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企業行政管理知識范文1
跟著二一世紀知識經濟的到來,企業勢必面臨生存環境、市場環境以及技術環境的巨大變化。與之相適應,企業的組織軌制、管理模式以及文化體系也需要產生相應變革,知識將取代資本、勞動力而成為最有價值的資源要素。作為1種斬新的管理思想以及管理模式,知識管理引發了普遍關注,正成為目前1個熱點的前沿領域。國外許多有名知識型企業施行知識管理所獲得的巨大經濟效益使咱們對于探討知識管理與企業核心競爭優勢的親密聯絡發生了極大興致。
二 知識管理的內涵及其特征
知識管理的提出及其實踐利用光陰尚短,因此對于其內涵的界定尚無1個統1的定論。庫柏認為:“恰是因為信息與人的認知能力的結合才致使了知識的發生。它是1個運用信息創造某種行動的進程。這就是知識管理的目標?！备ダＡ_說:“知識管理就是運用集體的智慧提高應變以及立異能力?！惫P者認為,知識管理就是借助于現代信息技術,通過對于企業外部知識以及內部知識的捕獲,為企業實現顯形知識以及隱性知識的同享提供新的途徑。因為目前知識管理理論尚未構成系統體系,因此,有許多觀點將知識管理簡單地等同于信息管理、人力資源管理。在此10分有必要從其特征入手,闡明它同以往的信息管理、人力資源管理等其它管理方式之間的區分以及聯絡。
第1,知識管理與信息管理在對于象以及目標上有所不同。信息管理的對于象是容易辨認、能夠編碼化的顯性知識,它運用必定的信息技術以及通訊手腕,收集、收拾,加工信息,進行信息整以及,使顯性知識有序化。企業進行信息管理是為了技術以及信息的開發。而知識管理不但管理顯性知識,而且還對于存在于人們腦子中的隱性知識加以管理。企業知識管理的目的在于激起立異以及集體的創造力。
第2,知識管理也區分于傳統人力資源管理。從某種意義上講,二者的管理對于象都是人力資源,但對于于施行知識管理的企業而言,知識被視為1種資產,知識是企業獲取財富的巨大源泉。而人僅是知識的載體,知識管理更著重于對于知識資本的管理。
第3,知識管理的效力標準以及管理重點與傳統的企業管理有顯明差異。知識管理以知識、信息以及智力等無形資產為其管理對于象,其效力標準是知識出產率,管理重點是知識的開發以及傳布,包含鉆研、開發、教育以及培訓方面的投資。德魯克在《后資本主義》1書中指出:“知識的出產率和使知識轉化為出產力,將日趨成為1個國家、1個行業、1家公司競爭的抉擇因素?！倍鴤鹘y的企業管理更重視資本、勞動力、原材料等有形資產的投入,其效力標準是勞動出產率,管理重點是出產。
第4,知識與傳統資源相比有其特殊的地方。傳統的資源要素如能源、資本、土地以及勞動力等擁有稀缺性,即今天使用患上越多,明天能使用患上就越少。新古典主義經濟學認為,收益遞減規律合用于對于以稀缺資源為基礎的經濟流動進行解釋。從這個角度看,主要的管理職責是分配稀缺淘汰,市場份額是衡量勝利的標志。知識經濟時期,知識取代資本、土地以及勞動力等傳統資源而成為占主導地位的資源要素。知識是無形的,它不會因使用的人多,而每一個人分到的越少而發生任何的消耗,相反,它發生作用的規模越大,知識的價值就越顯著。收益遞增規律成為網絡化經濟時期的重要經濟規律,它說明,在提高資源效力方面投資越多,取得的邊際收益將越多。這類效應在傳媒業、電腦業、挪動電話業以及軟件業等新興的高科技產業中普遍存在。毫無疑難,在全世界性知識經濟浪潮中,企業知識管理的職責是為公司內外的新知識資本創造優良的環境并鼎力加以培養,智力成份取代市場份額成為衡量勝利的標準。
二 知識管理的內容
二.一 知識體系的分類
依據經濟合作與發展組織講演,知識可分為4類:(一)Know-What類,指關于事實方面的知識。(二)Know-What類,指自然原理以及運行規律方面的科學理論。此類知識為鉆研開發,為科技發展以及技術進步提供理論基礎。(三)Know-What類,指從事某項工作的技巧。典型的Know-What類是企業發展以及保留于其規模內的1類專門技術或者竅門。屬于企業核心能力的首要組成部份。(四)Know-What類,觸及誰知道以及誰知道如何做等信息。前兩類知識屬于顯性知識,通常以出版物、數據庫、技術文檔等情勢存在。后兩類知識屬于隱性知識,它存儲于人們的腦海中,與員工的個人能力息息相干,是個人經驗的1種體現。知識管理的難點以及重點在于如何對于形成企業核心能力的隱性知識進行開發以實現知識同享。
依據知識的專業化程度,知識也可被分為兩類即專門知識以及通用知識。專門知識是指在間進行轉移要付出昂揚代價的知識,通用知識則指無須昂揚代價便可傳布的知識。知識轉移的本錢依賴于知識的種類、組織環境以及技術等因素。通常認為,知識轉移的本錢越高,它就越專門化;轉移本錢越低,它就越通用,通用知識較易取得,而專門知識的傳布以及轉移則需付出必定代價。知識管理的根本目標就是采用最有效的方式、以低廉的本錢在最短的時間將最適量的知識傳布以及轉移給特定需求者以便他們能做出最優的決策。
二.二 企業知識庫的形成
貫穿于知識管理進程的核心是知識。樹立企業知識庫是企業知識管理的基本內容。企業知識庫為內外部知識的同享與傳布提供了有效的輸入、輸出渠道,為組織員工進行學習以及知識交換創造了優良的知識環境。1般認為,企業知識庫應包含3種類型,即外部知識、結構化的內部知識、非結構化的內部知識。以企業知識庫為中心的知識活動鏈如圖一所示。
圖一 企業知識活動鏈 放大圖片
圖一 企業知識活動鏈
企業行政管理知識范文2
[關鍵詞]企業；行政管理；管理職能
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.055
[中圖分類號]F272.9 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-00-01
1 企業行政管理的職能
行政管理是企業的“中樞神經”，在企業管理中控制著整個管理系統，對企業今后的發展與方向起著導向的作用，下面介紹了企業行政管理的職能。
1.1 管理職能
企業行政管理人員是企業的管理層，是對企業文化、人力資源、經濟效益等總體策劃起控制作用的人員。在企業的正常營運過程中，其起著完全的管理職能，從企業成立之初就承擔著核心的管理作用。
1.2 協調職能
企業行政管理在參與企業管理中有著協調的職能，對于上下層的領導矛盾，其可以作為一個“中間人”來協調領導與被領導的關系，使人力資源關系達到一個和諧的狀態。但這種協調職能在一定程度上也制約著企業員工全心全意為企業創造經濟效益。
1.3 參與政務職能
企業行政管理是企業行使行政職能的主體，行政管理人員為企業管理層服務，有著參與企業各項政務的職能，為企業的發展、決策提供意見或建議，對企業管理層的科學決策與企業穩定發展起著推動作用。
1.4 服務職能
服務是企業行政管理的真實目的，企業行政管理自始到終都是服務于企業，服務于企業各個管理層，對企業管理層起著協調和助手的作用，服務職能是企業行政管理的“魂”，在企業日常管理中，企業行政人員需要審時度勢服務于企業的常態化發展。
1.5 檢查監控職能
在當前社會大力反腐下，檢查監控在企業管理中逐步顯得越來越重要，企業行政管理在企業發展中也具有檢查監控的職能。每一個企業行政管理層都設有監察機構，負責檢查企業營運的安全生產，監管企業賬務。
2 企業行政管理的作用
2.1 有助于強化現代企業的市場適應性
企業行政管理有著強化現代企業市場適應性的作用，在市場經濟的迅速發展中，企業行政管理收集現代企業市場的所有信息，并根據市場信息做出判斷，為企業發展保駕護航，這是企業行政管理為企業適應現代市場并穩定發展所提供的導向作用。
2.2 為企業構建良好的內外部環境
企業行政管理在企業日常發展中需要掌握企業在市場經濟中的地位、機遇、困境、變革，只有了解市場才能根據市場的變化來制定適合企業的發展目標，為保證目標的實現，企業需要構建健康發展的一系列內外部環境，只有保持良好的內外部環境才能使企業適應市場的發展，在這一過程中，企業行政管理能夠很好地為企業構建良好的內外部環境，來保障企業健康有序的發展。
2.3 有利于實現現代企業發展的總目標
企業行政管理能夠及時將市場信息反饋到企業，企業便能根據這一信息制定企業發展的總目標?，F代企業的發展離不開強有力的內部支持，而企業行政管理能夠對企業內部進行管理，并收集市場中科學合理的信息，從而確?，F代企業實現發展的總目標。
3 完善企業行政管理的措施
3.1 建立完善的企業行政管理系統
企業行政管理事關企業內部體系的完整、有序，完善企業行政管理系統至關重要，企業行政管理系統管控企業的全局，是有效進行企業控制的核心平臺與體系，這一系統是自上而下的金字塔式管理，是一個全面的行政管理框架，其能夠明確各個部門、各個崗位的職責，保證管理系統自上而下的連接呼應。
3.2 建立健全企業規章制度
現如今，國內企業行政管理尚處在一個不完善、不健全的狀態，這就需要更多的行政管理專家分析企業的各種狀況，在企業行政框架下，制定一系列有效、可行的企業規章制度，使企業行政管理層能夠及時有效地對企業存在的不足進行管控。如果企業做出的決策不具有科學的操作性，行政管理要拿出相關的企業規章依據，以避免不合適的決策帶來的負面結果，為企業的經濟效益作出保證。
3.3 充分挖掘企I高層行政人員的潛能
企業行政管理人員的素質是決定企業行政管理綜合能力的標準，具有較高素質的行政管理人員，對企業的健康成長會起到一定的幫助，因此，企業行政管理層要充分挖掘管理人員創新、積極、靈活、奮進的能力，使企業行政管理人員的綜合素質高于其他普通員工，只有這樣，才能領導員工做好工作。
3.4 建立完善的行政評價激勵機制
績效評估是推進和強化行政管理，提升行政效能的有效手段。企業行政管理部門應該根據企業的特性、員工的崗位特征、組織文化等情況，制定和完善符合企業發展、具有一定管理效率的考核評價體系和激勵機制。在此過程中，績效考核要具有公正性，不能生搬硬套其他企業的人力資源管理模式，使考核指標趨于合理化，考核制度符合自身實際情況。此外，相關管理人員還要重視對企業員工的物質激勵，加強對員工的精神激勵，建立其精神激勵和物質激勵相互掛鉤的激勵模式。
主要參考文獻
企業行政管理知識范文3
隨著知識管理的發展，知識管理正作為一種新的管理理論引起越來越多企業家和學者的重視。知識管理是基于新的經濟形態——知識經濟的出現以及人們對知識與管理內涵的更深層次的理解而逐漸發展起來的。在我國加入WTO背景下，知識管理作為企業戰略資源的地位迅速提高，知識管理在企業核心競爭力的培育中將發揮及其重要且無法替代的作用。
一、知識管理的內涵和特點
目前關于什么是知識管理，卻還沒有一個統一的定義。許多中外學者從不同的角度出發，對知識管理做出了不同的解釋。美國生產力與質量研究中心(APQC)認為：“知識管理是為了提高企業競爭力而對知識進行識別、獲取和充分發揮其作用的過程”。國內著名管理學專家烏家培認為：“知識管理是信息管理的延伸，是信息管理發展的新階段，是信息轉換為知識，并用知識提高特定組織的應變能力和創新能力?！庇捎谥R管理本身的復雜性和綜合性，學者們基于不同的角度對知識管理有著各種各樣的定義。但是這些定義中也反映出了一個共性，那就是高度重視知識的核心地位和發揮知識的作用，并強調知識管理的終極目的與其他管理的終極目的一樣，是為了提高企業創造價值的能力。
二、企業核心競爭力的內涵
企業核心能力理論是隨著企業戰略管理理論的發展而發展的。戰略管理自20世紀60年源于美國以來，到20世紀80年代末、90年代初，該理論發展進入了一個全新的階段，以Prahlad和Hamel為代表的企業能力學派，成為戰略管理理論的新的主流學派，標志性的事件是：1990年Prahlad和Hamel在哈佛商業評論(HBR)上發表了“企業核心能力”一文。
Prahlad和Hamel認為，核心競爭力是“組織中的集體知識，尤其是協同不同的產品生產技能，以及對多樣化的技術進行集成的知識”。這個定義是關于核心競爭力的、較早的“經典”定義。
三、知識管理與企業核心競爭力的相互關系
1.知識管理對核心競爭力的促進作用
核心競爭力是企業獲得長期競爭優勢的基礎，而競爭優勢的創造有賴于有效的知識管理。一方面，企業核心競爭力的形成和維持取決于企業知識積累、應用和創新的能力；另一方面，企業核心競爭力的提升也是建立在知識基礎之上的。知識管理對企業核心競爭力的促進作用主要是通過外化、內化、中介、認知4種功能來實現的。此外，知識管理還可以幫助企業克服核心能力剛性。
2.核心競爭力對知識管理的導向作用
知識管理可以促進核心競爭力的形成與發展。反之，核心競爭力對知識管理具有指導作用。
⑴核心競爭力戰略比狹隘的只重視現有知識資產管理的方式看得更遠，這種思路使得人們在考慮問題時，不僅要從增強當前知識效用的角度出發，還要從獲取未來知識的角度出發。
⑵核心競爭力和以知識為中心的公司觀點都要求相應的知識管理變革，需要采取能夠實現戰略聯盟的知識管理方法，從知識綜合與創新的效率、范圍、靈活性等方面測量知識管理戰略價值。
⑶核心競爭力的營造體現了企業的長期目標，是公司通過重新認識與整合內部與外部已有的及新的知識，使自身素質發生變化的過程，它能為企業未來的發展提供知識基礎。
⑷公司選擇核心競爭力作為知識管理的重點，可以保證可用于公司知識管理的資源有更高收益的回報，也可顯著減少需要管理的知識內容，簡化知識管理業務流程，實現知識管理與企業其他業務流程的融合，還有可能引起公司上下尤其是公司最高領導層的關注，更有可能獲得較多的資源支持，并在公司范圍內顯示宣傳知識管理的巨大作用。
四、利用知識管理來提升企業核心競爭力的對策
1.創建“學習型”組織
在學習型企業中，每一個職員都被認為是知識的管理者，全體員工事實上都成為了企業知識管理的主體。企業領導都和企業員工都能通過不斷的學習，提高自己的專業技能和文化素質，并且積極地將個人隱性知識轉變為企業顯性知識，建立企業的智力優勢，最終使企業經濟的增長從依靠資本積累轉向知識的積累與創新，使得知識在企業的生產經營過程中起到更加重要的作用。
2.增強創新能力
（1）企業的技術創新能力
企業的技術創新能力直接決定著企業的核心競爭力。較強的技術創新能力可以使企業在激烈的市場競爭中不斷開發出技術含量高、能夠滿足消費者需求的新產品。而提高這一能力，企業必須不斷加強技術開發力量、更多地掌握產品的核心技術產權，促進科技成果向現實生產力的轉化。對于主要科研力量，要從各方面創造新環境，在分配制度上適當地引入股權分配或者期權分權，充分調動他們創新的積極性。
（2）企業組織結構創新
組織的各個部門、每個人員都應該可以根據組織內外環境的變化而進行靈活的調整和變動。工作中沒有過多的標準和規范，對職務的規定靈活性和可調整性較強。
（3）企業制度創新
企業的制度創新能力是指根據市場配置資源和企業生產力發展的要求，不斷革新和完善以企業的財產制度為核心的各項基本制度，建立和完善現代企業制度。這一能力是影響企業核心競爭力的重要因素。這要求企業逐步建立和完善產權清晰、權責明確、政企分開、科學管理的有限公司或股份有限公司，明確各類所有者權利，使企業各組織層面各負其責、協調運轉、有效制衡。
（4）企業管理創新
企業的管理創新能力是實現企業核心競爭力的主要途徑。這就要求企業管理層具備立足市場，洞悉市場變化，熟悉競爭的對手情況，敢于抓住機會創新的能力。為了防止出現重大的決策失誤，必須做到科學決策、民主決策、強化風險意識。
企業行政管理知識范文4
關鍵詞：知識型人才；知識型人才特點；知識型人才管理
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）09-0097-02
1 高新技術企業知識型員工的特征
知識型員工的概念首先是由彼得?德魯克提出，指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人”?？傊?，就是運用那些已掌握的知識，通過自己的勞動，給產品帶來高附加價值的人們。
隨著知識經濟的快速發展，知識產業在產業結構中的作用和比重也日異突出。勞動力結構也發生了重大的改變，勞動力已不完全等同于傳統的勞動力：
（1）知識型員工具有較高的個人素質和能力。他們受過高等教育，擁有過硬的專業知識和技能，他們忠于自己的職業，能有效地控制和管理自己。他們是企業的中堅力量，是企業保持持續競爭力的來源。
（2）知識型員工具有較強的成就欲望。他們運用頭腦進行創造性思維，在原有知識的基礎上不斷形成新的知識和技能。與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現，希望有所成就并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
（3）知識型員工具有強烈的自尊和自主意識，恃才傲物，難于管理。知識型員工具有較強的獨立自主性，他們做事有自己的主見和方法，很難適應在別人的不斷督促和嚴格監管下工作。應盡量給予其充分的工作空間，不要過多的控制和約束。深奧的專業知識，強烈的自尊意識，培養了他們一些難于融洽于組織的個性特點。這種多元化和差異化的管理也是每個組織的難題。
（4） 高附加值的創造性勞動。知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不確定的系統中充分發揮個人的才智和靈感，進行思維的創造性活動，去分析問題，解決問題，推動著技術的進步，不斷使產品和設備得以更新，引領科技前沿。這正是知識型員工不可代替的原因，也是他們自身價值之所在。
（5）對知識型員工的傳統監督、考核難以實現。知識型員工的工作不是操作線上的簡單重復性的勞動，可以通過熟練和經驗獲得來提高工作的數量和質量，從而服從規范化的績效管理體系。而是通過大腦中的信息和知識進行創造性的思維活動。這個過程是無形的，它可以在任何時間和場所，也沒有工作程序和規范，所以很難監督。而工作的結果，是與多個不同領域的專家合作完成的，這里面包涵著大家共同的心血和勞動，也就難以考核個人的成績。
（6）知識型員工尊重知識,輕視權威,流動意識強。隨著信息技術的發展使得知識和信息的傳播速度變得更快捷更方便。知識型員工憑借獨特深厚的專業知識，知曉本領域的發展動向及其欠缺不足，所以他們不會盲目跟隨任何權威。他們的興趣集中在對專業的利用創造并希望有所成就，這就使他們追隨自己的職業發展的動機更強于對他們企業的忠實；再者他們擁有才華，富于創造力，他們能夠勝任任何更具挑戰性的工作，這都是他們流動意識強的基本條件，并且通過流動，他們還能不斷提升自已的價值。
而要管理好他們，還要充分了解他們的真正需求。根據馬斯洛(Abraham.H.Maslow)的需求層次理論，他假設每個人都存在著生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要5種需要層次，馬斯洛認為，只有當低層次的需要得到滿足后才會有高層次的需求。
在我國現階段經濟水平和社會狀況下，對于知識型員工來說，基本的生理和安全需要已不是問題，現在他們追求的是更高層次的需要。從2000年1月至2001年1月，我國學者張望軍，彭劍鋒等先后對深圳華為等150名研發人員實施了“創新型企業員工激勵要素調查問卷”。研究在問卷調查的基礎上，定量地進行了企業員工激勵因素與內在需求的分析，比較、分析得出了知識型員工需求要素排序是:工資報酬和獎勵（31.4％）；個人成長和發展（23.7％）；有挑戰性的工作（10.2％）；公司的前途（8.0％）；有保障和穩定的工作（6.5％）。由此可見，要想讓他們為企業心甘情愿地貢獻自己的智慧和力量，還必須滿足他們各種各樣的需要。
2 高新技術企業知識型員工的高效管理
基于知識型員工的這些個性特點和需求特征，高新技術企業現在也正處在管理的升級換代和大力改革的階段。高效地管理知識型員工勢在必行，主要有以下八個方面：
（1）組織結構的調整。
在傳統產業時期是層級制或金字塔式的組織結構。那種層級制組織結構屬于垂直溝通模式，嚴格按照等級制執行任務，自上而下，速度慢，效率低，又不利于知識和信息的傳播。而在以創新和效率取勝的時代，這種組織結構嚴重阻礙了企業的發展。知識型的工作也是以創新為主，需要的是靈活變通的組織結構。往往一個新產品新技術的誕生并非哪一個人所為，而是由各個部門的專業人員共同完成的。這就需要一種與之相協調的團隊式或虛擬式的組織結構，為了任務和目標的完成而集合在一起工作，又隨著任務和目標的完成而解散。這種扁平式臨時組成的組織結構有利于信息和知識的共享與傳播；有利于大家思想的共鳴，碰撞出智慧的火花；有利于進行快速有效的決策，爭取市場的先機。
（2）以人為本，以能為本。
一般的組織中都是以職位設計來選聘人，在其位某其職。而對知識型員工來說，這種工作方式太單調，太枯燥，限制了他們能力的發揮。在以知識為核心的企業中，要實行“以人為本，以能為本”。他能做什么，他適合做什么，而不是說在應該某個職位上做什么?，F在有些企業還推行了內部輪換制，讓他們在不同的崗位上工作，這樣不僅擴大了他們知識面，激發了工作積極性，還能讓他們能夠站在別人的角度考慮問題，增強相互協作。
（3）建立一個有競爭力的薪酬戰略。
①要建立有利于知識型員工知識的發揮和利用的績效衡量體系和評估體系。我們的績效衡量體系要符合知識型員工的勞動特點，要有活力，要能夠牽引員工去努力工作，去創新。而評估體系要公平，公正，公開；還必須能驅動員工迅速將他們的創新成果推向市場，快速轉化為市場價值和客戶價值來參與對員工工作的評估。
②要建立全面的薪酬管理體系：可分為貨幣性薪酬（工資，獎金，津貼）和非貨幣利（股權）。全新的薪酬體系要以知識型員工的個性需求為中心，要多樣化，能充分調動他們的積極性和創造性，增強與績效評估體系的聯系。在一些高新技術企業中，不少公司用股權激勵，技術入股、管理入股等方式來吸引、留住核心人才，將員工的長期利益和組織的長效利益緊密地結合在一起，成為企業的一個有效的長期激勵措施。
（4）科學職業生涯管理，變終身雇傭為終身學習和培訓。
希望不斷成長和有所成就是知識型員工的特點，這就要求企業，①要有提升員工的專業知識和綜合素質的學習和培訓體系，如專業知識的深造，管理培訓，出國培訓等，不斷提高他們自身的職業素質。②能為知識型員工提供科學合理的職業生涯規劃，在技術方面，可以制定嚴格的技術等級，讓他們一級一級往上升，會很有成就感；管理方面，可以設置副職和正職，或內部晉升制。我們的企業不要覺得，提供培訓機會是一種資本的浪費，那是完全錯誤的。要知道對這方面投入的收益將會大大高于對于物質方面的投入。
（5）實行彈性工作制，營造出一種適合知識型員工創新的環境。
①工作時間可以彈性化?，F代信息和網絡技術的發展，遠距離辦公完全可以實現，這不但解決了在交通擁堵中耗費的時間，而且他們可以任意支配自己的時間，以他們最理想的時間和方式來完成工作；其次還可以幫助解決他們自己的生活問題，這種人性化管理對于他們來說也是很重要的。②在文化環境方面，我們的企業要鼓勵創新，提倡創新，獎勵創新。對他們要允許犯錯，包容錯誤，促使他們勇于追求創新。這可以用一些獎勵措施來推動，表現在物質方面比如各種各樣的獎金，也可以表現在精神方面如以主要創新人員的名字來命名產品或頒發證書等。
（6）情感激勵，有效溝通。
知識型員工的主要價值就在于他們的創造性，這也是企業的生命力之所在。而員工的心情好壞會直接影響他們的工作效率和效果。因此，情緒具有一種動機激發功能。根據對成功企業的調查和理論概括：感情激勵能使企業組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業發展的動力，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業員工，要尊重員工在企業中的主體地位。因為員工工作效率的提高不僅依靠外力，更依靠員工的內部狀態，其中包括士氣、情緒等因素。管理者要多多與他們溝通，了解他們的困難和需求，為他們排憂解難，讓他們無后顧之憂地全身心工作。
（7）重視心理契約。
在20世紀 60年代，美國著名的管理心理學家施恩教授將心理契約這一概念引入了管理實踐。它強調了在組織和員工的相互關系中，除了正式的經濟性契約規定的內容外，還存在著隱含的非正式的相互期望和理解。這些期望是契約雙方相互知覺但非明確表達的、不被其他單位所共享的，它包括了個體水平的期望和組織水平的期望。這些無形的、表現為心理情感需求的期望構成了心理契約與認同的基本內容。
（8）知識型員工風險控制和管理。
①在與員工簽訂合同時，就要加入禁止性條款。例如，在離職后一年不得在本行業公司中就業。
②建立知識系統管理體系。將員工個人的知識轉化為公司全體的知識?？赏ㄟ^工作匯告或會議紀要的形式保存，讓每個員工就記錄下自己的工作，特別是掌握著重要技術和客戶的員工，一定要詳細。并把這些信息在公司范圍內廣泛傳播，讓知識共享，高效流通。
隨著知識經濟的不斷發展，隨著人們的需求越來越豐富，我們的管理研究也必須跟上時代的步伐。
參考文獻
［1］彭劍鋒.中國企業知識型員工管理的問題與解決之道［J］.MarketingManagement,2007.
企業行政管理知識范文5
一、非正式組織
1.非正式組織的概念
非正式組織，顧名思義，是與正式組織相對的一種組織形式。所謂的非正式組織就是人們在一起工作與生活的過程中逐漸的、自然形成的感情與喜好的一種體現。這種感情多半是散漫自由的，沒有明確的正式規定所形成的群體。這些群體組織不會受到行政部門或者管理部門的影響和限制，更沒有非常鮮明的組織結構，在內部的關系結構中更加沒有明確的領導與上下級的關系。這種非正式組織所產生的組織者通常情況下有一些約定俗成的規矩，而且這些不成文的規定一般不具有任何的實際效益。
2.非正式組織存在的原因
非正式組織形成的原因包括很多的方面，通常情況下，能夠形成非正式組織的原因包括人際交往的關系、個人感情的關系以及內部的權利沖突。在非正式組織中，每一個人都是復雜多變的，其扮演的角色也兼具社會屬性與自然屬性。通常情況下，一旦一個人對于有用了情感表達之后，非正式組織就必然會形成，而且還能夠一直存在下去。通過內部之間的自然層級制度，這對于非正式組織內的各個成員都會具有一定約束力。
但是，我們都知道，如果一旦一個結構實行的是人治而不是法制，那么這一價值系統必然會產生偏頗，而且在發展的過程中也會逐漸偏離當初形成的原因。在現實的社會中，對于部門組織的形成往往具備真實的權利，而這些權利的分配也會出現不均衡的情況。所以非正式組織的出現能夠及時的平衡各個勢力之間的權利問題。
3.非正式組織的特征
非正式組織的第一方面特征是自發性。正式組織是通過各級行政部門所確立的組織關系，具有一定的執行權利。而非正式組織是人們自發行程的，在形成的過程中也不需要通過權力部門的任命與審核，也不需要經過程序步驟。成員之間由于相同的興趣愛好，共同的經歷聚集在一起，所形成的屬于私人圈子的非正式組織。非正式組織的形成，充分的滿足了組織內部的成員之間的需求，而且會定期的展開各種成員之間的非正式組織活動。
非正式組織的第二方面特征是隱蔽性。非正式組織的形成常常是在私人之間約定俗成的，各種活動的地點與時間也只是組織內部成員所知曉，具有很好的保密性能。而且，一個成員可以同時加入多個非正式組織，而且成員的身份也處于隱蔽的狀態。非正式組織的隱蔽性具體的體現在沒有明確的組織名稱、活動區域、規整制度，也沒有共同的目標和發展方向。
非正式組織的第三方面特征是不穩定。由于非正式組織之間沒有形成正式的規章制度，也不會采取強制措施，所以對于人員的管理非常的不明確，而且，對于非正式組織的形成也是不穩定的。當各個成員之間的共同需求達到一定程度時，非正式組織就會出現，一點條件不滿足共同需求時，非正式組織就會消失，而且也不會發揮組織作用。
二、隱性知識共享效率的提高
所謂的隱性知識，就是不能夠通過語言、文字、圖表等常見的形式進行共享的，在企業之間普遍存在的主觀知識。對于隱性知識的共享不僅能夠提升企業發展的效率，促進企業職工之間的相互進步，還能夠形成完整的企業知識共享體系，從而保證了企業與個人之間的緊密聯系。
由于隱性知識具有不可討論性，所以對于隱性知識的探討與共享工作也就存在一定的問題。針對這樣的實際情況，對于隱性知識的共享就必須在非正式組織關系中進行隱性知識的傳授工作。一方面，由于非正式組織中的成員都是具備一定的共同需求的基礎的，所以在對于隱性知識的傳播具有良好的前提條件;另一方面，非正式組織中由于沒有規則方面的限制，所以在對于隱性知識的傳授方面就創造了便捷的條件，不必擔心會出現違背企業規章制度的情況。除此以外，對于隱性知識的共享還要考慮企業文化、企業環境的條件，還要與現行的法律法規之間的的要求相一致，這樣才能夠提升隱性知識共享效率的提高。
三、人力資源管理中非正式組織存在的問題
1.人才招聘環節
在企業發展的過程中，最重要的因素就是人才資源?？梢哉f人才資源直接決定著企業發展的的狀況。隨著非正式組織的關系內部成員逐漸增多，對于企業對發展就會由于因為個中人際關系的阻礙導致忽視了企業發展的利益。
2.員工培訓環節
員工在非正式組織中進行培訓，必然會出現各種人情世故的問題。由于員工培訓是非正式組織內部之間的人才培訓，這樣就會導致這些員工的培訓不規范，導致對于員工的培訓往往事倍功半，一旦某些員工產生了消極的情緒，對于整個培訓的員工之間都會產生一定的負面影響。
3.員工績效環節
在非正式組織中，對于員工的績效問題往往會出現徇私舞弊、互相包庇的問題，例如，對于非正式組織中的員工，上級不會對于該員工的過錯進行追究，而對于該員工的考核出于某種因素的考慮會呈現出夸大的情況。
四、人力資源管理中非正式組織存在的問題的解決辦法
1.在招聘中的解決方案
將員工引薦的機制轉換為員工引薦責任制。在引薦的基礎上增加了責任追查制度不僅能夠強化非正式組織在員工招聘中的優勢，還能夠充分的對于人才的選擇有著更加全面的優勢。
2.員工培訓中的解決方案
企業對于員工的培養，應該注重企業文化的建設工作，保證企業文化能夠對于員工起著積極向上的推動作用。同時，企業營造出良好的工作氛圍，不僅能夠使企業員工的工作心情舒暢，還有利于提高員工的工作效率，減少工作失誤。而且會逐漸形成對于企業的歸屬感與認同感。
3.員工績效管理中的解決方案
企業行政管理知識范文6
北京市勞動局：
你局《關于實行企業化管理的事業組織與職工發生勞動爭議有關問題的請示》（京勞仲文〔1996〕50號）收悉。經研究，現答復如下：
一、關于勞動部勞部發〔1995〕309號文件中“實行企業化管理的事業組織”如何界定問題。根據《中華人民共和國企業法人登記管理條例》（1988年國務院令第1號）第二十七條、第二十八條和財政部《關于事業單位財務管理的若干規定》（1989年財政部令第2號）第五條第（五）項的規定精神，實行企業化管理的事業組織是指國家不再核撥經費，實行獨立核算、自負盈虧的事業組織。
二、關于勞部發〔1995〕309號文件中“實行企業化管理的事業組織的人員”范圍及采取何種形式建立勞動關系問題。實行企業化管理的事業組織的人員包括該單位的全體職工。他們應按照《勞動法》的規定，與所在單位通過簽訂勞動合同建立勞動關系。
三、關于處理實行企業化管理的事業組織發生的勞動爭議的依據問題。勞動爭議仲裁委員會處理實行企業化管理的事業組織與其職工發生的勞動爭議時，原則上應以實行企業化管理的事業組織目前所適用的法律、法規為處理依據。
