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績效管理有關基本知識范文1
進度控制是以工程項目進度目標的建立與管理為中心，通過對進度目標的規劃與動態控制，保證按期實現進度目標。也就是對工程項目進度計劃的編制、審定、執行、調正，保證達到工程擬訂計劃進度的預期目標的實現。
要有效地進行進度控制，必須對影響進度的因素進行排隊分析，事先采取措施，盡量縮小進度計劃與實際進度的偏差，實現對工程進度的主動控制。施工階段進度控制的任務編制深度不同的控制性、指導性和實施性施工的進度計劃，以及按不同計劃周期（年度、季度、月度和旬）的施工計劃。抓好進度控制工作，根據建設單位編制監理單位審批的一級網絡進度編制的二級網絡進度，來保證施工進度的實現。
2.工程質量管理
施工過程質量監控的作用與目的施工過程的質量監控是現場質量管理的重要環節，有力的質量監控能使工程質量做到防患于未然，能控制工程質量達到預期的目標，有利于促進工程質量不斷提高，有利于降低工程成本。
在施工過程中質量監控的范圍較廣，從設計圖紙、原材料到分部分項工程施工，每一個環節都不能被忽視，圖紙是施工的主要依據。對原材料、半成品的質量監控是質量監控的關鍵環節。原材料、半成品、成品的質量直接影響工程質量，因而要對它進行監控。抓分部、分項工程按規定規程施工是質量監控的主要環節。分部、分項工程質量是單位工程質量的基礎，因而質量監控工作應把它作為主要環節來抓。在按圖施工和使用合格的原材料、成品、半成品的前提下，工作的重點應放在抓規范、規程、規定施工，在施工過程中按工序進行控制，出現問題應立即糾正，把事故苗子消滅在施工過程中。監控應貫穿于施工全過程。交工前的產品保護，也是一項不容忽視的監控目標。關鍵部位、薄弱環節是質量監控的重點，對關鍵部位、薄弱環節的重點控制，只要方法對頭、措施得力，往往能起到事半功倍的效果。
3.工程安全管理
確定安全生產目標，達到“五無”目標，即“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機械事故，無火災，無中毒事故”。安全工作領導小組領導全面的安全工作，主要職責是領導公司開展安全教育，貫徹宣傳各類法規，通知上級部門的文件精神，制定各類管理條例，每季對各項目工程進行安全工作檢查、評比，處理有關較大的安全問題，編制專項的安全防護措施，并設立專項安全負責人，施工現場設立安全標語和安全標志牌。
4.成本控制管理
在現代工程建設施工管理中，努力降低成本，把各項費用支出壓到最低限度，實現盈利，提高經濟效益，是工程建設施工的最根本宗旨，那么如何采用各項技術措施和組織措施，在保證工程進度、質量、安全的前提下，當務之急是使成本控制達到理想的境地，這才是我們工程建筑施工控制中的首要任務和目標。
4.1工程建設施工項目成本控制的概念和特征
工程建設工程成本是工程建設施工企業為履行對業主的承諾，實現工程建設安裝工程和整個建筑項目的建設目標，在生產經營中為工程所付出的各項損耗。工程建設安裝工程的總成本包括直接費成本、間接費成本、利潤和稅金四大部分。直接費成本包括基本直接費、其他直接費、現場經費三部分。間接費包括企業管理費、財務費用、施工機構轉移費三部分。
成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督、檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目成本管理系統運行的基礎和先決條件，應當根據內部承包合同確定的目標成本，組織施工設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定項目月、季成本計劃和項目總成本計劃施工過程控制成本的依據，都能事前清楚自己的目標成本，以便采取措施控制成本。
4.2工程建設施工項目成本控制的有效途徑
(1) 項目成本核算時對施工中各種費用支出和成本的形成進行核算。企業存在的目的和目標就是“利潤最大化”。因此要在施工過程中加強成本核算的基礎工作，切實做好成本管理工作。一是建立各種財產物資的收發、領退、轉移、報廢、清查、盤點、索賠制度。二是建立、健全與成本核算有關的各項原始記錄和工程量統計制度。三是及時制訂或修訂工時、材料、費用等各項內部消耗定額以及材料、結構件、作業、勞務的內部結算指導價。四是完善各種計量檢測設施，嚴格計量檢驗制度，使項目成本核算具有可靠的基礎。必須建立完整的成本核算體系，正確收集實際成本數據，并根據這些信息，逐月分析各分部分項成本計劃的執行結果，查明成本節約和超支的原因及影響的因素，尋求進一步降低成本的途徑和方法，并編寫出成本分析報告和盈虧預測報告，以便隨時掌握項目的成本情況。
(2) 施工階段工程建設施工成本的控制。施工是實現建設項目的過程，成本的90%以上都耗用在施工階段，因此，這個階段的成本控制是整個工程項目成本控制的重要一環。
5.結語
績效管理有關基本知識范文2
關鍵詞：高校財務；績效管理；平衡計分卡
一、當前高校財務績效管理中平衡計分卡應用存在的問題
(一)高校管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡的認知不足
由于當下績效管理的發展速度較快，相關的高校財務績效管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡應用的認知也有明顯的不足，還處于較為初級的階段，相關人員對平衡計分卡的認知與平衡計分卡的發展節奏之間存在滯后現象。這使平衡計分卡能夠為高校財務績效管理帶來的效益不能夠發揮到最大。只有良好的平衡計分卡基礎才能夠保證良好的效果，但是當前管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡的應用能力還較差，這樣將會使得高校財務績效管理中平衡計分卡應用的發展處于較為基礎的狀態，發展的過程中也出現了停滯的現象。
(二)高校財務績效管理中平衡計分卡應用方式較為傳統
現如今，高校財務績效管理中平衡計分卡應用方式還未受到社會的關注，很多高校在進行財務績效管理中采用的平衡計分卡的方式較為傳統，運用平衡計分卡的過程也缺少一定的監管力度，有些高校甚至對平衡計分卡的應用過程根本沒有監督，即使過程出現了問題也不能及時找到問題并解決，這對財務績效管理效率具有消極的影響。高校財務績效管理中平衡計分卡應用模式上沒有進行較多的研究和發展，使得高校財務績效管理的管理方式還是較為傳統的管理方式。高校財務績效管理中使用的平衡計分卡管理方式并沒有結合自身的特點進行改善，然而高校財務績效管理在不一樣的環境中又具有自己的特點，簡單的高校財務績效管理中平衡計分卡管理模式已經不能夠滿足現在其應用模式的要求，如果只是一味的套用過去的或者是單一的績效管理模式將會影響平衡計分卡為高校帶來利益最大化。
二、改善高校財務績效管理中平衡計分卡應用的策略
(一)加強高校管理人員對平衡計分卡應用模式理論的認知
理論知識是順利實踐的有效保證，如果沒有理論基礎，很多實踐就沒有依據，只能四處碰壁，找不到適合的管理模式，這對于高校財務績效管理中平衡計分卡的發展是很不利的。高校管理人員是平衡計分卡應用管理中較為直接的接觸人員，只有提高相關管理人員的基本知識水平，才能夠保證其他管理人員的基礎水平得到提升，才能夠使得財務績效管理的效率得到保障。高校應該給予管理人員相關的培訓并且為他們提供更多的平臺讓他們能夠積極地學習最新的有關平衡計分卡在高?？冃Ч芾響弥械南嚓P知識。這樣相關人員在進行管理的過程中才能順利完成任務，避免一些不必要的障礙出現。除此之外，教育部應該為高校與高校之間搭建橋梁，讓高校的相關財務人員能夠有更多交流和學習的機會。高校之間在交流的過程中能夠互相了解、互相幫助，這樣也能夠加強高校人員對平衡計分卡相關應用的認知，在另一方面也能夠促進平衡計分卡朝著積極地反向發展。
(二)創新高校財務績效管理中平衡計分卡的管理模式
現在高校財務績效管理中用的平衡計分卡管理模式大多數都是沿襲了單一的財務管理績效模式，然而這種模式雖然具有一定的廣泛性，但是高校自身的特點不能讓財務績效管理帶來的利益淋漓盡致的發揮出來，這對于高校本身是一種資源浪費。高校應該根據高校財務績效管理自身的特點，結合以前傳統管理模式中能夠適用于平衡計分卡管理模式的部分，改善現有的績效管理模式。除此之外，相關部門也應該積極地鼓勵自己的管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡管理模式進行創新，對自己的管理人員應該進行一定的創新思維模式培訓，使得更多的人能夠擁有創新的思維模式，幫助高校管理人員快速、有效地完成財務管理的績效管理。在進行平衡計分卡的教學過程中，教學人員也應該結合學員自身情況以及高校的自身環境，使得學員能夠充分了解自己和工作環境，這樣才能夠保證績效管理模式的創新。進而對高校財務績效管理中平衡計分卡管理模式的效率產生積極的效應，也能夠保證平衡計分卡能夠為高校財務績效管理模式帶來的效益越來越大。
三、結束語
隨著社會信息的不斷發展，社會對高校財務績效管理中平衡計分卡應用模式也將會有新的要求和規定。盡管現如今高校財務績效管理中平衡計分卡應用模式已經改善了傳統的高校財務績效管理模式，但仍然存在著很多需要改善和進步的地方。高校可以利用與平衡計分卡相關的最新信息對高校財務績效管理模式進行改革和創新，使得平衡計分卡能夠更加經濟有效地為高校財務績效管理模式帶來更大的效益。
作者:邱延敏 單位:河北中醫學院
參考文獻：
[1]袁玲.人教版初中生物教材插圖教學與學生讀圖能力培養的研究[D].云南師范大學，2014.
績效管理有關基本知識范文3
關鍵詞:人力資源管理 教學 多元化 體驗式教學
中圖分類號:G642 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)10-114-02
《人力資源管理》課程在高校的管理類課程體系里是一門實用性很強的基礎課。在以往的教學中,筆者發現,學生多數認為這門課比較簡單、很細瑣,興趣不是很高。正因為學生常抱著簡單的觀念,對課程的重視程度降低,加之現有教科書流程性的知識占很大的比例,枯燥的條目也容易降低學生的學習興趣,導致學生對知識理解不深入,對操作要領把握不準。事實上,管好人、用好人,對于任何組織都是最難、也是最重要的事情。
那么,如何讓學生把這些看起來簡單、做起來并不簡單的事情學好、用好,筆者在教學中也不斷地思考和嘗試。筆者認為這門基于概述的基礎課,在文字和理論上對于大學生而言確實沒有大的障礙,要想領悟管理本質、把握操作要領必須要到實踐中去體驗。因此,以體驗式教學方式為主導的多元化教學漸成趨勢,讓學生在做中學,然后再在學中做。很多學生在體驗了真正的人力資源管理之后,才猛然醒悟這門課看似容易,掌握起來則并不容易。
下邊筆者就幾種較為常用的教學方法及其具體應用與大家一起商榷。
一、角色扮演
角色扮演主要是讓學生來充當管理事件的當事人,以他們的思維和方式來處理人事管理問題。
范例:績效面談。
目的:加深學生對績效管理本質的認識,鍛煉溝通能力。
操作:直接讓學生扮演管理者與需要績效面談的下級,就績效考核反饋和相應的人事調整計劃來對話。課堂上學生即興表演。事先熟悉材料和準備5分鐘。
注意:角色體驗效果與學生自身的社會經驗有關,因此對參與的同學要有所選擇,否則很難達到示范的效果。
二、案例分析
案例分析是該課程最常用的教學方式,幾乎每個主題內容都可以用相關案例來佐證。案例最大的看點就是理論問題具體化、形象化。用案例作導引,用案例深入解決細節問題,都會比平鋪直敘對學生更有吸引力。
1.案例類型。主要有三大類:一類是成功的做法,一類是管理的困境,第三類是對別人做法的評價。前者,更多的是介紹性質的,相對簡單,主要是給大家一些范例。第二類案例難度要大些,要組織學生來討論,分析問題產生的原因,提出問題的解決方案。這類案例的使用要求學生具備一定的理論基礎,才能有針對性。第三類案例,最可能發生爭議,但經過爭論學生對人力資源管理的本質和基本原則會有更深刻的認識,增強他們認識問題、辨別事情的能力,也讓他們在爭論中感知人力資源管理的不確定性和復雜性。成功案例的選取對學生的吸引力不大,對比相關企業對同一問題的做法或者是問題式的案例,更能調動起學生的積極性。三類案例的選用在數量上要配合,出現時間要錯開。
2.案例使用注意事項。首先,為了問題更集聚、更有代表性,可以適當地“人造”案例。其次,案例有大有小,要多用小案例解決具體操作規則問題,用個別大案例來訓練人力資源管理的綜合分析和處理能力。如招人的基本法律原則遵循、績效考核的注意事項、激勵理論和方法的恰當應用、勞動爭議處理等內容完全可以直接通過小案例來講述。再次,教師點評要及時肯定學生的回答,必要時給予適當引導,要適時終止學生的無效案例分析,以提高效率。
三、管理方案設計
管理方案設計主要針對人力資源規劃、培訓方案、招聘方案、激勵方案等展開。這些文案模擬,對于知識和理論的綜合使用是一次訓練,也是一次深化,對于學生動手能力的提升也很有意義。
方案設計教學方式執行中,教師必須告知學生方案設計不是閉門造車,除了教材中的示范可以參考,方案內容應該貼近實際。教師要鼓勵學生從實踐中尋求現實的答案或對此改良,關注方案的可操作性和實效性。這一作業的完成有時需要一定的市場調研。
四、現場模擬
現場模擬是將組織的現實的人力資源管理活動“搬到”了教室,是在特定情境中體驗管理活動。
現場模擬比較適合的章節是招聘面試工作。招聘現場模擬從提前擬定面試提綱著手,經過面試,以及對應試者作出評價和選擇的全過程。大學生很多都有過被面試的經歷,對于流程性的東西,學生通常不會有障礙。演練重點要放在人力資源管理角度,也即招聘者的角色上,教師重點提示:如何把握面試的方式和節奏,篩選的基本原則,提問的技巧,控制局面的辦法,問題設計的角度等。實驗表明,學生們的現場應變能力和語言組織能力都足以將這個模擬進行得很好。
由于一般班級人數都遠遠超過能參與模擬的同學數量,因此教師還可以設計一些小的問題或者專門的環節,如提問、點評、找不足等,讓觀眾席上的同學也能提高參與積極性。
現場模擬的組織工作,最重要的是控制時間和調動現場氣氛,不能搞成幾個同學參與的獨角戲,也不能大家七嘴八舌亂成一鍋粥。所以,先期制定游戲規則并讓學生熟悉規則很重要。
五、實地調研
實地調研就是以小組作業的形式,讓學生走進企業和其他組織,感受真實的人力資源管理現狀,同時體驗人力資源管理工作的相關的程序和方法。從課程的章節來定位,實地調研可以涉及以下幾方面的內容:
1.職務分析。以小組課后作業的形式完成對某個單位的某幾個職位分析,并形成職務說明書。該作業可以與模擬招聘相結合,也可以單獨設計。
該模式讓學生作為職務分析人員,熟悉并體驗各種職務分析的方法,了解調研單位實際的職務分析狀況,體驗職務分析的價值所在。
這個作業的難度是不好監控,有些小組有可能通過摘貼資料來應付差事。因此,教師要加強對此的監督和指導。
2.招聘會。參觀招聘會,也要要求學生從管理者的角度進行實地考察。例如讓學生帶著問題考察:招聘會的價值及如何最大化?你發現了什么問題?你準備如何解決這些問題?引導學生觀察和調研的事項還包括:招聘啟示的撰寫怎樣才不違規并有吸引力,展臺的布置,參與招聘人員的確定――誰來招,工作人員的語言、行為、著裝等的要求,招聘流程,企業如何進行招聘會的選擇,人員招聘原則――即用急招還是人才儲備。力爭讓學生從招聘會上真實感受人力資源管理的細節魅力以及戰略、理念的影響力。
3.職業生涯管理。職業生涯對于很多大學生并不陌生,但從管理者的角度來理解和運用這一人力資源開發工具,恐怕還需要理論和實踐的再融合。讓學生以調研的形式走進各企事業單位,了解現實中各單位對員工的職業生涯管理的真實情況,這一工具帶來了什么積極影響,存在怎樣的問題,理想和現實的差距有多大……等等,然后加深思考現狀產生的原因以及相應的對策。如此的觀察和思考,會讓學生更深入具體地了解到我國人力資源管理現狀。
4.績效管理。了解各企事業單位實際的績效考評模式及實施效果。這個內容可以發動學生向自己有工作背景的家長或者親戚朋友詢問。之所以選擇這樣的調研對象,是因為績效考核抑或績效管理是個敏感話題,很多人因為有顧忌不愿意對陌生人透漏真實的情況和心理。詢問的內容可以涉及:他們所在單位績效管理的基本方法和操作模式,他們個人對于本單位績效管理的評價以及期待等等。以此來了解現實中的績效管理的困境,并激發學生探索績效管理的有效途徑。
六、實驗室模擬
1.沙盤實驗室模擬。沙盤模擬是近些年來一種新的模擬教學手段。從筆者的實踐中看,沙盤在形式上讓學生動手又動腦,新穎的教學模式對于充滿好奇的大學生非常有吸引力,學生們上課的熱情是普通課堂難以實現的。筆者所在的中國勞動關系學院所采用的人力資源管理沙盤高度概括、提煉了人力資源管理從規劃到招聘、培訓、考核、辭退的全過程。沙盤演練集角色扮演、現場模擬為一體,能充分體現競爭的激烈與人力資源管理的價值和難度,對于培養學生的系統化思考和人力資源戰略意識有很好的作用。而且由于沙盤演練本身是從自己的體驗中學習,從競爭對手的經驗中學習,從前一輪錯誤決策的驚醒中學習,即使較為簡單的一個周期的演練,也能給學生留下深刻印象。
考慮到時間限制和現場組織教學的難度,沙盤的使用最好是在課程體系講解完之后,利用沙盤將以往的知識進行一次系統化的應用,對人力資源管理進行全流程梳理,并通過教師對每個環節的點評,及時糾正和補充在日常教學中的遺漏或者理解偏差。
2.e-HR。e-HR是當今較為先進的人力資源管理工具,可以大大減少重復勞動,使人事管理變得簡單、便捷、公開、透明等。目前,很多企事業單位都不同程度地使用著e-HR軟件,因此,讓學生了解并學會使用這類軟件非常必要。
《人力資源管理》的除一般講課之外的教學方法在這里列舉了若干,大家可能有這樣的感覺,哪里會有這么多時間來全面使用這些方法。確實,這是現實的矛盾,一般的人力資源管理課都不會超過54課時,有的甚至是48或者34課時,這么有限的課堂時間,好像連基本知識的介紹都要緊趕慢趕,能用來組織小組討論或者其他體驗的時間確實非常有限。事實上這也是筆者一直以來遇到的一個時間分配難題,但是近些年來一直提倡的學生自主學習能力的培養,令我們可以做這樣的設計:
(1)基礎知識體系主要由學生課下去看,課上主要作重點問題分析與講解,以及答疑。
(2)課上時間一半以上用于各種實踐教學,在過程中對于學生需要重點把握的知識給予檢查,通過點評作必要的補充講解。
(3)具體的體驗式教學方式要因課程每章的主題內容而設,每章設計不超過兩種形式,一個實踐項目可以涉及多個角度的知識應用,盡可能檢驗學生對該問題的系統化理解。
(4)充分利用短小案例,以此來縮短時間。
(5)學生發言時,要控制好時間,避免重復內容講述,適時總結,恰當推進教學進度。
(6)方法的選擇是靈活的,是因著學習的效果進行有選擇的使用。
總之,教師應該相信學生的自學能力,并充分利用大家自主學習的熱情,精設計每一堂課、每個章節,減少課堂教學知識和信息灌輸的比例,加大體驗式教學的比重,讓學生在操作中學習,在體驗中感悟。
績效管理有關基本知識范文4
激勵與約束是每個組織都要面臨的核心管理問題。而對一個擁有眾多醫學專業技術人才的醫院組織，激勵可能是更為重要的一個方面。根據信息不對稱和委托理論，對擁有專有知識的專門人才需要更有效的激勵機制。有效的激勵機制可以減少內部管理中的道德風險和逆向選擇問題，從而整體上減少成本。激勵制度主要包括薪酬獎勵制度和績效評價制度，而一個有效的績效評價機制首先要設計科學的績效評價指標?？冃гu價是否科學和公平，績效評價指標與評價標準是關鍵。因此，績效評價的核心是績效評價指標及其權重的確定。
現代管理會計在我國企業尤其是制造企業的研究文獻已經很多，但研究現代管理會計理論與方法在政府與非營利性組織應用的文獻目前仍非常少見。公立醫院是一個典型的非營利性組織，它享受國家財政補貼和多項政府稅收優惠政策，承擔重要的社會醫療服務重任，需要加強內部績效管理，改善組織績效，從而提高醫院社會效益與經濟效益。平衡計分卡（以下簡稱BSC）是一種創新的業績評價和組織戰略管理工具， 不僅在企業得到廣泛應用，在政府與非營利組織也具有重要應用價值。本文根據BSC理論，以廣東某公立醫院-ZY醫院為案例，根據ZY醫院的戰略目標，構建了醫院戰略地圖，通過分析醫院特點，構建了該醫院的BSC績效評價指標體系，并運用問卷調查與德爾菲法進行了指標優化和權重確定。
二、公立醫院績效管理文獻綜述
（一）我國在公立醫院績效管理方面的研究 我國公立醫院在20世紀80年代末90年代初開始引入績效管理這一概念，隨著醫院改革發展和管理者視野的不斷開闊，在實務界，絕大多數醫院均建立了自己的績效管理辦法。然而，績效管理大多局限在對部門績效的管理上，主要采用目標責任制的管理方式，表現為以各種形式的管理制度散落在醫院內部管理各環節之中，較少將績效管理與醫院戰略目標相結合，使之成為一種能夠不斷提升醫院績效的、持續為提高醫院核心競爭力服務的完整人力資源管理過程。
在理論界，由于公立醫院績效管理的研究起步較晚，目前相關研究還不多，在醫院績效評價方面， 汪麗娟、李士雪（2007）認為建立公立醫院績效評價指標體系應遵循幾個原則：突出社會效益導向、兼顧經濟效益成果、簡單、可操作性強；醫院績效評價指標體系的構建關鍵在于指標的選擇、指標權重的確定和指標值的標準化。齊二石、劉傳銘、王玲（2004）提出了公共組織運作模型研究框架，包括評價準則設計、指標體系設計、評價模型設計和評價結果分析四個方面內容；并通過對其各個層面的分析，構建了公共組織績效管理評價體系，運用基于AHP多層次模糊綜合法，對公共組織績效管理評價模型進行評測，對績效管理關聯因素進行量化。莊霞、尹愛田、任續功、李文（2006）認為在對公立醫院績效進行評價時，以關鍵業績指標（KPI） 技術理念為指導，主要依據有關專業理論和實踐篩選評價指標。篩選指標時力圖分清主次，抓住主要指標，剔除次要指標，根據各評價指標對結果的影響，挑選那些代表性好、有一定區別、較少關聯的指標組成評價指標體系。楊海人、王陽、孔小妹（2006）認為，可以將BSC的思想引入公立醫院績效管理過程中，引入BSC的關鍵步驟包括：辦院思想要在一級KPI中得到體現；職能管理思想要在二級KPI中得以體現；量化指標在考核單元中的確定；專業軟件在全院網絡中運行。
（二）國外在公立醫院績效管理方面的研究 在國外，對醫院業績評價方面，1995年美國衛生組織鑒定委員會（JCAHO）使用一套績效評價系統對衛生機構的績效進行評審。它允許每個醫院或醫療機構能靈活地選擇與本機構特點相匹配的評價系統。該系統包括28項績效評價，被分為五類：病人護理、員工及服務提供者、物理環境與安全、組織管理水平、特殊部門需求（Loeb，1995）。每個指標的得分在0～100之間，委員會對每個醫院的鑒定結果寫出報告，并公之于眾。因此，每個醫療機構的鑒定報告可以成為消費者對醫院之間進行比較的最有價值的工具。英國國家衛生部為了在衛生部門開展“企業文化”建設而制定了21 項指標，開展星級醫院評審。其中有9 項關鍵指標，包括預約等待住院病人的數量、門診等待的時間、無預約等待住院18個月以上的病人、無被急診全科醫生懷疑為乳腺癌等待門診治療大于2周的病人、滿意的財政情況、在推車上等待12小時以上的病人、當天取消的手術少于1%、改善員工生活條件的承諾、醫院清潔狀況。根據指標，按照達到、未達到和顯著未達到分成三類，全部達標被視為三星級醫院，有1項或2項未達標視為二星級醫院，再有1 項顯著未達標視為一星級醫院或最差醫院。新加坡在醫院績效管理方面主張推廣完全量化的績效管理指標。醫院績效管理制度主要包括三個方面：一是經營分析，醫院實行分科經營（歸到各科經營），每日分析比較經營成果，并定期檢討；二是績效管理要做到有量可查，除醫師外其他人員也有獎勵機制；三是人事管理，人力成本大約占醫院總成本的40%。新加坡實行典型的雙重衛生服務體系，公立和私立的醫療服務機構均占據著主要地位。建立了醫師費制度，醫師無薪水，從收入中得到醫師的勞動報酬，其他人員發放績效獎金，從制度和環境上激勵員工的士氣。美國部分學者認為將BSC引入醫院管理會成為未來醫院績效評估的發展方向，作為一種新型管理工具，BSC可以很好地描述醫院未來發展前景以及現在需要的資源和條件，清晰地描繪出股東回報與醫院承擔社會責任的關系，并通過四個層面的管理實現醫院盈利與社會公益性統一的目標 （Noorein， Inamdar， 2005）。
三、ZY醫院背景與實施BSC的可行性分析
（一）我國公立醫院的基本特征與業績管理內涵 根據國家體改辦等部委于2000年所頒布的《關于城鎮衛生體制改革指導意見的通知》，我國的醫療機構被劃分為營利性醫院和非營利性醫院兩類。公立醫院作為非營利性醫院的主要組成部分，其基本特征主要體現在以下幾個方面：（1）公立醫院的主要目標是滿足人民群眾的基本醫療服務需求，其利潤的再分配主要用于醫院自身的發展和回報社會。（2）在辦院的資金來源上，公立醫院作為事業性單位，享受國家財政相應的補貼。（3）在價格制定上，公立醫院要接受政府物價主管部門的監督與檢查，醫療服務項目實行政府最高限價、藥品實行規定差率的作價方式。（4）在稅收政策上，公立醫院可享受多項政府稅收優惠政策。
醫院績效是指醫院經營管理的效益，可分為社會效益和經濟效益兩個方面。社會效益是綜合性的總體概念，是從社會各個方面、各個角度考慮的對社會的影響及總體利益；經濟利益是投入與產出的比較，是指以較少的勞動耗費提供質優價廉的醫療服務。兩個效益既相互聯系，又相互區別，是對立統一的關系。醫院績效管理是指為了實現醫院的目標，在明確的組織目標下，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。進行醫院績效管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產出（結果），同時還要考慮個人自主性和學習能力的提高。它是全體員工參與的上下協同推進的過程，目標之一是建立學習型組織，最終目標是建立組織的績效文化，形成具有激勵作用的工作氛圍（蔡志明等，2005）。公立醫院績效管理則強調社會效益、工作效率和經濟運行狀態的和諧統一，績效管理的目的在于：強化醫院的內部管理、改善組織績效；加強對醫務人員的激勵與約束，提高醫療服務質量；改善醫患關系、增加顧客滿意度、提升醫院外在形象。
（二）ZY醫院制度背景分析 廣東ZY醫院成立于1933年，是我國近代史上最早的中醫醫院之一。經過幾十年的發展，醫院已成長為在廣州、珠海、香港等地擁有五間三甲醫院、四個分門診的大型綜合性中醫院，成為全國年服務患者人數最多、規模最大、實力最強的中醫醫院之一。經過多年的摸索與實踐，醫院逐步形成了以患者需求為導向，“病人至上、真誠關愛”的核心價值觀，在珠三角地區乃至全國都享有一定的聲譽。
“中醫水平站在前沿，現代醫學跟蹤得上，管理能力匹配到位，為患者提供最佳的診療方案，探索構建人類最完美的醫學”是ZY醫院管理者通過對內外部環境的分析所制定出來的發展戰略（呂玉波、莊一強，2007）。不斷追求最高水平的中醫治療方法，不斷追求最前沿的現代醫學治療手段，力爭使兩者完美結合，努力為患者提供最佳的診療方案，不斷提高臨床療效，是醫院上下員工所認同并為之奮斗的愿景。廣東ZY醫院的戰略出發點是為患者提供最佳的診療方案，構建人類最完美的醫學。為達到這一目標，醫院必須強調中醫特色，使醫院的中醫診療技術達到全國領先水平，但同時又能掌握最新的現代醫學知識，形成獨具特色的中西醫結合的辦院之路。管理能力和服務水平從另外兩個角度為醫院的發展提供支持，從而最終達到戰略目標。
基于這一戰略規劃和思想，根據BSC的原理，以醫院的戰略選擇出發，并反向沿著這一因果鏈制定從患者和財務角度的目標直到學習與成長的目標。具體目標與因果關系如圖1所示。
（三）ZY醫院實施BSC的可行性分析 BSC作為一種戰略管理工具，在應用的過程中不能照搬理論或其他組織的經驗，必須根據BSC的核心原理和醫院的實際情況，因地制宜進行設計。從以下幾個方面來分析，廣東ZY醫院已經基本具備了推行BSC的前提條件。
（1）戰略目標清晰。當為醫院的長遠發展確定了愿景之后，戰略的作用就是為“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。BSC的優越性就是將醫院戰略置于管理的中心，為醫院的戰略提供支撐。如果醫院還沒有制定出有效的戰略，引入BSC就可以幫助醫院重新認識和制定醫院的戰略。整個BSC實施的過程，就是醫院戰略實施的過程，所以要求應用BSC的醫院必須具備重視目標、重視戰略的基本素質（陳威震，2008）。對于廣東ZY醫院而言，作為一所大型的中醫醫院，管理層對醫院的戰略定位十分清晰，就是“中醫水平站在前沿，現代醫學跟蹤得上，管理能力匹配到位，為患者提供最佳的診療方案，探索構建人類最完美的醫學”，這為下一步績效評價指標的設計指明了基本方向。
（2）管理水平高、信息化程度較高。BSC的實施要以較高的管理水平為前提。推行BSC工作量巨大，有些數據根本不容易采集。所以實施BSC需要管理水平高、信息化程度高的醫院。廣東ZY醫院目前在門診、住院系統均實行了醫院管理系統，在財務方面已經使用了金蝶ERP管理系統，同時醫院在2008年又與IBM公司合作，共同建立了醫院質量管理和知識管理平臺，目前正穩步推行。這些信息化的推進，為績效評價數據的采集提供了方便，也使得BSC的順利實施成為可能。
（3）醫務人員素質水平較高。引入BSC需要醫院全體醫務人員共同參與制定目標，需要每個人完成目標，需要醫務人員不斷學習，提高自身素質和能力，以適應醫院整體戰略發展，所以醫務人員整體素質水平的高低是決定BSC應用成敗的因素之一。廣東ZY醫院經過近幾年的育人工程，已經形成了一大批既對醫院文化具有較高的認同意識，同時又在本專業有所建樹的中青年專家。近年來，醫院針對醫務人員尤其是科室主任在醫院管理這一領域所存在的不足，制定了長期系統的培訓方案，也包括對BSC基本知識的講授，使其管理水平有了長足的進步，對BSC也有了初步的認識，這也為BSC在醫院的引入奠定了基礎。
四、ZY醫院BSC績效評價指標設計
（一）ZY醫院績效評價指標設計原則 主要包括以下原則：
（1）病人至上原則。醫院組織的特殊性決定了“病人至上、真誠關愛”是其核心價值觀。在這一價值觀下，組織內部的業績評價指標設計必須貫徹“病人至上”原則。在BSC指標設計時，一般要將財務指標放在最前面，因為財務指標是結果指標。但在醫院BSC指標設計時，則要貫徹和體現“病人或者患者至上”原則，需要把“患者或者客戶”指標放在最前面，以患者需求為導向。
（2）公益性原則。廣東ZY醫院作為一家公立醫院，其最終目的是保障社會人群基本醫療和健康，同時通過內部管理，達到持續經營、擴大規模、加快發展的效果，在有限的資助下，促使醫院實現最大的社會效益，讓大多數人享受基本醫療服務。
（3）SMART原則。SMART原則分別指具體的（Specific）、可度量的（Measurable）、可實現的（Attainable）、現實的（Realistic）和有時限的（Time-bound）。在篩選各維度的績效評價指標時，需要考慮以上五個方面的因素，以便達到績效評價的目標。
（4）簡潔實用的原則。BSC強調從四個不同的維度對組織的愿景目標實施分解，并通過不同層次的具體指標體系幫助員工認識工作目標，形成合力，共同向戰略目標邁進。因此，各個維度及各個層次所涉及的指標非常繁雜，但在實際操作中，必須遵循簡單實用的原則，盡量選取那些代表性強、計算簡潔但評估效果好的指標，以便使績效評估以最小的投入獲得最大的產出。
（二）ZY醫院績效評價指標設計 本文采用專家評分法篩選醫院績效評估指標，采用德爾菲法確定各種指標的權重，設計步驟如圖2所示。
根據文獻資料結合廣東ZY醫院實際，在對醫院績效管理內涵充分理解的基礎上，總結其他醫院實施績效管理的措施和效果，結合醫院未來發展的戰略目標定位，確定績效評價初選指標。同時，為了使績效評估初選指標與臨床實際更貼近，由主管院長牽頭，召開由部分代表性強的醫療、醫技、藥房等科室主任參加的科室意見征詢座談會，將其反饋的意見作為建立初選指標的依據之一。在初選過程中，主要參考了以下幾方面的內容：世界衛生組織建立的績效評價框架； 2008年廣東省醫院管理評價實施指南；廣東ZY 醫院5年發展戰略規劃；各科室所反饋的意見。
（1）分析醫院BSC四個維度并設計績效評價初選指標。根據廣東ZY醫院自身發展的實際情況，運用BSC原理中所劃分的四個維度，在眾多的指標中選取對醫院戰略發展最具代表性的關鍵指標作為初選對象。
第一，患者維度?；颊呔S度的指標側重于兩個層次，一是為實現戰略目標而必須完成的結果性指標，如市場占有率、患者滿意度等，它在一定程度上反映出醫院的服務質量和社會聲譽，通過患者滿意度調查結果來評估，具體還包括患者的表揚投訴數量、醫療糾紛的發生率等；另一個層次是影響患者滿意度和忠誠度的價值主張的量度，如醫院的社會聲譽、患者的門診住院費用等。該維度初選評價指標有：患者滿意度、患者增長率、患者投訴率、患者表揚信數量、市場占有率、外省患者占患者總人數的比例等。
第二，財務維度。醫院作為一個醫療服務市場主體，要在激烈的市場競爭中得以生存發展，在重視社會效益的同時也必須重視反映經濟效益的財務指標。按照BSC理論，利用財務指標對績效進行評價需要根據組織所處的不同發展階段的不同要求，相應地選擇財務指標。根據對廣東ZY 醫院發展階段的分析，醫院目前兼具成長與保持期的特點。一方面由于醫院外延的急速擴張，需要引進培養大量人才，同時需要投入大量財力物力來實現各方面的成長；另一方面，由于醫院歷史悠久、并且在近幾年的機制改革中已經在患者心目中樹立起了一定的口碑，產生了品牌效益，因此醫院集團整體業務收入還將保持一個穩中有升的趨勢。該維度初選評價指標有：成本收益率、人均業務收入、醫療收入增長率、藥品收入占總收入的比例、百元固定資產業務收入、總資產周轉率、平均每門診人次收費水平、平均每住院人次收費水平等。
第三，內部流程維度。如何滿足患者的醫療需求，為患者提供快捷有效的醫療服務在醫院發展中占有重要地位。識別醫療市場、了解患者需求、提高醫療服務質量成為醫院發展的關鍵問題，BSC提供了發現和解決這些問題的框架。而獲得患者數量、擴大不同需求的患者人群和得到患者對醫院的認可，需要醫院內部流程的有效運作作為基本條件。內部流程對醫院來說，是提高醫院全面發展的驅動因素，更是醫院醫療產品和醫療服務質量、效率、成本和安全的重要保障。該維度初選評價指標有：病床使用率、平均住院天數、診斷符合率、患者治愈率、主要病種中醫治療率、甲級病歷率、危急重癥搶救成功率、護理基礎工作合格率、醫技工作開展情況評分、醫療設備維修率、管理費用節約率、采購成本節約率、醫療事故例數、感染監控傳染病漏報率等。
第四，學習與成長維度。激烈的市場競爭要求醫院不斷改進現有技術水平和服務方式，這就需要激勵員工不斷學習，不斷創新，為患者提供更多附加價值并提高工作效率，醫院才能保證競爭優勢（Santiago，1999）。廣東ZY醫院一直把建設高水平的中醫藥人才隊伍作為發展醫院的著力點，實施了以繼續教育為核心的育人工程， 培養方案強調厚基礎、強能力、寬知識、深鉆研，取得了不俗的成績。 該維度初選評價指標有：內部員工滿意度、員工進修培訓次數、 取得科研課題和的數量、 學歷及職稱結構、醫院職工金點子被采納的數量、 新項目的開展情況、 培訓覆蓋率、 團隊精神等。
通過對以上四個維度指標的合并與整理，初步確立廣東ZY醫院的績效評價初選指標，包括四個大類共36個指標。如表1所示。
（2）根據專家咨詢打分調整確定BSC指標。基本指標確定后，可采用專家咨詢法對初選指標進行篩選。經咨詢醫院外部專家，參考之前研究者的研究成果，在對評估指標的選擇上，決定采取SMART法，分別從指標的戰略相關度、可獲得程度、具體性、可衡量性和時效性五個方面進行打分。對每一重點因素的專家數據去除一個最高分和一個最低分，取剩余專家數據的平均值作為各因素的相對可選性分值。各指標對應的衡量維度中可實現的程度總分以10分計，1~4分確定一個標準，5~7分確定一個標準，8~10分為一個標準，最后以各個維度得分最高的指標作為醫院績效評估的最終指標。
專家庫由廣東ZY醫院的4位高層管理人員、2位外部專家、3位財務管理人員、3位職能部門醫護管理人員、7位臨床科室醫護人員、2位統計分析人員、3位臨床醫技人員、3位科研管理人員和3位藥學部人員共同組成。在專家庫人員的結構上，主要以醫院內部專家為主，這主要是基于內部管理人員對醫院戰略、基本情況比較了解；在內部專家人員的分配比例上，基本按照高層人員：中層人員：一般人員=1：3：2的標準，管理人員：臨床人員=1：1的標準來分配，以增強本次問卷調查的針對性和代表性。專家咨詢共發出問卷30份，回收25份，回收率83%。從調查結果來看，專家們對一級指標基本同意，在二級指標的選擇上，還存在一定的差異。根據調查問卷的結果以及與部分專家座談，最終確定了基于BSC四個維度的醫院績效評估指標。
一是患者維度績效評估指標。對公立醫院而言，病人是醫療服務的中心環節，治病救人、救死扶傷，為病人提供最佳的診療方案是醫護工作者義不容辭的職責。因此，患者角度的績效評估指標應該高于BSC其他三個維度的評估指標，成為其他指標選擇的基礎。廣東ZY醫院將“病人至上、真誠關愛”作為其核心價值觀，體現了醫院對病人需求和服務質量的重視。醫院在近幾年的發展中，服務優勢一直是其獲得競爭優勢的重要基礎，但隨著周邊地區同類醫院服務意識的提高，以及廣東ZY醫院自身規模的快速發展，加之醫院對部分分院尤其是新進員工服務意識的宣傳力度沒有跟上，導致這幾年醫院的整體服務水平有所下降，與其他同類醫院之間的服務優勢也正逐步縮小。因此，專家們一致認為，加強對這一維度的考核，對于重新樹立服務品牌、留住患者并最終實現醫院的戰略目標有重大的意義。
從打分情況看，專家傾向于選擇患者滿意度、患者增長率、患者投訴率和市場占有率四個指標。
調整后各指標的具體涵義如下：
患者滿意度是指患者在接受醫療服務時所獲得的滿意程度和期望值。滿意度水平是可感知的效果與期望值兩者之間的差異函數，即患者滿意度=F（可感知的效果-期望值）?；颊邼M意度的衡量指標主要是服務態度和技術水平，其他還包括醫療費用、就診環境、診療是否便捷和治療效果。對患者滿意度的重視不僅包括強調醫療護理質量，而且還包括讓病人在細節如飲食等方面的滿意，并且需要建立醫生獎懲與病人滿意度之間的聯系。一般來說，病人滿意度的獲取主要通過醫院所設計的調查問卷和病人的反饋綜合評分而取得。
患者增長率包括住院患者增長率和門診患者增長率。是指相同的計算周期內就診患者人數較上一個計算周期內就診患者人數增加的百分比，這個指標的特點是受人為因素的影響較少，數據比較容易取得。
患者投訴率反映投訴患者的數量占醫院就診患者總數的比例，可分門診和住院兩個方面進行統計，它從另一個角度體現了患者對醫護人員服務水平的總體評價。一般來說，患者投訴按照不同的投訴內容、患者的不滿意程度分為灰色、紅色、黑色等投訴，因此在對這一指標進行評價時，也要區分不同情況來處理。
市場占有率主要用來描述在特定的范圍內醫院在這一醫療行業中所占的份額，從另一個側面反映了醫院的號召力與競爭實力。
二是財務角度績效評估指標。財務指標是結果性指標，結合之前對ZY醫院所處的發展周期的分析，根據專家的打分情況，篩選出以下財務指標：
從打分情況看，專家傾向于選擇成本收益率、人均業務收入、醫療收入增長率、藥品收入占總收入的比例、門診、住院患者人均費用和總資產周轉率六個指標。
公立醫院屬于非營利性機構，在選擇財務指標時既要考慮到自身消耗的正常補給，同時又要從患者的角度考慮患者的負擔問題（楊文剛，2008）。從專家的打分情況來看，所選取的指標基本反映了對上述幾個方面的綜合考慮。由于國家對公立醫院藥品收入占總收入的比例有所要求，因此這一指標成為公立醫院一項強制性的指標，它反映醫院的收入構成情況。根據醫院管理評價指南，公立醫院的藥品收入占總收入的比例不應超過45%。門診、住院病人的人均費用是反映患者負擔的最直觀的指標之一。降低病人人均費用，不僅是國家對公立醫院服務大眾、解決廣大群眾看病難、看病貴問題所提出的要求，也是醫院自身提高競爭力，樹立良好品牌形象、擴大市場份額的一條途徑。
三是內部流程維度的績效評估指標。內部流程的關鍵因素包括科室建設、門診住院病人就醫流程、醫療質量、醫療安全和醫療效率。對廣東ZY醫院而言，突出中醫特色的臨床診療方案是其在醫療質量控制中必須加強的一個環節，因此，在考慮具體評價指標時應將其納入。
從打分情況看，專家傾向于選擇病床使用率、平均住院日、患者治愈率、主要病種中醫治療率、甲級病歷率、護理基礎合格率、以及醫療事故例數這七個指標。
調整后的各指標的具體涵義如下：
病床使用率：反映平均每天使用床位與實有床位的比例情況。計算公式為：（實際占用總床日數/實際開放總床日數）×100%。該指標使用率高，表示病床得到充分使用；反之，則說明病床空閑較多。床位使用率一般為90%~95%，超過95%則說明病床負擔過重。當病床數和工作人員固定后，收治病人數多，病床使用率高，病床周轉次數快，說明工作效率高。
平均住院日：是平均每張床位一定時期內的工作天數，反映床位的使用情況。計算公式為：出院病人占用床日數/出院病人數，平均住院天數越少，說明醫院服務效率越高，另外，該指標在一定程度上還能反映醫院醫療水平的高低（黃鋒、裴麗昆，2007）。
患者治愈率：衡量醫療治療的最終結果。患者治愈率的計算公式為（治愈好轉病例數/出院人數）×100%。
主要病種中醫治療率是中醫醫院所特有的一項指標，旨在評價患者使用中醫診療技術治療疾病的效果，指標值越高，說明醫院中醫特色越明顯，中醫治療水平越高。
甲級病歷率：是指病歷書寫基本符合標準的病歷所占的比例，該指標反映病歷文書的規范程度。
護理基礎工作合格率：該指標的計算公式為（基礎護理合格人數/抽查基礎護理人數）×100%?；A護理是一項非常細致的工作，是病人日常不可缺少的護理，也反映了護理質量的高低?；A護理包括晨晚間護理、口腔護理、皮膚護理、分級護理和出入院護理等。
醫療事故例數：主要從醫療事故發生的數量反映醫院質量安全管理的水平，其特點是客觀性強，且易于統計。
四是學習與成長維度的績效評估指標。學習與成長指標體現了BSC強調短期和長期均衡的特點，避免短期行為，重視長期戰略。廣東ZY醫院非常重視員工的學習與成長，把構建高素質的中醫藥人才隊伍作為醫院實施中醫特色、形成中醫優勢、提高中醫臨床療效的基礎。近年來，醫院每年投入在人才培養和人力資源開發上的資金已超過上千萬元，各種育人計劃，如朝陽計劃、青年拔尖人才培養計劃、名師帶徒、西學中等培養模式為醫院員工特別是青年人早日成才提供了良好的平臺。隨著廣東ZY醫院規模的擴大，醫院在如何進一步提高醫院管理水平，保持競爭優勢等方面遭遇到了瓶頸，鑒于此，醫院開始強調文化建設在推動醫院未來發展中的作用，實施了全民參與的“金點子、好建議”活動、感恩文化宣傳的活動，充分發揮職工的主動性和創造性，在醫院內部形成了良好的民主氛圍。
根據專家打分情況，對于側重學習與員工維度的二級指標基本同意，而反映團隊角度的指標得分較低。各指標含義如下：
內部員工滿意度：內部員工的滿意度反映醫院員工對醫院的總體評價。醫院員工尤其是醫護人員感到滿意是提高工作效率、反應速度、質量和對患者服務的必要前提。衡量醫護人員滿意度方面，通常可以定期舉行員工意見調查，或是每月隨機抽樣調查一定比例的人員，按照其對醫院各方面評價進行打分，作為管理人員判斷各級員工滿意度的依據。
培訓覆蓋率和員工平均培訓次數：反映醫院員工中能接受培訓的人數的比重和所接受培訓的頻率的高低。在知識快速更新的今天，能否擁有最新的知識往往成為一所醫院是否取得競爭優勢的關鍵，而這一切都源于對人才的培養。將這兩個指標納入績效評估系統，可以引導醫院各級管理者注重業務培訓的開展和最新相關醫學知識的普及。
科研課題和的數量：這是對醫院科研和論文評價的一個有效指標，目前國內大多數三甲醫院完全有能力進行知識創新，發揮其核心競爭力，但對這一指標進行評價時，還需要根據實際情況進行進一步的分級評價，如按照課題取得的難易程度、論文刊載期刊的影響因子等。
新技術、新項目的開展數量：這一指標反映了醫院的創新與學習的能力，該指標的高低影響著醫院未來戰略目標的實現，是醫院可持續發展的基礎。
（三）運用德爾菲法確定各指標的權重 在確定了績效評估指標之后，還要確定各指標的權重。本文選擇德爾菲法作為權重的確定方法，主要基于以下幾點考慮：首先，通過第一輪專家調查咨詢，發現對于醫院人員來說，由于對BSC這種新的醫院管理方法了解較少，也可能是醫院管理者多數為醫務人員出身，在咨詢對象上與項目咨詢專家在管理理念上有很大差異，雙方的觀點不易協調一致。采用德爾菲法可以消除或減少這方面的影響。其次，在確定權重時盡量采取簡單易理解的方法，這主要是基于院內專家對醫院經營管理等問題的直觀認識較為深刻，但相關理論研究相對欠缺這一原因。
本次調查將已確定的4個一級指標、10個指標側重、22個二級指標的分配權重，請專家對每一指標的權重單獨填寫意見，并對結果計算平均值，得出初步結果。然后將統計結果反饋給每位專家，請專家再次提出意見，經過再次調查，最終確定各指標權重。本次咨詢所選擇的專家主要從第一次調查對象中選取，這是基于其對本次工作比較熟悉、調查的針對性較強考慮，共發放咨詢表15份，收回13份，回收率87%。經過統計，醫院績效評價指標權重分配如表6。
BSC指標權重的計算說明：上述指標先由德爾菲法分別確定一級指標、指標側重與二級指標權重，再進行加權計算，最后得出指標權重。如：患者滿意度權重=患者維度（30%）×患者方面（80%）×患者滿意度（45%）=10.8%。
五、結論
本文運用BSC理論，通過問卷調查和德爾菲法得出了ZY醫院業績評價的BSC指標體系。在整個體系中，由于公立醫院的特殊性，故將患者層面放在最前面，起到導向和拉動作用。從四個方面的權重上，為體現患者層面的重要性，患者層面的指標權重最高，達到30%；財務層面和內部流程層面權重各占25%；學習與成長層面指標占20%。根據筆者的調查研究，得出了患者層面4個關鍵衡量指標、財務層面6個關鍵衡量指標、內部流程層面7個關鍵衡量指標、學習成長方面5個關鍵衡量指標，整個體系總共22個關鍵衡量指標。指標體系體現了以患者滿意和增加醫療市場占有率為導向，兼顧經濟效益、患者負擔、資產運營質量、醫療服務質量、醫療效率、醫療安全、員工培訓、科研創新和員工滿意等各個方面的平衡。該指標體系對同類公立醫院完善內部績效管理，充分調動醫院全體員工積極性、主動性和創造性具有一定啟示和參考價值。
［本文系國家自然科學基金重點項目（批準號：71032006）階段性研究成果］
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績效管理有關基本知識范文5
（一）沒有建立較完善的企業戰略管理體系
企業最高管理者由于自身素質等原因，沒有制定企業的使命、核心價值觀和企業愿景，沒有制定企業方針和戰略目標，也沒有對目標在縱向（層次）和橫向（職能部門）上進行分解。管理者雖然每天忙忙碌碌，但由于目標不明確，不能達到應有的效果。
（二）沒有建立較完善的人力資源管理體系
民營企業的人力資源管理具有明顯的家族式管理的特點，企業管理者中親朋好友占較大比例，雖然家族成員忠誠度較高，協作和溝通較容易，但也存在不少缺陷：一是沒有進行較完善的組織設計和工作分析：如沒有建立正式的企業組織結構，沒有對員工（崗位）的任職資格進行認定，沒有明確各部門或各崗位的職責、權限和溝通方式；二是沒有較完善的績效管理和薪酬管理體系：如沒有制定企業、部門和員工的績效目標體系，沒有明確績效考核方式和考核結果的運用方法，沒有建立不同系列的員工薪酬等級，沒有明確員工的福利類型和福利待遇；三是沒有較完善的員工招聘與配置體系。由于企業待遇、企業文化、企業所處的地點等原因，企業不能招聘到適宜的人才；四是沒有較完善的員工晉升、激勵和辭退機制。由于家族成員的相互影響，員工晉升的隨意性較大，員工的利益分配不均衡，沒有較好的激勵機制，導致關鍵員工流失率較高；五是沒有較完善的人力資源管理制度（或標準），管理方式以人情式管理為主。如沒有員工培訓計劃、沒有員工培訓實施和有效性評價制度等。
（三）企業運營管理沒有實現制度化（或標準化）
民營企業重視成本管理、銷售管理和產品質量管理，但在企業營銷、設計、采購、生產、檢驗、服務等運營過程中沒有實現制度化（或標準化）。具體表現在：一是注重經驗管理，沒有制定有效的制度或標準，管理缺乏科學性和系統性；二是實行“救火式管理”、“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，沒有建立預防性的管理制度和標準，不注重過程（流程）的管理，沒有建立有效的管理體系，當出現問題時也沒有進行系統性的分析思考和整改。民營企業出現上述問題的根本原因，在于最高管理層的素質和意識。如企業負責人思想觀念保守，沒有先進的管理理念，又不善于學習等。
二、民營企業標準體系的構建
在民營企業的成長期，必須構建企業標準體系，以實施標準化和規范化管理。
（一）民營企業標準體系的構建方法
常用的方法是結合企業貫徹ISO9000質量管理體系，在管理咨詢公司的幫助下，建立企業標準體系。這種方法的優點是：體系建立的時間短，體系的內容比較科學、完整，員工經過管理咨詢公司的培訓，可以獲得較多的知識、經驗和管理技能。通過建立規范化的ISO9000質量管理體系并獲得第三方認證機構的認證，穩定地提高產品質量、增強顧客滿意度，進而建立企業標準體系，實施企業標準化良好行為，提高企業的管理水平和管理成熟度。對于管理者素質較高的民營企業，也可以依靠企業本身的力量建立企業標準體系。如通過派管理和技術骨干參加相關的標準培訓（如ISO9000內審員培訓和企業標準體系內部評價員培訓），到優秀企業參觀學習，再結合企業實際，建立企業標準體系。
（二）民營企業標準體系的構建步驟
一般來說，民營企業標準體系的構建包括以下幾個階段：第一階段：準備階段。內容包括：成立領導機構，明確主管部門和責任人，制定工作計劃，調查企業標準化需求及現狀，收集匯總相關的標準信息。第二階段：編制標準體系表。內容包括：對標準進行分類（如分基礎標準、技術標準、管理標準、工作標準四大類）；繪制標準體系結構圖；編制標準明細表和標準匯總表；明確待制定標準目錄。第三階段：編制標準。內容包括：成立標準編制小組，進行標準編寫的培訓，明確標準的格式、排版和內容等要求，起草標準草案。對一些難度大的標準（如產品標準），可以委托有關專業機構編制。第四階段：標準。內容包括：將標準草案在企業內部廣泛征求意見（必要時請管理咨詢公司把關），根據反饋意見完善企業標準體系表及標準草案，對標準進行會審，經最高管理者批準，正式標準，明確標準的實施日期等。
（三）民營企業標準體系的主要內容
一是基礎標準：如標準化工作導則，術語、符號、代號、代碼、標志標準，工程制圖標準，公差、互換性、參數分級標準；二是技術標準：如產品標準，設計標準，工藝標準，檢驗試驗標準，設備標準，安全、衛生和環境標準，能源標準；三是管理標準：如戰略（或方針目標）管理、經營管理、設計與開發管理、采購管理、生產管理、質量管理、設備管理、安全管理、職業健康管理、環境管理、信息管理、人力資源管理、財務管理標準；四是工作標準：如管理人員（包括最高管理層/執行層和基層管理人員）工作標準，操作及服務人員工作標準。
三、民營企業成長期的標準化管理對策
（一）最高管理者高度重視，不斷提高全體員工的標準化意識
民營企業標準化管理必須由企業最高管理者親自來推動。因此，最高管理者應利用各種會議、工作檢查等機會，或下達文件、命令，來宣傳標準化管理的重要性，并提供人力、物力、財力、信息等資源的支持。最高管理者應通過制定企業的使命、核心價值觀和企業愿景，制定企業方針和戰略目標，來保證企業管理的正確方向。
（二）加強教育培訓，提高員工整體素質
民營企業員工可以通過成人教育（如函授、電大）或到高校相關專業進修來提高員工的知識水平和專業技能。企業也可以根據員工的培訓需求，制定員工培訓計劃，采取企業內部培訓和外部培訓兩種方式，來提高員工的整體素質。與標準化管理相關的知識和技能包括：管理基本知識和基本原理、標準化原理、與標準化有關的法律法規、標準的編制技能、標準化的管理過程、標準化的效果評價等。
（三）加大員工招聘力度，吸引高素質人才
民營企業人才缺乏，家族成員比例較大，不適合現代化管理的需要。企業應采取各種方法（如適當提高薪酬、為高級管理人員和高級技術人員提供股權激勵、為大學畢業生提供發展空間），來吸引高素質人才進入公司。
（四）建立和實施企業標準體系，并不斷完善和改進
建立企業標準體系，是實施標準化管理的關鍵環節。因此，企業應成立專門機構，組織選擇、編寫和企業標準，形成企業標準體系，并不斷實施、改進。標準化主管部門或人員應定期對標準的實施情況進行監督檢查，對存在的問題進行整改，必要時對標準進行修改、補充或廢止。
四、結論
績效管理有關基本知識范文6
關鍵詞：人力資源績效考核問題對策
1績效考核的概述
1.1績效考核的內涵績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程。
績效考核主要具有三方面的性質，包括員工績效的優劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發生變化的“動態性”?？冃Э己说闹饕獌热菔强己藛T工的“績、能、德、勤”，來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質、思想政治素質、道德素質、心理素質以及員工的工作態度。
1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。
首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據。只有正確的衡量勞動的數量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長?？冃Э己说慕Y果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發現自身不足，給員工一個明確的目標，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務，從而提高企業的競爭力。
2企業人力資源績效考核存在的問題
2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業整體的概念。目前很多企業都存在類似的問題，認為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協助、配合其做好相應的工作即可。因此在自評中出現一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態或低于常態，這些都有失公正。這些問題的出現都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。
同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標的選取等等沒有很好的關注，也不關心，只是一味被動的接受。
2.2績效考核中考核者問題企業人力資源部門組織考核的考核者素質高低不一，良莠不齊。沒有進行相應的考核培訓，不具備相應的考核資質，考核者的態度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業績時，一些員工就會因為某些自己特別突出的專長，而掩蓋了其他的缺點和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現偏差，影響考核結果。
2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當企業環境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當在考核還沒有完成時，考核結果已經確定。這些都會給被考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。
其次，績效考核體系的建立沒有經過全體員工溝通，使得設計的考核方法、指標、制度與企業的實際情況不符，同時因為企業一直在發展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業的發展，調整不及時。
再次，還有一些經常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設置不客觀、缺少績效考核的培訓指導，這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執、消極抵抗和越級反應等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。
最后，對于績效考核結束后產生的結果利用不夠。在考核結束后，理應將考核結果公布，實現上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態是考核結果不公開，考核過程走過場，導致了考核結果形式化，考核結果棄之一旁。
2.4績效考核中溝通問題通常企業在進行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果是當面溝通也是說服考核員工接受考核結果，安撫員工不滿情緒。
3企業人力資源績效考核提出的對策
3.1培養企業正確對待績效考核的意識績效考核需要企業領導者、考核者、被考核者等所有企業人員的理解和支持。
首先對于企業領導，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業領導也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認識。
企業領導在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進行考核，同時要積極主動獲得領導支持后對被考核員工做好充分的培訓，讓其對績效考核有更好的認識，才能充分發揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，理應給予更過的關注，積極參與有關績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業目標結合起來，通過績效考核結果，發現自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效，與企業實現雙贏的結果。3.2建立公正合理的動態的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。
匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起，建立數據庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。
此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客觀、明確的考核標準在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人?？冃Э己藘热菀乇仨毟鶕ぷ鞣治龆O，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優秀”，如對此沒有形成規定，而對完成本職工作任務的都給了“優秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。
3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
3.5制定申訴機制除此之外，企業還要制定申訴機制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內謀求解決。制定這項制度的過程，應該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是的評價員工的工作績效，引導大家改善績效水平。管理者和員工不應把實施績效評估看成一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省管理者的時間，減少員工之間因職責不明而產生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋，幫助員工認識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達到這個目標。調動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發展。
總之，績效考核強調的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調動員工的積極性，激發員工的創造力，以期最終與企業的發展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。
參考文獻：
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