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供應商管理技巧范文1
項目采購談判的技巧：談判前要有充分的準備
知己知彼，百戰百勝。采購人員必須了解商品的知識、品類市場及價格、品類供需情況狀況、本企業情況、本企業所能接受的價格底線與上限，以及其他談判的目標，這里不贅述。但提醒大家一定要把各種條件列出優先順序，將重點簡短地寫在紙上，在談判時隨時參考，提醒自己。
項目采購談判的技巧：只與有權決定的人談判項目管理論壇
談判之前，最好先了解和判斷對方的權限。采購人員接觸的對象可能有：業務代表、業務各級主管、經理、副總經理、總經理甚至董事長，依供應商的大小而定的。這些人的權限都不一樣，采購人員應盡量避免與無權決定事務的人談判，以免浪費自己的時間，同時也可避免事先將本企業的立場透露給對方。
項目采購談判的技巧：盡量在本企業辦公室內談判
零售商通常明確要求采購員只能在本企業的業務洽談室里談業務。除了提高采購活動的透明度、杜絕個人交易行為之外，最大的目的其實是在幫助采購人員創造談判的優勢地位。在自己的地盤上談判，除了有心理上的優勢外，還可以隨時得到其他同事、部門或主管的必要支援，同時還可以節省時間和旅行的開支，提高采購員自己的時間利用率和工作效率。
項目采購談判的技巧：放長線釣大魚
有經驗的采購員會想辦法知道對手的需要，因此盡量在小處著手滿足對方，然后漸漸引導對方滿足采購人員的需要。但采購員要避免先讓對手知道我公司的需要，否則對手會利用此弱點要求采購人員先作出讓步。因此采購人員不要先讓步，或不能讓步太多。
項目采購談判的技巧：采取主動，但避免讓對方了解本企業的立場
善用咨詢技術，詢問及征求要比論斷及攻擊更有效，而且在大多數的時候，我們的供應商在他們的領域比我們還專業，多詢問，我們就可獲得更多的市場信息。故采購員應盡量將自己預先準備好的問題，以開放式的問話方式，讓對方盡量暴露出其立場。然后再采取主動，乘勝追擊，給對方足夠的壓力。對方若難以招架，自然會做出讓步。
項目采購談判的技巧：必要時轉移話題
若買賣雙方對某一細節爭論不休，無法談判，有經驗的采購人員會轉移話題，或暫停討論喝個茶，以緩和緊張氣氛，并尋找新的切入點或更合適的談判時機。
項目采購談判的技巧：要避免談判破裂，同時不要草率決定
有經驗的采購人員，不會讓談判完全破裂，否則根本就不必談判。他總會給對方留一點退路，以待下次談判達成協議。但另一方面，采購人員須說明：沒有達成協議總比達成協議的要好，因為勉強達成的協議可能后患無窮。
很多人在談判時大方向是知道的，但好的采購人員是把整個談判內容化整為零，談完了一點耗得你筋疲力盡時，他又突然跳到另一點，有時會繞回剛才那一點。這時，廠家就不一定在每個環節上都知道自己最好的選擇和底線是什么了。
其次，對于廠商，你要不斷地告訴他，你已經為他做些什么，讓他感覺到你已經付出了很多。如果談不攏不要著急暫時終止談判，不要害怕主動終止會帶來什么負面效應，你要斗爭到底。適當的時候，你也要做出一些讓他們吃驚的行為，讓他們重視你。這并不是說你要堅持不讓步，斗爭的主要目的是找到一個雙贏的策略(只不過我要盡力贏多一點)。
項目采購談判的技巧：對等原則
不要單獨與一群供應商的人員談判，這樣對你極為不利。談判時應注意對等原則，也就是說：我方的人數與級別應與對方大致相同。如果對方極想集體談，先拒絕，在研究對策。
項目采購談判的技巧：不要表露對供應商的認可和對商品的興趣
交易開始前，對方的期待值會決定最終的交易條件，所以有經驗的采購員，無論遇到多好的商品和價格，都不過度表露內心的看法。讓提供商得到一個印象：費九牛二虎之力，終于獲取了你一點寶貴的進步!永遠不要忘記：在談判的每一分鐘，要一直持懷疑態度，不要流露與對方合作的興趣，讓供應商感覺在你心中可有可無，這樣可以比較容易獲得有利的交易條件。
對供商第一次提出的條件，有禮貌地拒絕或持以反對意見。采購員可以說：什么!?或者你該不是開玩笑吧?!從而使對方產生心理負擔，降低談判標準和期望。
項目采購談判的技巧：盡量以肯定的語氣與對方談話
在談判的中盤，對于對方有建設性的或自認為聰明的意見和發言，如果采取否定的語氣容易激怒對方，讓對方好沒面子，談判因而難以進行，而且可能還會對你的背后下黑招。故采購人員應盡量肯定對方，稱贊對方，給對方面子，這樣對方也會愿意給你面子。
項目采購談判的技巧：盡量成為一個好的傾聽者
一般而言，供應商業務人員總認為自己能言善到，比較喜歡講話。采購人員知道這一點，應盡量讓他們講，從他們的言談舉止之中，采購人員可聽出他們的優勢和缺點，也可以了解他們談判的立場。
項目采購談判的技巧：交談集中在我方強勢點(銷售量、市場占有率、成長等)上
告訴對方我公司目前及未來的發展及目標，讓供應商對我公司有熱枕、有興趣。不要過多談及我方弱勢點，一個供應商的談判高手會攻擊你的弱點，以削減你的強項。
在肯定供應商企業的同時，指出供應商存在的弱點，告訴供應商：你可以，而且需要做得更好。不斷重復這個說法，知道供應商開始調整對他自己的評價為止。
項目采購談判的技巧：以數據和事實說話，提高權威性
無論什么時候都要以事實為依據。這里說的事實主要是指：充分運用準確的數據分析,如銷售額分析、市場份額分析、品類表現分析、毛利分析等，進行橫向及縱向的比較。
用事實說話，對方就沒辦法過分夸大某些事情，從而保護住你的原則。首先，作為零售商的采購人員，在談判前，你明確自己的目標是什么?你一定要堅持公司的原則，即使在不得不讓步的情況下，也要反復強調該原則，而且這原則是有數據和分析支持的。你要永遠保持職業化的風格，讓對手在無形中加深他說的是對的，因為他對這方面很內行的感覺。
項目采購談判的技巧：控制談判時間
計的談判時間一到，就應真的結束談判離開，讓對方緊張，做出更大的讓步。可能的話，把他的競爭對手也同時約談過來，讓你的助理故意進來告訴你下一個約談的對象(即他的競爭對手)已經在等待。轉自項目管理者聯盟
項目采購談判的技巧：不要誤認為50/50最好
因為談雙贏，有些采購員認為談判的結果是50/50(二一添做五)最好，彼此不傷和氣，這是錯誤的想法。事實上，有經驗的采購人員總會設法為自己的公司爭取最好的條件，然后讓對方也得到一點好處，能對他們的公司交代。因此站在零售采購的立場上，若談判的結果是60/40，70/30，或甚至是80/20，不應有什么于心不忍的。
項目采購談判的技巧：盡量從對方的立場說話
很多人誤以為在談判時，應趕盡殺絕，毫不讓步。但事實證明，大部分成功的采購談判都要在彼此和諧的氣氛下進行才可能達成。在相同交涉條件上，要站在對方的立場上去說明，往往更有說服力。因為對方更會感覺到：達成交易的前提是雙方都能獲得預期的利益。
項目采購談判的技巧：以退為進
有些事情可能超出采購人員的權限或知識范圍，采購人員不應操之過急，不應裝出自己有權或了解某事，做出不應作的決定。
此時不妨以退為進，請示領導或與同事研究弄清事實情況后，再答復或決定也不遲，畢竟沒有人是萬事通的。草率倉促的決定通常都不是很好的決定，智者總是深思熟慮，再作決定。古語云：三思而后行或小不忍而亂大謀，不事情拖到下次解決可能會更好要知道往往我們能等而供應商不能等。這樣，在談判要結束時，你就聲稱須由上級經理決定，為自己爭取到更多的時間來考慮拒絕或重新考慮一份方案。
采購和供應商、招投標的問題：
如何全面管控采購流程實現效益最大化?
需要高效的采購系統，穩定企業現金流?
需要先進的采購系統，節省采購成本?
需要先進的采購系統，保證采購信息實時精準?
什么樣的采購系統可以靈活支撐標準以及非標準化采購?
8thManage供應商與采購管理系統通過自動化戰略尋源過程來增強采購智能并提升談判效力，避免由不必要的人為干預引起的保密相關問題。它也可以實現交易采購活動的自動化，以期在效率、合規性和節約成本等方面達到更高的水平。除了電子尋源、電子采購和電子招投標，8thManage還支持涵蓋外包、復雜產品采購和長期服務管理(如戰略性外包)等方面的供應商關系管理、商務組合與項目管理。
8thManage供應商采購管理系統=庫存+采購計劃+供應商尋源+合約+采購
【產品亮點】
基準價：允許用戶基于產品的歷史價格、以及根據CPI 的調整建立產品的基準價，用來控制采購價與基準價的偏差過大，避免采購成本過高，實現合理采購。
電子采購：支持端到端的電子招投標過程，標書準備、發送招標邀請函、供應商應標、投標、評標、選標、公布結果等招標全過程均可在系統上完成，招標方與投標方實現無距離溝通。
供應商自助服務：允許供應商以用戶的身份登錄系統進行產品信息更新，參與招標，可減少更新供應商產品信息以及招投標溝通的開銷，也使供應商信息能夠及時更新。
供應商管理技巧范文2
主持：彭春雨 王 濤(特邀專家、輔迅高級顧問，前家樂福中國區冠軍店店長)
欄目電話：0371―65585533
欄目信箱：hairong0314@126．com
面對不平等的供零關系現狀，很多供應商對零售商充滿了怨恨。但是，抱怨、抵觸只會讓情況變得更糟。對零售商的不同態度，決定了供應商在現代渠道中不同的績效表現。
3月9日，睛
最近陸續有幾位同事離職了，本來在一個企業中，人才流動是很正常的事情，但是這幾位同事的離職卻對我觸動很大，因為他們并沒有選擇跳到其他超市，而是到供應商那邊做銷售管理。我從做采購一直到門店，也遇到過一些供應商表示希望我加入他們公司，但是我知道這必須要面臨角色的巨大轉變。不過，我內心很清楚，現在有很多供應商開始逐漸從零售商處挖人，用意很明顯，他們希望熟悉零售商操作的人員來管理現代渠道。但是，角色的轉變并不是很容易的，尤其是從零售商轉變為供應商，畢竟零售商一直以來還是朝南坐的。說到與供應商之間的關系，不禁使我想起了做采購時的一家供應商。
記得那是在去年的一次季度商業回顧中，這家供應商的KA總監和負責我們超市的銷售經理一起來參加回顧會議。我通過對上一季度這家供應商的商品績效分析發現，他們的商品毛利率一直保持穩定，很符合超市的毛利指標，但是他們最大的問題是：銷量排名最后的10％商品的庫存金額，要遠遠高于銷量最好的20％商品的庫存金額，而且這種局面并不僅僅是這個季度，他們幾乎一直以來就是這樣一種狀況。這種狀況造成的后果就是，銷量好的產品經常缺貨，而銷量很差的商品卻占用了更多的庫存空間和貨架空間，這不僅影響到了這家供應商的整體銷售，也給我們超市的毛利金額帶來了損失，即便他們的商品毛利率保持穩定。
我本來的改善計劃是：1．讓他們清除一些無銷量或銷量太小的商品，并減少其他一些低銷量商品的陳列空間，這家供應商所在分類中的商品體積很小，幾乎沒有后倉庫存，庫存金額絕大部分就是貨架上的庫存金額；2．增加他們高銷量商品的陳列空間，從而提高這些商品的最小庫存；5．配合排面的調整修改各商品的訂貨參數，使今后的訂貨能依照新的排面量和庫存狀況。很顯然這些無疑會減少高銷量商品的缺貨，并促進了供應商的整體銷量，當然也提高了此分類的貨架空間利潤貢獻水平。但是，在與他們進行商業回顧過程中，讓我沒想到的是，他們只是希望清除掉一些無銷量和低銷量的產品，而對調整高銷量商品的排面并沒有提出要求，對訂貨參數調整更是不感興趣。
我明顯感受到，他們關注的重點是我們超市中各門店在訂貨、促銷、陳列和價格等方面的不配合現象，并對超市的費用過高而耿耿于懷。后來，我只能將他們清除的商品的陳列空間給了分類中另外一家供應商，也就是他們的競爭對手。其實這家供應商本來可以與超市進行更緊密的合作，因為雙方都希望將銷售額做得更大，而他們也有很強的產品開發能力。但是，正是由于他們對超市多年來形成的抵觸心理，使他們不自覺地忽略了與超市進行更深層次合作的機會。
專家解讀
現代零售業的快速發展，使供零雙方的關系一直在發生著變化，而身處其中的供應商及其銷售管理人員由于自身情況的不同，對現代零售業的變化，尤其是其強勢地位，形成了不同的態度和看法。對待事務態度的不同，直接就會反映到行為方式的不同。正如上面日記中提到的那家供應商，如果他們放棄了抵觸心理，而是抱著與零售商充分合作的態度，那么他們也許會主動提出采購員所提供的改善計劃，結果自然是對雙方都有好處。
供應商對零售商的態度千差萬別，但是歸納起來，大致有三種不同類型的態度。
抱怨抵觸
有些供應商對零售商的強勢地位表現出了很大的抵觸心理，對零售商的各種做法非常不理解，當然也不滿意，正如前面日記中提及的那家供應商。
持這種態度的供應商是很常見的，尤其是在現代零售業發展的初期，零售商的強勢做法打破了原來的供零關系格局，供應商就會產生短暫的心理上的不平衡。寶潔和可口可樂等巨型供應商也都表示過，他們在剛開始面對沃爾瑪、家樂福等巨型零售商時，也感到有些吃力，畢竟原來渠道的權力完全掌握在供應商的手中。
一直持這種態度的供應商往往不能處理好供零關系，他們通常不會積極響應零售商的戰略合作要求，或者僅停留于戰略合作的口號，而不會主動研究和推動雙方的戰略合作，比如實施聯合商業計劃等。他們只是看到零售商在費用談判、產品組合、定價、陳列、促銷、訂貨等各方面的強勢做法和某些零售商由于自身管理水平低導致的各種不合理現象。這些供應商往往不是采取帶有對抗性質的行動，就是完全依賴客情關系的作用，卻沒有想去試圖改變這種狀況。
英國零售商協會會長凱文?霍金斯說：“譴責超市是掩蓋自己經營不利的最簡單的辦法。”當然，這句話有明顯的零售商角色，但是也足以表明在全球范圍內的供應商都經歷著同樣的過程。記得有位朋友是一家外資企業的KA總監，一次他陪同他的上級――一位歐洲人――到家樂福做商業回顧，在等候家樂福的采購經理時，他向他的歐洲老板抱怨到：家樂福的門店權力太大了，給他們的銷售管理帶來了很大麻煩。他的歐洲老板非常詫異地對他說：家樂福在全球都是這樣的，采取分權制衡的管理模式，你一直抱怨他們是沒有用的，你應該想出適合的辦法來解決這個問題。試想，如果這位朋友想的更多的是如何解決家樂福門店權力過大給自己帶來的問題，而不是滿腦子的埋怨，那么結果可能是不一樣的。
當然，持這種態度的供應商正變得越來越少，畢竟經過近10年的合作，供應商慢慢開始適應了零售商的強勢地位，已經意識到了自身需要某些改變了，此時有些供應商對零售商的態度發生了變化。
博弈談判
有些供應商認為零售商的強勢，主要體現在談判上，零售商有更加強悍的談判能力和技巧。因此，這些供應商認為提高自身的談判能力，能有效的對抗零售商的強勢，從而爭取到自己的利益。正如上面采購日記中提到的，零售商的采購人員等開始向供應商流動，當然這和零售商在國內畢竟還較少也有一定關系。但是這種現象反映出了供應商希望提高自身談判能力的想法，畢竟從零售商挖采購人員是一條提升談判能力的捷徑，把零售商的談判技巧學過來，把他們的優秀談判經理挖過來，再反過來與零售商談判，那么勝算就更大些。
很多供應商也開始認識到，零售商強大的談判能力不僅來自談判技巧，更重要的是零售商依托的數
據分析，主要是那些經驗豐富的大型零售商，供零雙方各自的數據應用和分析能力對談判的結果起到了很大的影響。因此，一些重視談判的供應商開始重視數據分析的重要性，一位國內供應商朋友告訴我說，他如果發現在談判中，零售商采購的數據分析比他準備的多，那么他會盡量拖延不談核心內容，等他回去后重新整理數據，然后再約時間進行談判，因為他很清楚，在對方數據更全面的情況下，談判的結果會更加有利于對方。
但是，隨著供零實踐的不斷深入，有些供應商發現，只有數據分析也不行，因為零售商有一些天生的數據優勢，比如他們使用的POS系統，使他們有很多數據可以利用，而且由于在談判中他們會面對分類中的所有供應商，所以更容易比較供應商之間的條件，這無疑使供應商在談判中處于不利的地位。而且在無休止的談判中，浪費了很多時間和資源，有些供應商對零售商又有了新的認識。
研究需求
目前很多跨國公司開始深入研究零售商，他們已經不僅滿足于只進行數據分析的對抗了，他們發現零售商有其自身的運作規律和特征，在各方面與供應商有很大的不同。零售商買進產品不是為了自己消費，而是為了牟取利潤，很多供應商意識到零售商是典型的交易客戶，那么供應商就需要研究交易客戶的需求，并采取措施，比競爭對手更能滿足他們的需求，從而獲得零售商的支持，最后獲得行業中的競爭優勢。比如聯合利華已經開始從零售商那里招聘高級管理人員，不僅僅是談判員了，這些人會站在零售商的角度幫助聯合利華研究零售商的需求，百事可樂也不斷地從零售商那里挖人才，補充到其市場部等核心部門中去。有些國內供應商也已經開始這方面的嘗試，他們深知零售商就是商人，他們需要的是利益，那么他們就采取措施關注零售商的利益獲得，與零售商進行利益交換，比如用企業的促銷支持、費用和品牌投入換取零售商的貨架空間。
供應商對待零售商的三種態度其實存在著一個發展過程，從敵視，重視提高談判能力，到研究零售商的需求，是供應商在現代渠道管理中逐漸走向成熟的體現。態度決定行為，行為決定了結果，供應商對零售商的不同態度，注定了其在現代渠道的績效表現，供應商管理好現代渠道，首先要從改變對零售商的態度開始，然后才會有行為上的徹底改變。
價值分享
供應商管理技巧范文3
2008年以來，國內企業所處的宏觀經營環境日益嚴峻。全球能源緊缺、原材料價格大幅上漲、CPI和PPI居高不下、美國次貸危機、人民幣持續升值、出口萎縮，企業迎來了高成本經營時代，遭遇了前所未有的經營壓力和挑戰。如何重構成本優勢，進行管理優化、效率提升，以走出困境，實現持續盈利，已成為當今所有企業急需謀篇布局的重大問題。
CIO應是卓越的談判家
在企業的經營成本中，采購成本占據了相當大的比例，一般是在40%～70%之間，降低采購成本對企業利潤提升的貢獻最大。研究表明，降低采購成本1%，對企業利潤增長的貢獻率平均為7%～10%，采購在企業經營盈利率中扮演著關鍵角色。
近幾年，國內企業的IT投入越來越多，尤其是ERP等大型應用系統的建設日益普及，使得IT采購成本的比重越來越大。據調查，2007年，我國企業IT投入約為1500億元，且今后幾年將以16%左右的年復合增長率增加。因此，在企業采購成本控制的過程中，IT供應商的管理及IT采購的商務談判越來越引起企業的重視，已成為許多企業經營管理的重要工作。
IT采購已成CIO及其團隊的獨門活、重要工作。據悉，目前IT人員將35%的時間用于各種軟硬件的采購談判，諸如供應商篩選、產品議價、技術變更、安裝實施及售后服務等事項的談判較量，談判技巧已成為CIO的一項必備技能。而從長遠的職位定位上看，CIO要立足IT，但遠不僅限于IT，他不僅是一個頂尖的技術專家，一個優異的管理家和教育家，還應是一個卓越的談判家。
CIO的談判策略
IT商務談判策略是指CIO在談判過程中，為達到企業預期的IT采購目標，而對供應商所采取的行動方案和對策，其目的是改變相互間的關系并交換觀點，以期達成互惠互利、協作共贏的求同過程。
可以說，CIO的談判功力在很大程度上決定IT的投入成本、企業采購工作的成敗以及企業盈利率的高低。那么CIO如何成功開展IT商務談判？在整個商務談判過程中，CIO應注意哪些方面的技巧與問題呢？
1. 做好企業信息化建設的需求分析和規劃。在推廣應用諸如OA、CRM或ERP軟件之前，CIO必須首先明確本企業的實際需求，也就是企業實現信息化要解決什么問題。在對現狀進行認真分析的基礎上，做好企業IT建設的規劃。在規劃中確定信息系統建設的目標、IT涉及的范圍、要解決的關鍵問題、系統建設的階段劃分和進度要求，并對企業在現行條件下可投入的人力、物力、財力進行可行性分析，從而確立IT采購的具體要求與標準。
信息化建設的前期規劃是非常重要的，它將成為企業信息化建設全過程的指導性文件，也是CIO進行采購談判的依據。
2. 進行市場調查，獲取最大的議價空間。產品及服務的價格決定了IT采購成本，而要跟IT供應商議價、取得價格優勢，就一定要做好功課，進行一次精確詳細的市場調查，才能知己知彼掌控主動權。市場調查的主要內容包括: （1）詳細了解本區域乃至全國同一IT產品的平均價格，以確定此次談判的心理底價和最高限價; （2）詳細了解所要采購產品的IT供應商在國內市場中的地位、行業品牌的影響力、實際客戶數量、年銷售情況以及售后服務品質等，以采購到性價比最好的產品; （3）正確評估信息化投入產出比是否合理、預估未來的有形無形回報，制定出各項成本費用明細，做出決定報價的合理額度，以讓IT供應商不得不接受報價的現實。
如果CIO缺乏對IT產品整體市場的有效了解，可聘請社會上專業的IT咨詢專家參與企業采購工作。
3. 學會“配套”談判，爭取更多優惠補償?！芭涮住笔侵窩IO在企業IT采購談判時就相關產品價格、服務等議題進行捆綁或附帶其他條件進行議題的談判。比如，萬一價格沒辦法降，廠商在軟件價格上不肯做出太大讓步，CIO可嘗試要求對方降低服務費用（實施、咨詢和維護費），或者嘗試要求廠商提供免費的培訓或升級服務，或者提供更多的免費模塊或功能，等等。一般而言，IT廠商也會做策略性讓步。當然，“配套”談判也要講究手腕、藝術，更要講謀略。這就要求CIO在談判前制定多種應對方案，以便隨機應變。
4. 利用合同約定將來的可變事項，掌控主動權。IT采購合同是有效管控買賣雙方行為的銳利工具，在CIO代表企業與IT軟硬件供應商、服務商進行談判、簽訂采購合同前，一定要對將來可能發生的重大事件或不可抗拒事件所可能引發的實施超期、費用超過預算、產品價格調整以及服務收費超標等事項、行為及其權責做出預測，并做出有效約定。譬如，一個中大型ERP的建設周期一般是兩年左右，這期間如碰到原材料、人工成本高漲（如今年），IT供應商可能會以種種借口擅自調高產品價格、提高收費標準，甚至“偷工減料”。因此CIO有必要對IT廠商可能的調價行為與之進行事先協商約定。如果IT供應商單方面不經協商而造成企業IT建設超支、超期等多方面的損失，企業不僅有權停止付款，還有權采取保全、提出賠償等正當要求。雖然談判難度大一些，但多一份努力，簽下合約，CIO就有如多了把尚方寶劍，從而占據有利地位。
值得注意的是，CIO在與IT供應商談判、簽訂合同時，不要直接接受供應商提供的合同樣本。在談判時詳細記錄供應商的觀點以及達成的共識，防止他們在撰寫合同時修改這些觀點。同時，堅持當合同條款發生改變時供應商必須通知企業。如果企業沒有收到通知，則對由此產生的任何后果不負責任。
5. 做好公關劑。公關是企業對外活動（包括采購）的油、修復劑，客情關系是指CIO有計劃長期與IT廠商之間建立高信任度、緊密度、合作度的戰略關系，小至CIO與廠商私交關系，大至企業業務利益的戰略合作。良好的客情抵過千金，卓越的公關勝過百萬讓利。
討價還價的技巧
討價與還價是整個IT談判的重點，是很有藝術性的，討價與還價的好壞，直接影響IT采購談判的成敗，歷來為有經驗的談判者所重視。CIO與供應商討價與還價時，不僅要考慮報價所能帶來的利益，還要考慮該報價被對方接受的可能性，即報價的成功率。
對賣方IT供應商來講，開價總是“最高的”; 而對買方企業而言，還價則總是“最低的”。這是買賣雙方的首要原則，但無論如何，賣方應合乎情理，不能漫天要價; 買方應取之有道，不能以“出血價”相逼。
1. 以理服人，見好就收。因為討價是伴隨著價格爭論進行的，故CIO討價應本著尊重對方和說理的合作方式進行，啟發、誘導賣方供應商降價，為還價做準備。如果硬壓對方降價，則可能使談判過早地陷于僵局，對買方也不利。因此CIO要事先計劃好必要時可以做出哪些讓步及怎樣讓步，何時讓步。
供應商管理技巧范文4
在當今信息技術快速發展的時代，供應鏈管理（Supply Chain Management）作為一種較新的管理模式受到管理界人士的普遍關注，而供應商關系管理是其關鍵環節，成為供應商的重要戰略之一。為適應日益競爭激烈的市場環境，提高自己的競爭及生存能力，本文為此從供應商管理的概述及發展、相關的理論、意義等幾方面加以分析。
【關鍵詞】
供應商關系管理；相關理論；意義
1 供應商關系管理概述及其發展
供應商關系管理（Supplier Relationship Management）簡稱SRM它是用來維護與改善供應鏈上游供應商關系的，在企業和供應商之間是一種新的管理機制。通過建立緊密長久的合作關系，利用雙方的絕對優勢把資源和競爭優勢進行整合來開拓共同市場，實現市場份額和需求的擴大、成本的降低。
其發展經歷了客戶關系管理（CRM）到供應商關系管理（SRM），對任何一個企業來說最重要的兩個出口業務就是“買”和“賣”。從賣的方面來看，企業為了使自己在市場上有立足之地，加強管理，以優質的產品和特色服務來吸引更多的顧客。隨著科技的發展和社會的進步，管理軟件的一些供應商相繼推出了客戶關系管理（CRM）產品，企業也因此利用這種管理模式打開了市場、取得更多客戶的信賴。
然而，在“買”的方面，企業對供應商的關系沒有給予重視。隨著經濟全球化的發展，企業間的業務合作將成為必然趨勢，彼此之間的聯接也越來越緊密，由此可以看出企業與供應商的關系變得尤為重要起來。他們所創造的市場價值是合作伙伴最關心的問題，就像與客戶合作一樣這種供應鏈上的供應商關系必將成為未來企業長久合作的伙伴關系。
2 有關供應商關系管理的理論
談到供應商關系管理，我們就自然想到與之相關聯的基本理淪，這些理論為供應商關系管理奠定了堅實的基礎，從不同的方面闡述了供應商關系管理的成因。學術界探討得相對較多的是以下幾種理論：
2.1信息理論
信息問題是由不確定性產生的。當發生不確定性時，通常需要以獲取信息來減少發生不確定性的可能性?？夏岬?阿羅分析企業之所以會形成就是為了使信息獲取的費用減少，信息傳遞的效率提高。他說企業就好像是一個信息網，企業內部之間傳遞信息的有效性是由企業的穩定性決定的。從信息系統方面來看，供應商和顧客在某種程度上都是企業的組成部分。企業和供應商之間的信息交流是及其重要的，一般情況下這種密切程度的交流在有些時候甚至超過企業員工之間的密切程度。然而，信息具有不對稱性這一特點，這種不對稱性可能會帶來道德風險和逆向選擇，供應商與企業之間的這種信息不對稱必然使供應商關系管理變得更加復雜性。
2.2交易成本理
1934年Ronald.H.Coase在研究企業的性質時提出了交易費用論按照他的理論，隨著科技的迅速發展，交易費用會發生遞減，但企業擴張的就越快，信息傳遞成本、企業委托成本及影響力成本等一些組織費用會遞增。當邊際交易費用與邊際組織費用相等時就要求減少邊際組織費用，這時企業就不得不做出縮減規模這一舉措。這可以用來說明企業為什么向縱向一體化轉變，開始逐漸提倡核心競爭力，把非核心的業務外包出去。這無疑對企業的供應商關系管理水平要求更高了。
2.3關聯理論
通常業務單元之間有三種類型的關聯分別是競爭性關聯、無形關聯和有形關聯。無形關聯是指不同的價值鏈之間關于管理技巧方面的傳播；有形關聯是指由于存在共同的渠道、客戶、技術等因素使相互關聯的業務單元對價值鏈上一些活動進行共享；競爭性關聯則考慮到如果單個企業的競爭活動存在可能會使整個行業都卷入進去。僅僅在價值活動現在或將來在資產或運營成本中占有的比重較大時，共享才能發揮對成本整體狀況產生實質性的作用。如果價值活動的成本受到規模效益、學習或其他利用模式等因素影響時，那么對該項價值活動的共享才有減少成本的可能。
3 重視供應商關系的原因
對于大多數企業來說，與供應商之間的合作關系已成為它們獲取資源、傳送供應鏈上產品與服務的主要模式。一般有三個客觀的理由來贊同此種模式：
3.1全新的市場價值
在一些產業中，供應鏈上的企業彼此之間的合作關系將進入一個全新的層次，結合各種力量創造出更多的價值，為市場的整合做出巨大的貢獻。換言之，企業之間把各自的核心能力結合起來，推出新方案、研發新產品，在這種高層次中，此核心能力共同的結合可能會扭轉產業整合的方向。從日常的運營方面來看，經過合作共同創造出的新價值，為結成合作伙伴的廠家帶來的競爭具有絕對的優勢。
3.2客戶需求
為了滿足客戶的需求和期望，企業會做出改變和創新整個產業的策略。企業之間的這種共同合作逐漸地成為客戶的基本期盼和要求，尤其在高科技產業領域中更為突出。這是因為客戶所要尋找的供應商不但是能夠提品和服務，更多的要求供應商能融合整個供給項目中有能力和他人共同出謀劃策，客戶還強力地要求伙伴之間的這種合作關系能為他們帶來合理的解決方案，及提供令人滿意的產品和服務。
3.3規模經濟與效率
現在人們逐漸地發現，供應商通過與同行同業的伙伴建立合作關系，利用高科技含量的合力來降低成本和提高效率，這尤其在零售業中非常盛行。
4 供應商關系管理的意義
4.1減少風險
倘若企業能及時、安全地獲取重要原材料時，可以使企業和供應鏈中存在的不確定性和供應風險降低。通過大力開展供應商關系管理，企業與供應商攜手合作開發新產品和新技術，從而達到降低有關技術領域中的風險，同時由于供應商的資產專用于投資雙方合作的領域，所以企業的投資風險也將因此降低。
4.2降低成本
供應商為企業推薦的材料，一方面可以大大降低成本；另一方面通過與供應商進行良好而有效的溝通可使產品研發的成本、交易成本、售后服務成本降低。根據相關資料顯示，實施供應商關系管理的解決方案可以使企業的采購成本削減很多。
4.3互補專利和技術
通過與供應商之間的共同研究開發，企業之間的技術人員相互協作，使雙方發明的專利和技術相互補來應用于生產作業中。這種構思模式使得供應商和采購方聯手合作創新技術，幫助企業先于競爭對手在市場上推出新產品。
4.4規模經濟
在一些領域，由于研究開發的費用比較龐大使很多采購方企業望而卻步，企業不能獨自承擔開發及生產的全部過程，這時采購方可以把沒能力投資的專門技術外包給專業的供應商，這樣在加強供應商共同力量時，把技術投資任務合理地進行分配，專注研發核心技術，在核心領域中追求先進的技術從而實現規模經濟的目的。
【參考文獻】
供應商管理技巧范文5
[關鍵詞] 采購管理 MRP系統 小規模采購 供應商關系管理
近年來，受經濟全球化、技術迅猛發展以及顧客需求多變等因素影響，尤其是我國加入WTO之后，企業將面臨更加殘酷的競爭，而中小制造業由于銷售、資本規模的限制，在直接面對歐、美、日等國先進企業的挑戰面前，其競爭將更加殘酷。
對于中小制造業的定義，不同國家、不同經濟發展階段、不同行業對其界定的標準不盡相同。各國一般從質和量兩個方面對中小企業進行定義，質的指標主要包括企業的組織形式、融資方式及所處行業地位等，量的指標則主要包括雇員人數、實收資本、資產總值等。
我國2003年2月19日了《關于印發中小企業標準暫行規定的通知》（國經貿中小企〔2003〕143號），對主要行業的中小企業的標準界定如下：職工人數2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額為40000萬元以下。其中，中型制造業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型制造業。
概括地說，中小型制造業是與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。
在我國，中小制造業盡管經濟總量不是很大，但數量眾多，尤其在小城市和經濟欠發達地區，其發展的規模和速度幾乎影響了該地區的就業、發展、乃至穩定。而為了存續發展，不被淘汰。在外界市場環境因素，企業無法控制的情況下，關鍵的便是降低其制造成本。有資料顯示，對于絕大多數制造企業來說,外購材料成本占其總成本的40%～60%。因此采購成本節約的每分錢都能將直接變為利潤。一家企業能否得以存續經營，采購管理便成了重中之重。
一、采購方面現存的主要問題
首先，生產計劃的制定要依據一定的決策信息，決策的信息來自兩個方面，一方面是需求，另一方面是資源。而需求信息也主要來自兩個方面，一個是用戶訂單，一個是需求預測。通過對這兩方面信息的綜合，得到制定生產計劃所需要的需求信息。目前我國中小制造業的生產方式大多是依訂單生產，不大注重市場需求的預測。
其次，采購人員素質低、采購手段落后。主要表現為從業人員使用現代化辦公設備的能力較差，缺乏利用現代化手段編制采購計劃的能力。同時，由于從業人員每天與金錢、物資打交道，使得該部門較為敏感，管理者往往選擇自己信得過的人從事采購工作，任人唯親的現象較為普遍。
第三，中小制造企業根據顧客訂單進行產品設計，組織原材料采購和生產，受企業規模、銷售額、資金的限制，企業采購較為謹慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規模采購帶來的效益。
第四，訂單式生產方式使得企業對顧客需求缺少前瞻性，往往根據往年的銷售情況、采購經驗編排采購計劃。由于企業的采購計劃不夠周密，以致企業在采購工作中常常處于被動地位，尤其當訂貨周期短、交貨日期較為緊張時，這種被動就更加突出。
二、對策
第一，在面向訂單生產的基礎上增加面向市場預測需求的生產。需求預測是企業的一種需求管理方法，主要是準確地了解未來的產品需求。是在市場調查的基礎上，利用市場供求調查所得到的各種信息資料，進行分析，全面系統地對擬建項目產品未來市場需求量、需求構成及其變化趨勢，作出定量和定性的分析、進而作為制定采購計劃的依據。
市場需求預測一般按下述步驟和程序展開。(1)確定預測目標。(2)擬定預測方案。(3)搜集整理資料。(4)建立預測模型。(5)進行分析評價。(6)修正預測結果。(7)提出分析報告。
第二，利用MRP科學編制采購計劃。眾所周知，ERP是一個龐大的管理信息系統，其優勢眾多，但為什么很多企業的應用都會以失敗告終呢？主要是由于我國企業管理基礎薄弱，而中小制造業由于人力、資金、規模尤其是引入成本等原因，更不適合立即引入ERP，筆者認為，在現階段，我國中小制造業更宜先引入最為基本的MRP（Materials Requirement Planning）。
MRP就是依據大日程計劃（MPS）、材料表（BOM）、現有存量和已定未交訂單等資料，經由計算而得到各種依賴性需求（DependentDemand）物料的需求狀況，同時提出各種新訂單補充的建議，以及修正各種已開出訂單的一種實用技術。
具體步驟如下:(1)計算總需用量。(2)計算凈需求量。計算出總需用量后，再復核現有庫存量（減項）、已訂未交量（減項），已指派用途量（加項，即應領用未出庫余量），則得到凈需求量。(3)計算決定批量。 根據外購的既定決策，將確有“凈需求”的料品提出“請購”的要求。(4)決定應入庫日期。訂購作業的基礎資料中，“交貨期”或“完工日期”是第二個關鍵因子。由于要配合“生產投入”的日期需求，勢必提前一天或數日先入庫備用。(5)計算先行度，決定應訂購日期。
經上述五步驟，用料需求的“計劃階段”完成。
第三，充分發掘小規模采購的技巧。中小制造業沒有能力構成大規模采購的能力，因此通常進行小批量采購，在采購中以下兩類問題最為常見：
一是最小訂貨量問題。 無論是標準件還是定制件都有最小訂貨量的要求。這是因為供貨商要生產夠一定的數量才能覆蓋其為生產出這一原材料所投入的成本，這一數量通常被稱為平衡點產量。比如生產過程中需要投入制圖、制版、開模具及人工等等費用，供貨商為承擔這類費用，往往要求采購方購買一個最小批量。如果達不到這一批量，生產廠家將會出現虧損而不愿接單。
二是價格問題。由于采購批量較小，公司往往要付出比通常高很多的價格才能購買到所需產品，從而在競爭中處于不利的地位。
那么怎樣才能在殘酷的市場競爭中有一方立足之地呢？中小制造業能應用的采購技巧主要有：
一是盡可能尋找固定的合作伙伴，與之實施聯合采購。
二是選擇供貨商時應盡量挑選那些規模及經營方式與本企業要求相匹配的廠家，而不要一味地求大、求全。
三是一旦找到合適的廠商，盡可能與之結成合作伙伴，簽訂長期的供貨協議以取得對方的信任與支持。
第四，加強供應商關系管理。供應商關系管理(Supplier Relationship Management, SRM），是企業供應鏈(Supply Chain)上的一個基本環節，它建立在對企業的供方（包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等），以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，是對供應商的現狀、歷史，提供的產品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目，以及相關的業務決策等進行全面的管理與支持。
良好的供應商關系具有的優勢非常明顯:(1)制造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度;(2)通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易、管理成本;(3)長期的信任合作取代短期的合同;(4)比較多的信息交流。
供應商關系管理的內容包括從最初的供應商開發，供應商稽核，供應商供貨比例設置，以及供應商的評價。很多企業針對每一款物料會建立合格供應商清單，只有稽核后滿足要求的供應商，才能夠成為合格供應商。合格供應商才有提供物料或服務的資格。同一款物料一般不是只有一個合格供應商，因此采購部門在下采購訂單時，需要根據供應商以往的供貨表現，價格等來分配采購的比例。每個季度甚至每個月會對供應商從按時交貨，價格，服務，合作意愿等方面對供應商的供貨表現進行評價，幫助供應商改善和提高。
對供應商的管理應集中在如何和供應商建立戰略性合作關系,以及維護和保持這種關系上。主要體現在信息交流與共享機制、供應商的激勵機制,以及合理的供應商評價方法和手段。
綜上所述，我們發現采購管理環節的系統性很強，而且各環節間具有依存性，如果不注重供應商管理，中小制造企業就很可能因為小規模采購的劣勢而被市場淘汰。
總之，采購管理是一項圍繞降低成本和風險而進行的管理工作, 是企業內部控制的關鍵環節之一, 具有長期性、持續性、系統性和依存性。中小制造業要完善企業內部采購管理，不可操之過急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地進行, 才能取得應有的績效。同時，良好的公司文化、健全而嚴密的管理制度和高層管理的全力支持也是完善采購管理流程不可或缺的保證。
參考文獻：
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[5]張為民白士強:《采購管理》.化學工業出版社,2007-08
供應商管理技巧范文6
一、完成工作方面
1、完善制度,職責明確,按章辦事.**年通過組織學習《采購管理戰略》和公司iso9000質量管理體系文件,通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設備采購控制流程》、《采購及供方評價作業指導書》等采購管理制度.制度清楚,操作有據可查,為陽光采購奠定了理論礎.
制定采購預算與估計成本.制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測,是對整個項目資金的一種理性的規劃. 為節約資金,防止庫存積壓,堅持零庫存管理方法,在采購量大,部分物資緊缺的情況下,千方百計,精心組織尋找貨源,積極組織落實,始終把保障生產所需放在首要位置,一切工作圍繞正常生產和科研開發這個中心來開展,圓滿完成了工作任務.
2、與各供應商建立并保持良好關系,**年采供部進一步加強了對供應商管理,本著對每一位來訪的供應商負責的態度,制定了《采購供應部供方信息表》,對每一位來訪的供應商進行分類登記,確保了每一個供應商資料不會流失.同時也利于采供對供應商信息的掌握,從而進一步擴大了市場信息空間.建立了合格供方名錄,在進行邀標報價之前,對商家進行評價和分析,合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格.
根據公司管理層的最新思維,公司新一代的供應商也應建立在真正的戰略伙伴關系上來,甚至拿他們當自己公司的部門來看待.因為公司的成本核心競爭力的體現最主要的來自于公司所有供應商的支持力度,供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低.
3、工作中團結同事,能正確處理好與領導同事之間的關系,保持溝通,充分發揮崗位職能,認真完成了各項工作任務,協助業務部的工作需要.按照技術質檢部質量標準,及時與各供應商溝通協調,盡最大努力按照我司質量標準供應物料.
對采購工作的幾點心得和體會總結如下:
1、加強對供應商的管理協調.對每一位來訪的供應商進行分類登記,確保了每一個供應商資料不會流失.合作過程中,采購人員必須公正嚴明,杜絕徇私舞弊.最終為酒店選擇最佳供應商戰略伙伴關系.
2、圍繞控制成本、采購性價比最優的產品等方面開展工作.采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價,注重溝通技巧和談判策略.
3、公開透明的按采購制度程序辦事.在采購前、采購中、采購后的各個環節中都主動接受財務及其他部門監督.有問題第一時間反饋給上級領導.
4、提高部門工作員工的業務素質和責任感.**年采供部特別注重,除組織部門人員進行培訓外,還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節中不斷的提高業務素質,同時反復強調采購人員的責任感,強調每個人對自己采購的材料設備負責到底,保證了對材料、設備有效的追蹤.
5、逐步加強對材料、設備價格信息的管理.每一次材料設備的計劃、詢比價都進行了復印留底,保持了信息資料的完整,同時與辦公文員配合把資料輸入電腦保存,建立采供部材料、設備信息庫,以備隨時查閱、對比.
二、 工作不足方面:
在工作中計劃性不強,沒有充分了解市場行情,特別是正極材料市場價格變化情況,沒有徹底貫徹何總指示的備貨任務,對正極材料市場了解也不夠深刻,沒有深刻解讀國家關于鋰離子電池政策的力度,一直帶著一種懷疑態度開展工作,直接導致了走的步伐不大,備貨不充分.目前公司的供應商新建立,短期內無法形成真正意義的戰略伙伴關系.部門與部門之間的溝通未能達到理想效果;特別是與生產部、技術部的溝通不到位.
三、 明年工作計劃
1、建立完善的供應商體系.確保資材能夠及時供應,隨時關注市場變化,盡力利用多渠道來降低成本價格,控制質量.穩定現有供應商,開發培養有潛力的供應商.不斷優化供應商體系.在工作中不斷改進工作方法,不斷積累經驗.
