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企業工程項目管理范文1
[關鍵詞] 房地產；項目管理；項目設計；風險控制；納稅籌劃
[作者簡介] 鞏冰冰，遼寧省電力有限公司阜新供電公司財務部，遼寧 阜新，123000
[中圖分類號] F299.27 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723（2012）10-0048-0003
由于國家對房價的調控，房地產企業面臨了很大的發展難題。資料顯示，2012年8月已經公布上半年業績的24家上市房企，除了萬科和保利，其余22家營收同比下降6.07%，利潤同比下滑的房企更是達到六成。由于房地產行業的結算周期性，上半年的業績中可能有很大部分是去年銷售而未結算的項目，如果扣除這個部分，上半年的實際銷售估計更不樂觀。普遍的難題是營業收入下降、庫存增加、利潤率下滑、資產負債率居高不下，融資困難，政策不穩定、市場不明朗，至少已有13家上市房地產企業悄然進軍礦產業領域“避風”，算上早已轉向的企業，進軍礦產的上市房地產企業則接近二成。困境之中謀求突圍，正是目前房地產開發企業的重點，企業普遍采取了謹慎拿地、縮小開發戰線、拉長開發周期的防守型經營戰略。強化企業內部管理，有序加速項目的開工進度，控制項目成本，加速資金回流，提高企業自身競爭力對嚴冬中的房地產企業意義重大。
一、房產企業工程項目特點
（一）位置固定，項目單一
房地產企業項目建設及使用均具有固定的地理位置，項目論證要考慮到地區差異[1]。項目開發是以單個的項目為對象，由于項目在選址、規模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、裝修、結構、設施配套等獨立特點，各開發項目存在很大的差異性[2]。項目點多面廣，各個項目部的權力很大，公司管理起來比較困難，常見的控制方式就是以報表為主、監督為輔。
（二）資金占用大，回流周期長
房地產企業項目開發往往需要投入大量資金，工程建設進度有其客觀規律性，有相應的時間要求，完成一個項目要很長時間，大量的資金投入，只有等到所建商品房開始預售、預租才能實現資金回收，而且出售、出租本身也往往需要較長的時間，資金回流很慢，要求企業要高度關注資金的可持續投入和保障經營資金的流動性[3][4][5]。
（三）風險大
項目開發周期長，非常容易受到政策、市場需求變化及競爭對手等影響。建設時間長，建筑材料價格和勞動力價格等可能都有很大變化，嚴重的會影響整個項目盈虧。而且一旦投入成為現實，轉型基本不可能。
（四）項目管理相對粗放
項目開發過程需要多方合作，合作企業基本屬于勞動密集型，依靠大量的勞動力投入，人員變動頻繁，培訓困難，工作水平參差不齊。項目主要在露天進行，受到自然條件和氣候的影響大，一般施工條件差、組織任務繁重，安全性要求高[6][7][8]。一個工程項目還要涉及到業主、分包方、材料供應商等，要求專業詳細，管理上相對粗放。
二、工程項目管理的內容
房地產企業項目管理按照生命周期可以分為開發管理、設計項目管理、施工管理、運營管理四個階段。主要的管理項目可以分為：項目采購管理、項目合同管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目風險管理等。
三、房地產項目管理存在的主要問題
（一）開發階段盲目搶標
缺乏有針對性的市場調研，把中標作為頭等大事，標書報價不科學，盲目圈地。開發商以為拿到稀缺資源就可以了，所以搶地火熱。以上海為例，南京東路163、虹橋長風商務區、外灘園等地塊，價格30億、50億，甚至上百億。一方面從商辦樓來講，租金不斷地下跌，甲級寫字樓租金從2.5美金下跌到1美金；另一方面，空置率也在不斷提升，據統計2009年達到15%。這樣極端的情況，不斷積累了企業經營風險[9]。
（二）設計跟風
項目設計沒有因地制宜，而是跟風嚴重，講究美觀但不實際，設計簡單化、概念化，后期營銷、廣告萬能化，造成市場接受差。
（三）施工階段履行合同不嚴謹
施工合同中內容不全面、條款不嚴謹 ，由于建設工程承發包合同條款多、文件涉及面廣，合同中技術要求、工程范圍不是很明確，合同中條款互相矛盾、存在錯誤、用詞異議性問題常常難免。造成工程質量難以保證、工期延遲、工程造價難以控制，合同執行必然受阻，導致建設工程施工合同履約率低。
（四）成本失控
成本控制管理并不應只是一個部門的任務，它應該是整個企業的整體成本管理，從調研到樓盤交付使用的各個階段，不僅要加強事后成本控制，而且不能忽略加強項目開發過程中的成本控制。如果監督管理機制不是很完備，必然會導致趕工工程，從而造成由于趕工超支的材料加工費、趕工費、違約金等損失都難以估計。開發成本、開發費用、稅金等都積壓企業利潤空間。
四、房地產企業項目管理建議
（一）加強前提可行性研究
項目選擇首先考慮預期性的研究、定位，如商業地產開發的五連環：選址、定位、資金鏈、招商、營運。開發施工需要從長計議，進行投入產出綜合考慮。加強項目開發前市場調研，項目的實際參與者包括：發展商、規劃設計者、策劃商、商業經營者、投資者。商業地產的規劃設計，必須充分了解經營者的需求，才能做到適銷對路，一個經營者缺席的商業規劃設計，其結果必然與實際市場需求脫節。要找到項目的發展方向，確定項目在市場上的競爭地位，確定項目開發、營銷方式，提出建筑設計的要求及概念性的規劃設計方案投資建設成本的估算，對項目發展存在的問題、解決的可能性、項目的可操作性、投資與經營的可行性有充分的認識。
（二）強化設計階段投資
項目的前期規劃設計盡管只占總體成本的1.5%～2%，但對整個工程的造價來說影響可達80% 以上。在項目成本管理中項目設計階段是控制開發成本最直接、最重要的環節，項目設計階段可以起到前瞻性的控制作用，它基本上把各個階段的成本都進行了預算和規劃，是項目成敗的關鍵階段，甚至實現可控成本高達90%以上。做好前期設計規劃是控制好成本的關建，要加強開發商與策劃公司的對接。
（三）嚴格施工合同全過程管理
合同管理伴隨工程全部過程，工程質量、工期、造價是施工合同執行的監控依據，所以工程管理的好壞已經在招投標中已經確立。因而招投標文件、合同內容需要房地產企業前期開發、工程管理、企化營銷、預算合約、法律法務、財務等幾乎全部人員參與，才能保證合同詳細、可行、全面、可操作，控制企業風險。嚴格執行國家的招投標管理規定，不訂立黑白合同，嚴格建設工程施工合同示范文本的應用，規范合同表述形式。
（四）進行納稅籌劃
房地產行業是稅負比較中的行業，其中營業稅、土地增值稅和企業所得稅是其納稅重要環節，應該主動尋找稅務師事務所，尋求有利的稅務安排。
（五）提升融資能力
房地產企業是資金需求非常大的行業，要注重自我資金的積累，力求控制好企業本身的資產負債率，建立互信的銀企關系，增加融資彈性。拓寬融資渠道，降低財務風險。積極嘗試融資租賃、債券融資等方式。
（六）完善管理制度，推行績效評價
建立健全監理制度，對項目投資進行有效的控制，各方面的實施按照監理規定和實施細則，完善職責分工及有關制度，責任落實到人，從工程管理機制上建立健全成本控制系統；同時，做好工程進度款的審核，避免資金失控。有關工程進度款的審核，就是確定監理方的工程量，并制定相應的管理制度，以落實到項目中去，優化設計方案，控制項目成本。
五、結 語
房地產企業項目管理是企業的核心，項目管理的關鍵是設計控制和成本控制，完成這些關鍵點的保障是完善有效的制度監督和通暢的信息溝通，需要企業持續地建設并不斷調整。
[參考文獻]
[1]秦旭陽.基于并行工程的房地產企業經營管理研究[D].武漢理工大學，2009.
[2]王欣.瀚城國際房地產項目投資風險分析研究[D].東北石油大學，2010.
[3]車鐵軍.明源東方世家項目的管理體系研究[D].天津大學，2010.
[4]陳碧玉.廣州市某區治安監控項目建設的成本控制分析[D].華南理工大學，2009.
[5]陳文正.淺談建設工程成本控制[J].四川建材，2008，34（1）.
[6]宋晉杰.工程項目投資控制[J].天津建設科技，2007，17（7）.
[7]劉紅波，白汝信.建筑工程建設過程中各階段的成本控制[J].消費導刊，2008，（13）.
企業工程項目管理范文2
【關鍵詞】施工企業；項目管理；對策
建設項目作為施工企業重要的組成部分，是企業管理的核心。建設項目管理的好壞，對于企業實現科學發展至關重要。分析目前項目管理中存在的問題，探索加強建設項目管理的方法是施工企業必須認真對待的問題。
一、項目管理中存在的薄弱環節
1、監管不到位，項目管理水平參差不齊。由于受體制和機制的制約，加之市場的不斷變化。企業管理層對項目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制約機制。企業管理層過度依賴項目管理層（項目經理部）對項目實施管理，指導幫助有限，過程審計、財務監督控制不夠，管理層的觸角得不到有效延伸，導致政令不通，信息不暢。項目管理基本靠項目經理的意志去運作，項目經理的水平決定了項目的管理水平。
2、企業規模擴張與利潤不能同步增長。由于企業間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復競爭，導致建筑行業平均利潤水平不斷下降。企業管理層更加重視任務承攬，忽視生產管理，對項目產值和進度關心較多，對成本管理重視不夠，責任成本制度得不到有效落實，致使企業效益流失嚴重。{1}盡管企業產值年年上臺階，但利潤增長緩慢，企業實力沒有得到增強。
3、集團公司和子分公司存在利益沖突。集團公司中標項目分包給所屬子分公司承建，雙方目標利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達利潤考核指標并通過項目經理部落實，分期上繳，可以確保利潤實現；而子公司目標利潤則寄托在項目作業層，能否實現存在不確定性。由于雙方承受的效益風險不對等，挫傷了子分公司的生產積極性，導致子分公司對效益預期差的項目減少必要的生產投入，降低了項目生產能力，給施工生產帶來不利影響，加大了現場管理難度。
二、加強和改善項目管理的對策
1.提高企業組織機構效率
根據施工企業建筑項目地域分布廣、管理跨度大的特點，管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業管理層更加貼近項目作業層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強企業快速反映能力，實現企業內部上下左右的有效溝通。
2.建好項目管理層，實現垂直監管
工程項目的效益關鍵取決于項目管理，取決于項目經理和項目管理層的素質。首先要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。其次，要實行項目經理職業化管理。
還要實現政令通、信息暢，同時發揮集團企業人才、技術優勢攻堅克難，為建筑項目提供優質服務?？刹扇〉木唧w做法是：企業管理層對在建的建筑項目實行區域管理，組建若干建筑項目管理督導組。組長由一名副總經理兼任，組員由預算、建筑管理、科技開發、安全、機械、勞資等部門組成（每個成員應是本業務領域的專家），對建筑項目進行巡回檢查督導，完成下列職能：履行監督職能，疏通信息渠道，上傳下達各項指令；以專家角色， 協助現場解決疑難問題，開展科研攻關；以協調員角色，負責協調企業管理層和項目作業層之間的各種利益關系；參與建筑項目的績效考核工作。
3.化解企業內部利益矛盾
（1）在對中標項目進行項目評估編制內部預算時，集團公司要組成專家組深入實地調查論證，全面測算圍繞施工將要發生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽取子分公司的建議和意見，努力達成共識。
（2）建筑項目在施工過程中經常會遇到不確定性因素，引發施工設計變更，導致建筑工程量及投資額調增或調減，對于施工企業來說有可能從中受益也有可能受損，集團公司應本著客觀、公正、透明的態度同參建子分公司共同分享和分擔變更設計所帶來的收益和損失。
（3）在編制建筑項目內部預算時要留出一定比例的調控基金，用于項目作業層為滿足緊急或特殊生產需要而增加的計劃外投入的成本補償，有效化解企業內部利益矛盾。
4.完善績效考核機制，激勵約束機制
首先，根據工期長短，將建筑項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標。對建筑項目進行階段性考核，同時可選擇某個階段性考核點，對項目進行過程審計，通過過程審計和階段性考核，對項目管理目標進行再評估，進而確定下一階段管理目標，改變事后算賬格局。其次，改進績效考核指標，改變以財務指標為主的考核模式，引入非財務考核指標，對項目進行全面考核，把對建筑實體的考核納入建筑項目考核評價體系中。
施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。
實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
5.深化責任成本管理
切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。
建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。
堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
綜上所述，在競爭激烈的建筑市場，施工企業必須把項目管理與任務承攬放在同等重要的位置，加強項目的過程控制，向管理要效益，向技術創新要效益，實現企業規模與效益的同步增長，不斷增強企業實力，確保企業實現科學發展。
作者簡介：
企業工程項目管理范文3
【關鍵詞】成本核算；預算管理；成本控制
市政工程項目屬于典型的基礎設施，具有投資規模大，施工條件復雜，變動因素多等特點。因此造成市政施工企業項目部分散，流動性強，缺乏剛性、量化的生產規劃指標，生產責任的考核操作性較差，投入與產出的衡量標準比較模糊，給日常經營管理、會計核算和績效考核都帶來一定困難。盡管如此，每個工程項目既是一個成本中心，也是一個利潤中心，施工項目作為企業價值的源泉、成本的中心，要求我們必須以工程項目為起點，以效益為根本，以質量為目標，加強成本控制，搞好財務管理，以實現企業價值最大化。
1. 工程項目應實行獨立核算
工程項目財務管理是指從項目接受到項目完工這一施工生產過程保修期結束的財務管理。項目部應根據項目規模的大小、施工組織特點、核算力量強弱及項目的地理位置等因素，采取獨立核算財務管理體制，明確責任并授予相應權利，進行獨立的績效評價。因為每個工程項目都有其相對獨立的資金流，工程成本的發生，工程價款的結算，都能夠可靠地歸集和確認，完全能夠獨立考察其成本效益情況。因此，施工企業對各工程項目應進行獨立的財務核算，在條件許可的情況下，成立財務機構，配備財務人員，財務負責人由公司財務總部委派，直接對公司和財務總部負責，項目經理不得自行調換。項目財務負責人全面負責分管項目的財務管理和會計核算。
2. 工程項目資金應實行預算管理
（1）在獨立核算財務管理體制下，工程資金回收與使用建立科學的資金預算管理體制，進行成本控制，通過預算、控制、監督、分析、考核規范資金使用。項目資金作用應嚴格執行項目資金需求預算，增強計劃性，減少資金浪費和損失；在保障項目施工正常進行前提下，提高資金使用效益，努力減少資金的占用，提高資金周轉率。
（2）具體來說就是根據“零邊際生產率”原則，即有多少事、多少人、進多少料。在項目開工之前，依據項目工程預算，施工組織設計等原始資料，選擇最優施工方案，按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數額編制項目資金需求預算。即以工程規模確定項目部人員編制，根據施工進展情況對作業人員實行動態管理，適時安排人員進退場；以工程進度安排材料機械采購、租賃、使用和保養，保證材料、機械的利用率，避免浪費，減少中轉，節省成本，為充分籌措、適時投入資金提供基本依據。當客觀情況發生變化時，應及時調整交錯需求預算。項目資金使用必須執行嚴格內部制制度，資金需求預算必須經項目部行政辦公會議討論，執行情況應及時向公司總經理和財務部門匯報。公司財務管理負責人負責資金預算的審查和平衡，然后報資金管理部批準并撥付。
3. 工程項目資產應加強成本核算與管理
工程項目的資產管理是財務管理的一項重要而艱巨的工作，涉及到固定資產、主要材料、臨時設施、周轉材料、低值易耗品等諸多實物資產，我們必須對其加以科學合理的管理與核算，對固定資產和主要材料實行重點管理。
（1）市政施工中使用的固定資產具有價值高，磨損大的特點，特別是大型的機械設備，由于高強度的使用頻率，致使其價值迅速轉移到工程成本當中，因此正確進行固定資產折舊成為工程項目成本核算的一個重心，直接關系到成本、設備更新、稅收等諸多問題，企業必須著重加強對固定資產的管理與核算。對于按照項目所需購置的各種固定資產，均由總公司和分公司單位統一調配或購置，項目部未經上級單位批準不得擅自購買固定資產；項目部只有使用、管理權，沒有所有權，不得擅自出租、出借或用于抵押和經濟擔保。項目部對固定資產應設立臺賬，做好實物管理、調入、調出、盤點、對賬等基礎工作。同時項目部必須加強固定資產的維護和保養。
（2）工程所需大宗施工材料要制定采購計劃，進行公開招投標制度。項目部應根據施工組織計劃，預算耗量及預計將發生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃，經公司總部審核后進入采購程序。做好工程物資管理的基礎工作，項目部要設置材料實物賬，建立計量、驗收、入庫、出庫、盤點、對賬制度，賬、卡、物必須相符，盤盈、盤虧要按規定處理。存貨計入成本要以出庫單和存貨費用分配表為原始憑證。做好庫存限量管理，對于工程用料，應按照工程進度、預算用量、市場供應情況等因素確定適度庫存量，保證施工正常進行。項目完工后，項目部庫存的存貨由分公司和區域財務處理收回價款或轉入下一個項目使用，無法使用和處理的部分，其價值全部計入項目成本之中。
（3）對于工程所需的周轉材料、低值易耗品，根據實際需要申請購買，合理進行攤銷。項目完工后，尚可使用的，由公司財務總部負責變價處理收回殘值，也可估價收回周轉使用，取得的收入沖減項目成本。
4. 正確核算工程項目成本，加強成本控制
4.1制定成本計劃。
市政工程成本是由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費、分包工程支出組成。其中，“其他直接費用”包括臨時設施攤銷費、施工工具、項目設備與物資的進退場費。間接費用包括管理費用、財務費用。項目部應按照收入與支出類別，制定成本費用計劃，落實管理責任，盡量降低消耗、減少支出。接到施工任務之后，要細化成本和費用核算，要從實際出發，制定出嚴格的項目成本計劃表、降低成本技術組織措施計劃表、降低項目成本計劃表、間接費用計劃表，作為對成本控制、分析和考核的重要依據。然后對成本計劃進行分解，把指標落實到諸如木工組、鋼筋組、混凝土組等工組，同時設計內部部表格，將計劃用工、用料和機械費用與實際支出進行對比分析，查明原因，進行調查。
4.2進行預算控制。
（1）對于直接費支出建議主要運用定額控制。對于間接費支出建議用包干預算，一次性包死預算總額，全年不變。爭創節約型企業，實行“四個一”，即節約一滴水、一度電、一張紙、一分鐘；創建節約型項目部；杜絕在物資采購、工程結算、設備材料使用中管理混亂；杜絕各種非生產性經費開支，如電話費、招待費、差旅費等方面的浪費。
（2）項目部的資金、物資實行財務負責人、技術負責人（或副主任）和經理“三支筆”聯批制度（資金支付還要執行集團統一的審批程序）。除項目經理授權之外，未經項目經理終批的經濟業務一律不得報銷入賬，違反聯批制度的支出，將視為違規問題查處。
（3）項目利潤總額是項目承包兌現的依據，兌現承包獎金之后，項目凈利潤必須全部及時上交，不得作其他開支。要制定統一的會計政策，保證不同工程項目利潤口徑的相對一致。
4.3關注項目的3個成本。這3個成本是：
（1）關注質量成本管理效益。
（2）關注工期成本控制效益。
（3）關注安全成本。
5. 做好工程項目的債權債務清理工作
獨立核算的項目部應建立往來業務的結算、登記、核對清理制度，及時登記每筆債權債務的形成、清償及增減變化情況，每月底列出每個往來科目余額的分戶清單，及時核對、清償。項目完工后，為項目發生的所有債務應予全部償還，項目形成的債權應該全部收回。在進行項目完工清算時，凡清算工作沒有結束，債權債務沒有全部清償的，財務人員仍需對此負責。
6. 對項目實行報告制度
實行獨立核算財務管理體制的項目部，除定期編制財務報告，包括資產負債表、利潤及分配表、現金流量表等財務專業報表（分對內管理的和對外報稅的）外，還應當根據管理 需要編制下列相關報告。
（1）項目預算執行報告。包括項目材料耗用分析表、項目質量成本分析表、項目工期成本分析表、項目安全成本分析表、項目直接和間接費用分析表、項目資金占用分析表、17項指標中的財務指標分析表、項目收入回收進度表、項目收入和利潤分析表、項目平均人均收入和利潤分析表等10項報表。
（2）項目竣工決算。項目竣工決算是累計反映項目自接受到完工過程施工創造的總值及生產耗費情況的書面文件。一般包括竣工項目收支明細表、人工、主要施工設備和材料預算數與實際發生數對比表。它是考核竣工項目效益情況，進行項目承包兌現、積累完工項目成本資料的依據。
企業工程項目管理范文4
【關鍵詞】工程項目；管理
1 建立項目管理體制、落實項目管理和技術管理措施
1.1建立健全的項目管理體制
以項目為中心，圍繞需求來組織資源，充分利用資源，形成管理體系，工程竣工交付后項目組織機構解散。這樣的項目管理體制中，項目組織機構既是決策機構又是責任機構，企業經營管理層、業主單位、監理單位的作用是支持、監督和協調。企業從全面干預轉向行使決策、監控、協調、指導、服務職能，以保障項目經理能全面行使職權，保證工程建設的有序進行。目前項目管理主要采用建筑企業與項目之間構成的矩陣制組織結構，也可采用工作隊式等其他組織形式。
完善安全質量保障機制。嚴格執行企業安全質量管理體系標準，所有工程項目：必須編制施工組織設計、專項施工方案，有安全質量計劃目標，實行安全質量技術交底制。嚴格項目質量控制，制定施工準備、施工過程、竣工驗收等各階段的質量控制辦法，推行工程“樣板制”和“三檢制”；層層落實安全質量目標責任制，將安全質量作為項目經濟承包主要指標直接掛鉤考核。結合創優奪杯和創文明標化工地活動，統一規范施工現場布局合理。發揮安全質量監控網絡作用，加強安全質量日常的監督、檢查，采取定期和不定期檢查方式，對施工全過程安全質量進行有效監控，及時發現問題，消除事故隱患。
規范項目合同管理。項目管理是以實現合同目標和獲取最大經濟效益為根本目標的管理活動。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入到工程項目管理全過程。
1.2 落實項目管理措施
投標、簽約階段，建筑企業重點是進行項目承包投標經營戰略決策和投標運籌，確?？傮w效益和利潤的前提下中標簽約的關鍵。談判簽約后進入施工準備階段，優選項目部管理人員，選用適當的組織形式，建立項目管理機構——項目經理部，明確職責權利義務，制定項目管理制度，編制指導施工準備和施工組織設計，進行現場施工準備。
施工項目管理計劃，對施工管理的組織、內容、方法、步驟、重點進行預測和決策，分解確定階段控制目標，以施工項目管理工作體系圖、信息流程圖的形式，建立項目管理工作體系，編寫施工組織設計。
采用施工項目的進度管理、質量管理、成本管理、安全管理、現場管理等方法加強施工項目的目標動態控制，對項目的人力資源、設備、材料、資金、技術等，優化配置動態管理。通過加強合同管理、信息管理等措施深化項目管理。
1.3 貫徹技術管理措施
技術管理措施是從技術經濟角度深化項目管理，嚴格投資控制、進度控制和質量控制。
項目部接受施工任務后，以設計文件圖紙等資料為基礎進行技術準備，通過調查研究編制實施性施工組織方案。應根據項目特點、工期要求，應用科學的計劃方法確定合理的施工方法，選擇施工機械，制定施工方案。復雜的項目還應采用網絡計劃技術選定最佳組織方案，要制定確保工程質量及安全生產的措施，編制施工進度計劃。大中型工程項目，要嚴格執行監理制度化。
科學安排施工順序。各個施工階段之間搭接合理，銜接緊湊，采用先進的施工技術，提高施工機械化、預制裝配化程度，減輕勞動強度，提高勞動生產效率。
2 建立項目經理責任制、加強成本管理
2.1 落實項目經理責任制
項目經理是建筑企業法人一次性的授權管理者，是工程項目的最高責任人和組織者。項目經理是否合格是項目管理成敗盈虧的關鍵，是確保項目在預算范圍內優質完成并使所有項目干系人包括業主、員工、市民、行業主管部門、所在地政府等各方能否滿意的關鍵。實現項目管理需要培養和造就一大批懂法律、善管理、會經營、精技術、敢負責、作風硬、能公關的綜合型項目管理人才隊伍，需要加速項目經理職業化的建設，健全項目經理責任制。
落實項目經理責任制。應根據工程項目的地理位置、產值、利潤的不同把項目工程分成重點項目和一般項目。根據項目類型，以責任書的形式明確企業對項目經理的責權利關系，規定項目范圍管理和項目風險管理，以項目的管理和控制為切入點，保證項目過程的連續性和完整性。重點項目，特別是能創項目品牌效應，利潤較多的項目工程，實行目標管理綜合考核，凈利潤由總承包公司和項目經理部按比例分享；一般項目考慮企業增加產值、拓展市場等因素采取承包制。
2.2 加強成本管理
成本管理是現代企業增效的主要管理環節，也是項目管理的關鍵。目前，我們的成本管理，管理力量還很薄弱，還滯留于計劃經濟和市場經濟轉型期，也滯后于現代管理的要求。長期以來，由于國有施工企業內部的行政建制，企業內部相同的生產要素用行政手段人為加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定層次上，甚至到一個項目上，造成大量的窩工浪費和閑置。工程施工當中不注重成本，年末時把多個工程結合在一起，虛帳真算時有發生。數據不準，成本不實。深化成本管理，必須建立獨立的項目成本核算機制。
3 實現項目目標管理，保證工程質量和工期控制
工程質量和工期控制是項目管理中的重要目標。工程質量目標是建筑企業的生命線，工期控制目標又直接影響到建筑企業的效益和信譽。
3.1 提高工程質量
提高工程質量，首先要轉換企業經營機制，理順企業和項目的關系，真正形成企業主體對項目的約束關系。加強項目管理，提高工程質量，必須堅持施權到位，管理到位，責任到位。要求每個工程開工前，把質量保證體系，包括組織、責任、監控、經濟約束體系落實到位。
提高工程質量，還必須建立一支高水平的項目經理隊伍。項目經理應在懂業務善管理的同時，既能抓住項目管理重點，又要能充分調動項目部的積極性，全方位抓好工程質量。
3.2 確保工期控制
項目工期控制是通過施工進度控制來實現的。一般采用倒排工期的方法。應根據具體的項目工程按層次編制施工組織設計總體方案，從技術上進行施工工藝、施工順序的分析，確定詳細的施工計劃，包括總體進度計劃，月、周、日進度計劃。在實際施工計劃實施過程中不斷地進行進度檢測、檢查和調整。采取有效的組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等進行控制，形成以小計劃完成保大計劃的實現的管理體系，實現項目的合同工期。
企業工程項目管理范文5
【關鍵詞】工程項目管理；造價控制；施工企業；合同管理；工程成本
1 工程項目管理和工程造價控制的內容和概念
施工工程項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工。使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性。利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。施工工程項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調、項目管理的對象。故項目管理需要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理。
所謂工程造價控制,就是要在建設項目的投資決策、設計、建設、工程承發包、施工等各個階段,把建設項目投資控制在預定的目標內,以求能合理的使用人力、物力和財力,從而取得較好的企業效益和社會效益。
2 合同管理
2.1 合同管理的必要性
合同是工程建設的主要合同,它明確企業在工程承包中的權利和義務,將工程招投標、工程款的撥付方式、索賠方式、材料的購置、竣工結算方式等以法律的形式確定下來,是企業組織施工、進行項目經營的法律依據。因此,要想有效地控制工程造價,提高企業的利潤,首先要從合同管理入手,加強對合同的管理。
2.2 如何進行合同管理
要想加強合同管理,一方面要結合企業的實際情況,制定切實可行的合同管理辦法,明確相關人員的責、權、利,編制出既保護企業自身利益又滿足業主要求和投標承諾的施工合同條款；另一方面，實行合同會簽制度、合同評議制度,合同簽訂后,認真進行交底,施工人員特別是現場施工管理人員應認真學習并熟練掌握合同,明確合同規定的施工范圍及甲、乙雙方的責任、權利和義務。
3 加強現場管理,有效降低工程成本
工程項目施工階段是把設計圖紙和原材料、半成品、設備等變成工程實體的過程。在造價控制目標明確的情況下,采用各種有效措施加強對工程成本的管理,對工程造價控制具有十分重要的意義。
3.1 積極推行項目內部各崗位經濟責任制
在項目內部各崗位積極推行項目經濟責任制,樹立全員的經濟意識,建立起一套責、權、利相結合的項目成本管理制度,對于加強成本、降低造價具有非常重要的作用。加強項目內部經濟責任制,應從以下幾個方面入手:對項目經理,把工程成本控制與項目經理的經濟利益直接掛鉤,充分調動項目經理的責任心和積極性,并協調好項目內部各管理人員的工作,在抓好工程質量的同時控制好工程成本；技術及施工人員應搞好生產進度,嚴格按圖紙及現行規范施工,嚴把質量關,盡量減少因質量不合格而造成的返工或返修所帶來的經濟損失,同時對施工過程耗用的工、料、機和其他費用認真把關,對增減或更改項目要做好現場簽證；材料員要做好材料的驗收、保管、使用、回收工作,并與預算人員及施工人員加強聯系；及時調整材料的采購需求計劃,減少因計劃不妥造成的損失。同時應把好質量、數量驗收關,不使不合格或不符合設計質量要求的材料進入現場；而且還應做好限額領料,杜絕各個環節的材料浪費。計劃預算人員,應深入現場,掌握實際施工情況,包括施工進度及工程款撥付情況、材料的購置等,還應配合項目經理落實現場簽證,并根據施工進度及有關定額計算好下一階段的材料、人工、機械設備需用量,為材料的購置、人工、機械設備的安排提供依據；此外,作為預算人員,應認真研究施工合同,熟悉相關定額,按照合同規定的結算方式和有關計價依據進行計算,為竣工結算做好準備。
3.2 編制合理的施工組織設計并組織實施
施工組織設計是用以指導施工準備乃至施工全過程的技術經濟文件,其內容視工程的性質、規模、結構、施工復雜程度、工期要求和建設地區的自然經濟條件不同而不同,一份好的施工組織設計能指導項目部合理利用人力、物力、財力,以最低投入滿足合同要求。
3.3 加強過程控制,抓好工程質量
工程質量是建筑產品的最基本要求,它要求在竣工后建筑產品不僅要達到設計圖紙的技術要求,還要符合國家規范和標準要求。因此在工程施工中把好質量關,可控制和降低工程的質量成本。
3.4 考慮周圍環境對工程的影響
建筑工程與周邊環境是密切相關的,施工單位在進入工地施工時,必須充分考慮周邊環境對工程的影響,充分利用當地的資源,特別是原材料采購方面,根據不同的場地情況,做好施工前的準備工作。
4 工程的竣工結算
建設工程竣工結算,是施工企業所承包的工程按照建設工程施工合同所規定的施工內容全部完工交付使用后,向發包單位辦理工程竣工后的工程價款結算文件。施工單位在完成合同規定的全部內容,經驗收符合合同要求后,應根據以上原則組織專業人員編制完整的竣工結算,并及時報送建設單位；同時還要根據施工合同做好工程的索賠工作。索賠是市場經濟活動中常見的社會現象,是一種以合同和法律為依據,合情合理的簽證認可行為,是現代工程承包中不可避免的事情,也是全部竣工結算的內容之一,施工單位應當重視索賠的理論和方法:當工程施工中出現合同內容之外的自然因素、社會因素引起工程發生事故或拖延工期等問題時,施工單位應及時收集文字依據,認真分析,提出索賠報告,追補損失。因此,加強合同管理,提高索賠的管理水平,對提高企業的經濟效益有著重要的作用。工程完成后,必須對該工程的所有財產和物資進行清理,作為企業內部成本核算的依據,并對內部分包施工進行結算；根據施工合同、各原始預算、設計圖紙交底及會審紀要、設計變更、施工簽證、竣工圖、施工中發生的其他費用,進行認真審核,并重新核定各單位工程的工程量和單位工程造價；當與業主的竣工結算及內部分包單位的施工結算完成審查定案,應按合同規定,及時收回工程款,加強資金管理,盡量減少企業資源和資金的占用,加快資金周轉；工程結束后,施工單位應認真總結,進行成本分析,計算節約或超支的數額并分析原因,汲取經驗教訓,以利下一個工程施工造價的管理與控制。
5 結語：
工程項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工工程項目管理，才能控制項目成本。也只有達到項目成本控制的目的，加強施工工程項目管理才有意義。施工項目成本控制體現了施工工程項目管理的本質特征，并代表著工程項目管理的核心內容。
參考文獻：
[1]袁大龍. 全過程造價管理在建設工程造價控制中的應用[D]山東大學, 2006 .
企業工程項目管理范文6
1電氣工程項目管理
1.1電氣工程項目管理的定義
對電力企業而言，在市場經濟環境下，隨著電力供求關系由賣方市場轉向買方市場，逐漸向法人企業轉變，電力市場競爭日益激烈，提高服務質量和開拓市場就成了電力企業(供用電施工企業)搞好經營管理的主題。但電力企業的管理，關鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響到企業的信譽、效益，能否在電力市場占有一席之地。與一般項目管理一樣，電氣工程項目管理就是由一支項目團隊執行一定的規程、運用一定的工具和技術、做出一定的經濟分析、按照一定的流程來滿足或超越客戶的需求和期望，完成既定的電力供應與安裝任務的全過程。成功的電氣工程項目管理，對項目團隊、所執行的規程、所做的經濟活動分析、所使用的工具和技術以及工作流程(程序文件)等方面都有著嚴格的要求。
1.2電力企業電氣工程項目管理的現狀
現在我國的電力企業在電氣工程項目管理上屬于粗放管理，將管理的工作下放到部門和工作人員，寄希望于他們能夠自己完成，得到好的效果，可是導致了項目的延期；也有一些是有計劃和目標的，但是卻缺乏執行。有些電力企業的項目管理雜亂無序，企業軟硬件管理不科學、不規范，設備器械隨意擺放，沒有使用計算機進行全程管理。有些企業的規劃部署并不合理，進度要求不統一，相互的配合不和諧，延誤了進程。一個項目進度要有科學的管理，如果放任其發展就會導致其工期延長，人力和物力有所浪費，當純的對工期進行追求，就會降低質量，留下安全隱患。
2電力企業電氣工程項目管理內容
時間、成本和質量是電氣工程項目所需要管理的三個主要內容，任何項目對這幾個要素都有一定的側重，保持這三個要素的平衡才能夠保障項目的順利完成，所以應該要做好這些要素的平衡和管理工作。
2.1項目進度管理
項目進度管理是對項目進展的不同階段以及最終完成期限的管理。主要是為了讓項目可以在計劃時間內完成目標，該項管理有計劃的制定以及進度的控制。電氣工程項目的進度管理對動能轉供間歇應該要最大限度的降低。
2.2電氣工程項目質量管理
項目質量管理是為了讓項目的結果能夠滿足質量標準，而質量是企業生存之本，電力企業中一個線路故障就會導致大范圍的停電，造成巨大的社會損失，對電網的經濟損失嚴重，所以電氣工程項目質量管理應該要高標準，嚴要求，施工企業應該要把好管理關，能夠讓施工質量得到保障。建立項目質量保證體系。為了讓項目不同階段的結果都能夠達到質量要求，項目小組在開始項目前應該要進行質量標準制定，建立相應的規章制度以及責任制度，這樣才可以讓質量按照既定的方向完成，也可以超標完成。工程施工質量管理。施工之前，對會造成電氣安裝工程質量的隱患進行排除，對不同環節都進行有效的管理和控制，讓工程的整體質量有保障，施工的時候，采取現場技術管理工作責任制，以科學務實的要求來敦促自己。各項技術政策要落實到位，讓工程技術有序完成，集中注意力放在技術管理上，讓工程質量獲得提升，減少工期，提升經濟效益。施工質量管理要以圖紙、施工、驗收作為管理的重點內容，對質量的標準嚴格制定，完善管理制度。對會造成工程質量的要點和部位、因素給予關注，安排專員來管理負責。建立質量信息反饋系統，對質量信息進行收集和傳遞，及時的上報項目經理，以便根據獲得的信息來調整施工，對偏差進行糾正。
2.3電氣工程項目成本管理
成本管理是對項目成本進行控制，對成本的使用和執行進行了解，及時調整偏差，尋找原因，用技術和方法來讓項目滿足客戶的要求，完成目標成本。企業的經濟效益增長都是以利潤最大和成本最小化作為基礎的。項目成本控制的優劣對項目管理水平可以直接體現出來，企業管理中項目成本管理是必不可少也是非常重要的，在電氣工程項目整個過程都有所體現。電器項目成本管理的要點有以下一些。提升企業員工成本控制的意識。電力企業的生產人員以及外包單位都是成本控制的主體，材料費、人工費、機械費都得到了控制才能夠提升整個項目的經濟收益。所以，提升一線人員的成本意識，做好自我管理，讓職工能夠意識到成本控制的重要性才能夠讓企業效益提升得到滿足。項目工程成本管理基本數據有總目標成本、人力資源、材料、實際成本等，這些數據都是進行成本管理，成本預測和控制的依據。
2.4電氣工程項目安全管理
貫徹“安全第一、預防為主”的安全生產方針。安全工作是企業的生命，也是最終完成項目目標的保證。電氣工程項目的安全管理離不開加強檢查監督、強化基礎工作、落實安全責任三個環節。就電氣工程項目的安全管理，它貫穿在從簽訂施工合同、進行施工組織設計、現場平面設置等施工準備工作階段，直至工程竣工驗收活動全過程。所以，電氣施工企業要以安全管理為先導，確保員工的生產安全，對設備和物資進行保護，提高員工積極性，安全的生產條件才能夠有高效的生產效率。
3結論
