上市企業的戰略委員會，在建立宏觀價值鏈上，可以建立信息中心。這個信息中心的職責，就是承擔市場調研責任，搜集客戶、競爭對手、供應商方面的信息。在這幾年來，在許多跨國企業與先進企業中興起了ERP（企業資源計劃Enterprise Resources Plan-ning），就是把企業的環境與信息技術環境密切結合，上市企業完全也可以建立ERP，運用它準確又及時去獲取各種管理信息，借此調整經營戰略，改善生產產品的微觀價值鏈。同時，建立與供應商、銷售商之間的良性互動關系，推動宏觀價值鏈和中觀微觀鏈的協調與發展。
三、企業戰略成本動因
在企業開展戰略定位分析與價值鏈分析活動之后，可以建立關于戰略管理框架。在戰略管理框架上，企業應該確定戰略成本管理的重點所在，這樣有助于企業決策者控制成本，設計掌握競爭優勢的戰略目標，找出驅動成本的因素。通過分析戰略成本的動因，可以分析影響企業發生成本變動之因素，有助于企業決策者進行更好的成本抉擇。在戰略角度立場去看，影響企業成本管控的因素是作業的執行程序和企業的經濟結構。因此，可以把戰略成本動因劃分為結構性成本動因與執行性成本動因這兩個主要部分展開討論。結構性成本動因就是對企業整體戰略成本管理之分析，它一共包括對企業規模、整合程度、溢出與積累、地理位置、技術這五個方面分析。在經濟學上所說的企業規模，就是指長期生產中將所有投入的生產要素按相同比例變動。對于企業來說，在生產規模擴大的時候，產量增加必然會比要素投入還要大。在這個時候，如果企業盲目地把生產規模擴大，這樣會造成企業內部協調工作的困難，以及非生產性成本出現跳躍性上升的現象，使規模經濟企業朝著相反的方向去發展。由于不同行業，企業規模擴大對企業造成影響是不同的，所以企業在決定擴大生產規模的時候應該根據所處在行業特征來決定。企業的整合程度，也與企業規模與業務特征是密切相關的。當企業把業務逐漸擴展在位于上游價值鏈的原材料供應商，或者是把業務延伸在位于價值鏈下游的產品銷售商，將會建立屬于自己的、獨特的商業體系，企業風險與成本就隨之降低。溢出與積累，企業實際經營過程中，管理成本也會伴隨著經驗累積不斷地降低。通過經驗積累與外部學習，可以有助于企業經驗性成本之降低。企業在地理位置選擇上，對競爭優勢與產品定位產生多重的影響。企業的交通情況與基礎設施建設狀況，對運營成本有著密切關系。企業為了在競爭中占據優勢，只有通過創新才能保持競爭上的優勢。因此，企業應該大力改革生產產品之流程，提高生產線上產品的成品率，這樣能降低企業成本，保持成本在競爭中的優勢。
執行性成本動因分析，就是探討企業在作業執行流程過程中驅動成本的因素。它一共包括四點，第一點就是分析生產能力利用率。當企業把生產能力利用率提高之后，產品合格率也就隨之增加。第二點就是分析全面質量管理程度。全面質量管理，就是以產品的百分之百合格率為主要管理目標，企業的成本管理都要以質量保證為重要之前提。第三點就是分析員工參與程度，員工參與程度能增強對企業的責任感，對企業成本管理控制有著重要之影響。當員工全部身心都參與進企業成本管理過程之中，企業成本管理計劃才能順利開展。第四點就是分析企業內部的聯系與外部的聯系。內部聯系是企業各個價值活動之間所創造的關系，外部聯系是位于價值鏈上游與下游企業之間所建立的關系。
對上市企業戰略成本的分析，在企業結構、技術等結構性成本要素等角度分析，我國很多上市企業都處在舊體制的束縛之中，在管理層人員的任命與推選上都與公司治理結構原則是相違背的。在企業結構上，我國大多數上市企業都是國有企業，國有股東位置的虛置，導致在管理層上有“內部人控制”現象存在。“內部人控制”的現象存在，就是把個人利益凌駕于公司整體利益之上，這在不同程度上也嚴重降低了上市企業實施戰略管理之能力。為此，上市企業應該根據國家的《證券法》、《公司法》等有關法律制度，制定強化各個管理部門職責的規章制度，加強對高管人員、監事、董事的培訓工作，不斷提高董事長、高管人員、監事的規范意識與自律意識，提高上市企業經營管理的透明度。
在分析上市企業的執行成本上，可以看到由于公司內部存在多級層次結構，這必然會造成信息溝通成本的增加和信息的時效性隨之降低?，F代信息技術雖然能有利于公司上下組織結構的溝通，卻很難確保信息的價值性。信息的失效，很難發揮信息對企業生產效率提高之作用，降低了員工對企業的忠心程度。因此，上市企業應建立一個有效的信息甄別系統。通過信息甄別，對信息進行有效的分類，并且提高信息搜集與信息加工處理之程度。同時，企業應該建立與投資者溝通的多種方式。根據《證券法》等法律法規，逐步改善經營環境，建立完善的現代企業管理制度。在管理過程中，強化企業內部控制職能，保障內部控制制度的有效運行，建立“以人為本”的企業文化，增強員工對企業的凝聚力，完善上市企業的內部控制體系。
總之，通過戰略成本管理，能使上市企業確立明確的決策目標，做出科學的決策過程，提高在市場上競爭實力，非常值得企業在實踐過程中推廣。
參考文獻：
企業戰略管理知識范文5
關鍵詞:跨國企業;知識產權管理戰略
中圖分類號:F276.7
文獻標識碼:A
文章編號:1000-176X(2008)07-0095-08
①收稿日期:2008-05-24
作者簡介:宋亞非(1955-),男,山東定陶人,教授,經濟學博士,主要從事跨國公司管理方面的研究。E-mai:l syafei@dufe.省略
世界貿易組織與貿易有關的知識產權協議,使知識產權真正成為利潤之源,成為衡量一個國家、地區和企業的財富和競爭能力的重要標志?？鐕髽I正在將其技術獨占優勢轉化為市場壟斷優勢和國際競爭優勢,通過知識產權管理戰略來控制國內外市場。為了適應知識經濟的發展要求,適應激烈的國內外競爭環境,搶占未來科技、產業和經濟的制高點,我國企業迫切需要制定和實施有效的知識產權管理戰略。加強企業知識產權管理戰略的研究,也成為我國知識產權研究的一個十分緊迫的課題。
一、知識產權管理戰略的分類及管理目標
國內外通常采用列舉知識產權主要內容的方法來表述知識產權的概念,即專利權、商標權與著作權結合在一起稱之為知識產權。比較權威的世界知識產權組織編寫的《知識產權法教程》認為,知識產權的對象是指人的腦力、智力的創造物。
企業知識產權管理戰略是企業在進行技術創新活動時,運用專利及其他知識產權制度的特性和功能,從法律、經濟和科技的角度,對有關知識產權的獲得、保護、實施和管理等所做的總體安排和統一謀劃,以及為實現創新目標而采取的有關知識產權的根本對策。企業知識產權管理戰略具體包括專利戰略、商標戰略和商業秘密戰略等。詳細分類見表1:
專利是知識產權的重要組成部分,是一種重要的無形資產,是企業核心競爭力的體現。專利戰略是跨國公司知識產權管理戰略規劃的重點,其實質是:運用專利保護作為屏障,通過對企業自身的經濟實力、科技水平、市場供求情況以及專利信息的動態分析所確定的旨在維護企業合法權益,增強企業競爭實力的一種可持續性發展的目標和實施方案。
提高市場占有率以至占據市場主導地位是跨國公司知識產權管理的主要目標。跨國公司一般都設有獨立的知識產權管理機構,主要通過宣傳教育、激勵發明人等制度手段、技術手段以及購買等商業手段來實現自己的知識產權管理目標。對于采取動態高科技戰略的跨國企業來說,技術領先具有至關重要的地位,沒有知識產權管理,東道國沒有知識產權制度是不可想象的,可見,知識產權管理戰略是其經營戰略的核心組成部分。
二、跨國企業知識產權管理戰略比較及其體制特點
跨國公司在發展中國家開拓新的市場時,會提前進行專利部署,以建立網狀的知識產權管理戰略。專利部署在性質上是專利戰略的一個非常重要的方面,跨國公司為了搶占中國市場,提高其壟斷地位,往往在其產品還未進入中國之前就搶先部署。在與其產品相關的領域申請專利,擠壓中國企業的創新空間。也就是我們經常所說的“跑馬圈地”。近幾年外國公司在中國的專利申請以每年30%左右的速度增長,在信息產業、生物工程、高清晰度彩電以及西藥制造方面,跨國公司在中國的專利申請已占國內專利申請的80%以上。跨國公司在中國大量申請專利,尤其是發明專利的根本目的就是為了與國內企業爭奪龐大的相關產品市場。
美國是專利戰略的創始國,運用專利戰略已有90多年歷史。為了維護、鞏固其在市場競爭中的優勢,主要采取基本專利戰略加專利網戰略,同時輔以政治、經濟、外交等手段,以維護其技術優勢和謀取經濟利益。因此,美國的專利戰略呈現進攻性特點。日本在二戰后遭遇美國專利戰略攻勢而奮起直追,最終形成與美國相抗衡的局面。日本運用專利戰略的基本模式是在政府的支持下,工、技、貿、法律密切配合,以企業為單位,將專利戰略作為其發展、振興經濟的工具之一,在具體實施上主要采取專利網戰略。
美、日專利戰略差異有如下幾點: (1)專利戰略實施側重不同,美國按照“科學―技術―生產”的模式,更加注重基礎研究;日本“重應用,輕基礎”,更注重生產。(2)專利技術市場化方面,美國以基礎研究和應用研究為先導,再拓展生產銷售,市場需求又促進企業產品創新和設計;日本采取技術引進、吸收、創新,企業發明和成果商品化在企業內部進行,面向企業內部生產經營,因此能加快專利技術市場化; (3)企業專利管理機構方面,美、日兩國均視專利為經營資源加以重點保護,美國面向社會的經營性律師事務所承擔企業和個人專利保護工作,但一般企業內部也有知識產權管理部門;日本大企業都有管理專利的機構(特許部),有的在董事會下設立,有的在科技開發部下設立,或與法律部門合并設立。
國外企業知識產權管理體制大致分為三類:即集中管理體制、分散管理體制和按行列管理的體制。其共性是知識產權管理部門都是處于總公司管理層的核心位置,與技術部門、經營部門聯系密切,將授權后的知識產權工作全部匯集在此統一管理,成為總公司的智囊部門。三種管理體制又各具特點: (1)集中管理體制的特點:全公司的知識產權管理部門按照統一的知識產權政策進行運作,最大限度地保護總公司的整體利益,在開發、制造、買賣產品的活動中保證工作順暢。在知識產權的移轉、授權、再授權的管理方式上,由總公司將研發費用預付給子公司,專利權與授權后的所有事宜全部由總公司知識產權管理部門統籌負責,如IBM公司。(2)分散管理體制的特點:在知識產權本部統一管理下充分授權。分散管理是針對各研究所和委員會而言,其優點是各事業部及研究所根據產品特性決定專利申請件數及知識產權的預算。但取得專利權后,如何運用知識產權、處理糾紛、對外談判、提出異議等事務則由知識產權本部統一管理,如東芝公司。(3)行列式知識產權管理體制的特點:按照技術類別、產品類別管理知識產權,實行按技術類別管理專利,避免重復開發技術。配合各事業部的產品策略對專利進行管理,知識產權部門集中管理授權后的所有事宜,包括權利的運用、談判、爭訟等。通過派本部門人員參加公司內各事業部組成的產品事務會,或根據各項問題組成的作業會議,了解技術開發至產品銷售的相關情況,利用知識產權的法規,提高解決問題的效力。
三、跨國企業知識產權管理戰略選擇
(一)在華跨國企業知識產權管理戰略的SWOT分析
1?優勢
(1)跨國企業在所在行業或領域的技術水平一般都處于領先地位、研發投入也遠大于國內企業,企
業競爭力強于國內企業。(2)跨國企業的知識產權保護意識強于中國企業,企業有完善的知識產權保護制度,在運用知識產權來維持其壟斷地位方面更具有經驗。(3)跨國企業專利申請質量和專利價值高于國內企業,國內企業真正代表技術水平的發明專利授權量也大大低于跨國企業發明專利授權量,國內企業主要集中在實用新型和外觀設計上。(4)國外技術創新的主體是企業及其附屬的研發中心,由于其效益最大化導向,發明創造申請專利的比率更高,國內技術創新的主體更多為高校和科研院所,發明創造轉化為專利申請的比率低,而且這些創新主體缺乏配套的知識產權保護機構,知識產權保護意識也相對薄弱。
2?劣勢
(1)由于企業規模大,雖然在政策上進行統一管理能提高企業的工作效率,但是由于部分子公司的知識產權管理權限有限,總部與各地分支機構溝通不順暢,國內的信息反饋到總部的時間會有一定的滯后。(2)跨國企業對中國國情不熟悉,由于外方管理者在文化、語言等方面存在一定差異,所以很難完全熟悉中國市場。
3?機會
(1)中國知識產權制度日益完善,并逐漸和國際接軌,目前已經形成了包括專利、著作權、商標、商業秘密、植物新品種、集成電路布圖設計在內的較完整的知識產權法律體系。中國專利法經過不斷修改和完善,簡化了專利審批和維護程序,加大了保護力度。在知識產權執法方面,也形成了司法保護與行政保護相結合的綜合體系。(2)中國政府積極普及公民和企業的知識產權保護知識。近年來,中國政府已經把專利工作作為戰略高度來認識,制定了一系列知識產權保護政策。2002年,國家知識產權局開始積極實施專利戰略,對科技人員、科技管理人員及經營人員普及知識產權法律知識,使公民和企業都深切體會到知識產權的市場價值,全面樹立知識產權法律意識。
4?威脅
(1)知識經濟時代新的經濟活動規范還沒有完全建立起來,社會上存在著一些不利于經濟活動正常進行的負面因素,對知識產權的忽視和侵犯使得企業侵權式模仿現象層出不窮,尤其體現在計算機軟件等行業。(2)中國政府和企業都開始注重自主研發,跨國企業在一些領域的技術領先地位受到了威脅。產品更新換代更快,專利產品的經濟壽命開始縮短;專利維持的平均費用越來越高。(3)國內企業逐步增強了知識產權保護意識,并開始逐漸利用知識產權作為武器維護自己的利益。
(二)基于SWOT分析的知識產權管理戰略選擇
根據揚長避短和取長補短的原則,戰略選擇要運用外部機會和內部有利條件,避免外部威脅和改進內部不足,因而有四種不同的戰略供選擇: SO戰略是利用企業內部的優勢去抓住外部機會;WO戰略是運用外部機會來改進內部劣勢; ST戰略是利用內部優勢去避免或減輕外在威脅:WT戰略是直接克服內部劣勢以避免外在威脅的打擊。
根據企業專利戰略內部條件的優勢與劣勢,以及外部環境因素的機會與威脅,企業的競爭能力可分為強、較強、一般和弱幾種狀況。根據企業競爭能力的強弱,表2列出跨國企業專利戰略選擇的SWOT矩陣。
(三)企業專利戰略選擇的波士頓矩陣
圖1是根據企業競爭能力和專利價值建立的專利戰略選擇的波士頓矩陣。
1?企業的競爭能力
企業的競爭能力是企業戰略重要的可控變量,包括對外部環境的適應能力、對外部機會的利用能力、企業內部資源和條件及對其的利用能力。
2?專利價值
專利價值涉及到專利的技術領域活躍程度、技術的成熟程度、技術的先進程度、技術的適用性、專利獲權是否容易、專利權是否明確、專利競爭和發展態勢、實施成功率、專利實施的風險和成本等諸多因素。專利實施的風險與成本因素主要涉及到專利技術創新的不確定性、專利價值變動的風險性、企業經營活動中專利權屬問題和專利實施的成本等方面。(1)專利技術創新的不確定性主要來自三個方面:一是技術開發的不確定性;二是技術開發后的市場前景難以估計;三是技術有一定的生命周期。這種不確定性就是專利技術的風險性。(2)專利價值變動的風險因素有很多,如取得成本、保護期限、生命周期、科學價值、發展前景、市場變動等。即使同樣的專利技術,其所覆蓋的保護范圍可能會有很大的不同,專利的實質價值也會相差很大,需要對專利做出多方面的評價和權衡。(3)專利風險因素包括企業的經營活動是否會侵犯他人專利權,企業的專利權是否沒有爭議以及法律優勢是否存在,還包括企業的經營戰略、經營管理是否充分考慮了與專利有關的制度規則。
3?企業專利戰略方案
位于象限I的企業具備較強的競爭能力,擁有或擬實施的專利價值高,可以選擇采取以下戰略:(1)基本專利戰略。企業基于對未來發展方向的預測,為保持自己的新技術、新產品競爭優勢,將其關鍵技術、核心技術或基礎研究申請專利進行保護。這是最常用的一種進攻型專利戰略。(2)專利網戰略又稱專利戰略。是圍繞基本專利構筑嚴密的技術屏蔽網,在某一領域或若干領域形成在一國或多國的專利保護系統,也是常見的專利進攻戰略。專利網戰略圍繞著基本專利,積極進行技術創新,開發與基本技術和產品相關的技術、設備、方法、局部的改進、實施技術所需要的配套技術、相關技術等,并及時申請專利,形成該技術和產品領域的專利保護網,進而形成本企業專利壁壘。(3)專利轉讓與許可戰略又稱專利出售戰略,包括專利有償轉讓戰略和專利有償許可使用戰略。專利轉讓戰略是企業將自行開發、不能或不愿實施專利的所有權轉讓、出售,獲得經濟效益。專利許可戰略是指企業為實現利益最大化,或者為了獲得被許可企業的市場、銷售渠道、輔助設施以及研究人員或成果等而允許其他企業有償實施其專利技術。(4)專利收買戰略是購買他人的專利權加以開發利用,增強自身技術實力,達到獨占市場優勢的目的。這是企業高起點、跨越式發展的一條重要途徑。(5)專利回輸戰略是企業在引進原輸出國專利技術后,對其進行研究、消化、吸收和創新,再將創新了的技術以專利的形式賣給原輸出國。(6)專利儲備戰略是企業為持續發展的需要,有計劃地儲備具有潛在市場前景的技術。(7)主動提訟戰略是分析競爭對手的專利申請情況,對其中可能阻止本企業取得專利權或者給本企業帶來不利影響的專利申請和實施技術,及時搜集侵權證據,主動向有關權力機關提訟。(8)專利與技術秘密結合戰略是為了避免專利說明書公開后造成的損失,在說明書中只列出符合專利法規定的體現發明技術主題的最基本的技術內容,而將影響技術效果的工藝、最佳條件、優選配方等作為技術秘密保留下來。企業在許可他人使用其專利時,往往以附帶許多技術秘密為由,索取較高的價格。(9)專利與品牌結合戰略。主要有:引進專利和品牌、專利和品牌搭配、專利和品牌交換、專利和品牌共同實施、利用商標承接專利壟斷權等。(10)專利和標準結合戰略。企業的基本專利被接受為工業標準,企業在該技術領域的壟斷地位將十分穩固,發達國家及跨國公司都力求將專利轉變為標準,以獲取最大的經濟利益。位于象限II的企業競爭能力弱,但擁有的專利價值高,可采用專利網戰略、專利與產品結合戰略、
專利轉讓與許可戰略、交叉許可戰略。
專利與產品結合戰略是指專利權人許可他人使用本企業的專利時,要求他人必須同時購買自己的專利產品。專利交叉許可戰略則是以專利技術作為合同標的進行對等交換,是企業之間為避免專利侵權而采用的一種防御型戰略。當競爭對手的專利對本企業技術實施構成障礙時,或本企業技術與其它企業的技術十分接近,不可能對其獨占,以至于權利歸屬十分復雜時,可采用此戰略,以達到避免雙方糾紛、訴訟與相互侵權、降低研制和競爭成本、促進共同發展和互惠互利的目的。位于象限Ⅲ的企業競爭能力弱,專利價值低,可采用技術公開戰略、利用失效專利、放棄企業專利戰略。
技術公開戰略是利用專利具有新穎性的特點,以先行公開的方式破壞某項技術的新穎性,使競爭對手無法獲得專利。失效專利是專利權已過保護期或因故提前終止。對于失效專利技術,可以充分利用專利保護的時間性和地域性特點,進行合理仿制,以節省研發經費,直接產生經濟效益。此外,對于沒有在我國申請專利的國外專利技術,企業只要不將產品銷售到該產品有專利保護的國家,也可以實施使用。放棄專利是指企業對于確不需要維持的專利,如在不打算進入的領域、受知識產權保護而不能實施的領域、專利保護不力的領域及已經沒有商業價值的專利,可考慮自動放棄。
位于象限IV的企業競爭能力強,專利價值低,可采用繞過障礙專利、取消對方專利、技術公開、失效專利利用等戰略。
繞過障礙專利戰略是設法繞開有礙本企業技術實施的專利,方法有繞過對方的專利權項,開發不抵觸的技術,使用替代技術,主張先用權,在不受專利地域保護的范圍內利用他人的專利技術。取消對方專利是一種防御型戰略,是指利用專利法規定的撤銷程序或無效宣告程序,將競爭對手的專利申請撤銷或宜告無效。這種戰略可以在企業遇到專利糾紛,受到專利侵權指控時作為防御策略運用。
四、我國企業知識產權管理方面的不足之處及原因分析
在我國,知識產權保護已日益受到有戰略眼光的企業家的高度重視,不惜花費大量人力、物力和巨額資金研究、開發、推廣和維護擁有自主知識產權的產品和服務,但我國企業在知識產權管理方面仍存在諸多問題。
(一)知識產權意識淡薄
我國知識產權制度建立比較晚,知識產權管理戰略意識比較薄弱。主要體現在以下方面: (1)企業真正重視知識產權保護、在內部建立知識產權制度、運用制度為自己的技術開發和企業發展服務的還不多。(2)專利的申請數量少,質量不高。據調查,中國有70%以上國有大中型企業、95%以上小型企業沒有專利申請。2006年,國家知識產權局統計,在專利部類中,國外來華申請發明專利已有五個部類,超過半數,而我國為數不多的專利申請中,技術含量和水平遠不及外國專利,更談不上向國外申請專利,有意識地建立專利網和專利壁壘來保護這些成果?！?63”計劃僅20%的成果申請了專利,多數成果以論文的形式公布于眾,有些成果是國外還沒有的,處于世界領先地位,因為沒有申請專利而拱手讓人。
(二)缺乏知識產權管理戰略機構,激勵約束機制有待加強
隨著知識產權在經濟技術競爭中日益升值,跨國公司和眾多外國企業都設有知識產權管理戰略機構,配備有知識產權專家、律師、資產評估師、市場分析員等專職管理人員。然而我國企業在這方面的情況卻差強人意。2003年10月―2004年4月,國家知識產權局組織北京、吉林、山東等八省及市知識產權局,聯合調查了1 245家工業企業的知識產權狀況。結果顯示,在被調查企業中,設有專門知識產權管理戰略機構的企業有152家,占有效樣本的13%;設有兼職機構的企業676家,占57%;專、兼職機構都沒有的企業350家,占30%。配備知識產權工作專職人員的企業只有157家,占13%;配備兼職人員的企業766家,占65%;專兼職工作人員都沒有的企業262家,占22%?？梢?大多數企業只設置兼職機構和配備兼職人員管理知識產權事務。實踐中,大部分企業的知識產權管理機構是由企業的科技開發部門甚至行政管理部門兼任。由于企業知識產權涉及復雜的科技、工程、經濟、市場和法律的理論和實踐,非專業人員往往對有關法律、技術貿易的理解不全面、不透徹、甚至不正確,因而最終也起不到有效保護知識產權的作用。
對科技開發人員進行激勵與約束也是企業知識產權保護的重要環節?？萍及l明創造需要大的投入和艱苦的努力,沒有有效的激勵機制,企業科技人員對科技創新既無動力也無壓力。另外,很多企業由于疏于知識產權的管理與保護,缺乏對科技開發人員的有效激勵和約束,導致企業的商業秘密、專有技術被科技人員“跳槽”帶走的事例屢屢發生,造成企業知識產權的流失。
(三)企業知識產權管理缺乏戰略規劃
國內除了像海爾、北大方正等極少數企業對知識產權有比較系統規范的管理外,絕大多數企業還沒有認識到知識產權管理戰略的重要性,更談不上從戰略上進行規劃,企業關注的仍是有形資產的管理。北京大學劉劍文博士組織的調查表明,北京市僅有21.6%的高新技術企業已制定或正在考慮制定本企業的知識產權戰略,大部分企業都處于未制定的狀態。許多企業不知道對專利文獻的利用,很少進行專利文獻檢索,造成低水平重復研究。由于缺乏戰略高度的規劃,專利申請后的利用率很低,產業化、商品化程度也低。此外,還很容易陷入專利“陷井”與“雷區”,侵犯了別人的專利權,支付高額賠償。
(四)企業知識產權管理缺乏嚴密的組織和嚴格的規章制度
我國企業涉及知識產權問題時大多是通過聘請律師幫助解決,大多數企業還沒有設置專業機構和配置專業人員,相關的規章制度也不健全。例如北京大學的調查表明,在企業與雇員是否簽訂保密協議的問題上,有7.8%的企業無任何保密規定, 29.4%的企業僅在企業內部規章中規定,無專門協議。許多企業商標檔案的管理與企業的其他檔案合并管理,沒有專門的商標檔案制度和商標申請、印制、保管及續展的規定。
上述我國企業知識產權管理存在的問題多而且復雜,有些問題恰恰又是其它問題存在的原因,綜合起來可歸納為企業行為和制度缺陷兩個方面的原因。
(一)企業行為方面
企業行為方面存在的問題,體現于企業在知識產權管理戰略方面的行為方式及結果。例如,企業知識產權意識淡薄,缺少主動性,知識產權管理工作缺少戰略等。原因之一是過去體制的慣性影響。我國過去實行計劃經濟下的成果管理體制,轉向知識產權法律保護體制的時間較短,人們還受過去管理體制的慣性影響,從而對知識產權管理戰略缺乏了解和認識,取得的研究成果往往不是申請知識產權保護,而是以等方式處理。原因之二是企業缺乏知識產權管理的積極性。企業知識產權管理行為動機是受行為變遷所帶來的利益驅動。企業的行為變遷分為兩種:誘致性變遷和強制性變遷。誘致性變遷是行為主體受巨大利益的誘導而產生的自發變遷;強制性變遷是政府制定法律,強制企業發生行為改變。由于我國知識產權保護體系的不完善,削弱了企業實施知識產權管理戰略取得的收益,導致
企業缺少積極性。因此,必須通過政府制定適當的法律規定,強制企業的行為發生變遷。原因之三是實施知識產權管理戰略人才匱乏,導致知識產權管理戰略知識供給不足。由于我國過去科研與生產相脫節,大量科研人員集中在高校和科研院所,企業科研力量不足,導致企業知識產權的形成來源不足。同時我國實施市場經濟和知識產權保護的時間較短,通曉知識產權法律和知識產權資本化運作的人員短缺。
(二)制度缺陷方面
制度缺陷是我國企業知識產權管理戰略方面存在問題的更深層次原因。因為制度是決定人們相互關系的、人為設定的一些制約性規則,制度的缺陷會增大人們在知識產權活動中的交易費用,缺少激勵人們實施知識產權管理戰略的利益動因。沒有法律制度保護知識產權所有者的收益,還會因侵害他人的知識產權不受處罰而產生仿造、假冒和不正當競爭行為等。制度的形成與完善是一個不斷變遷的過程,其變遷的路徑也分為誘致性制度變遷和強制性制度變遷。我國企業當前正面臨著加入WTO帶來的激烈的國際市場競爭,依靠緩慢的誘致性制度變遷不能適應當前需要,必須通過政府完善知識產權法令,加快政府機構改革,實現強制性制度變遷。
五、我國企業實施知識產權管理戰略的對策思考
通過上述分析可以得出以下結論:要提高我國企業知識產權管理戰略水平,首先是要加強和完善知識產權管理戰略的相關制度,形成強制性制度變遷和行為變遷;其次是加大知識產權管理戰略的知識供給。同時,企業自身也要采取相應的對策和行動。
(一)政府應發揮的作用
從國家層面上考慮,我國應加快制定和實施國家知識產權管理戰略,根據中國的實際情況和國際知識產權保護的大環境,參考發達國家成功的經驗,致力于對策性研究。應從普及知識產權知識及法律知識入手,加強和完善知識產權的制度設計。通過國家知識產權管理戰略的制定與實施,為我國的科技創新活動與企業產品競爭力的提升創造良好的法律和社會環境。同時應集中國力重點開發基礎性的自主知識產權,盡快擺脫對國外專利技術的依賴。
政府應當盡快完善體現科技創新價值的考核指標體系。對完成科技成果并創造知識產權的人員,包括為企業取得專利權、計算機軟件版權和研發重要專有技術的人員,切實落實國家法律規定和企業章程確定的獎酬政策。高新技術企業可申請股權期權激勵政策試點,給予其獎勵股權、價格股權或技術入股。同時,對竊取企業技術秘密,造成企業無形資產重大流失的個人應予相應處罰。具體應采取以下措施:
第一,加強與發達國家知識產權方面的交流,了解世界知識產權法律、政策方面的新進展,從而加強和完善我國的知識產權立法,制定適應我國經濟發展的知識產權政策和法律。
第二,加強知識產權保護的執法。由于知識產權保護執法涉及的法律法規較多,知識產權本身的專業性很強,我國執法人員的水平也有待提高。因此,司法、執法部門應注意加強與技術專家、知識產權法律專家的溝通,聘請他們擔任咨詢顧問并協助解決疑難案件。
第三,引導和加強知識產權中介機構的建設。在初期,政府通過制定政策對中介市場加強管理和指導,并逐漸放開。通過行業自律和市場化運作,促進知識產權中介市場的完善。
(二)企業實施知識產權管理戰略的對策
從企業層面上考慮,中國企業應借鑒發達國家企業尤其是跨國公司的做法,把爭奪和保護知識產權作為企業發展的生命線,形成一整套創造、保護、運用和管理知識產權的策略,制定出與企業整體發展戰略相一致的知識產權管理戰略。具體應從以下幾個方面入手發揮知識產權管理戰略的作用:
第一,企業領導要增強知識產權管理戰略意識,加強知識產權管理戰略的研究,針對企業知識產權形成、保護、發展和價值運作而制定長遠的戰略性規劃。要把知識產權管理戰略與企業的技術開發戰略和無形資產資本化運作緊密結合起來,增強企業核心競爭力。
第二,完善知識產權管理戰略的組織機構和人員設置。設立專門的知識產權管理戰略部門,配備專門的人員,并受企業決策層的直接領導。這一部門的職能是制定企業知識產權管理戰略及各項規章制度,并監督其實施情況;負責企業知識產權的申請、保護工作,開展知識產權管理戰略的策略研究;負責企業員工的知識產權知識培訓;建立企業內部知識產權文獻數據庫等。
第三,加強知識產權管理戰略知識的學習。一方面加強對員工知識產權管理戰略知識的宣傳與培訓,把知識產權管理戰略意識貫徹到企業各項工作中去;另一方面,企業還要學習和引進國外企業先進管理經驗,充分利用專利文獻,為企業知識產權管理戰略與運作提供指導。
(三)官、產、學應加強合作,形成互補與互動
首先,要充分利用高校專業研究人員資源,廣泛開展對政府、企業知識產權管理戰略部門人員的培訓,以解決目前我國知識產權管理戰略人員不足和素質不高狀況。其次,政府、大學、科研機構及企業要聯合起來加強知識產權管理戰略與運作后備人才的培養。在大學設置專門的知識產權管理戰略相關專業,該專業應是一個涉及法律、國際貿易及企業經營管理的綜合性專業,培養既懂法律又熟知國際貿易規則和企業經營業務的復合型人才。再次,可以由政府引導,加強企業與大學科研院所的合作,加快高校、科研院所專利技術的產業化、商品化,促使企業成為科技創新的主體。
參考文獻:
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企業戰略管理知識范文6
關鍵詞：企業 質量管理 品牌戰略
（一）企業的品牌戰略分析
一個企業的品牌就是他的命脈，是企業綜合實力之本來決定著一個企業在市場競爭中的位置。在激烈的市場競爭中，一個產品不形成自己的品牌就會失去市場，而知名品牌能給企業帶來經濟效益和社會效益，也是企業生存與發展的基礎。為此，注重和強化品牌意識、實施品牌戰略、打造強勢品牌、已成為振興企業的一項戰略要務。品牌戰略就是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略。品牌戰略是市場經濟中競爭的產物。戰略的本質是塑造出企業的核心專長。人們將成功品牌稱之為名牌,管理界普通認為成功品牌應具備以下五大要素:具有極高的知名度和美譽度;市場占有率高,競爭力強勁;工藝精湛,品質卓越;質量可靠,服務優良;具有強有力的顧客忠誠。而產品質量對于顧客忠誠度的培養,品牌的樹立更具有其重要意義。企業品牌戰略的目標主要有四個：借用已有知名品牌而拓展市場、滿足經營多元化或并購后品牌管理的要求、抵御或參與競爭、細分市場而重新定義行業運作模式。創立、培育一個品牌實在不易，打造一個知名品牌更是難上加難，而且培育品牌的投資也不菲。因此，品牌的投資在企業往往都被視為了長期投資，并不能滿足企業的短期戰略目標的需要。已有知名品牌很容易被消費者所接受或認可，即可以滿足產品迅速拓展市場的需要，又可將品牌資產物化成現實的利潤，于是，借用已有知名品牌而拓展市場就成為了許多企業的選擇。多元化是企業做大做強的主要選擇之一，在進入一個全新的領域之時，新面對的消費者可能與原有品牌大不一樣，也有可能是雷同或相似，這時的品牌作為一種經濟形態要受制于一定的社會經濟條件。因此，企業品牌戰略在企業經營管理中的地位的迅速上升有其深刻的社會和經營背景，企業品牌戰略的發展歷程也反映了市場經濟的演變歷程。
（二）企業品牌戰略的實施
1、樹立品牌意識，更新經營理念是實施品牌戰略的前提 。品牌意識已經深入人性，作為現在市場營銷的手段，品牌是一種戰略性資產和核心競爭力的重要源泉。無論從哪方面來說，只有樹立了企業的品牌意識，才能為企業的發展進一步進行了保證，無論從哪方面來說，樹立品牌意識已成為現在必須要做的。對任何企業來說，樹立品牌意識、打造強勢品牌，是保持戰略領先性的關鍵。為了加快企業的發展，需要認真分析了市場的發展變化，充分認識到創品牌產品對于增強企業生存與發展能力、增強市場競爭力、提高經濟效益、樹立企業良好的社會形象的重要性。企業要生存發展，永遠立于市場競爭的不敗之地，實施品牌經營，最大限度地發揮品牌優勢勢在必行。
2、以服務為核心，誠實守信，建立穩固的品牌忠誠度。在企業發展過程中，生產和服務是連為一體的，產品服務質量是品牌的核心，好的產品，加上優良的服務，才能獲得消費者的稱贊與信賴。因此，我們把服務作為提升企業品牌價值的重要手段，更新服務理念，規范服務程序，堅持以誠取信，力求以信取勝，隨著市場的變化和用戶用肥觀念的改變，不斷完善企業服務質量保證體系。把“用戶滿意”作為企業生產經營的出發點和立足點，建立健全售前、售中、售后服務體系，拓寬服務領域，深化服務內涵，把服務工作拓展到產品組合設計、生產加工以及整個企業管理和市場終端各個環節，為用戶提供與品牌相稱的優良物流服務、科學的農化服務、便捷的流程服務和獨特的個性化服務。
3、選準市場定位，確定企業品牌戰略。在確定企業的品牌戰略的時候，我們要注意選擇商標要注重顯著性、獨創性，并重視開發商標文化的經濟價值。商業企業通常經營的商品種類，少則成百上千，多則成千上萬。企業結合自己的實際情況，進一步明確各環節的質量要求、采用的具體措施、設備的配備以及人員的安置。這是質量體系建立過程中最為重要的一步，它關系到全面質量管理在企業中應用的程度和實施效果。實施企業品牌戰略沒有必要、也不可能去發展這么多的品牌商品。而是經過市場調查，從本企業的實際出發，進行開發，目前消費品越來越趨于同質化的情況下，我們開發的重點要體現出異質性――跟著市場走，甚至引導市場走。著名品牌正是開發到了同類別產品中的異質性才獲得成功的。
（三）實施全面質量管理在品牌戰略中的意義
企業在實施品牌戰略中，質量是放在品牌戰略中的首要位置，只有實施好質量管理方面，才能將企業越來越強。質量管理與實施名牌戰略是市場經濟的產物，它的基本指導思想是堅持“質量第一，用戶至上”，創造高品質、高市場占有率、能滿足消費者需要的產品。這是有利于提高企業競爭力和獲取經濟效益的有效途徑。經濟發達國家都在加緊實施質量經營戰略和名牌戰略，拓展自己產品的影響空間。而質量經營戰略的基礎是質量管理，擁有市場占有率的重點則是靠創造名牌產品。首先，實施質量管理，是促進企業品牌戰略的進行。實施名牌戰略，核心是質量，管理是必要條件。企業要把質量(產品質量、管理質量、服務質量)放在第一位，走質量效益型道路，既可促進經濟增長方式從資源消耗型向質量效益型轉變，鼓勵和促進工業經濟從高能耗、低技術、低檔次、低效益向高技術、高效益、擁有自主知識產權方向轉變，實現資源利用最小化，企業效益最大化。創名牌工作要和提高質量的其他工作有機地結合起來，促進企業的發展和品牌戰略的實施。其次，實施品牌戰略和質量管理，是不斷提高企業核心競爭力的需要。企業把加強內部管理、加快技術進步、深化改革與創名牌工作結合起來，高度重視產品的質量水平、科技含量和市場需求，購買那種牌子好、質量優、性價比高、服務有保證的商品，而以上四個特點，也就是名牌產品與其他產品在競爭力上的具體體現。所以商品的品牌如何，美譽度、性價比如何，在激烈的市場競爭中越來越發揮重要的作用。使名牌產品建立在扎實的基礎上，建立良好的客戶口碑，從外在和內在方面為企業樹立下良好的信譽問題，企業必須保證質量管理過程的完善。一個完整的建立程序是建立有效質量體的基本保證，促進品牌戰略的進行。最后，實施質量管理，促進企業品牌戰略的實行。實施品牌戰略可以對外展示良好形象，并且優化經濟發展環境。如果沒有質量作為保障，一切就如同虛設、一個名牌猶如一面旗幟、通過品牌戰略，通過一個名牌產品企業，既可以帶動整個產業發展，以規模效應發展整個產業，進而可以推動經濟社會的全面發展。而質量就是企業品牌的核心，促進品牌戰略的實施，在企業實施品牌戰略的時候，就需要樹立全面質量意識，實行以“質量為先導，適應市場，面向市場”的管理機制。只有建立了良好的質量管理機制，才能促進企業品牌戰略的發展。
參考文獻：
1、劉慶元教授主編：企業品牌戰略管理［M］。中央廣播電視大學出版社，2001
