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供應商管理優化方案范文1
采購管理是企業競爭的基礎，對經營效益有著重大的影響，但是很多國內企業不夠重視。它們在采購時仍然以一些比較簡單的傳統方法為主，比如貨比三家、需求整合采購、多年期合同綜合談判等。使用這些方法過去確實能使采購價格逐年有所降低，不過這種“黃金時代”已經近乎終結。
科爾尼公司提出的棋盤博弈采購法包括4種采購戰略：利用供應商之問的競爭、尋找與供應商的聯合優勢、改變需求的性質、全方位管理開支，可以說是傳統采購管理的一次創新，其最大特點是涵蓋了供需力量對比的不同情境，可為不同層次的采購管理者提供決策的依據。
利用供應商之間的競爭
這種方法是國內企業常采用的一種采購戰略。簡單地說，它就是利用或者挑起供應商之間的充分競爭，讓企業獲得擁有成本最低的產品或服務。供大于求時，例如一家大的家電制造商采購普通零部件，市場上會有成百個此類供應商，其中至少有好幾十家可以滿足其質量以及數量的要求，這時就可以充分運用“利用供應商之間的競爭’，這一戰略。
這是一項最基本的戰略，但有些采購者可能會簡單地把它理解為壓價，其實不然。采購管理水平高的企業，會在采購流程中的多個方面運用它，在降低采購成本的同時提高供應商服務的質量和附加價值。這一策略主要包括4種方案：目標價格、供應商定價評估、競標、全球采購。這4種方案并不是彼此排斥的，有時需要組合使用。比如，對于一家需要在全球范圍內尋找最佳供應商的企業來說，它可以先用“全球采購”確定采購的國家或地區，再通過“競標”，選出具體的供應商，然后還可能運用“供應商定們評估”或“目標價格”確定最佳價格，我們來看―個例子。
一家國內領先的公路快運公司，長途運輸是外包給承運商的。過去，承運商采購權和使用權都分散在各個分公司，集團對此沒有進行有效的管理和監控，因此造成了許多不良后果，例如長途運費高、車輛使用不規范、供應商服務理念薄弱，嚴重影響著終端的服務質量。經過對該公司運輸網絡的貨物流量、線路以及車型、車輛進行全面的數據分析，結果發現該公司的線路安排存在諸多不合理之處，比如山東省到華南地區的線路多達24條，而且由于線路多，大都選擇了成本效率較低的小型貨車，車輛的數量當然也因此偏多。
做完基礎分析，接下來的問題就是選擇采購戰略。這個決策比較簡單。由于中國內地的公路貨運市場競爭激烈，供應商眾多，項目小組決定采取“利用供應商之間的競爭”這一戰略，并具體運用了對應的方案中除“全球采購”之外的三種，以達到降本增效的目的。
最后，該公司重新確定了長途運輸的供應商。經過一段時間的磨合，公司和新供應商的合作越來越順，在運營的很多方面有了顯著的改進，比如線路由24條優化為4條，物流時間縮短超過25％，車輛準點率由約50％提高到超過95％，總成本下降超過3％。
雖然“利用供應商之間的競爭”這一戰略已經得到廣泛應用，但是只有一部分公司會關注“目標價格”這一方案，這是因為采購部門受時間的限制，無法做出非常嚴謹和細致的采購方案。另外，很多企業的采購部門缺乏專業人員，對行業的了解不夠深入，因此只能粗線條地完成采購。然而，在供應方集中度逐漸提高的趨勢下，這一方案會讓企業獲益頗多。比如，許多歐美企業，包括汽車(整車和零件商)、機械工程、金融財務機構、消費品等行業的一些公司，就越來越多地使用這一方案下的“成本回歸分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至開始設立“成本回歸分析經理”一職。
尋找與供應商的聯合優勢
在運用這一戰略時，企業首先要對自身以及供應商的核心競爭力做清晰的定位，并就彼此的協作關系做出規劃。它主要包括4種采購方案：成本合作優化、價值合作伙伴模式、價值鏈管理、構建整合的運營體系。這4種方案具有一定的相關性，而且不能彼此取代。
“價值合作伙伴模式”是4種方案中合作最為深入的，它一般需要雙方已經建立良好的供應關系，彼此高度信任，從而能在戰略高度開展合作。它可以在“價值鏈管理”的基礎上發展而來，比如雷諾汽車和日產汽車的合作就經歷了這樣的過程――最先是利用彼此的優勢展開價值鏈上的合作，然后發展成為價值合作伙伴。下面這個案例中的企業，就是通過這一方案與供應商結成了良好的長期合作伙伴關系。
例如一家國有的汽車空調壓縮機生產商，創建于1986年，在行業內處于領先地位。近幾年國內汽車市場飛速發展，該公司面臨著一些困難，最主要的有兩個方面：一是沉重的歷史負擔導致發展資金不足；二是很多零部件供應商距離較遠，導致運輸成本較高，響應速度過慢。
該公司從2005年開始努力尋求與供應商的聯合優勢，其中最關鍵的做法就是建立“廠中廠”，也就是剝離非核心零部件(主要是一些機械加工的零部件，如壓縮機的外殼、活塞等)的生產事業部，將其出售給有資金實力及技術能力的中小企業，但生產設備原地不動，原材料、生產計劃和質量體系都接受該公司的統一管理。該公司還將廠內的閑置地免費提供給外地的供應商，鼓勵它們就近設廠建倉庫，形成衛星式供應，以達到大幅減少運輸費用和縮短供貨周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供應商進入“廠內”，累計投資達5600萬元人民幣。該公司成功地實現了輕資產運作，并與供應商結成了良好的長期合作伙伴關系，而新產品的開發速度(從樣品的初始確認、圖紙備齊到做出正式樣品的速度)提高了30％以上。用我們的框架來做分析，該公司在“價值合作伙伴模式”方案的指導下，使用“利益共享”以及“基于價值的采購”兩種方法，通過嚴格的合同管理、集中采購以及價值鏈的共同管理，謀求與供應商的聯合優勢。這一合作方式保證了雙方的利益，既讓采購方降低了采購成本并保證了質量，又讓供應商在技術和管理方面得到了提高。
改變需求的性質
這一戰略主要適用于供應商因其技術、資源等優勢而占據壟斷或半壟斷地位，或者說是占據主導地位的市場格局。比如，企業與其主要供應商形成長期的合作關系后，雙方的力量平衡點通常會慢慢向供應商轉移，特點是在研發或是技術方面擁有優勢的供應商很快就會變得不可缺少。如果企業沒有努力拓展新的供應商，問題就會更加嚴峻。在這種情況下，采購方要做的就是改變需求的性質。這就需要重新調整產品的規格，開發新的技術方案并進行風險管理等工作。
這一策略包括以下4種采購方案：對標與簡化，規格優化調整，需求創新變
革，供應風險管理。在運用這些具體方案時，采購決策者首先要考慮的是“供應風險管理”。他們務必清楚保證供應才是重中之重―在此基礎上再考慮壓低價格等其他因素?！皩伺c簡化’，這一方案覆蓋的范圍較廣，包括比較競爭對手產品的性能與特點、模塊化程度高低、流程的合理l生，以及比較替代材料與原來使用的材料等等。這種方法強調在不影響采購需求的前提下，對產品的類型、配置以及設計本身進行優化，從而降低生產管理的復雜度、減少外購零件的種類、擴大采購的規模優勢，進而改善談判地位，提高談判成效?！靶枨髣撔伦兏铩边@一方案，則要求企業全面地分析產品的技術系統，廣泛尋找替代方案，最終取代由原供應商提供的技術方案。請看下面這個成功案例。
該公司位于廣東，是一家中外合資的汽車空調壓縮機制造商，是國內同行里最早的專業生產廠之一，年產量20萬臺。公司先后引進了美、日、德等多個國家的先進生產設備與技術，產品主要供應美國和歐洲的售后服務市場。這個市場的最大特點是每個訂單的品種多，但是每個單品的數量不大。于是，訂單多的時候，各個部門都會告急，比如設計部門不能及時完成設計，采購部門無法以合理的價格及時采購眾多物料，倉庫的半成品庫存居高不下，生產部門來不及生產等，最終導致無法按時交貨。
公司通過深入分析，認為主要原因是品種較多，而零部件的通用化程度不高，導致零部件種類繁多，因此關鍵在于解決零部件的標準化與通用化。該公司于是從2006年8月開始著手解決這一問題，成立以技術開發部領頭的通用化項目小組，成員包括銷售、生產、采購及財務部門的人員。項目小組對壓縮機按產量進行分類，并列出從技術角度來看有可能實現通用化的零部件，結果發現大量的零部件，比如核心部件“斜盤”，還有活塞、滾珠、墊圈等，都可以在功能不受影響的前提下提高通用化程度。然后，項目小組根據總體成本分析給出通用化建議書。在此過程中，他們還從客戶、競爭對手、供應商的角度做了大量的對標工作，對標的內容也涵蓋了原材料、半成品、功能指標、加工工藝等制造環節當中的各個方面。
通過一年的努力，近60％的零部件實現了通用，為企業帶來了多方面的利益，包括產品組裝難度降低、市場反應速度加快、供應商數量大幅減少、采購周期顯著縮短、價格談判力量增強等等?？蛻魸M意度也隨之有了大幅提高，公司因此成為北美市場上同類中國產品中的領先品牌。
從棋盤博弈采購法的角度來看，該公司主要采用了“對標與簡化”方案下的“產品復雜度簡化”方法，另外還用到了“需求創新變革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通過分析核心零部件的性能指標制定通用化方案。
全方位管理開支
這一戰略適合于供求雙方博弈力都比較弱的市場環境。大多數的非生產性物料支出，如辦公用品、工廠的維護與維修所需材料、市場推廣贈送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨國公司對這類支出也不甚了然，缺少明確的采購戰略及具體的方法。企業在管理這類開支時，特別重要的是要借助電子化解決方案進行詳盡的數據分析，以提高開支的透明度，掌握開支的明細，諸如采購的主體(部門或個體)、采購的時點及頻率、采購的物品、采購的對象及規格要求、采購的價格和條款等等，并在審查開支的必要性的基礎上，設法降低成本，提升成本效益。同時，還必須制定開支準則并對此進行監控，以保證相應方案的可持續性。
“全方位管理開支”策略主要包括4種方案：需求量整合采購、歷史數據分析、協同采購、需求合理性管理。第一種方案是指捆綁企業各個事業部或分公司的需求量進行集中采購，有時甚至是與其他公司協作，以提高自己的市場博弈力。第二種方案是通過分析各種開支的歷史數據，找出其中的規律，為“需求合理性管理”提供決策的基礎。
通過標準化推進跨地域的“需求量整合采購”是一種很有成效的方法。一家著名消費電子產品公司在全國擁有5000多個銷售網點，擁有大小不一的銷售柜臺上萬個，而且還在不斷增加。各地分公司、辦事處或經銷商在拿到商場許可的區域后，基本都是自行設計與采購柜臺，這樣做不僅導致采購成本不易控制，還由于設計混亂，沒有統一的品牌識別和生產標準，妨礙消費者對品牌形成清晰的認知。
供應商管理優化方案范文2
[關鍵詞] ERP供應鏈采購物流
當前市場經濟趨向國際化，地域經濟趨向全球化，供需環境更加復雜多變，消費者的需求瞬息萬變，多樣化趨勢更加強烈，企業只有把各種能力綜合起來，將企業、供應商和客戶之間的合作所形成的供應鏈不斷優化，才能在競爭中立于不敗之地，不斷提高自身的競爭力。企業為了適應這種需求，紛紛求助ERP系統管理，通過ERP系統的實施，為自己的企業謀求更大的競爭力和生命力。
一、ERP與供應鏈管理
1.ERP系統
ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業資源優化調配，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。ERP系統是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關系到企業生產和經營，并結合了供應鏈的思想。
2.供應鏈管理
供應鏈管理通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個松散的聯結著的、獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它將每一個獨立參與者進行存貨控制，變為一種物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競爭力。
二、基于ERP的供應鏈采購管理
有效的供應鏈管理可以使管理者充分了解整條供應鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產品的生產，一直延伸到把產成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學、全面的決策。
1.基本思路
傳統的ERP，側重于企業內部資源的整合，貫穿起各個業務環節來提高效率。但是，企業相關的供應商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，如供應商、客戶、外協企業的協調管理也顯得格外重要。企業分別把客戶、銷售商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業生產需求時，企業可以由特定供應商或銷售客戶組成短期或一次性供應鏈，以適應商場的需求。因此，對采購的要求不僅僅是完成一定的采購本身的這些具體事務，還要求采購管理者提供對供應鏈管理的有效支持，同時還需要拓寬ERP系統的功能、服務對象，使ERP系統正真成為供應鏈管理的工具，實現現代采購管理。
2.基于ERP的供應鏈采購管理方案
在ERP系統的支持下，實現供應鏈采購管理模式不僅要有傳統的采購事務處理，而且要沿著供應鏈將供應商納入ERP系統中來，以信息形成對供應管理過程中形成的信息流加以控制。采購管理作為整個ERP系統的一個子系統，如圖所示。
在ERP環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。主要功能模塊如下：
（1)供應商計劃
它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量,以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。
供應商計劃根據采購計劃要求，產生相關供應商的近期采購請求。供應商通過供應鏈上的ERP系統獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經營活動安排，以保證對企業的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發展合作伙伴關系。
最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化。
基于ERP的供應鏈采購管理總體結構示意圖
（2)基于ERP系統的供應鏈采購計劃
供應鏈采購計劃處理企業ERP計劃模塊提出的采購要求。根據采購要求并立足于實際情況制定本部門的短期工作計劃。通過這種采購計劃也可以處理非生產性采購要求。實現這種部門性質的小計劃提高系統的獨立性，增加其適用范圍。
(3)基于ERP系統的供應鏈采購業務
基于ERP系統的供應鏈采購業務類同于傳統的采購業務，因此對采購業務人員而言，僅僅是采購管理工作方式改變，由傳統的人工記錄，改成電子數據的登記，在數據登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同。基于ERP系統的供應鏈采購的所有功能被集成在系統軟件中，由擴展ERP系統實現供應鏈管理的功能，通過Internet實現物料需求企業的計劃部門與供應商之間實時互動。
（4）電子銀行應付款管理
采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，在本系統中建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。
三、基于ERP的供應鏈采購管理方案的實現
雖然采購管理、供應鏈管理的理論和ERP系統的功能都相當成熟與穩定，但是運用供應鏈管理理論提高采購管理水平的實現效果不佳，其原因是沒有實現供應鏈管理的直接工具，傳統的ERP系統是從企業內部角度集成企業資源，進行統一計劃與控制。為此，實現基于ERP系統的供應鏈采購管理方案應當著重做好如下幾方面的工作。
1.ERP系統擴展功能設計
采購管理、供應鏈管理的理論相對穩定，各ERP系統軟件產品功能類同，但是，企業規模不同、所屬行業不同、生產過程不同、形成的供應鏈不同，企業實際選用的ERP系統不同、應用程度不同，直接影響供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此，實現ERP系統的供應鏈采購管理首先要分析企業采購管理、ERP系統、信息化進程現狀，特別要分析ERP系統功能及其應用現狀，尋找最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構、操作功能的切入點，最后設計出實用、有效的ERP系統功能。
2.供應鏈采購功能實現
用戶通過ERP系統實現供應鏈采購管理。錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。
3.供應鏈采購優化實現
供應商管理優化方案范文3
在競爭加劇、供應鏈管理難度增加的背景下，一部分先進的核心制造商逐步開始將原本獨立分散的資源集中管理，進行組織重構和協同優化，來降低供應鏈整體運營成本（龔鳳美，2008）。供應物流協同是在供應鏈資源整合的基礎上，通過組織管理手段和技術手段，使供應鏈上各個零部件供應商的供貨能夠達到同步，并與產品裝配相匹配，降低由于零部件缺貨而導致的產品訂單交付延誤、庫存成本上升的現象，進而提高整個供應鏈的響應速度，及時準確地滿足客戶需求，最終提高供應鏈的整體競爭力（謝磊，2012）。
供應物流協同是要達到各個供應商依據產品結構將零部件準確、及時地配送至制造商的效果，必然對物流服務能力有更高的要求，所以良好的物流服務能力是協同是否成功的重要因素。馬士華等（2007）實證分析顯示，工業企業物流能力對響應性、服務質量和物流績效都有顯著影響。
隨著我國第三方物流企業服務水平的提高，越來越多物流公司業務不再是簡單的倉庫出租、車輛出租，他們更多的參與了供應鏈物流業務。第三方物流企業參與甚至主導供應物流協同將會明顯改善供需雙方物流能力不足的問題。
供應物流協同方案背景
（一）方案背景
蘇州工業園區天天物流有限公司（以下簡稱天天物流）成立于1985年，總部位于蘇州，主要業務有物流方案咨詢與設計、國內公路運輸、倉儲管理、智能化配送系統、國際貨運等。S公司是一家典型的裝配型生產企業，有共計2千種左右的零部件，其中60%國外采購，其余的均來自國內供應商，主要集中在蘇州周邊地區。工廠建成初期，S公司與天天物流的合作僅限于倉庫租賃和運輸，倉庫用來存放成品和原材料。國外采購物料由天天物流負責報關，從海關接貨至倉庫；國內采購的大部分物料由供應商整車直接送貨至倉庫。天天物流按照S公司的指令，每天配送物料至S公司廠內倉庫。
（二）供應物流出現的問題
隨著銷量增加，S公司的生產線由原來3條線增加到6條線，物料庫存從以天計算，改為以班次計算，甚至到以小時來計算。產量增加、型號增多，訂單的變化越來越多，銷售預測誤差越來越大，計劃外生產頻率也在增加，供應物流逐漸出現庫存增加、運輸高損耗、信息溝通不暢、廠區車輛混亂、呆滯料增加等一系列的問題。供應物流管理效率的提高勢在必行。
針對上述問題，S公司首先想到的是降低庫存，縮小訂購批量。在零部件庫存降低的同時，S公司應對生產變更和物流意外的能力大大下降。另外訂購批量降低后，供應商為了降低運輸成本，經常拼車送貨，運輸過程無法有效控制和管理，送貨延誤時有發生甚至會送錯貨。采購人員不得不加強對供應商的監管和約束，要求供應商多頻次、小批量的送貨，這樣造成了運輸資源的嚴重浪費，供應商的抱怨也在不斷的增加。
為了盡快改善供應物流的不良狀況，S公司與天天物流開展了進一步的合作，天天物流在充分調研的基礎上，提出了“精益物流”的概念，與S公司供應鏈管理部門人員共同制定了基于第三方物流的供應物流協同方案。
（三）供應物流協同方案的規劃
經過設計分析，S公司供應物流中集貨、中轉短駁和上線全部由天天物流主導實施。方案的規劃內容是：天天物流實施循環取貨，將本市3家供應商的原材料零部件集中入庫；共享信息，分攤風險；提供實時的庫存信息、進行集中庫存控制，規范倉儲管理，有效利用存儲空間，降低庫存成本；在天天物流倉庫內開展質量檢驗活動并將原材料JIT配送至S公司生產線。通過全過程監控和簽訂契約，來確保供應物流的服務質量。
（四）供應物流協同方案的實施
1.循環取貨。循環取貨是一種優化的系統網絡，主要適用于小批量、多頻次的中短距離運輸，可以彌補傳統運輸的缺陷，有效控制供應鏈庫存。天天物流綜合運輸距離、原材料需求狀況、供應商關系等因素，選取了三家供應商實施循環取貨方案。這三家都是蘇州本地供應商，分別提供控制板、鐵支架、銅支架三種零件，距離物流倉庫均不到20公里，可以較大程度的節約成本、提高響應速度。
供應商管理優化方案范文4
關鍵詞：現代物流理念；建筑施工；物資管理；施工企業
一、關于我國建筑施工企業物資管理問題的分析
1.采購模塊的問題
材料供應商環節是影響工程質量的重要環節，如果不能實現對供應商環節的有效性評價及選擇，將不利于提升企業物資管理的整體效益。有些企業為了實現工程成本的降低，進行了最低化采購成本的控制，過分的控制工程成本，就容易降低材料等采購環節的質量，不利于提升施工企業的整體安全性。有的企業缺乏對物資采購市場的深入化認識，輕視材料采購模塊，難以實現供應商準入模塊及選擇模塊的協調，這些物資管理模塊欠缺規范化的工作制度引導，容易出現一系列的物資管理及安全問題。
2.運輸模塊的問題
有些企業管理者沒有深入了解物資管理經濟學，缺乏先進性的物資管理知識，不能正確了解物資規模與運輸成本的關系，沒有進行運輸管理經濟學原理的深入理解，從而出現一系列的物資成本浪費問題，不利于實現整體施工工程的成本控制。
3.庫存模塊的問題
我國的有些施工企業缺乏健全的庫存管理制度，不能有效解決物資積壓問題，存在較大的物資庫存管理問題，受到工程項目自身特點及實際施工環境的影響，有些企業出現供應信息上的問題，從而出現了不合理的庫存狀況，有的企業為了降低整體施工成本，進行庫存的過分減少，這同樣不利于施工企業的物資管理。
4.物流績效模塊的問題
施工企業的健康可持續發展，離不開健全的績效評價機制的應用，通過對科學性施工效益評價方案的應用，有利于實現企業整體經濟效益的提升。在現階段施工企業物資管理過程中，有的企業缺乏物資管理信息跟蹤及評價機制，從而不利于物資管理水平的提升。
二、建筑施工企業物資管理方案的優化
1.現代物流理念的應用
供應商模塊是企業采購體系的重要構成部分，通過對物資環節、材料環節等的成本優化控制，可以有效增強企業的物資管理效益。這需要根據實際場景，進行不同供應商選擇方法的應用，進行價格環節、質量環節、供應環節等的成本管理協調，實現最優化供應方案的選擇，遵循供應商選擇的相關原則方法，有效解決施工企業物資管理問題，進行現代化物流理念的應用，切實提升建筑企業的整體成本管理效益。隨著建筑市場環境的日益變化，施工企業的物資管理形式日益嚴峻，客戶需求日益嚴格，為了滿足客戶多樣化的需求要求，企業需要進行現代物流可持續發展理念的應用，建立以客戶需求為導向的現代物資管理系統，進行信息化管理技術的應用，實現新型物流信息化管理方案的應用，從而做好物流數據的管理工作，實現其采集環節、處理環節、更新環節等的協調，根據客戶的訂單信息做好及時性反饋工作。通過對計算機技術及信息技術的協調，做好物流數據的收集、分析、儲存等工作，通過對計算機數據庫信息體系的健全，進行不同物流化管理程序的協調，切實提升建筑施工企業的物資管理效益。為了實現施工企業物資管理一體化進程，企業需要進行物資管理系統的健全，進行物資采購模塊、物資管理模塊、物資倉儲模塊等的協調，實現其整體性運作，確保物流效率的提升，從而實現施工企業物資管理成本的有效縮減。隨著經濟全球化的發展，各類施工跨國企業規模不斷擴大，這些跨國性的施工企業具備全球化產業布局的特點，其原材料來自于世界各地，施工項目面向全球，這是未來施工企業物資管理之路，在這種物資需求引導之下，國際化物流體系日益健全，很多公司進行了全球性材料分配中心的建立，進行了物流供應集散地的配置，實現了物流網絡的全球化發展延伸，順應了現代化經濟的發展要求，這是未來施工企業物資管理的物流發展之路。為了適應現階段建筑企業的施工規范要求，必須進行物資管理理念的及時性更新，實現物資管理方案的優化，實現其內部各個工作環節的協調，確保物資管理的標準化、系統化、規范化，提升施工企業的整體物理管理水平。
2.現代物資管理方案的應用
受到建筑施工環境的影響，我國施工企業具備較大的物料數量規模，物資的使用率比較高，從而導致物資管理過程中的問題，通過對現代化物流技術的應用，可以實現物資管理效率的有效提升，這可以進行現代化物流物資管理模式的應用，比如進行ABC分類管理法的應用，實現物資管理效益的提升，確保其科學化、規范化、有效性，做好施工物資的控制工作，提升資金的使用效率，通過對現代信息化物流管理策略的應用，實現對人力、物力、財力等的有效性配合，從而實現工程成本的有效性節約，有利于促進物資管理體系的健全。為了達到這個目的，需要進行現代化物資管理信息機制的應用，比如進行RFID信息技術方案的應用，切實提升物流信息管理效益，實現人力、財力、物力等的有效性節約，從而為物資管理提供一系列的數據信息，滿足現階段施工企業物資管理工作的要求。
3.現代化物流策略的應用
通過對現代化物流聯盟的建設，有利于實現供應環節、物流環節等的協調，有利于實現不同參與者合作關系的維持。在施工企業物資現代化物流管理過程中，進行主動意識的提升是必要的，從而建立以全球為導向的物流服務模式，建立健全施工企業物資管理水平，實現與材料供應商的有效性合作，保證材料供應商服務意識的提升。在建筑施工過程中，施工企業需要專業性物流機構的選擇，進行現代化物資聯盟的建立，切實提升施工企業的物資管理水平，滿足現階段物資管理工作的要求。
三、結語
建筑施工企業現代化物資管理工作的開展，離不開先進性物流管理理念的應用，從而突破傳統物流管理的局限性，進行物資管理體系的健全，實現其內部各個工作模塊的協調，優化現代化物資管理理念。
參考文獻
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供應商管理優化方案范文5
據了解，最佳供應鏈管理咨詢合作伙伴獎是唯一用于表彰那些在提供供應鏈專業咨詢服務方面表現卓越并取得最佳實踐的咨詢公司或團隊的獎項。中國供應鏈協會在三年前設立該獎項，目的在于通過物色并獎勵那些表現突出的制造商、零售商、服務商和供應鏈從業人員不斷鼓勵更多企業認識到供應鏈與物流管理的重要性。作為獨立而公正的組織，中國供應鏈協會確保每個獎項的提名和評選都在無商業因素影響的客觀環境下由業內專家團隊評選而出。
IBM全球企業咨詢服務部大中華區供應鏈管理咨詢服務負責人Sean M Ryu表示:“海爾集團供應商關系管理創新工程是IBM的咨詢服務團隊與中國領先企業合作成功的又一個里程碑:通過創新的咨詢服務解決方案和完善的執行支持服務，IBM企業咨詢服務部不斷為中國各行業的領軍企業提升競爭力而努力，并始終在國內供應鏈管理咨詢領域中處于領先地位。
在此項目中，IBM全球企業咨詢服務部的供應鏈管理專家團隊基于海爾的戰略發展藍圖，用5個月的時間為海爾設計了采購管理的業務轉型計劃，并針對海爾的實際需求，歷時10個星期完成第一階段任務:供應商關系管理。其中包括:建立區分化的供應商評估模型、區分化的供應商發展戰略和供應商關系管理的轉型路標圖。該項目的成功實施，能夠幫助海爾降低采購成本、增加優質供應商數量、提高供應能力，并為其他的采購業務革新，尤其是戰略尋源和采購工程，提供強有力的支撐平臺。
近年來，持續增長的邊際成本壓力和產業聯盟的趨勢都對企業供應鏈管理提出了嚴峻的挑戰，幾乎所有的CEO都表示供應鏈管理對公司未來的業務發展至關重要，并且有一半的企業已經同它們的供應商結成業務聯盟。由此可以看到，靜態、孤立、側重于內部運作的供應鏈模式已逐步被外部協同體系所取代，隨需應變、客戶驅動的供應鏈模式開始被更多的企業采納。
從全球范圍來看，領先企業已紛紛采用區分化的供應商評估模型來管理供應商，并利用數量、權重和頻率等多種因素，根據因素重要度和評估結果，對供應商進行分級管理，從而選擇優質供應商進行交易。中國企業也普遍認識到融合的供應鏈管理的競爭優勢，并開始嘗試借助供應鏈管理變革實現自己的主要目標，提高獲利能力、降低成本和提高質量。
供應商管理優化方案范文6
JDA服務團隊專注于用戶的成功,通過提供高品質的服務建立JDA與用戶之間的合作關系。當用戶未來的業務創新需要進行下列事宜時,JDA希望用戶首先想到的是 JDA 軟件:實施和升級服務,業務和技術優化,教育、運營和產品支持。
每一個JDA 產品都提供功能強大的獨特功能,以滿足零售和供應鏈客戶的實際需求。但如果業務和技術實施的方法途徑不一致,這都將成為一種挑戰。
JDA 理解所有成功的實施均遵循類似的路徑。JDA 咨詢服務集團(CSG)建立了一套稱作“最優路徑(Optimum Pathways)”的穩健成熟的方法,跨越整個 JDA 解決方案提供這種一致性。該核心流程使 CSG 團隊能夠專注于產品特色的基礎,以確保實現用戶的企業愿景。每個客戶團隊均由經過驗證的流程、產品和項目資源組成,它們利用 Optimum Pathways 通過已定義的流程引導實施.。
JDA采取的項目方法和操作確保JDA能夠針對用戶的優先順序、時間框架和資源定制實施。JDA的方法對于完整的企業解決方案和單一產品實施均適用。此方法誠然功能非常強大,不過它能夠在數以百計的客戶環境中取得成功的關鍵之處在于它的靈活性。JDA可圍繞用戶業務、組織結構和(或)技術框架的特點來對方法進行修改調整。JDA的項目經理可幫助用戶區分哪些是最緊迫的需求,然后再根據需求或用戶的預算許可整合其他系統成分。
JDA 將一路支持用戶企業不斷成長。JDA的服務目標就是盡最大努力滿足用戶的各方面需求。JDA明白,JDA的成功將基于用戶的成功。因此JDA將不僅僅滿足于作為用戶的軟件供應商,更希望是通過自身的努力成為用戶長期的戰略合作伙伴。
JDA 實施核心解決方案:項目計劃和管理、 業務流程分析、配置和安裝、質量保障和集成測試、應用集成支持、集成后審計和支持。
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JDA 外包和硬件解決方案:應用服務供應商、IT 管理、硬件銷售和采購、硬件安裝、硬件維護。
