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公司戰略規劃的作用范文1
【關鍵詞】人力資源；人力資源戰略規劃；國有企業
1.引言
隨著知識和技術的不斷創新，經濟的飛速發展，經濟全球化進一步擴大，國有企業將面臨更加復雜的內外部發展環境。企業的健康可持續成長根本上取決于企業的競爭優勢，而企業賴以獲勝的競爭優勢，本質上取決于人力資源的優勢。當前，國內大多數國有企業都借鑒了國外先進企業的人力資源管理模式，把戰略性人力資源發展規劃置于企業發展戰略的核心位置。理論與實踐證明，戰略性人力資源規劃必須與企業的整體發展戰略保持一致，為企業的整體戰略服務，同時還要與企業各個層次的發展規劃相互協調、保持平衡。戰略性人力資源規劃的實施，能有效促進企業的戰略實施與組織變革，在企業的長期規劃和持續性發展中起到關鍵性作用。
2.人力資源戰略規劃的含義
自20世紀70年代起，人力資源戰略規劃已經成為人力資源管理的重要職能，并與企業的戰略發展規劃融為一體。人力資源戰略規劃是在企業高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現組織戰略而開展的系統性、全局性、長遠性的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是戰略性人力資源管理工作的重要內容，是企業做好戰略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業戰略目標的實現產生重要影響。
3.人力資源戰略規劃的目的和作用
人力資源戰略規劃的目的在于規劃人力發展，促使人力資源的合理運用，配合組織發展的需要，降低用人成本。人力資源戰略規劃確保了企業在生存發展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據，有利于調動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰略規劃使得國有企業能夠應對復雜多變的外部環境，為企業經營戰略目標的實現提供必備的人力資源，對企業人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現代企業制度的建立，為企業的重要人事決策提供依據。
4.人力資源戰略規劃的內容與流程
4.1 人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃的內容從層次和角度上看，可以分為戰略層、戰術層和技術層三個層面：
（1）戰略層
國有企業要做好人力資源戰略規劃，首先要做好戰略層的設計，也就是總體規劃設計。是將企業的戰略目標進行分解，根據企業的自身特點，制定與企業相符合的人力資源戰略，確定企業人力資源戰略規劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規劃步驟、預算等。
（2）戰術層
做好人力資源戰略規劃的第二步，就是進行戰術層的規劃，即分項規劃。國有企業應以總體規劃為指導，對企業進行各項人力資源分項規劃，這些分析規劃要包括：組織設計規劃、外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、職業生涯規劃、退休解聘規劃、勞動關系規劃、企業文化規劃等。
（3）技術層
人力資源規劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術層的規劃，即規劃基礎。人力資源戰略規劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業應該重視規劃基礎，這些基礎包括企業戰略分析、內外部環境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰略規劃執行中的動態修正等。
4.2 人力資源戰略規劃的流程
（1）調查、收集和整理分析企業戰略決策和經營環境的各種信息。
首先，要調查企業與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內人力資源的調查分析；此外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結構、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業心理等。
（2）企業人力資源需求和供給情況預測。
在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供需進行預測。企業內部人力資源規劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。
（3）企業人力資源戰略規劃的制定。
人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。
（4）企業人力資源戰略規劃的實施與監控
實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息。在針對人力資源戰略規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，如若不對規劃進行動態的監控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是非常重要的一個環節。此外，監控還有加強執行控制的作用。
（5）企業人力資源戰略規劃評估
在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。
5.國有企業人力資源規劃的制定與實施
5.1 人力資源戰略制定
依據人力資源戰略規劃思路，通過對國有企業人力資源數量、質量預測及平衡分析，制定出國有企業的人力資源戰略規劃方案。
5.2 人力資源規劃的具體實施
（1）人才招聘計劃
在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業在社會上的影響力吸引優秀人才。
（2）培訓開發計劃
健全面向全體員工的培訓體系和素質提升計劃，如制定核心人才培養計劃，業務骨干培養計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業發展計劃等不同層次人才的培養開發計劃。
（3）考核與激勵規劃
通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發展及組織發展協調一致成為戰略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業戰略目標的實現奠定基礎。
通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創造良好的工作環境，鼓勵員工為公司創造價值，同時實現員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現企業的經營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。
（4）人力資源流動規劃
根據企業內外環境變化和企業發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據員工過去的工作表現，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。
6.結語
一個企業為實現發展、儲備人才資源的重要舉措，是企業一切人力資源工作的方針，企業需要通過對人力資源進行合理的規劃、出色的組織協調和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發揮，真正成為企業發展必要的智力保障。人力資源戰略規劃為國有企業實現戰略目標提供組織保障，進行人力資源戰略管理是現階段國有企業提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰略規劃是國有企業可持續發展的戰略選擇。
參考文獻：
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公司戰略規劃的作用范文2
認真貫徹落實科學發展觀，以增強核心競爭力和可持續發展能力為出發點和落腳點，充分體現規劃的戰略性、前瞻性、客觀性和實踐性。
1、體現戰略性。對“十二五”期間企業發展的戰略定位、發展方向、發展目標等重大問題進行系統思考、總體規劃和頂層設計，充分體現規劃的戰略引領作用。
2、體現前瞻性。綜合研判企業內外部環境變化趨勢，正確把握所處行業領域發展動態，以積極進取的精神，對“十二五”的發展作出前瞻性安排，提出具有競爭力的目標和措施。
3、體現客觀性。立足“十一五”發展基礎，緊密結合自身優勢和資源現狀，務實規劃“十二五”的發展，既防止把現有業務簡單堆砌成“規劃”，又防止脫離實際“為規劃而規劃”。
4、體現實踐性。確保戰略規劃有權威、可執行、能落實，集團公司及各級子公司發展應符合、服從集團整體發展戰略。同時，戰略規劃應適應宏觀形勢和企業內外部條件的變化，按規范程序適時作出修訂和調整。
二、省屬企業“十二五”發展戰略規劃的主要內容
“十二五”發展戰略規劃應把全集團作為一個整體納入編制范圍，以20xx年—2015年為規劃周期，應包括(但不限于)以下內容：
1、企業概況。如企業的歷史沿革、業務范圍、近年來主要經濟指標、子公司結構、治理結構等。
2、企業“十一五”發展的主要成績和經驗。
3、企業“十二五”發展面臨的內外部環境和存在的主要矛盾問題。
4、企業的戰略定位和主業方向。重點是明確主業。按照“有進有退、優進劣退”的原則，進一步精干主業。結合實際確定企業主業(不超過三個)，并可再明確一至兩個重點培育的其他優勢業務。主業和優勢業務原則上按國民經濟行業分類與代碼標準(附后)中的行業大類列示，盡可能列示到中類或小類;主業和優勢業務確實難以用標準分類的，亦可結合實際作出具有明確內涵的概括歸納。
5、企業“十二五”發展目標。既提出數量指標，又提出質量目標。具體指標、目標由省屬企業結合實際自行確定。
公司戰略規劃的作用范文3
案例文章――
如果說“波特教授的戰略管理理論是近幾十年來企業管理界最具影響力的管理思想”，相信能夠得到大部分業內人士的認可。但是，從實施層面來看，國內企業總體狀況還是有所欠缺。戰略思想還不能真正對企業的經營管理起到指導作用，還沒有成功“著陸”。特別是中小企業，戰略思路往往存在于管理者“腦?！崩?，離“可實施”以及“指導經營管理”還有一段不小的距離……
XF公司是一家典型的中小型制造企業，主營油站設備配套備件生產業務。經過幾年的飛速發展，公司在備件生產領域已占有30%左右的市場份額。公司負責人張總并沒有滿足目前的現狀，已經在考慮XF三年甚至五年后的發展了。但是目睹了業內企業的起起落落，在做這個決策時，雷厲風行的張總猶豫了……
公司應該專注于這個行業嗎？公司日益成熟的加工制造技術在別的行業有用武之地嗎？在業內，備件業務還能夠提升市場占有率嗎？XF還應該投入資源嗎？
公司的部分股東們希望打破現有的定位，將業務拓展到整機領域。但整機市場前景是否看好，公司轉型后又能具有哪些競爭優勢？需要哪些資源？存在哪些風險？憑企業的實際情況又是否能有效規避？轉型后與現有的業務又該如何配合？
這些關乎XF企業前途命運的重大戰略問題似乎人人都有自己的看法，但沒有人能看清楚、說明白。
張總最后決定借助外力制定XF的戰略規劃，在行業資深管理專家的幫助下，明晰了公司總戰略和分步成長階梯，確定了近三年的年度目標規劃，編制了業務戰略和職能戰略。戰略報告得到了股東們的廣泛認同，決定付諸實施。
但半年過去了，本年度目標完成了不到40%，張總坐不住了，中高層管理會議一個接一個，但大家還是有很多抵觸和消極情緒。會議要么變成張總一個人的“一言堂”，要么變成大家的“訴苦會”。張總眼看著自己辛辛苦苦制定的戰略規劃有可能成為“空中樓閣”，心急如焚。但如何做到戰略的有效執行，如何對戰略的實施過程進行合理監控，應該運用哪些管理手段和方法，如何改善目前的狀況，張總有點束手無策……
其實，XF的戰略管理中的問題主要表現在兩個方面，即如何制定戰略和實施戰略?
我們無從考證XF的戰略規劃制定過程，分析是否完備，工具是否合理，判斷是否有充分的依據；但XF通過制定發展戰略，梳理清晰了企業未來的發展目標，使內部管理層的認識達成了一致，并且提出了實現目標的實施步驟，將管理者的戰略發展思路形成了可實施的戰略規劃。從這個角度看，制定戰略對于企業來說確實有非常重要的意義。當然，對于國內企業來說，戰略制定的方法和工具還需要進一步豐富和完善。
XF的戰略執行過程中出現了不少問題，這與XF沒有建立可行的戰略管理體系有關。戰略管理是一個不斷完善和改進的循環過程，沒有執行保障，再完美的戰略規劃也有可能成為“空中樓閣”，不能“著陸”。而這個保障就是“戰略管理體系”。九略管理咨詢公司將戰略管理體系總結為“戰略管理循環”，其中包括四個關鍵過程――戰略制定、戰略實施、戰略評估、戰略改進。
以上兩點也正是我們進行戰略管理體系健康調查的主要目的。
戰略管理體系健康狀況需要檢查的項目
戰略管理體系的健康狀況調查是本次“中國企業組織健康狀況系列調查”的重要組成部分。“企業戰略”是企業以未來為基點，為尋求和維持企業持久競爭優勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。戰略是企業一切經營、管理行為的基石與導向。我們按照前述的戰略管理體系框架，總結了企業戰略管理中的典型問題：
戰略制定方面
企業缺乏清晰、準確、合理的戰略意圖和目標，價值定位不明；
企業高層對企業使命和愿景意見不一，沒有達成共識；
沒有實施方案，戰略規劃“束之高閣”。
戰略實施方面
員工對于戰略規劃不理解或認為不切實際；
沒有合理運用戰略實施的工具；
戰略執行失控；
不能合理配置有限的資源。
戰略評估方面
缺乏科學、有效的戰略評估方法與手段；
戰略評估流于形式，不能發現實際戰略實施過程中的問題。
戰略改進方面
戰略規劃“一成不變”，沒有合理地調整和改進措施；
不能“與時俱進”，對戰略目標和實施方案進行及時調整與完善。
本次調查的“企業戰略管理體系健康指數”將通過以下四個指標對企業的戰略管理體系狀況進行評價：戰略制定指標、戰略實施指標、戰略評估指標、戰略改進指標。從整個戰略管理體系來看，大量的工作集中于戰略制定和實施過程，這也是國內企業實行戰略管理的當務之急，我們賦予較高的權重。具體的權重分配如下：
戰略制定指標： 35%
戰略實施指標： 35%
公司戰略規劃的作用范文4
高新技術企業是國家發展高新技術產業的重要基礎，在我國技術創新、經濟發展和推動產學研相結合的過程中起到了十分重要作用。高新技術企業一直受到高度重視，國家和地方都推出多項扶持和鼓勵政策，主要包括稅收減免、股權激勵、科技計劃、項目用地、金融保險、出口信貸等多種政策措施，鼓勵和支持高新技術企業發展。我國已初步形成了培育高新技術企業發展的良好環境和綜合政策體系。
所謂國有中小型高新技術企業是指那些所有權為國有控股或國有獨資的中小型高新技術企業。該類企業既有別于普通民營中小企業，也不同于一般高新技術企業，它的一大特點是其經營的非獨立性。作為中小型企業一般都具有靈活多樣的特點，但國有中小型企業有其特殊性，它們絕大多數是隸屬于國有企業或中央企業，雖然是獨立法人，但其經營管理各項活動都會受到上級單位或主管部門的影響。
2.國有中小型高新技術企業的財務管理特點
國有中小型高新技術企業財務管理特點包括：
（1）主動性弱。首先，國有企業發展過程中受到行政指令的影響較多，自身進行財務管理籌劃的主動性較弱。其次，作為中小企業的財務管理工作更多的集中在會計和審計等事務性工作。另外，作為高新技術企業，更多的將精力投入到了技術創新和產品研發方面，容易將財務管理工作行政化，從而缺乏財務統籌規劃?；谶@方面原因，國有中小型企業的財務管理主動性相對較弱，外化管理較多而內化管理較少，財務管理的統籌能力較差，積極性不高。
（2）缺乏戰略規劃。國有中小型高新技術企業財務管理工作主要體現在會計管理和財務預算這些較為初級的工作，只要按照上級單位或主管部門的要求完成年度財務達標等工作即可。加之高新技術企業技術創新和產品研發的不確定性，該類企業往往缺乏戰略性的財務規劃和管理，從而出現財務管理與公司戰略的不匹配、財務工作與經營管理的不協調、甚至財務預算與財務決算偏差較大等現象。
（3）缺乏動態管理。企業發展的過程本身就是一個動態的演進過程，尤其是對于中小型高新技術企業，本身也具有靈活多變的特點，企業經營隨著技術創新的變化而不斷變化。而這類企業往往將財務管理行政化，財務工作主要集中在較為基礎的方面，因此缺乏隨著企業戰略和經營管理的變化而發展變化的動態管理過程。
國有中小型高新技術企業進行財務戰略規劃的必要性：
（1）企業發展的需要?，F代企業生存發展大都是使命驅動、戰略導向。中小型高新技術企業處在發展的上升期，擁有較大的發展空間，企業自身對于發展規劃設定了較高的目標。企業根據自身發展使命制定目標，根據發展目標制定發展戰略，根據發展戰略進行經營管理并對之進行監督和考核。進行財務戰略規劃符合企業進行戰略規劃和管理的需要。只有制定與企業戰略相匹配的財務戰略才能夠保證企業在復雜多變的環境下主動出擊，降低經營風險，提高經營效率。也才能夠適應企業長遠發展的需要。
（2）企業經營的需要。企業經營過程中會遇到很多問題，其中很多都與財務相關。對于中小型高新技術企業尤其如此，比如如何進行投資并規避風險，如何解決資金緊缺，如何利用和優化資產，如何進行利潤分配從而達到持續發展。企業需要在戰略規劃的基礎上充分規劃財務管理戰略，服務于經營管理的需要。
3.國有中小型高新技術企業財務管理戰略選擇
企業財務管理戰略按照職能可以分為投資戰略、籌資戰略、經營戰略和分配戰略等。按照企業發展階段可以分為成長型財務管理戰略、穩定型財務管理戰略、防御型財務管理戰略和收縮型財務管理戰略等。還可以綜合分為資本結構優化戰略、收支平衡戰略、低成本財務戰略等。
國有中小型高新技術企業財務管理戰略選擇可以從其自身特點進行分析：
（1）國有企業的相對穩定與中小型企業的相對靈活的協調。國有企業大多數環境相對穩定，發展處在平穩上升的狀態，對外合作尤其是股權合作相對慎重。這與國有資產的相關管理規定有關，企業要經營和管理好國有資產，避免因為經營失誤造成國有資產流失。而作為中小型企業，本身會帶有靈活多變、經營方式多樣的特點。遇到新的情況和市場變化，中小型企業可以很快做出反應。作為國有中小型企業，既具有雙方面的優點，也帶有雙方面的問題。在進行財務管理戰略選擇時，要綜合考慮兩方面的優缺點，通過戰略選擇將兩方面特點協調在一起，趨利避害。如果企業太過求穩，則會喪失發展機會，在財務管理戰略選擇時可以考慮采取成長型戰略，加大投資和項目合作等。
（2）國有企業特點與高新技術企業特點的相互促進作用。如前所述，國有企業具有穩定的特點，與此同時，國有企業資產相對雄厚，管理規范，能夠為高新技術企業科技工作的開展提供保障。高新技術企業是指利用高新技術生產高新技術產品、提供高新技術勞務的企業。它是知識密集、技術密集的經濟實體。國家在認定時有多項標準，如企業研發投入須占到企業銷售收入的3%～5%；企業科技人員須占到企業的20%～30%；直接從事技術開發和技術研究的人員須占到10%以上等。由此可見，高新技術企業需要大量的科技投入，這與傳統生產型企業有很大區別。另外，研發活動本身具有一定的風險，并非有投入就能生產出產品，因此高新技術企業在開展研發活動的過程中，尤其需要資金和政策的保障，而國有企業能夠提供良好的平臺。
4.國有中小型高新技術企業財務管理戰略規劃
企業的財務管理戰略規劃服務于企業戰略，不同的戰略規劃會有不同的財務管理戰略，財務管理戰略隨著企業戰略規劃的變化而變化。對于國有中小型高新技術企業，在進行財務管理戰略規劃時，無論企業戰略如何規劃，都會涉及三個基本方面。
（1）籌資規劃。高新技術企業的投入產出與傳統生產型企業有區別。傳統生產型企業投入產出規律，有固定的經營周期，資金需求也相對規律。而高新技術企業投入與產出規律性不強，沒有固定的投入產出周期，容易出現突發狀況，這類企業資金需求規律性較弱。因此，充分做好融資籌劃十分必要。
首先，要科學預測資金需求量和時間點。在做資金量預測時要充分考慮人工成本、材料成本、固定資產、流動資金等各項需求，根據公司規定或風險參數留足冗余資金，保證科研工作能夠順利開展。同時，還要確定資金需求的時間點。技術研發工作一般是分步驟開展逐步推進，配套的資金也可以分步投入，從而提高資金的使用效率，節約資金使用成本。
其次，多種籌資方式相結合?，F代企業籌措資金的方式多種多樣，需要考慮的關鍵因素主要是資金到位周期、資金成本和資本結構。企業可以選擇的資金籌措方式主要有：吸收直接投資、發行股票、利用留存收益、向銀行借款、利用商業信用、發行公司債券、融資租賃、杠桿收購。其中前三種方式籌措的資金為權益資金，后幾種方式籌措的資金是負債資金。對于國有中小型高新技術企業，利用商業信用、發行公司債和杠桿收購三種籌資方式不太適用。這類企業可以采取以下幾種籌資方式：
吸收直接投資：資金到位周期較長，資金成本低，資本類型權益，五星推薦。
發行股票：資金到位周期長，資金成本較高，資本類型權益，三星推薦。
利用留存收益：資金到位周期短，資金成本忽略，資本類型權益，五星推薦。
銀行借款：資金到位周期短，資金成本較高，資本類型負債，四星推薦。
融資租賃：資金到位周期較短，資金成本較低，資本類型負債，五星推薦。
在吸收直接投資方面，國有中小型高新技術企業具有很多優勢。首先，國有控股或獨資企業吸收股東投資和增資比較容易；其次國家對高新技術企業的政策導向使得大量財政支持的補貼資金流向該類企業；最后，財政支持和補貼資金享受稅收減免優惠，降低了企業使用資金的成本。在融資租賃方面，中小型企業受到自身條件的限制，不具備投入大量固定資產的能力，采取融資租賃的方式解決場地和研發設備的需求是較為快捷、方便和實用的方式。國有中小型高新技術企業可以根據自身需要和以上提到的關鍵點，靈活選擇籌資方式。
（2）經營規劃。企業經營規劃主要包括經營目標的確定、預算管理、資產的管理和使用、現金流控制、成本控制等。經營規劃關系到企業的生存和持續發展，既體現企業對外部環境的適應和把控能力，也體現出企業內部管理的效果和效率。
國有中小型高新技術企業在做經營規劃時，首先要圍繞技術創新項目開展，做好預算和核算。同時有多個在研項目時，要充分評估，合理分配資源。其次，要將關鍵考核指標和多種財務分析方法列入經營規劃，提高財務管理規劃在公司經營中的地位，從產品導向延伸到利潤、EVA或股價等財務管理考核指標。再次，控制好現金流，避免出現短期內大量現金流出造成公司經營資金短缺的情況。最后，做好成本控制，與公司人力資源管理政策相結合，做到人盡其才物盡其用。
（3）分配規劃。國有中小型高新技術企業在制定分配戰略時與傳統企業既有相似也有區別。傳統分配戰略主要包括兩方面，一是提取法定盈余公積，二是分配股利或利潤。
國有中小型高新技術企業除了完成以上兩項固定分配以外，還需要將留存收益與企業發展戰略相結合。首先，要考慮國有企業資產保值增資，可以將一部分留存收益追加為企業資本，改善資產結構，擴充企業實力。其次，要考慮企業的發展壯大，將一部分資金作為企業的后備基金，根據發展需要隨時投入。最后，要考慮作為高新技術企業的特殊需求，做好有針對性的分配規劃。
5.國有中小型高新技術企業的財務戰略綜合規劃
企業的財務管理戰略規劃是一個綜合體，需要統籌分析。不存在一種適用于各種企業和各種情況的財務戰略規劃。隨著現代企業經營環境的不斷變化，企業戰略管理也是一個動態規劃的過程，財務管理戰略規劃也隨之不斷調整變化。無論是傳統的財務管理還是現代生產型企業的財務管理，都不能完全涵蓋國有中小型高新技術企業的財務管理戰略需要。
公司戰略規劃的作用范文5
關鍵詞：企業發展戰略；預算管理；研究
預算管理是企業實現發展的重要手段，其中包含了預測、執行、控制、調整、分析、考評等管理活動，對于企業而言具有全面性和全過程的管理作用，可以有效提升企業的業績，提高風險防范的效率。本文主要從管理活動實施出發，一直到企業的經營都具有重要的輔助作用，可以有效促進企業的發展。
一、企業戰略與預算管理
企業戰略主要是企業根據企業內部和外部環境的變化，通過企業的所有資源對企業的經營活動參與市場競爭，從而實現企業的戰略化發展目標。企業的管理系統主要包括企業的經營計劃、績效考核、財務預算和戰略規劃，其中企業管理的核心就是戰略規劃。隨著全球市場經濟的快速發展，國際市場競爭也逐漸加快，為了滿足市場競爭的要求，企業需要制定標準和要求更高的戰略規劃。不同企業的戰略規劃不同，層級劃分也各不相同，通常會采用五年戰略規劃和十年戰略規劃的發展目標，不同發展階段和目標的實現方式不同。比如，IBM的十年戰略規劃是發展成為全球型的整合性企業，利用全球資源進行發展和創新[1]。中國遠洋集團的五年戰略規劃目標為實現跨國公司到全球公司的轉變。首鋼集團提出的戰略規劃為依靠首都打造高端技術服務綜合產業服務區。企業管理中，預算是一種重要的財務計算工具，可以用于分配企業的人力資源、財力資源，通過開支監控、計算企業利潤以及現金流量等監控企業的戰略目標完成情況。企業預算的方向為全面預算，包括企業生產經營管理的各個方面。預算編制工作不僅是財務部門工作人員的基本工作，同時也需要管理層人員、技術人員和基層員工的共同努力。預算監控是一項全過程工作，包括編制、執行、監控、考核與評價、項目管理等。企業通過采取一年、五年、十年等短期預算和長期預算，并采用各種監控和調節方法，以實現企業的發展戰略規劃。企業預算反映了企業的戰略規劃，同時還可以監控企業的生產經營活動。企業要站在戰略視角下對企業的預算編制進行重新審視，充分考慮企業的技術、經營和戰略需要，并以此為依據設置企業的預算目標。將預算反映到企業所有的經營活動中，通過開展預算實現企業更好的管理。企業要將預算細化到具體的部門和個人，通過預算指標給企業領導的決策提供依據。企業要對預算進行充分的分析，以更好的實現企業的戰略目標。企業在不同的戰略時期要采取不同的預算目標、管理方式和組織形式，以充分發揮預算在企業經營活動和戰略目標中的指導作用。要實現企業的戰略目標，就要做好企業預算工作，完善企業的預算管理系統。
二、企業預算管理實施的有效建議
(一)以企業的戰略目標為前提實現企業全面預算管理，從企業內部的考評指標出發綜合考慮企業的業務水平，全面分析企業的長期和短期戰略目標。從企業的經營收入、盈利、債務償還以及資產負債幾個方面進行評價，以實現企業運營發展要求為目標，定期考核企業的編排和執行工作，及時的反饋企業的考核結果，依據考核結果進行后期預算管理，進而構建起一個科學、完善的企業預算管理系統。
(二)構建起完善的企業管理機構，以不斷提高企業的管理水平，增強企業的市場競爭力，增強企業內部之間的競爭。企業管理人員要對預算工作給予足夠的重視，不斷完善企業預算管理方面的機構和工作人員，構建科學、完善的競爭激勵機制，將長期激勵和短期激勵充分結合起來[2]，對工作人員的預算完成情況給予相應的獎勵，增加員工個人薪酬在薪酬管理中的比例，制定彈性的薪酬制度，以實現不同員工的利益需要，提高員工在預算管理工作中的積極性。實行全過程預算管理，以不斷提高企業的管理效率，進而不斷增加企業的經濟效益。
(三)企業的全面預算管理工作要分解成多個階段和目標，針對不同的戰略重點，企業要采用差異化管理的方式。企業要按照生命周期理論，構建預算管理模型以此來設置預算目標。將企業的長期戰略目標分解成具體的中期目標或者短期目標，以提高企業預算管理的效率。此外，企業還要根據市場的實際情況、發展動態以及企業的發展狀況，合理的設立企業的預算目標。充分的評估企業的競爭對手和自身發展能力，明確企業當前的處境，分解企業的預算目標，制定科學的預算管理模式，有助于實現企業的預算目標。
(四)以績效考核為判斷標準進行全面預算管理。采用績效考核方法全面的評估和判斷企業的預算管理工作，及時的發現預算管理工作中出現的問題，并積極的采取措施進行優化。將企業全面預算管理和績效考核充分結合起來，科學的指導企業的工作人員，提高工作人員參與到預算管理中的積極性，以不斷提高企業的預算管理水平，進而更好的實現企業的戰略目標。
三、結語
總之，預算管理對于企業具有重大作用，企業發展戰略的制定也是在預算管理之上，其具有的優勢能夠為企業的長遠發展規劃服務，并通過有效財務指標確保企業的發展平衡，使企業發展策略更具科學性與指導性。
作者:黃文斌 單位:常德金德鐳射科技股份有限公司
參考文獻：
公司戰略規劃的作用范文6
在過去15年中，卡普蘭和諾頓研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司除了采用平衡計分卡系統外，還在公司總部建立了一個全新的機構，即戰略管理辦公室，負責監督所有與戰略相關的活動。這聽起來似乎與我們熟悉的戰略規劃部門沒有什么兩樣，只不過換了個名稱而已，但實際上兩者差別很大。典型的戰略規劃部門致力于推動公司每年的戰略規劃流程，而在確保戰略實施方面卻很少或根本沒有起到領導作用。
傳統戰略管理流程
圖1以一家典型的大公司為例，描述了傳統的戰略管理所遵循的流程。從中我們可以看到，戰略管理流程一般從公司財年中期開始，此時CEO和管理團隊聚在一起開會，明確闡明公司的戰略愿景，并修改戰略規劃。過了一段時間之后，各個業務單元和職能部門在主管和其他高管的領導下，也分別制定各自的戰略計劃。到第三季度末，財務部門將接過指揮棒，最終確定全公司及各部門的預算。而到了年末，人力資源部門對員工進行年度績效評估，并協調制定職業目標和發展計劃。與此同時，各個團隊和部門在整個一年時間里都進行著績效評估、交流溝通和知識共享等活動。
圖1：傳統的戰略管理流程
傳統戰略管理方式的問題在于，各項活動的實施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰略的指導。這種職責方面的分割導致公司的戰略與流程、制度和人員脫節?？ㄆ仗m和諾頓對人力資源經理和IT經理進行的調查表明：有67%的人力資源和IT部門的戰略與業務單元及整個公司的戰略不相一致，這些部門的計劃中也沒有為整個公司或業務單元的戰略行動提供支持的內容；同樣，預算也與戰略脫鉤，70%的中層經理和超過90%的一線員工的薪酬沒有與戰略實施的成敗聯系起來，也就是說，激勵機制未能與戰略目標保持一致；公司定期召開的管理會議、信息溝通和知識管理活動也同樣沒有把戰略實施放在核心位置。
戰略管理辦公室的源起
然而，卡普蘭和諾頓所研究的這些公司十分清楚：要想有效地實施戰略，就必須向員工清晰地傳達公司戰略，確保將公司層面的總體方案轉化為各業務單元和職能部門的具體計劃，并根據宏偉計劃實施具體的戰略舉措，將員工的技能發展計劃、個人目標和激勵手段與公司的戰略目標協調一致。此外，它們還認識到，公司必須及時根據競爭狀況的變化，對既定戰略加以檢驗并作出相應調整。在這種情形下，戰略管理辦公室應運而生，成為協調所有這些任務的核心。戰略管理辦公室并不包攬所有工作，但它有力地推動各項流程，使得戰略能夠在全公司范圍內以協調整合的方式得到實施。
下面我們來看一下克萊斯勒集團（Chrysler Group）的成功經驗。該集團將所有與戰略相關的活動歸入一個職能部門。20世紀90年代初，克萊斯勒集團憑借一系列創新舉措獲得了巨大的成功，但之后則陷入了低迷期，再加上經濟衰退、成本上升和進口汽車對市場份額的蠶食，該汽車巨頭的績效每況愈下。到2000年，它預計下一年度將虧損51億美元。就在這個時候，其母公司――戴姆勒克萊斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特爾?蔡澈（Dieter Zetsche）擔任新的CEO，后者實施了包括采用平衡計分卡系統在內的重大戰略變革。該項目由企業戰略副總裁比爾?拉索（Bill Russo）負責實施，他領導的企業戰略部門與高層管理團隊合作，依照公司的新戰略建立平衡計分卡系統。該戰略部門還充當培訓師和咨詢顧問，幫助各業務單元和職能部門根據當地的運營情況，建立與公司目標協調一致的本地計分卡系統。設計階段結束之后，整個公司都一步一步推行了計分卡系統，該戰略部門仍然負責為該系統收集數據和匯報流程。到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統模式，有所創新的地方是企業戰略部門的新角色：該部門牽頭準備與平衡計分卡有關的資料，以向9萬多名員工宣傳公司的戰略。拉索則在每次召開管理層會議之前，向蔡澈簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發現的問題，這些問題需要管理層投以關注和采取行動。作為高層管理團隊的一員，拉索在每次會議后都要做好后續工作，確保行動計劃得到傳達和實施。由于積極主動地參與戰略管理流程的制定和后續行動，企業戰略部門的職責范圍得到了擴展，新納入了許多全公司范圍內的戰略實施流程。于是克萊斯勒公司的戰略管理辦公室便應運而生――該部門目前大約有13名全職員工，他們不僅負責管理整個公司的戰略，而且還協助各個業務單元開發新的產品。這種全新的戰略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004年，盡管國內汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動的新車型，實現利潤12億美元。
從表面上看，公司專門成立一個辦公室，對戰略實施集中管理，似乎可能強化自上而下的決策模式并抑制下屬部門的主觀能動性，但事實恰恰相反。成立一個負責戰略實施的部門更便于集中來自方方面面的創意，并將這些創意納入季度和年度戰略討論議程，其中最好的創意被采納到公司戰略和各業務單元的戰略之中。戰略管理辦公室是一個推動戰略實施的部門，而非發號施令的部門。
戰略管理辦公室應當做些什么？
對于戰略管理辦公室這一機構的設計者而言，他們應該關注哪些事項？通過對平衡計分卡最佳實踐的研究，卡普蘭和諾頓發現有些活動應該由戰略管理辦公室來直接管理或協調。其中的一些活動――尤其是創建和管理平衡計分卡系統、協調組織，以及確定每月戰略評估會議的日程――可以說是戰略管理辦公室分內的工作。由于這些活動是在引入平衡計分卡系統之后才出現的，因此，可以交給一個新成立的部門來處理，而無須擔心侵犯其他部門的權限，但其他許多活動，例如戰略規劃、預算監督或人力資源培訓等，早已納入了其他部門的職責范圍。在這類情況下，公司需要明確劃分戰略管理辦公室和其他職能部門之間的職責權限?？ㄆ仗m和諾頓認為，戰略管理辦公室應該履行以下基本任務：
創建與管理平衡計分卡系統
作為平衡計分卡流程的管理部門，一旦公司年度戰略規劃會議上對戰略做出調整，戰略管理辦公室必須確保這些變化及時反映在公司的戰略圖和平衡計分卡系統中。一旦公司下一年度的戰略目標和考核標準獲得管理團隊的批準，戰略管理辦公室就需要幫助高管團隊，使后者能夠基于平衡計分卡衡量指標來選定業績目標，并確定實現這些目標所要采取的戰略舉措。作為平衡計分卡系統的“監管人”，戰略管理辦公室還需要在整個組織中規范相關術語和衡量標準，選擇并管理平衡計分卡的匯報系統，以確保數據的完整可靠性。盡管戰略管理辦公室并不是平衡計分卡數據的主要收集者，但它應該負責監督數據的收集、匯報和檢驗的整個流程。最后，作為建立和管理平衡計分卡系統的中央部門，它還要向各業務單元提供關于平衡計分卡開發項目的咨詢建議，并進行培訓和教育。
協調組織
只有當各個業務單元、職能部門和外部合作伙伴的戰略與公司的整體戰略協調一致時，公司才能夠確保戰略的順利實施，即使是在組織結構最復雜的公司里，戰略的協調一致也能使人們明確戰略重點、相互協作，從而更易于發現和實現協同效應。令人遺憾的是，目前幾乎沒有什么企業對戰略的協調一致進行積極主動的管理，在許多公司，各業務單元的戰略與公司總體戰略之間的聯系僅僅是虛有其表。而在卡普蘭和諾頓研究的那些公司里，戰略管理辦公室幫助整個公司統一戰略認識，系統地管理和協調組織；負責監督平衡計分卡系統的設計流程，并向組織的各個層級推廣；此外，還要定義在組織較低層面通過跨業務協作所產生的協同效應，并確保各個業務單元和職能部門的戰略與平衡計分卡系統相互聯系，并與公司的總體戰略聯系在一起。
盡管許多高級管理人員都聲稱重視戰略，但他們很少花時間來評估公司的戰略?？ㄆ仗m和諾頓的研究表明：85%的高級經理人每個月花在戰略討論上的時間不到一小時，其中50%則根本不花時間討論戰略。而戰略管理卓有成效的公司則完全不同：高層人員每個月通常會召開4到8個小時的會議，對公司的業績進行評估，并根據實際情況對戰略計劃及其實施做出調整。如此一來，公司在制定戰略時所依據的理論假設就能得到檢驗，新的戰略舉措也會由此產生。召開此類會議是戰略管理辦公室的一項核心職能。它需要提前向CEO匯報從平衡計分卡系統中新近發現的戰略問題，幫助與會人員將重點放在戰略評估和學習方面，而不僅僅是危機管理和評估公司的短期財務業績。然后，它還要密切關注會議進程，確定行動方案，并通過后續跟蹤確保方案得以實施。另外，由于董事會在評估和指導公司戰略方面也發揮著重要作用，因此，戰略管理辦公室還要幫助首席財務官準備董事會材料、制訂董事會議程。
制定戰略
一般來說，制定戰略是戰略規劃部門的職責。該部門進行外部和內部的競爭分析，展開各種情況模擬，組織和召開年度戰略會議，并協助高管團隊做出戰略選擇。但制定戰略不應只是一年一次的工作。畢竟，許多績效評估指標，比如平衡計分卡系統中的評估數據，能夠使公司不斷地對戰略背后的理論假設做出有效驗證。高管團隊可以定期討論這些假設條件，并適時調整戰略。同時，戰略制定也不應完全依靠高管人員來進行。戰略管理辦公室或者戰略規劃部門可以作為過濾網對來自組織內部的創意進行篩選。
卡普蘭和諾頓發現，大多數公司的戰略規劃部門都能很快適應平衡計分卡系統所要求的持續戰略制定流程。對于它們來說，那些額外的流程只是傳統工作內容的自然延伸和補充。但是，如果平衡計分卡項目不是由規劃部來管理，而是由其他部門――例如人力資源部、質量部門或某個臨時成立的部門――來管理，問題就會出現。隨著平衡計分卡系統在組織中確立了重要的戰略地位，戰略規劃部門與平衡計分卡項目實施小組就可能會在制定戰略方面發生沖突。如果出現這種情況，公司的最高管理層應該迅速合并這兩個部門。
傳達戰略
假如公司希望員工在戰略實施過程中發揮作用，那么向員工有效地傳達公司的戰略、目標和行動舉措就至關重要。例如，采用平衡計分卡系統的佳能美國公司（Canon U.S.A.）將自己內部的戰略傳達描述為“戰略民主化”的過程，它積極推進各業務單元和職能部門對公司戰略和平衡計分卡系統進行深入了解。因此，戰略的對內傳達也是戰略管理辦公室天然的職責。但是，與戰略規劃一樣，戰略的內部傳達有時也可能屬于另外一個部門的既定職責。在這種情況下，戰略管理辦公室應該承擔編輯的角色，審查各種信息以確保公司戰略得到正確的傳達。假如負責戰略傳達的部門對于戰略缺乏了解，或者對戰略不夠重視，就像我們在克萊斯勒公司中所看到的情況一樣，戰略管理辦公室就需要肩負起讓員工了解平衡計分卡系統和公司戰略的主要職責。不論在哪種情況下，戰略管理辦公室都應該精心編寫由CEO所的戰略信息，因為最有效的溝通途徑就是讓每個員工直接從CEO口中聽到對戰略的闡述。最后，作為溝通職責的一部分，戰略管理辦公室還必須與人力資源部門合作，確保將平衡計分卡系統的內容納入員工的培訓計劃。
管理戰略行動方案
許多戰略行動方案，例如全面質量管理（TQM）計劃或客戶關系管理（CRM）軟件的應用等，都是公司為了實現戰略目標而制定的計劃。盡管在隨后的時間里還可能涌現出許多新行動方案，但公司的高管團隊一般都將這些戰略行動方案作為年度戰略規劃流程的一部分。理想的情況是，公司應該每年數次對所有的戰略行動方案進行評估，并重新調整戰略重點。對戰略行動方案的篩選和管理，是促使公司進行變革和取得成效的動力。根據卡普蘭和諾頓的經驗，對戰略行動方案的管理應該與日常經營管理分開。這些行動方案一般應該由公司中與之聯系最密切的部門負責管理（例如，CRM項目最好交由客戶服務部門管理），或者從相關的職能部門或業務單元中抽調出一個專門的工作小組進行管理。如果某個戰略行動方案有天然的主管部門，就應該讓給部門來管理。只有當某個行動方案未能按計劃完成、超出了預算或者未交出預期成果時，戰略管理辦公室才應當介入。但是，戰略管理辦公室應當管理那些跨越多個業務單元或跨部門的戰略行動方案，以確保它們得到必要的資源和關注。不論在哪種情況下，戰略管理辦公室都應當始終監督戰略行動方案的進展情況，并及時向最高管理層匯報。
將戰略重點與其他職能部門整合
為了使戰略得以成功實施，傳統職能部門仍然要擔負起三個關鍵流程：規劃與預算編制、人力資源協調、知識管理。它們對于公司能否有效實施戰略至關重要。戰略管理辦公室應該與相關的職能部門密切合作并提供咨詢建議。
規劃與預算。在大多數公司中，預算規劃通常會涉及各個職能部門。財務部門負責監督預算制定，并負責把現金分配給各個業務單元和跨職能部門的戰略項目；IT部門提出對數據庫、信息基礎設施和應用軟件的投資建議；人力資源部門負責制定人員招聘、培訓和領導力發展計劃。為了使戰略有效，所有職能部門的計劃必須與公司戰略協調一致。例如，財務部門在編制預算時，應當考慮到戰略規劃流程中已經確定的問題，還應當考慮到跨部門戰略舉措項目所需要的資金和人員。為了確保這種協調一致，戰略管理辦公室必須與所有這些職能部門密切合作。
人力資源管理。戰略要想獲得成功，戰略的實施者就必須獲得足夠的激勵和培訓。當然，激勵和培訓自然都屬于人力資源部門的職責范圍。一般來說，人力資源部門主要負責年度績效評估、個人目標設定、激勵和能力發展計劃等工作。戰略管理辦公室需要確保這些活動與業務單元和公司的戰略目標一致。戰略應當成為每個人息息相關的工作。
知識管理。最后，戰略管理辦公室需要確保知識管理活動圍繞著那些對于戰略最為重要的最佳實踐來進行。假如經理人選用了錯誤的標桿，戰略就將無法發揮最大效力。有些公司設有專門的首席知識官或學習官，負責整個公司的學習和知識共享事宜。在這種情況下，戰略管理辦公室需要與他們協調工作。但如果公司尚未設立這樣的部門，戰略管理辦公室就必須在整個組織中擔負起推廣創意和最佳實踐的工作。
圖2中列舉了一個典型的戰略管理辦公室在一年中參與的所有活動。我們可以看到，戰略周期始于第二個季度的開頭，戰略管理辦公室開始規劃和修改平衡計分卡系統。在召開戰略會議之后，戰略管理辦公室開始著手使組織與戰略目標達到協調一致。到第三季度結束之前，它會與財務部門協調，確保各業務單元的戰略規劃和預算與整個公司的戰略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發展和激勵方案與平衡計分卡目標協調一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業務單元同時也在不斷控制和學習之中：評估和溝通戰略、管理戰略行動方案、分享最佳實踐。
圖2：新的戰略管理流程
戰略管理辦公室的定位與人員配備
戰略實施意味著進行變革，而這些變革通常必須獲得CEO的授權才能進行，因此，如果戰略管理辦公室能夠直接向CEO匯報，工作成效就會大大提高。假如戰略管理辦公室只是隸屬于財務或者戰略規劃部下的一個無足輕重的辦公室，那它就很難要求高管人員對一些重要的戰略管理事項給予關注和重視。
因此，要解決這一問題，最簡單的方法就是讓戰略管理辦公室與財務、營銷等其他主要職能部門平起平坐，直接向首席執行官匯報工作，事實上，戰略管理辦公室就好比是CEO的參謀長。假如戰略管理辦公室是從某個強勢職能部門衍生出來的，事情就不太妙了。在這種情況下，戰略管理辦公室通常向該職能部門的負責人，比如首席財務官或戰略規劃副總裁匯報工作，只是偶爾直接向CEO匯報工作。例如，在墨西哥保險公司中，戰略管理辦公室就同時向CEO和首席財務官匯報工作。每周，他要為與CEO和首席財務官召開的一次會議，以及與其他六位高管人員舉行的一次會議分別設定議程。此外，它還與兩大業務單元和九個職能部門的20位平衡計分卡管理人員，以及一些重大戰略舉措的負責人建立了矩陣式聯系。這樣廣泛的聯系使他能夠協調這些業務單元和職能部門的戰略規劃工作。
雖然戰略管理辦公室可能是個十分重要的職能部門，但它不一定需要有龐大的規模，大家當然也不希望公司成立一個新的官僚機構。盡管克萊斯勒公司的戰略管理辦公室有13名全職員工，但這是因為該部門還參與了新產品的開發工作。根據卡普蘭和諾頓的經驗，銷售收入在5億美元至50億美元，員工人數在1千至1萬人的公司，戰略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。如表所示，不超過6到8個全職人員就足以完成戰略管理辦公室的全部任務。
