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銀行的發展范文1
匯豐銀行59歲的首席執行官約翰?邦德坐在位于倫敦的辦公室中，非常嚴肅地說：“銀行并無太多新穎的策略，最重要的是銀行的前線執行力?！痹谶@個世界上最有效率的銀行中，這句話成了為全球2.3億客戶服務的職員的口號。
全球并重戰略
匯豐銀行集團最早成立于1865年3月，總部設在香港，同年4月又在上海開設了一家分行，因此其英文名稱為“香港上海銀行”，并一直沿用至今。匯豐銀行曾是世界第一大銀行集團。截至1999年底，該行一級資本為285.33億美元，總資產為5691.39億美元，稅前利潤為79.82億美元，由于美國超大規模銀行合并，現該行居世界大銀行的第3位；目前在世界79個國家和地區建立了5000多家分行，機構網絡橫跨歐洲、亞太地區和美洲。
19世紀至20世紀初，該行主要機構網絡集中在中國和東南亞地區，并在印度次大陸、日本、歐洲和北美設有機構，最早是以貿易融資為主，兼營黃金、外匯和商人銀行業務。二戰以后的政治經濟變化促使匯豐重新審視自己的發展戰略。自20世紀50年代起，開始通過一系列購并活動，不斷謀求在產品和地理范圍上的多元化經營:1959年收購了英國中東銀行和印度的商貿銀行；1965年該行購買了恒生銀行多數股份;20世紀70年代，確立了以收購當地銀行并保留其品牌及經營特色的擴展外延模式作為銀行的發展戰略，并在20世紀80年代開始了其全球擴展的進程。1981年建立了加拿大匯豐銀行，1986年建立了澳大利亞匯豐銀行，1987年在美國紐約州成立了海事米蘭銀行，1991年成立了匯豐集團控股公司，并同時在倫敦和香港上市，充實資本實力，為進一步擴張奠定了基礎。1992年收購英國米蘭銀行可謂是該行歷史上劃時代的舉措，自此匯豐成為世界第一大銀行集團。老牌的英國米蘭銀行成立于1836年，并于1974年曾收購享有100多年歷史的薩穆爾蒙塔古商人銀行。
20世紀90年代，匯豐雙管齊下，在新興市場和發達市場都進行了一系列新的擴張行動。如 1997年在巴西成立了匯豐百慕大銀行，1999年底收購了薩法拉控股公司，并曾于同年6月從馬耳他政府手中收購了該國最大的商業銀行――地中海中部銀行，從而鞏固了這個前英國殖民地國家的地位。
匯豐銀行目前已在萬國寶通和大通――曼哈頓銀行的總部所在地紐約贏得了一席之地。10年前，匯豐銀行美國公司準備加入美國銀行界的殘酷競爭，1990年購買了米德蘭海運銀行31.4億美元的股票，7年后又以77億美元的代價取得了完全的控制權。在1990年，米德蘭海運銀行累計虧損達30億，但20世紀90年代中期，當邦德進行了一些改革后，它就開始盈利了。當它在2001年整合米德蘭海運銀行所有的分支機構后，匯豐銀行美國分行成了美國第十大銀行。
匯豐集團希望以其零售業為基礎，通過全球化的擴張，成為一家國際化的全能型大銀行。集團發展戰略也與其固有優勢相一致，從成立伊始就是家海外銀行，富有海外業務發展經驗，雖然起初在英國國內沒有基礎，但是富有進取精神和國際化的經營頭腦，善于適應當地環境，占有的客戶群體深入當地社會。經過多年經營，集團現擁有龐大的零售客戶群體和業務發展本地化的經驗，通過地理上的擴張，將成功的零售業務經驗和產品以較低的成本推廣到世界其他地區，并且充分利用現有的人力和信息科技資源，降低經營成本。另一方面，集團的龐大客戶群也為其進一步推出具有較高附加值的產品，如銷售保險、開展投資顧問咨詢和發展網上銀行業務等奠定了良好的基礎。
2001年匯豐銀行1美元收入的成本為54美分，遠遠將其老競爭對手萬國寶通的68美分甩在后面。2001年，匯豐銀行網上銀行的盈利為6億，5年期的每股收益為20.8%，這不僅遠勝于其他規模相當的銀行，還領先于一些國際性大銀行，如巴克萊銀行為20.2%，德意志銀行為9.l%。
全能客戶經理
在匯豐銀行，客戶經理的任務是：聯系銀行與客戶之間的各種關系；作為客戶的策略及財務參謀；研究分析客戶的需要并提出解決的辦法；協調和爭取銀行的各項資源（即產品）；及時解決客戶的需要；了解競爭銀行的客戶策略及時提出對策、建議；通過管理、服務客戶為銀行賺取合理的回報；通過分析客戶需求，努力從各個角度各個層面為客戶提供全方位服務。
為客戶提供全方位的服務，需要調動銀行各方面資源，這就要求銀行各部門之間必須加強合作和內部溝通，形成團隊精神。
匯豐銀行對這一點十分重視。在實行客戶經理制中，對客戶經理要求的條件之一就是能得到銀行各協作部門的支持與尊重，對銀行各種產品和運作過程有相當的認識，能建立良好的人際關系，具有領導才能。在業績考核和獎勵中，把客戶經理部門和產品部門及其他協作部門緊密聯系起來，各部門協作共同完成一筆業務，同時體現在各部門的業績上;哪個部門不配合、不合作，業務就不能很好地完成，客戶就可能找別的銀行，結果各部門都受影響。由此形成了各部門之間一損俱損、一榮俱榮的利益制約關系，大大強化了各部門之間的合作及團隊精神。
匯豐銀行根據客戶分類和不同客戶的特點，以“量身定做”的方式開發適合不同客戶群需要的產品，更好地滿足客戶需要。
銀行一般都致力于成為客戶的關系銀行，相應地客戶就成為銀行的關系客戶。關系銀行是客戶的首選銀行，與客戶有密切的聯系，一個銀行甚至一個分支機構就能滿足客戶所有或絕大部分的金融服務需求。為此，銀行都大力加強產品開發，努力為客戶提供全方位、多品種和“一站式”的金融服務。
匯豐銀行近年來大力發展電話銀行中心、網上銀行、電視銀行等電子銀行體系，為客戶提供隨時隨地的銀行服務。
通過減少內部人員、增加與客戶接觸的人員，進一步調整人力資源的組合是匯豐銀行對客戶經理制的有益補充。
銀行經營模式從以產品為中心向以客戶為中心的轉變，要求銀行的勞動組合也要相應進行調整。過去銀行是等客上門，現在要主動上門為客戶服務，這要求銀行要精簡內部操作人員，增加上門客戶服務人員，此即是我們所說的客戶經理。
匯豐銀行面對激烈的同業競爭和客戶對銀行服務要求的日益提高，進一步對“全方位服務模式”進行補充，提出一切以客戶為先的口號，經營重心進一步向服務客戶調整：分行致力于服務客戶，有關業務處理則轉至“工廠”進行；提高自動化程度，使常規操作變得簡單有效；簡化業務操作流程；簡化并重新設計產品使其符合客戶要求；鼓勵分行經理及員工融入社群并成為重要成員。
匯豐銀行善于利用遍布全球的先進通訊技術，用它來將它位于各地的分支機構連為一體。除了客戶關系處理得當、通訊技術世界一流之外，善于“節儉持家”的匯豐銀行在削減成本方面更是遠近聞名。匯豐銀行不斷從印度的海得拉巴和中國廣州等地區當地就近引入低成本員工。匯豐的亞洲雇員年薪為5000美元，而在倫敦的雇員年薪為2.3萬美元。
此外，匯豐在本土化方面做得也很成功。羅伯特?阿瑞娜領導著匯豐的電子銀行業務，她也曾負責過萬國寶通的信用卡業務。她在一次集會上遇到一位印度女企業家，這位女企業家曾成功地使其職員帶上濃重的美國口音以適應美國客戶。這使阿瑞娜思考：匯豐在世界從事業務時，也應帶上當地的特征，以發展銀行業務，匯豐正努力向這一方向發展。
全面整合營銷
在競爭激烈的美國銀行業，匯豐銀行為何能如此長袖善舞呢？答案不在于紐約，而在匯豐英國總部。
進入21世紀，匯豐銀行在繼續進行全球市場擴張的同時，進一步整合該行的機構網絡，理順管理體系。
在拉丁美洲的巴拿馬，英國匯豐銀行早在1972年就已擁有6家當地分行，2001年5月美國匯豐銀行與大通銀行達成協議，同時將原隸屬于英國匯豐銀行的6家分行劃歸美國匯豐銀行管理，理順了集團在當地機構的隸屬關系，成為當地商業銀行之最。在印度，1999年9月集團將匯豐中東銀行在印度的分行劃歸香港匯豐銀行，通過合并使當地分行達4家，大大降低了成本，并可將匯豐銀行的電話銀行和儲蓄服務帶給匯豐中東銀行的客戶。在泰國，匯豐同期收購總資產為40億美元的曼谷京華銀行75%的股票，1888年即在泰國設點的匯豐銀行利用自身在資金、管理技術及網上銀行優勢進一步鞏固了附屬行的零售和公司業務。在法國，2001年7月收購該國第8法國商業信貸銀行（CCF）。CCF主要靠做工程、汽車和紡織行業的融資起家，隨后致力于發展零售、投資和國際私人銀行業務，其資產管理業務尤其出色，1999年底總資產為696.08億美元，居世界銀行第118位，從而匯豐擁有了法國經營效益最好的銀行之一，并最終建立了向歐洲大陸進一步擴張的橋頭堡，成為第一家打入歐洲市場的英國商業銀行。
為了充分實現其全球整體實力，并獲得客戶、股東和員工的認同，1998年底該行宣布：在全球統一使用HSBC的品牌及六角形的行徽；其在英國的附屬行――米蘭銀行將更名為英國匯豐銀行，在美國的附屬行――海事米蘭銀行將更名為美國匯豐銀行，中東的英國中東銀行也將更名為匯豐中東銀行。1999年11月，隨著米蘭銀行的注冊名稱改為英國匯豐銀行，國內2000家分行被換上了新的行名，米蘭銀行招牌被徹底更換。雖然這塊經歷了70多年風雨、也曾一路過關斬將的老字號不復存在了，但是米蘭銀行由此也獲得了新生，成為英國惟一一家能夠提供全球零售金融服務的國際化大銀行，同時以無可爭辯的優勢成為英國第一大銀行集團。
除了外延式的擴張，匯豐集團也在積極開拓新的銷售渠道。1989年，原米蘭銀行建立了英國第一家24小時營業的電話銀行，品牌為“第一直線”，這個牌子即便在匯豐統一全球品牌的過程中也沒有改變。正當全球電子商務蓬勃發展的時候，匯豐集團也看好這個有利時機，大膽地進軍網上銀行的新領域。2001年4月份，匯豐集團和美林銀行宣布，合資成立第一家全球網上銀行和投資服務公司。新公司將為美國以外的全球個人客戶提供全面的網上銀行產品和投資經紀服務。公司的啟動資金為10億美元，匯豐集團與美林銀行各出一半；公司名稱為美林匯豐，總部設在倫敦，并于年底前首先在英國開通網上銀行服務，隨后，澳大利亞、加拿大、德國、香港、日本也將相繼開通。據估計，10年內歐洲、亞太和拉美地區從事個人投資的上網客戶將翻兩番，達到5000萬，匯豐此時踏入網上銀行業正是由于嗅出了潛在的市場發展空間。新公司將首先為客戶提供一個儲蓄賬戶，客戶通過這個賬戶可投資于當地股票、債券、共同基金和單位信托基金，以及享受稅收優惠的投資產品，并可獲得大量的信息支持，還可以通過諸如支票、信用卡、網上劃撥和ATM機等不同的支付方式享受服務。新公司隨后還將進一步推出賬單支付、抵押貸款和消費信貸等產品。
1992年，匯豐曾花60億收購了飽受挖苦、時運不佳的米德蘭銀行。但事實卻出人意料，米德蘭銀行很快就走上了正軌。這與匯豐銀行將米德蘭銀行所有的文書工作都集中到顧客服務中心來做是分不開的。我們不妨來看一看發生在顧客服務中心的真實一幕：此時是下午3點，位于倫敦南部的匯豐銀行顧客服務中心人氣正旺，這兒有300個員工每年處理47.5億張支票。一位英國女士想變更自己的地址資料，她把這個地址輸入電腦，按規定路線發送到處理系統中。此時編號為RCX066操作員有空，他幾秒鐘后便將新地址加入顧客的倫敦賬戶中，而RCX066操作員是在中國處理這一切的。
正如匯豐集團董事長約翰?邦德先生和美林集團董事長、首席執行官戴維?科曼斯基所說，這個初生的嬰兒先天就繼承了父母的優勢――先進的金融服務技術、產品與服務創新能力、研究能力、技術平臺、地理覆蓋優勢和強大的品牌。匯豐銀行投資的決定，看重的是迅速增長的個人投資市場，公司的設立正是結合了美林便于投資銀行業務實力和它強大的研究隊伍與匯豐集團龐大的全球網絡、客戶群以及它的業務處理能力。在英國銀行中，匯豐顯然不是最早發展網上銀行業務的，但是美林匯豐公司的設立卻可謂一鳴驚人;它不僅僅局限于英國國內業已激烈廝殺的網上銀行市場，而是一開始就將集團的網上銀行業務推向英國以外的廣闊市場。它對全球網上銀行業乃至金融服務業都將帶來革命性影響，公司首次在全球范圍內將世界一流的個人零售銀行服務和投資銀行服務結合起來，為個人客戶提供更加全面的金融服務。
全新的銀行家
按照匯豐的標準來看，一個真正的銀行家應該具備哪些特征呢？首先，他對市場需要有很深入的了解和認識，對匯豐業務所在的各個國家或地區的情況有較全面的掌握。這樣，他才能夠從一個比較大的格局上來理解匯豐在不同市場的目標。正是因為培養了一大批擁有豐富的國際經驗的管理人才，匯豐的業務才得以順利擴張到全球80多個國家和地區，并在當地穩穩扎根。
一個銀行從業者必須對所有的業務流程有全面而且深入的理解，這也是許多國際性大銀行對員工的基本要求。為此，匯豐專門設計了一套管理人員的調派制度，讓他們經常調換不同的工作，以便增進對不同崗位的認識。
銀行的發展范文2
由于國有銀行在市場化和商業化階段過渡，以防范金融風險，在信貸方面主要是大企業、大項目和城市地區發展戰略，進一步削弱了“三農”和中小企業的信貸服務，由“三農”和小微企業融資的加劇，融資難的問題。而設立村鎮銀行對于擴大哈爾濱市的金融機構的總數量，提高農業貸款，農村金融服務，滿足農村建設資金的需求將起到重要的作用，這是由村鎮銀行的市場定位和國家對村鎮銀行的政策確定的。但村鎮銀行作為一種新事物的金融機構類型，在發展過程中必然有一些制約因素和不規范的地方。
設立村鎮銀行是中國農村金融歷史改革的重大突破，是解決農村金融供給，提高農村金融服務創新之舉。通過對農村金融市場網絡覆蓋和滲透性，金融資源的配置，繼續資本流動引導農村和欠發達地區，有效地滿足日益增長的農村金融需求，擴大農村地區覆蓋金融寬度，改善農村金融服務，逐步提高農村金融服務。
（二）村鎮銀行的特點
村鎮銀行的出現和發展，在一定程度上，解決農村地區銀行金融機構網絡覆蓋率低，資金不足，競爭不充分的問題，使農村金融市場得到逐步完善，在農村經濟發展中發揮著積極的作用。哈爾濱村鎮銀行的發展也不例外，為“三農”的經濟發展，尤其是小微企業發展注入活力。
第一，鮮明的地域特征，多元化的資本結構?！洞彐傘y行管理暫行辦法》明確規定村鎮銀行市場定位：在農村地區設立了主要為農民，農業和農村經濟的發展提供金融服務的金融業機構。村鎮銀行要求設立在一個縣或郊區的行政區內，服務對象也需要在本行政區域內的個人和企事業單位，區域特征十分明顯
根據有關規定，設立村鎮銀行可以由外國資本，產業資本和私人資本和其他農村地區的資本投資，收購和新設農村銀行。這樣的規定，可以促進的各種類型的資本流入農村，形成多元化的農村銀行的投資主體，能有效地改善農村的資本實力，完善哈爾濱村鎮銀行的資本支持體系。
第二，市場定位為堅持服務“三農”。村鎮銀行的建立是為了完善農村金融市場，加強農村金融服務的競爭，促進農村市場的資金流動，促進農村金融供給。
第三，有效的公司治理機制，發揮小微企業金融服務的優勢。村鎮銀行是獨立的法人機構，完善的公司治理結構是村鎮銀行獨立運營、可持續發展的前提條件。
（三）村鎮銀行面臨的主要問題
1、網點少、規模小、知名度比較低
最新統計數據，在哈爾濱浦發銀行只有1家村鎮銀行，營業機構非常的少，與區鄉鎮比，覆蓋面極低，這與龐大的銀行營業網點相比，是微乎其微。截至2013年末，貸款額不足1億，
這樣網點的布局和經營規模在農村金融市場的競爭中是非常困難的，是一個很大的原因，制約哈爾濱村鎮銀行的推廣和發展。哈爾濱浦發村鎮銀行的成立時間較短，仍處于起步階段，網點少，網點分布較偏，業務規模小，廣告少。因此，鄉村銀行的品牌效應尚未形成，知名度很低。
2、產品單一、客戶滿足度低
村鎮銀行的產品比較簡單，其業務主要是銀行的資產和負債業務中最基本和最傳統的，存款、貸款、結算等，很難形成一個穩定和信賴的客戶群體。
3、管理系統滯后
在設立村鎮銀行初期，由發起的銀行負責IT系統的支持，提供支持操作的財務會計制度，如銀行賬戶管理系統，身份驗證系統，企業和信用查詢系統等。然而，哈爾濱浦發村鎮銀行存在滯后的問題，如：沒有信貸管理系統，系統不能產生符合要求的報表。
（四）村鎮銀行的發展策略
哈爾濱浦發村鎮銀行作為地方性質的股份制銀行，是為當地提供優質的金融產品和金融服務。通過一些發展策略，目標是讓股東滿意、讓客戶滿意、促進員工成長、創銀行的特色。
第一，建立符合市場需求的產品和服務的創新機制。哈爾濱浦發銀行的村鎮銀行，從市場需求出發，根據自身的戰略定位，為“三農”的探索，小微企業金融產品，采取差異化戰略，改變金融產品缺乏的情況，逐步建立符合自身業務特點和發展想吻合的客戶群體。在目標市場細分中打出品牌，建立影響力。
第二，完善公司治理結構。村鎮銀行根據我國《公司法》、《商業銀行法》和銀行監管的相關要求，結合實際完善“三會一層”的公司治理機制。根據獨立運作，有效制衡，相互合作，協調的原則，建立合理的激勵約束機制，科學、有效的決策、執行和監督。進一步完善科學的公司治理結構，在實踐中不斷修改完善，在經營管理中充分發揮法人銀行的優勢，實現農村銀行有序和平穩運行。
第三，以科技為技術支持，完善的服務和管理功能。村鎮銀行應充分發揮科學技術作為第一生產力的核心作用，以應用技術水平為支撐，促進企業管理水平的提升。要充分發揮發起行的科技支撐作用，利用現有的技術，增加村鎮銀行的電子銀行服務，開通與它行的資金實時結算，設計銀行卡產品；同時提高管理系統建設的科學和技術支持，如信貸管理系統，自動報告管理系統等，為村鎮銀行穩健經營，快速發展提供必要的支持和科技支撐。
銀行的發展范文3
大銀行在發展網絡銀行業務時可以通過兩種方式：一是收購已有的純網絡銀行，二是組建自己的網絡銀行分支機構。
收購已有的純網絡銀行
加拿大皇家銀行是加拿大規模最大、盈利能力最強的銀行之一。1998年，加拿大皇家銀行以2000萬美元收購了美國安全第一網絡銀行除技術部門以外的所有部分。
在加拿大皇家銀行收購安全第一網絡銀行的時候，后者的發展已經出現了停滯的跡象，那么為什么還要收購呢？加拿大皇家銀行的戰略目的，一是擴大其在美國金融市場的業務和份額，用吸收的存款投資于加拿大的中小企業，獲取收益；二是將自己的業務拓展至一個新興的、飛速發展的領域。這次收購使加拿大皇家銀行立即站在了網絡銀行發展的最前沿，況且維持這樣一個10人機構的費用要遠遠低于任何一家傳統分行，這完全是一次低成本、高效益兼并的典范。
發展自己的網絡銀行
威爾士?法戈銀行是美國最大的銀行之一。早在1992年，威爾士?法戈銀行就開始建設自己的作為網絡和以網絡銀行服務為核心的信息系統。
威爾士?法戈銀行建立網絡銀行的戰略目的在于適應客戶變化了的交易偏好和降低經營成本。在開發其網絡銀行業務時，威爾士?法戈銀行通過調查發現，客戶不僅需要一些基本的網絡銀行業務，還需要一種有關賬簿管理、稅收和財務預算的服務。他們便在1995年與微軟貨幣、直覺和快訊建立戰略聯盟，利用他們的軟件包提供這方面的服務。在降低成本方面，據銀行自己估計，每200萬筆交易從銀行柜面服務轉向網絡服務可節省1500萬美元，即每筆交易節省了7.5美元。
社區銀行
信托銀行是一家位于肯薩斯州的社區銀行，現在該行的價值超過17億美元。
信托銀行建立網絡銀行的戰略目的是為了與美洲銀行等大銀行在競爭中維持均衡態勢。他們建立網絡銀行是為了起到戰略防御作用，并將網絡銀行視為其防止當地客戶流失的一種手段。今天,他們的網絡客戶可以進行遠程交易，并實時檢查交易情況。不久，客戶們不僅可以在網絡上看到自己信用卡的使用情況，而且可以看到該行經紀人服務所提供的投資計劃。信托銀行還打算將語言識別系統投入網絡服務，以便對使用遠程交易零售商的身份進行鑒別，加強網絡的安全性。
純網絡銀行
純網絡銀行有兩種不同的發展模式：一種是全方位發展模式，另一種是特色發展模式。
全方位發展模式
隨著科技的發展和網絡的進一步完善，純網絡銀行認為，他們完全可以取代傳統銀行。這些純網絡銀行一直致力于開發新的電子金融服務，以滿足客戶的多樣化需要。為了吸引客戶和中小企業，純網絡銀行必須提供傳統型銀行所提供的一切金融服務。印第安那州第一網絡銀行正準備推出“中小企業貸款服務”，改變純網絡銀行沒有企業在線貸款的歷史。
銀行的發展范文4
銀行業在引入民間資本的問題一直我國相關部門的高度重視，多年來也在不斷積極探索。從三個方面分析了我國發展民營銀行的必要性，介紹了我國民營銀行發展的現狀，和臺灣民營銀行的經驗，以期為我國正在探索的“擴大民間資本進入金融業”，設立民營銀行等改革提供借鑒。
【關鍵詞】
民營銀行；發展現狀；經驗借鑒
1998年至2000年的三年時間里，世界銀行金融市場發展局對世界107個國家的金融和銀行體制進行了系統的調查。截止2000年底，其資產規模占全球銀行資產的比例接近70%。并且從發展趨勢來看，自1990年以來，無論是發展中國家還是發達國家，民營銀行的資產比重總體呈上升態勢，而國有銀行資產比重則在不斷下降。其中，發達國家國有銀行資產比重平均由40%下降到20%，發展中國家則平均由60%下降到40%。由此可見，民營銀行已經日趨成為各國銀行業的主流。
一、我國發展民營銀行的必要性
發展民營銀行并非是權益之計，而是我國利率市場化等金融戰略改革的戰略性步，從我國目前來看，發展民營銀行有其客觀必然性。
第一，是推動金融體制改革，促進金融競爭的客觀要求。
中國的銀行體制開始改革到現在，已經形成了以中國人民銀行為中心，中農工建4家國有銀行為主體，股份制銀行，城市商業銀行、農村商業銀行以及銀行的多層次、多種形式的銀行業格局，但是總體上銀行業的集中度仍然很高，近70%的存貸款增量仍然被國有和國有控股銀行掌握。到目前為止，國有四大商業銀行仍然處于壟斷地位，而且這種由于計劃經濟的歷史原因而形成的壟斷本身是不會主動產生優化銀行產業結構的動力的，從而造成了國有商業銀行對金融資源的配置低下的現狀。發展民營銀行可在一定程度上改變傳統的國有銀行“一統天下”的局面，加快國有銀行的改革步伐，使得我國的金融體系更加健全和穩定。
第二，是解決中小企業融資難題的必然要求。
中小企業是我國國民經濟和社會發展的重要力量，在促進經濟發展、擴大社會就業、改善人民生活和維護社會穩定方面發揮著重要的作用。據有關數據顯示，在我國企業總數中，中小企業占比超過99%，對我國的GDP的貢獻超過60%，對稅收的貢獻超過50%，提供了80%的城鎮就業崗位和82%的新產品開發。當前，“十二五”規劃把加快轉變經濟發展方式和調整經濟結構作為戰略重點，這其中離不開在國民經濟中占據重要地位的中小企業的轉型發展，進而離不開一個與中小企業發展需要相匹配的健全有效的金融體系支持。現階段，我國的銀行業仍然由國有銀行壟斷，它們主要為國有大中型企業提供金融服務。中小企業融資難的瓶頸一直制約著他們在經濟發展中作用的發揮。
第三，是促進民間金融規范發展的現實途徑。
民間金融的特點是自發和自主，主要包括民間借貸、民間集資、地下錢莊和典當等形式。由于缺乏有效的規范，民間金融的利率水平普遍比較高，并且缺乏法律保護，隱含較大的支付風險，并且民間借貸缺乏必要的監管機制，處于比較混亂的自發狀態，因此容易引發借貸糾紛和刑事案件。不少債權人常通過暴力形式收回借款，導致地區經濟和社會秩序的混亂，加大經濟和金融運行風險。而民間銀行有著現有正式融資渠道所不具有的優勢，同時，可以使民間借貸起到很強的規范作用。
二、我國民營銀行的發展現狀
民營銀行是由民間資本控制與經營的，相對于國有銀行而言的一種現代金融企業，它是產權結構、資產結構和治理結構的統一。
2013年，政策放開，民間資本興辦銀行一浪高過一浪，出現了“全民銀行”的投資熱潮。民資渴望進入銀行業，一是看中銀行的高收益；二是期望能夠為企業自身服務，解決融資困境，在更大范圍內利用金融資源，甚至不排除有些企業想高關聯交易，使民營銀行成為自身的融資平臺；三是將來民營銀行可以上市，套現，這對企業來說可謂是一本萬利。
2014年3月5日國務院總理在政府工作報告中提出：“穩步推進由民間資本發起設立中小型銀行等金融機構，引導民間資本參股、投資金融機構及融資中介服務機構。建立存款保險制度，健全金融機構風險處置機制。實施政策性金融機構改革?！蹦壳?，我國首批試點地區名單已經確定。
三、臺灣民營銀行的經驗借鑒
（一）開放民營銀行設立的速度不宜過快
臺灣地區開放民營銀行設立時，首批核準了16家民營銀行。新設的民營銀行資本規模遠高于既有的公營銀行，短期內對貨幣市場、人才儲備等造成沖擊，長期中更導致銀行數量過多、競爭過度，銀行業利潤下降，不良貸款率持續攀升。
（二）較高的資本金門檻不僅無法有效限制申報數量，反而導致其與公營銀行形成了同質化競爭
為限制民營銀行申報家數，臺灣地區相關部門為其設定了遠高于公營銀行的資本金門檻。事實證明，資本金規模未能限制民營銀行申報數量。準入門檻采取“一刀切”模式，未考慮新設銀行的業務種類、經營規模等。民營銀行誕生伊始就背負著巨額的資本金壓力，業務重點自然是傳統的大企業貸款，未能解決中小企業融資問題。
（三）開放民營銀行設立應考慮金融服務的地域性、產業性等特征
臺灣地區開放民營銀行設立時沒有考慮地域、產業等因素，銀行可自主選擇網點分布、客戶類型，幾乎所有的銀行都集中爭搶大型企業客戶的存貸業務。在總結開放民營銀行設立的經驗教訓時，應多考慮客戶的地域、產業等特征，首批開放針對特定地區。
（四）開放民營銀行設立的同時應建立完善的退出機制，特別是在利率市場化與民營化同步進行的過程中
從開放民營銀行設立至今，臺灣地區一直沒有建立可行的銀行破產退出機制。這種“只進不出”的市場存在很高的道德風險。隨著民營銀行數量的激增，因其個體運營上的差異而導致的優勝略汰不可避免，但是臺灣當局一直沒有建立有效的銀行退出機制。在這種環境下，經營不善的銀行在考慮退出市場時發現退出成本太高，因而更多地依賴于臺灣當局對銀行采取的“不可倒閉”政策，形成了很高的道德風險。
參考文獻：
[1]熊繼洲，羅得志.民營銀行：臺灣的經驗與教訓[A].金融研究，2003，（2）：1221
銀行的發展范文5
值得注意的是，在目前國內銀行業接近70家的直銷銀行中，中小銀行群體（城商行和農商行）占據了絕對主導，總計有58家。大型國有商業銀行僅有工商銀行建立了直銷銀行（融e行）。這樣一種發展格局，凸顯了我國商業銀行對直銷銀行的定位，即將其作為互聯網端的獲客渠道，以拓展本行以外的客戶為主要發展方向，而非僅服務本行現有客戶（與手機銀行的客戶定位存在差異）。由于直銷銀行不受地域限制，對城商行和農商行這類經營地域局限于本地區的中小銀行來說，無疑提供了一個難得的、突破地域限制的機遇，這或許是中小銀行更加熱衷于直銷銀行的原因所在。
在實踐中，在缺乏明確界定的情況下，不同機構的直銷銀行模式多有不同，總體上看，多數仍停留在較為初級的發展階段，產品、服務體系單一，同質化較為嚴重，對銀行利潤的貢獻更是微乎其微。想要有更好的發展，并真正承擔起商業銀行互聯網轉型的重任，直銷銀行還需要在專營化、平臺化和生態化方面取得突破。
（1）專營化。與互聯網企業相比，商業銀行在體系內部開展直銷銀行業務在管理模式上存在較多局限。一是體現在激勵機制上?；ヂ摼W企業往往通過股權激勵等報酬激勵形式，以充分調動從業人員的主觀能動性，而傳統商業銀行偏重風險防控，薪酬制度在本質上并不鼓勵創新。二是是體現在融資成本上。商業銀行進行“互聯網+”創新的資金主要來自費用規劃，投入相對有限，且偏重于短期利益。而創新型的互聯網企業，最重要的融資來源是多輪次的戰略性股權融資，這類融資沒有還本付息壓力，可以保證企業更專注于長遠目標。三是體現在機構管理上。商業銀行傳統的矩陣式管理模式并不適應“互聯網+”創新的要求，而且互聯網產品跨部門、跨市場的特征又會引發不同職能部門之間的競爭與協作問題。要有效解決上述矛盾，專營化或設立獨立子公司成為可行的模式。
當然，要更具體地分析。在商業銀行內部實現專營化和成立獨立子公司還存在一定的差異，主要體現在資本市場估值和發展潛力上。近年來，隨著利率市場化推進和金融脫媒加劇，傳統的銀行業務模式遇到越來越大的挑戰，導致資本市場對傳統銀行的估值水平一路走低。獨立法人直銷銀行則有可能擺脫傳統商業銀行的低估值約束，吸引更多的資源投入，也因此具有了更大的創新和想象空間。百信銀行的成立，無疑宣告在這個方面已取得重大突破。
（2）平臺化。商業銀行的直銷銀行，不僅是本行已有產品和服務的一個網上渠道，更應該是圍繞客戶需求而搭建起來的產品和服務平臺。除將各類機構（包括其他商業銀行和非銀行金融機構）提供的各類業務（涵蓋財富管理、融資、互聯網支付等領域）統一在直銷銀行平臺上，快捷、一站式地滿足用戶全方位的金融需求外，直銷銀行還應進一步加強與互聯網場景的結合，通過自建或合作的方式，引入各類生活場景，逐步升級到集生產、消費、生活、投資、娛樂于一體的全方位服務平臺。
（3）場景化。與互聯網企業相比，商業銀行在線上流量方面并不具有優勢，需要通過介入各種互聯網的場景來加大對客戶的吸引力度，提高客戶粘性。場景化的核心是圍繞客戶所處的場景及其相應的需求來設計產品和服務體系，通過財富管理、融資、支付等一系列的金融產品來滿足用戶衣、食、住、行、娛等多維的場景需求，二者融合在一起，進而形成直銷銀行的生態化、場景化發展模式。
銀行的發展范文6
1發展村鎮銀行的意義
1．1填補農村地區金融空白農村金融市場大致存在政策性銀行、商業性銀行、合作性銀行、和民間金融。政策性銀行是農發行，它主要是籌集農業政策性信貸資金的，在農戶和企業帶框業務上范圍窄、受限多；20世紀90年代以來，以中國農業銀行、建設銀行及郵政銀行為代表的商業銀行逐漸從農村撤離；合作性銀行主要是農信社，但它受到體制、產權、管理等一些問題的束縛難以發揮應有作用，即使改制成為農商行后，由于其整體的經營績效不良，加之大量的資金外流，能夠為農村提供的資金十分有限；民間金融一直處于“灰色”地帶，其發展一直受到政策壓制，無法也不可能為農村金融發展提供出路。金融機構的改革，就是要引進新型的金融主體，而村鎮銀行就是創新型的金融機構，其服務農戶和企業的發展思路，較好的匹配了農戶與企業的需求，其本地設立、服務本地的原則避免資金外流的問題，從而有效填補農村金融空白區。
1．2為民間資金提供了良性的發展渠道在我國長期的金融抑制條件下，無論是城市還是農村，為了從金融領域內獲取高額利潤，大量的民間資金以“灰色”身份參與著各種形式的地下金融活動，難以走上正規發展道路，這在一定程度上擾亂了國家的金融秩序。村鎮銀行的設立，其“可以由境內外金融機構、境內非金融機構企業法人、境內自然人作為發起人或出資人”的規定明確指出了民間資金可以進入銀行業，這給民間資金打開了大門，為民間資金提供了一條正規化發展的渠道。同時村鎮銀行的發展可以替代部分民間借貸市場份額，如果村鎮銀行利率調整浮度適當放寬，其替代份額將會更大，這將有效化解一部分民間不良借貸所帶來的金融風險。
1．3為本土中小企業提供資金需求村鎮銀行的設立，為緩解中小企業融資難問題提供了新的途徑。村鎮銀行相對其他金融機構，具有明顯的優勢：近水樓臺的區位優勢，貸款審核效率高的優勢，金融產品更加機動靈活的優勢。這能夠較好滿足大多數中小企業“短、小、頻、急”的資金需求。如我省第一家村鎮銀行中山小欖村鎮銀行，針對每一個客戶設計個性化的授信方案，采取“一戶一策”的信貸政策，做到“量體裁衣”。目前，廣東省農村的金融市場還處于待開發狀態，農民和企業的貸款需求大都無法得到滿足。農村金融發展慢的問題，在商業銀行撤并、農村信用社改制等變革后，農村金融市場不斷萎縮的大背景下變得十分突出。從橫向對比來看，2010年廣東省發展新型農村金融機構數量9家（其中村鎮銀行9家），遠不及浙江省34家（其中村鎮銀行29家）、江蘇省31家（其中村鎮銀行31家）。2011年廣東省村鎮銀行數量達到16家，但遠不及以上兩省2010年的水平。
2發展村鎮銀行的對策
2009年7月29日，銀監會編制的《新型農村金融機構2009年－2011年總體工作安排》計劃在未來三年再設立1300家左右新型農村金融機構。而廣東省2009年至2011年，新型金融機構（村鎮銀行）只增加了14家，遠低于各省市的平均水平。進一步促進廣東省農村新型金融機構設立工作，要做好以下幾點：
2．1地方政府和監管部門應加大引導和扶持力度一是在村鎮銀行設立之初，主發起銀行的選擇、考察、確定等環節要秉承公平、公正、公開的原則進行，減少不當干預；二是在財稅方面給予村鎮銀行一定優惠，具體優惠應有地方發改、工商、地稅、國稅、財政局等部門根據當地實際聯合制定，必要時由財政給予一定比例的補貼或是優先給與財政性存款等；三是切實發揮政策的激勵和引導作用，由監管部門將村鎮銀行的支農情況和為中小企業融資情況納入考核體系，引導村鎮銀行業務向農業、中小企業傾斜。
2．2監管部門要差別對待，堅持適度靈活原則村鎮銀行從成立之初就擔負著股東利益最大化的經營責任，股東們都傾向于在盈利空間大、資金回報高的地區和行業開展業務，這就造成村鎮銀行在三農、中小企業貸款上原始動力不足，因為利潤與成本，以及所要承擔的風險不成比例。所以在監管村鎮銀行時，在一些指標上要區別于一般商業銀行，如存貸比、資本充足率、存貸利率等方面可獲得更大靈活性。這就使得村鎮銀行可以通過使用貸款利率的波動來體現風險與收益對稱這一商業原則，增大中小企業銀行貸款的可及性。
