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薪酬體系優化設計范文1
中圖分類號：F24 文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.051
在新時期，隨著社會經濟的不斷發展，舊有的軍人薪酬體系已不能夠滿足現代化軍隊建設的需求。因此，為促進軍隊的全面建設，必須對軍人激勵性薪酬體系進行優化設計。
1對軍人薪酬體系進行優化設計的必要性
1.1是提高軍人薪酬整體水平和外部公平性的要求
作為一種特殊的組織形式，軍隊建立的主要目的就是保衛國家和領土安全。因此，軍人所從事的工作具有強制性、特殊性和危險性等特點。近年來，隨著社會經濟的不斷發展，軍隊的薪酬也進行了多次的調整，但是，就目前來講，軍人的薪酬整體上還有待進一步的提高。與當地地方人員的收入水平相比，約70%地區的軍人收入水平還比較低，并且缺乏相應的外部競爭。根據軍人勞動的特點可知，一是軍人在高負荷的軍事勞動中容易造成不同形式和不同程度的損傷；二是由于國家和軍隊對軍人有嚴格的紀律約束和限制，軍人不能夠從事該職業以外的第二職業；三是由于其主要從事的是軍事勞動，而且勞動活動比較單一，軍人在轉換職業時成本較大，甚至浪費其所投入的人力資源，出現人力資源折舊的情況。因此，必須對軍人薪酬體系進行優化設計，在政策上對吸引具有航空航天技術和物聯網技術等方面的現代科學技術人才進行支持，在經濟上對軍人的人力資本折舊、勞動損傷和超額勞動時間等進行補償。
1.2是平衡軍人薪酬結構和提高內部公平性的要求
從一定程度上講，所謂薪酬結構，指的是在同一組織內部，根據不同職位或不同技能的薪酬水平所進行的排列形式。在薪酬結構中，薪酬水平是存在一定的等級差別的，決定薪酬極差的標準是有嚴格要求的，不同薪酬水平之間的差級也是有一定的層次的。就目前來講，我國軍人的薪酬主要包括基本工資和輔工資。在軍人基本工資中存在的問題有：其一，軍人干部工資整體起點比較低，達不到同級公務員工資水平的30%～56%；其二，由于軍人的軍職、職責和工資等沒有形成有機的聯系，軍人的職務等級和工資等級缺乏相應的一致性關系，使得軍人職務極差數額較??；其三，軍人現行的軍齡工資與其對國防事業的貢獻不相應，整體來說比較低；其四，在軍人基本工資中，不能夠反應軍人崗位的貢獻程度。此外。在輔工資方面，雖然通過軍人薪酬工資調整，增加了軍人的地區津貼和特殊訓練津貼等種類，但是，軍人的輔工資依然不高。
1.3是豐富軍人薪酬激勵內容的需要
隨著科學技術的不斷發展，我國軍隊急需培養并引進各種優秀的復合型和技術性等人才，以滿足新軍革和軍隊信息化建設的需要。在從事軍事勞動過程中，為提高軍人的身體素質、知識儲備和軍事技能等綜合能力，軍隊現役人員需要投入更多的人力資本。在軍事征募過程中，要在對比其同級部門工資福利收益差別的基礎上，以提高軍人的待遇來吸引從軍人員。為吸引并留用高技術人員，軍隊要根據其個人能力、貢獻程度和努力程度等，增加相應的導向性政策。另外，軍事勞動本身具有強制性、迫切性、危險性和高標準性，軍人在從事軍事勞動時會在精神和心理上存在一定的壓力。因此，在提高軍人基本工資和薪酬福利等的同時，還要對軍人的情感進行管理，注重培養、引進并留用有關軍人心理方面的高素質人才，以有效釋放軍人精神和心理上的壓力。
2軍人激勵性薪酬體系的優化措施
2.1建立健全軍人績效工資評價制度
當前，為更好的提高軍人積極性，提高整個軍隊的戰斗水平，必須建立健全有效的績效工資評價制度。一方面，要劃定全軍統一的績效工資等級，各單位可根據具體的工作績效標準，按照相關的考核評價辦法，采取“對號入座”的方式評定每個軍人的工作成績，并按照有關的審批程序，一次性發放軍人的績效工資。另一方面，軍隊總部要設置專門科目，根據各單位的工資總額及其具體的分配程序和方式，由各單位按一定的比例向軍人發放績效工資。當然，在執行過程中，要確定其相關的工資標準，對于軍人的工作業績要進行客觀公正的評價，避免“一刀切”或“論資排輩”等情況的發生。在考核過程中，要采取定性和定量相結合的方法對軍人的政治思想、軍事技能、履行職責、職業道德、業務技能和遵紀守法等進行綜合考核。
2.2建立相關的補償機制
第一，要建立軍人紀律約束補償機制。
我們知道，軍隊施行的是封閉式管理。首先，軍人每天都受嚴格的紀律約束和限制，缺乏廣泛的人際交往和豐富的文化娛樂活動，信息閉塞，生活方式單一，交通不暢，知識更新慢，相應增加了其感情成本。其次，根據國家和軍隊的相關規定，軍人不能有第二職業，使得軍人的收入水平得不到有效提高。最后，軍人往往在節假日還要進行正常的演習拉練和執行任務等。總之，軍人在封閉式的管理中受到的約束頗多。在我國社會主義和諧社會的建設中，要十分注重建立相應的軍人紀律約束補償機制。比如，可借鑒國外的相關機制建設成果，根據我國有關的政策規定，對軍人所作出的犧牲與奉獻等進行一定的補償。
第二，要建立軍人職業風險補償機制。
軍人的職業具有一定的特殊性，其所從事的軍事活動都具有很大的風險。無論是在軍事訓練，還是在戰爭中，軍人都存在著人身安危。雖然多數軍人都受到過專門的軍事學習與培訓，但是由于其所學內容專業性比較強，大批軍人在專業和擇業時并沒有更多的競爭優勢。因此，對軍人的職業風險進行補償，對于激勵軍人獻身國防、降低軍人失業風險、解決軍人的后顧之憂等具有重要的意義。
2.3建立并完善軍人津貼制度
第一，要建立軍人特殊任務津貼制度。
近年來，隨著軍隊職能的增加，軍人除了要進行日常的軍事訓練外，還要對一些危害人類社會公共安全的事件展開非戰爭軍事行動。在搶險救災等非戰爭軍事行動中，有些軍人甚至奉獻了自己的生命。建立軍人特殊任務津貼制度，就是要對軍人特殊的勞動價值進行一定的經濟補償。軍人的特殊任務津貼應包括任務崗位津貼、人員體能消耗補貼和勞動保健補貼等。其中，任務崗位津貼要以軍人在執行特殊任務時的職務等級、勞動強度和工作時間等為依據；人員體能消耗補貼要以軍人在執行特殊任務時所消耗的體力和熱量以及當地的經濟水平等為依據；勞動保健補貼要以執行特殊任務的勞動強度、業務分類、自然條件和風險程度等為依據。
第二，要完善軍人崗位津貼和補助制度。
自軍隊建設以來，軍人的津貼都是圍繞國家的相關政策而制定的。但是，隨著社會經濟的不斷發展，也應完善相應的崗位津貼和補助制度。一方面，要根據軍人所在崗位的具體勞動，合理確定享受崗位津貼的對象。另一方面，要根據軍人崗位的性質和特點等確定其相應的崗位津貼標準。此外，完善軍人各種相關的補助制度，有利于吸引并挽留優秀的軍人，提高軍隊的整體素質和水平。
3結語
總之，隨著社會經濟的不斷發展，必須優化軍人激勵性薪酬體系。也只有這樣，才能夠為軍人創造良好的物質基礎，才能夠吸引更多的人才加入到軍隊建設中來，才能夠提高軍人的工作熱情和積極性，進一步提高軍隊的戰斗力。
參考文獻
[1]宋祖新.軍人激勵性薪酬體系設計構想[J].軍事經濟研究，2011，（05）：32-33.
薪酬體系優化設計范文2
論文摘要：近年來，北京電力設備總廠為適應內外部環境變化，積極調整生產經營戰略，不斷改進內部管理運營水平，各項管理工作特別是人力資源管理及薪酬分配管理工作取得了顯著的進步，為企業實現戰略發展目標提供了良好的保障。但也應看到企業在人力資源架構及薪酬分配體系方面仍存在一些不足之處，影響了干部職工的激勵作用和生產積極性，制約著企業進一步發展的潛力。從企業人力資源架構及薪酬分配體系現狀出發，分析了現實存在的問題，結合企業人力資源變革行動計劃的開展，提出了應對策略和解決問題的思路建議，為企業更好的開展人力資源管理工作提供更多的想法與思路。
論文關鍵詞：人力資源架構；薪酬分配體系；優化設計
一、北京電力設備總廠人力資源架構及薪酬分配體系現狀
1.企業人力資源架構現狀
北京電力設備總廠原隸屬于華北電網有限公司，2011年9月起劃入中國能源建設集團有限公司，是一家擁有3700名職工、近60年歷史的大型國有制造型企業。現行人力資源架構主要采用直線職能制+經濟責任承包經營制，即總廠層面以職能部門為主，從職能管理角度對各分廠、事業部實施專業業務對口管理；下設分廠、事業部，對分廠、事業部實施經濟責任承包制考核，由總廠對承包單位經濟經營效益、工資總額等指標進行管控，各分廠、事業部內部設立相應職能管理崗位和直線管理的班組等機構，由各分廠、事業部內部統一調配、管理。
2.企業薪酬分配體系現狀
北京電力設備總廠自1993年三項制度改革以來，實行以工資總額工效掛鉤及崗位技能工資制為主的薪酬分配管理體制，由上級單位對總廠實行工資總額控制，總廠對各分廠、事業部根據年度經濟責任制考核情況實施工資總額控制；各崗位薪酬分配基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金、各類津補貼等。其中獎金模塊的分配模式，對生產技能工人采取計件工資或定額工時制考核方式確定；對總廠職能管理及設計研發人員采取部門經責制考核確定獎金總額、各部門內部考核分配為主，各分廠、事業部職能管理及設計研發人員采取各單位內部考核+專業線季度考核分配方式為主；對營銷類人員采取與訂貨額+回款率指標考核掛鉤的分配方式為主；對中層管理人員采取年度考核、集中兌現的方式為主進行分配。
二、北京電力設備總廠人力資源架構及薪酬分配體系存在的問題
1.人力資源架構存在的問題
總廠實行“劃小核算單位”管理以來，人力資源管理配置日趨合理，各單位經營管理活力凸顯。但在實際運行過程中，仍暴露出一定的問題。
（1）職能管理人員隊伍相對龐大?？倧S實行劃小核算單位、各單位承包經營管理體系后，為適應總廠管理需求，各單位均建立起相對完備的職能管理人員隊伍，完善了總廠管理職能，但也在一定程度上造成了管理人員隊伍相對龐大、管理成本升高的局面。
（2）業務流程相關崗位間工作銜接有待進一步加強。劃小核算單位后，部分同類產品營銷、技術及生產職能分散在不同單位，在一定程度上造成了以上職能在銜接過程有可能存在信息溝通不暢、不及時或內部惡性競爭等不利局面，造成總廠經濟效益的損失。
2.薪酬分配體系存在的問題
總廠自1993年實行崗位技能工資制以來，極大的調動了職工的工作積極性和工作熱情，起到了很好的激勵作用。但十幾年來由于內外部環境的急劇變化，現有的薪酬分配體系已經越來越難以發揮出其應有的保障、激勵作用，具體問題分析如下。
（1）崗位等級序列有待進一步優化調整。自1993年三改以來，總廠崗位等級序列并未進行過大的調整，僅對個別人員或崗位的崗位等級進行適當微調，由于近年來內外部環境和形式變化，很多崗位職責發生了變化，現行崗位等級序列已不能完全滿足現有管理需要，有待于進一步優化調整。
（2）薪酬模塊功能有待進一步優化。崗位技能工資制基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金和各類津補貼等。其中崗位工資主要體現崗位勞動價值，技能工資等級體現企業對職工技能水平的激勵，工齡工資主要保障老職工工齡年功貢獻，獎金主要用于激勵職工工作績效表現，各類津補貼主要用于為職工提供福利保障。但是總廠崗位工資及技能工資標準根據1993年工資水平制定，雖然經過歷次調整，但總的水平依然偏低，仍很難滿足對現有崗位價值和技能水平的保障和激勵作用；工資總額調整機制有待進一步優化，與獎金分配相關的考核機制仍有待進一步完善。
（3）總廠內部不同單位、崗位間收入不平衡?？倧S采取“劃小核算單位”管理以來，針對不同類型崗位人員采取不同的獎金分配辦法，增強了薪酬的激勵效果，激發了職工的工作活力和積極性。但客觀上也造成了不同單位或不同崗位間收入差距不平衡等問題。比如：工作性質和職責甚至工作量相似的職能管理崗位，在不同分廠之間收入存在差距，僅因為不同分廠經營效益不同造成；營銷人員與技術人員共同協作完成產品或項目招投標工作，卻因分配方式不同導致獎金收入存在差距；生產技能人員由于勞務派遣等身份不同而與正式職工產生同工不同酬等問題。
（4）總廠部分崗位薪酬水平與外部市場薪酬水平存在差距?？倧S近年來堅持市場化經營，在市場經濟的大潮中通過自身努力發展取得了行業領先的地位，但部分崗位職工整體薪酬水平與同行業同等規模企業相應崗位市場薪酬仍存在一定差距，在一定程度上導致總廠人員流失率的升高和部分優秀管理及技術人員招聘的困難，也對在職職工的工作積極性產生了打擊。
三、解決北京電力設備總廠人力資源架構及薪酬分配體系問題的策略
總廠在人力資源架構及薪酬分配體系上存在的問題，不應頭疼醫頭腳疼醫腳，將其割裂開來單獨解決，而是應依托總廠人力資源變革行動計劃，總體考慮、采用系統方法全面解決。具體解決思路如下：
1.開展工作分析與崗位評價，理清組織機構設置與崗位職責，明晰崗位勞動價值
通過開展工作分析與崗位評價工作，理清組織機構設置與崗位職責，明確業務流程職責分工與工作銜接界面，構建更加合理的組織機構、崗位設置與業務流程體系，促成各部門及崗位實現責權對等、工作量飽滿、忙閑程度均衡的理想工作狀態，為進一步實現薪酬分配體系的完善優化打下良好的基礎；通過組織對勞動要素合理配點、組織各層級職工代表對所有崗位進行打點測評、對打點測評數據進行科學統計分析，得到更加科學合理、符合現實情況的崗位等級序列，為構建能夠更加真實反映崗位勞動價值的崗位工資體系打下良好基礎。
2.開展定崗定編、勞動定額及工時定額管理工作，逐步建立崗位競聘管理制度
應用工作負荷度調查、工作日志寫實、同業同規模企業對標等方式方法，結合總廠人力資源現狀及總廠實際管理沿革等因素，確定科學合理的定崗定編標準；應用科學的測評方法精確測量各類不同工種、不同產品生產過程的勞動定額或工時定額，制定科學合理的勞動定額及工時定額管理制度，為建立更加公平合理的考核分配機制創造基礎；逐步建立崗位競聘管理和崗位輪換制度，促進崗位間合理流動，優化人力資源管理配置，使得總廠人力資源架構與薪酬分配機制能夠發揮最大的激勵效益。
3.優化完善各單位工資總額確定機制及各類崗位人員薪酬分配機制
每年確定各單位工資總額時，不僅要考慮單位經責制效益考核指標，還應結合定崗定編原則，將員工平均收入水平作為重要的考慮因素，盡量縮小同類型單位間工作職責及工作量相似崗位的收入差距。
對于不同類別崗位人員薪酬分配，主要在于獎金分配機制的分類考核、分類管理。對于總廠職能管理人員，建議應在現行季度部門考核兌現獎金的基礎上，增設“職級工資制”模塊，即以員工原始學歷、工作年限、專業技術資格、工作業績等情況為基礎，經綜合考慮，為每位職工設定一個職位級別，每個職級設若干檔，共設8級職級，當職工學歷、職稱、工作業績考核成績獲得提升或工作年限達到一定年限時按一定規則升檔或升級，作為提升職工立足崗位、積極進取、愛崗敬業精神的激勵工具；對基層單位職能管理崗位人員，除實行職級工資制外，可對于不同單位間工作內容與工作性質相似的崗位盡量拉平崗位工資標準，在定崗定編和獎金分配方面，可參考基層單位生產經營狀況和規模大小給予適當傾斜，對于未達到定崗定編標準人數、工作量較大的崗位可在獎金分配系數上給予一定優惠政策；對于營銷和技術人員，可考慮參考項目制管理模式，按一定比例配置相關營銷和技術人員組成某產品銷售項目組，參照訂貨額、回款率等指標及項目內部分工協作方式，確定獎金分配方案；對于技術研發人員亦可采取項目立項、項目費用承包等方式，靈活制定合理的分配考核方式。
4.逐步建立完善市場化薪酬對接機制及靈活的招聘策略
逐步建立同業同規模企業薪酬市場化調查機制，根據市場化薪酬變化情況，適時調整總廠內部分配結構及相應崗位薪酬分配水平，逐步實現總廠內部各類崗位薪酬分配水平與市場化薪酬水平接軌、甚至略有超越的機制，使得總廠薪酬福利水平更具競爭力和保障、激勵作用；對于總廠急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引進制度和辦法，建立特殊引進人才津貼，為留住人才、激勵人才發揮更大效益創造良好條件和基礎。
薪酬體系優化設計范文3
一、公立醫院改革前薪酬管理體系存在的問題
（一）領導對薪酬管理重視不足
醫院部分領導對薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量與調整，這直接導致薪酬管理優化的滯后。在其決策層，一些領導的年齡較大，思想開放程度不夠，他們并不認為薪酬管理者的水平對薪酬管理價值的影響很大，個別人甚至存在任人唯親、任人惟近的問題。另一方面，從醫院的薪酬管理實際來看，薪酬管理重視程度不足，致使薪酬管理行為缺乏動態支持。在某一個職位的職能范圍發生變更后，并沒有動態評估該職能職位的指標性評價，致使薪酬調整成為一句空話，薪酬管理難以形成動態性跟蹤與發展。
（二）薪酬激勵機制不成熟
醫院在當前建立的薪酬管理制度中，基本是以績效為導向，以工作年限、工作經驗等為隱性指標，激勵效果顯然不足。在醫院工作中，薪酬體系的完善建立，是對員工或團隊價值的直接體現。雖然醫院在薪酬管理方面不斷成熟化，但是績效考評與市場的鏈接度、與員工的流動性結合顯然不夠。在市場發生變化、員工發生流失或新聘等情況時，薪酬管理不能緊跟著進行調查、分析、調整，這使得薪酬激勵僅停留在傳統階段，無法緊隨政策、緊跟形勢，適應新常態，適應新問題。
（三）薪酬體系缺乏公平性
缺乏內部流動機制，城鄉醫院薪酬福利待遇差距較大。鄉鎮醫院的客戶群體大多集中在農村和城鄉結合部，農村地區的經濟環境差異較大，因此，職工付出了同樣的勞動，所得的報酬差異較大，有些條件好的地區付出的勞動較少，但所得報酬較多；有些經濟環境較差的農村地區，勞動強度很高，但所獲經濟報酬卻很少。造成了內部的不公平，薪酬區域上的兩極分化影響了員工工作的積極性。
二、公立醫院改革后薪酬管理體系優化設計
（一）薪酬體系設計的原則
薪酬體系的設計遵循兩大基本原則：一是競爭性：二是公平性。本文的薪酬體系優化是針對上文提出的問題進行的，特別是如何構建一套既充滿公平性，又充滿競爭性的薪酬體系。薪酬體系的設計要體現出公平性、要構建合理的薪酬結構、要設定好績效考核標準。
（二）薪酬激勵體系設計的基本思路
公立醫院改后后，應該更加重視薪酬福利及績效管理，為此，本文主要從這兩方面進行體系優化。
1.薪酬福利管理體系
薪酬總額劃分為基本工資、崗位工資、績效工資、獎金四個部分，并按照平行導向的理念進行薪酬管理，即依據生活導向確定基本工資，依據管理導向確定崗位工資，依據業績導向確定績效工資，依據榮譽導向確定機動獎金額度。根據崗位性質不同，對不同崗位劃分不同的薪酬比例結構。
2.績效管理體系
成立專門的績效考核機構
績效考核委員會，負責對全轄員工的考核與評價，績效管理體系還應包括績效溝通與反饋、考核結果的確認與申訴等環節，做到了績效考核的公平公正，調動了廣大員工工作的積極性。
（三）薪酬激勵體系優化方法
1.加強領導對薪酬管理的關注
要想提升領導重視度，薪酬管理者必須將薪酬管理制度革新的價值與看點陳述清楚。在領導的首肯下，積極爭取在員工中形成廣泛認同。要從資金支持上下功夫，爭取多重渠道對薪酬管理體制進行推介、宣傳，將企業領導的重視度提上去，醫院的發展才更加有動力。此外，在薪酬管理體系中，建議提出讓領導掛帥，分屬分擔某一個部門的薪酬管理工作。在工作中找問題，從問題中提經驗，領導的參與，將讓薪酬管理更加游刃有余，符合實際。
2.優化動態薪酬激勵機制
醫院在薪酬體系的建立中，秉持了激勵為本的原則，通過對薪酬類別的具體化分類，對應建立考評指標。當然，在薪酬體系中，績效鼓勵的比重太小，影響了薪酬的鼓勵性價值發揮。故而，要健全薪酬體系中的激勵機制，首先要提升績效性工資的比重。在原有比例值基礎上整體上調10%，作為績效管理部分。這不僅可以增強績效考核的驅動力，更能提升員工工作意愿，形成良好的工作積極氛圍。其次，要適應新形勢、新常態、新問題，不斷適應性地調整動態薪酬體系，改善不合時宜的內容，擴大考評面向著利于企業發展的方向。動態化薪酬激勵機制的建立，將使得薪酬管理行為更加科學化、理性化、人性化。
薪酬體系優化設計范文4
關鍵詞：績效管理 績效考核 優化設計
績效管理作為現代人力資源管理的重要組成部分，通過人員培訓、薪酬設計、員工獎勵等方式，能夠有效的刺激員工人力價值的發揮，提高企業的人力資源利用水平，從而促進企業整體競爭力的提升。項目部作為企業中一種基本的組織管理形式，對其實施有效管理是企業管理的重要內容。通過設計科學的項目部績效考核系統，能牽引項目部實現預期目標，從而推動企業整體目標的達成。
目前，企業項目部的績效考核一般是從被考核人員的工作態度、學習能力、創新能力、溝通協調能力以及與其他員工的相處情況等方面進行的，考核內容比較空泛，缺乏針對性，沒有形成對企業整體目標的有效支撐。一個完善的考核體系應確?？己四繕伺c實際工作相符合、考核指標和權重設計合理、考核結果運用得當，然而一般企業在進行項目部績效考核體系構建時，往往存在目標與實際脫節、考核指標和權重設計缺乏科學性等問題。下文中就如何解決這些問題，進而優化項目部績效考核體系進行探討。
一、績效考核體系設計的準備工作
（一）確定績效考核目標
在對公司項目部績效考核體系進行設計時，應圍繞如何調動員工工作積極性、如何提高員工工作效率等問題展開，可將達到以下效果作為績效考核體系的基本目標：
第一，對工作目標逐級分解和考核，促進項目部各項具體目標的實現；
第二，加強企業部門和員工的縱向與橫向溝通協作；
第三，與科學合理的薪酬體系相互配合，提高員工的主觀能動性；
第四，規范考核工作流程，提高項目部的整體運作效率和管理水平。
（二）開展項目部崗位分析
確定公司項目部績效考核目標后，需要對公司項目部各崗位工作有一個透徹的分析，充分了解各崗位的工作內容、任務、流程等要素。只有將績效考核與各個崗位的實際情況緊密聯系，績效考核工作才能真正做到公正公平、客觀科學。崗位分析流程如圖1：
二、績效考核體系指標的設計
（一）項目部層面的 KPI 指標
項目部的總體管理目標是項目部日常工作的導向和指引，更是項目部生產經營活動的重點，對項目部層面的KPI指標進行設計時，在明確認知項目總體目標的基礎上，可借鑒平衡計分卡（BSC）的分析框架，從財務、客戶、內部運行、學習與發展四個維度進行指標設計，如圖2所示：
初步分解完成后，需要將上述四個維度的關鍵要素，遵循“SMART”原則，轉化為可衡量的量化指標。如表1所示：
（二）部門（主管）層面的 KPI 指標
部門（主管）層面的KPI指標設計需要以項目部層面的指標為依據，同時結合部門的工作職能和工作流程，綜合考慮部門主管、技術骨干以及相關專家的意見，對項目部KPI進行細化分解。同樣，以項目部物資設備處為例，對部門（主管）層面的KPI指標設置進行說明，則如下表2：
（三）一般員工的 KPI 指標
一般員工的KPI指標設計方式與管理層的相似，部門的管理人員要依據每個員工的崗位職責以及對部門的貢獻來進行KPI設計，務必使得所設計的指標能夠將項目部目標、部門績效指標、各崗位職責、崗位之間的協作結合起來，做到目標分解、上下貫通。仍以物資管理處為例，將該部門一般員工的KPI指標設計如下：
三、績效考核體系中指標權重的設計
（一）項目管理層關鍵績效指標的權重
參照《哈佛商業評論精粹譯叢》一書中對公司績效的測評以及平衡計分卡的內容，在對公司項目管理層關鍵績效指標的權重進行設計時，將平衡計分卡四個維度的內容做出如下設計：財務 40%，客戶 30%，內部運行 10%，學習與成長 20%。在確定具體的考核指標權重分配時，需要采用的是對比法，每一類的考核指標權重都需要對經理、主管、員工等各層級人員的評分進行加權，計算出每項指標的得分數，最后對參評人所評的相同項的分數進行相加歸一，計算出每項指標在大類中的權重。在權重分配時，還應綜合考慮項目部的管理成熟程度、存在的主要問題和當前的重點工作等因素。
（二）普通員工關鍵績效指標的權重
由于員工的層次和工作內容存在差異，他們所承擔的責任也不一樣，在對員工進行績效指標權重設計時，需要遵循拾遺補缺原則、戰略目標和經營重點為導向的原則、系統優化原則等，利用配對比較法進行設計。
四、結束語
績效考核作為企業激發員工工作積極性與提升員工工作效率的有效工具，既能幫助企業提升管理水平，增強核心競爭力，也能加深對員工的了解，對企業的發展具有十分重要的意義。本文以公司項目部為切入點，就如何設計項目部績效考核體系提出了相關的看法和建議，具有一定的現實意義。
參考文獻：
[1]孫榕.延長石油KH項目技術人員績效考核體系優化研究[D].西安石油大學，2014
[2]譚爭艷.WDYC有限公司營運部績效考核體系優化[D].大連理工大學，2014
薪酬體系優化設計范文5
關鍵詞：設計院；人力資源管理；優化策略
眾所周知，現代企業要想在激烈的市場競爭中提升自身的競爭力，樹立品牌影響，擴大市場覆蓋率，實現穩步的發展，就必須重視對人才的管理和使用。只有在確?？茖W合理的人力資源配置和管理下，才能有效地杜絕人才流失，實現發展目標。由此可見，創新人力資源管理對于設計院這類的企業至關重要。
一、設計院人力資源管理現狀與問題
1.人力資源管理制度不完善
盡管目前很多的設計院在人事管理上都建立了相關的人力資源管理制度，但是，不可否認的是其中很多的核心機制都不健全，在管理制度和手段上都相對落后，不能緊跟市場發展的需求，依然保留了傳統式的行政管理模式。比如，有些設計院沒有建立激勵性的薪酬制度，或者有些制度規定過于剛性，適用性太差，根本無法從根本上調動員工的工作積極性與熱情[1]。在國家對經濟結構的不斷調整以及經濟形勢相對嚴峻的情況下，企業的戰略發展存在很多不確定性因素，致使企業的人力資源規劃要具備一定的彈性，跟得上企業業務活動的變化，確保在新形勢、新情況下能夠出現為企業供給復合型人才。顯然，設計院內行政手段的過度干預，拉低了企業管理的水平，阻礙了人資資源的發展。
2.績效考核不合理
在現實生活中，很多的單位都有績效考核制度，以便于對員工的工作業績進行適當的評價。當下，國內的許多設計院在績效考核上依然是采用的年終考評表和年底民主投票的方式來決定績效的。顯然，這種績效考核方式有點以偏概全的意味，它根本無法將員工在每個時間段的具體工作內容和表現體現出來，更無法區分出員工績效的優劣勢。同時，在這種考核過程中，無法確保與員工進行及時的溝通與反饋。如此一來，企業對于人才的能力、個性以及知識技能等方面的了解不到位，以至于難以實現綜合測評，有可能將人才放置在不匹配的崗位上，影響到個人才能的施展。更為嚴重的就是致使人才閑置，人力資源嚴重浪費。
3.激勵機制滯后
在企業中，同一職位企業能夠給予員工的工資應當逐年有所變化，設置出有上限下限的浮動工資。比如，就同時進入統一職位的人，無論能力大小，最開始都處于下限工資水平，日后每年都有一定上升空間，但上升的幅度不一定，而且表現較好的上升幅度大，反之則小。這樣的薪酬激勵制度可以激發員工向價值較高的職位去挑戰。但是，設計院在員工工資類別上以及員工調資方面卻是非常死板，缺乏激勵性，但凡企業效益好，員工無論干好干壞均可以調資，績效考評形同虛設，完全喪失了激勵的作用[2]。從根本上看，設計院在人力資源定價方面缺乏變通，嚴重忽視對于員工的正向激勵，再加上區域結構本身存在的差異因素，人力資源的價值難以實現，更別提增值了。4.高級人才流失嚴重設計院內的職工水平大多數也是參差不齊。在一些設計院中，科技研究人員的待遇不好，而且地位也不高，無論是普通性的管理崗還是輔的管理崗冗員較多，使得高級人才流失的現象比較嚴重，人才無法發揮整體的功效。在激烈的市場競爭中，高級人才對提升企業的核心競爭力有著至關重要的作用。設計院在投入了時間、金錢和物力培養人才后，有點成績的人就選擇跳槽了，致使設計院難以留住高級人才，培養心血白費了。
二、優化設計院人力資源管理策略
1.完善人力資源配套制度
提高設計院的核心競爭力，優化人力資源配置的前提是健全與人力資源管理匹配的各項制度，從崗位管理，績效考核，薪酬管理到培養晉升等方面進行完善。比如，在進行崗位管理時，可以就崗位的任職要求、崗位責任做出明確的設置說明，便于日后針對崗位進行細致的考核。同時，為了提高員工積極性則可以從績效管理和薪酬管理兩方面入手，雙管齊下，向員工傳達企業的發展目標，按照多勞多得，少勞少得原則進行績效考核，能夠真正落實考核、激勵并重。2.健全科學考核機制一般而言，企業的考核尤其是績效考核關乎到員工的薪酬、選拔、任用、升遷以及培訓等。而在設計院中僅憑人力資源部門進行考核是很難保障公平公允的。由此，設計院的績效考核應當以人力資源部門為主導，其他部門配合參與，實行全方位的考核。其中，在績效考核中較為優勢的考核辦法是360度考核機制，即從與被考核對象有工作關系的多方主體那里獲得被考核者相關信息，開展多維度，全方位的評估過程。采用這種考核機制，設計院可以從多層渠道獲取信息，對員工實行全面的、客觀的、公平公正的評價，并給予等價的報酬。
3.建立完善的薪酬體系
將激勵制度和績效考核制度納入到科學薪酬體系中，可以優化設計院內的人力資源配置。如此一來，設計院內部引入了競爭機制，員工的積極性得到提升，有助于提高企業的績效，進步推動企業的持續發展。當然，設計院也可以依據“效率優先，公平分配”原則，結合員工個人的工作能力和工作績效表現，適當拉開薪酬的差距，激發員工的工作熱情和主動性，在工作中不斷提升完善自己的專業技能，拉高設計院的整體薪酬水平。
4.加強綜合性人才培養
首先，設計院要意識地對員工進行專業的綜合培訓，開拓其視野，使其緊跟技術發展的潮流，不斷提升其創新能力。其次，改革現有的固定化、單一化的用人方式。將固定崗位與流動崗位、專職與兼職結合起來使用，給予高級人才在項目選擇，團隊人員配置，經費支出等工作上的自利，激發其對工作的創造性與能動性。就流動性崗位而言，可以聘請高?；蛘咂渌麢嗤O計院的專家，作為重大項目的儲備成員，確保人盡其職，提升本院的業績。
三、結束語
在新時期，設計院的人力資源管理部門需要開清形勢，創新人力資源管理方法，加強同外部資源的協作，揚長補短，同時大膽地從市場中引進人才，不斷改革管理制度，提高員工的凝聚力，才能提高企業的核心競爭力。
作者:王申 單位:中機國際（西安）技術發展有限公司
參考文獻:
薪酬體系優化設計范文6
作為一項影響企業經營目標實現的戰略管理活動，薪酬管理應充分發揮激勵杠桿功能，充分調動員工的積極性，持續激發員工干事創業的激情。創新薪酬管理，是企業快速發展的必然要求。
從1988年開始，山東東阿阿膠股份有限公司（下稱東阿阿膠）的薪酬管理體系幾經改革，但仍然與企業薪酬管理的目標相距較遠，難以滿足企業快速發展對人力資源的需求。
2006年，東阿阿膠提出了“五年再造”銷售收入、利潤、員工收入三個翻番戰略目標，急需建立、完善與戰略目標相一致的人才激勵機制。在此情形下，東阿阿膠繼續創新薪酬管理之路，通過六種途徑，使得公司實現了最佳雇主高效增長，員工樂于宣傳企業、樂于努力工作、樂于留任企業。據近兩年敬業度調研結果顯示，東阿阿膠員工對各驅動因素的滿意度高于中國最佳雇主和行業水平，敬業度各驅動因素比醫藥行業、最佳雇主分別高33%、8%，薪酬驅動因素比醫藥行業、最佳雇主分別高8%、15%。
“第一資源”制約企業快速發展
山東東阿阿膠股份有限公司，于1952年建廠，1993年改制為股份制企業，1996年在深交所掛牌上市，系國內最大的阿膠及其系列產品生產企業，隸屬央企華潤集團。公司現有員工5665人，總資產42.26億元，生產經營中成藥、保健品、生物藥等產業門類的產品百余種，遠銷東南亞各國及歐美市場。公司系全國中藥行業效益十佳企業、全國阿膠領軍企業，四次入圍中國最具發展力的上市公司50強。
東阿阿膠視人力資源為企業的“第一資源”，其薪酬管理的目標是通過全面實施人力資源開發戰略，建立對外競爭力強、對內激勵充分、與企業發展戰略相適應的薪酬體系；建立完善人才激勵機制，使人力資源成為支持企業可持續發展的戰略性力量。但是，東阿阿膠薪酬管理體系雖然幾經改革，仍然與企業薪酬管理的目標相距較遠，難以滿足企業快速發展對人力資源的需求。
（1）1988年開始，為增創優質產品、實現降耗增收，東阿阿膠在內部實行經濟責任制管理，制訂了生產部門、銷售部門、制造維修、電力能源供應、采購、外貿、司機等各類人員經濟責任制，形成了目標管理的管理模式，員工收入與指標考核、業績掛鉤。但是，隨著企業的快速發展，對員工超額勞動、突出貢獻的激勵等不夠全面。
（2）1993年，東阿阿膠進行了工資分配制度改革，實行了崗位技能工資制。但隨著公司的快速發展、市場經濟的不斷深入，其局限性日漸暴露。雖然員工人均收入居全市上游水平，但作為工資結構主體部分的崗位工資只體現了公司內部各崗位間的相對平衡，未考慮勞動力市場價位的差別，公司內部部分管理、技術、營銷崗位的收入水平低于市場價位，而一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠高于市場價位，這種不平衡抑制了工資的激勵功能和對人力資源優化整合功能的充分發揮，影響了員工的積極性和創造性，降低了企業的競爭力。
（3）2000年，東阿阿膠聘請了中國人民大學勞動人事學院許玉林教授為首的專家組，對公司薪酬分配制度進行了全面診斷和系統規劃設計，科學設定了職位評價要素。以總經理為組長、高中層管理人員為骨干的工作評價小組，對重新整合后的243個職位進行了科學、公正、客觀的評價，按照崗位、人員對公司經營發展的作用、貢獻不同，分層次確定了薪酬分配的側重點，加大了對核心層、管理層的分配力度，并適當向科研、營銷、技術崗位傾斜，形成了“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制，成為推動公司實現戰略目標的強有力的支持體系。但是，在規避公司管理短期行為、穩定發展關鍵員工隊伍、中長期激勵機制等方面尚有不足。
（4）2006年，東阿阿膠提出了“五年再造”銷售收入、利潤、員工收入三個翻番戰略目標，急需公司建立、完善與戰略目標相一致的人才激勵機制。
創新薪酬管理的六種途徑
（一）建立任職資格薪酬體系
基于企業發展、人才發展的戰略性思考，東阿阿膠根據自身競爭戰略及內外部環境變化，以能力為條件、以目標和業績為門檻，通過周期性資格認證決定人員薪酬升降，建立了任職資格薪酬體系。任職資格薪酬體系首先以營銷人員為切入點，然后向管理技術人員全面展開。任職資格薪酬制度基于資格認證和勝任能力，薪酬確定依據人員的任職資格認證情況、績效目標和業績貢獻情況，激勵績效目標和業績增長，以戰略績效區域為重點，激勵持續增長、目標前移，以提高人員勝任能力、保證公司經營戰略目標實現為目的。
（二）建立完善中長期激勵機制
為規避公司管理短期行為，穩定發展關鍵員工隊伍，東阿阿膠建立完善了中長期激勵計劃。首先，依據公司經注冊會計師審計的年度報告、凈資產收益率、勞動力市場對標、經濟增加值（EVA）、凈利潤增長率等因素提取激勵基金。然后，由公司激勵工作小組對關鍵崗位及關鍵員工進行評價，根據關鍵崗位價值圖譜及關鍵員工清單，擬定激勵對象名單（激勵對象名單每年動態調整），經總經理審核后，報董事長批準，每年動態調整。
（三）建立激勵與約束并重的薪酬總量增長機制
薪酬作為開發激勵人力資源的重要手段，同時也是企業的人工成本投入費用。在激烈的市場競爭面前，只有增強薪酬投入的針對性和有效性，以適當的人工費用投入，做到既能激勵員工的積極性，又能合理控制成本，才能實現較好的經濟效益。公司薪酬總量的確定主要遵循了外部領先原則、利益共享與風險共擔原則、人工成本優勢原則三大原則，公司薪酬實行預算管理，建立了以“勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率”為主要監控指標的人工成本預警預測機制，使薪酬總額的確定與人工成本的控制緊密聯系，有效控制人工成本增長，勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率三率指標均優于社會公布水平，公司在人工成本方面保持對競爭對手較強的優勢。
（四）引進國際先進職位評估工具
為確保崗位價值評估的科學性和薪酬確定的合理性，公司引入了美世IPE職位評估工具，從影響、溝通、創新、知識四個因素規模等十個維度，對372個職位進行了崗位價值評估，結合薪酬市場狀況、員工勝任能力及發展潛力，調整了員工薪酬水平。
（五）完善績效評價及激勵體系
高績效的員工，創造組織的高績效；科學的績效評估及激勵體系，是員工、組織業績得以提升和不斷發展的前提。東阿阿膠出臺了《員工薪酬與績效掛鉤管理辦法》并不斷完善，員工獎金與個人績效、公司凈利潤、中心/部門預算掛鉤，強化了市場競爭意識、責任意識及效益觀念；設立了總裁特別獎和戰略激勵、創新成果獎等多項激勵。
（六）構建薪酬多維分析模型
為分析公司薪酬水平與人效現狀，科學、客觀地反映公司人力資源現狀、薪酬管理狀況、內部薪酬水平與市場薪酬對標等情況，根據公司特點，設計、構建了薪酬多維分析模型。該模型包含趨勢分析模型、分布分析模型、內部分析模型、外部比對模型、人工成本分析模型、人工成本分析模型、雙因子分析模型等7個子模型，分析模型與分析方法多維、科學、客觀，分析原則明確清晰。薪酬多維分析模型的構建，填補了東阿阿膠人力資源管理上的空白，為薪酬分析、薪酬管理體系優化設計提供了一個具有實操性的分析和指導工具。
改革使企業業績大幅提升
東阿阿膠不斷深化薪酬管理制度改革，逐步確立了具有高競爭力、與公司經營業績和發展戰略相適應的薪酬策略，建立了與現代企業制度相適應的收入分配制度，推動了東阿阿膠的快速發展。
（一）任職資格薪酬體系的建立，有效保證了人員職位勝任能力，促進了人才能力提升和職業發展，加快了任務目標增長，打造了高績效團隊和優秀人才，實現了產品結構調整，戰略績效目標得到有效落地，為企業戰略實現提供了強有力的制度保證，促進了經營業績提升。2008年提前實現了銷售收入、利潤兩個翻番，2010年落實了員工收入翻番，激發了員工創新熱情。
（二）中長期激勵機制的建立完善，充分考慮了對公司的整體業績和持續發展的直接影響、崗位對公司業績的影響、崗位在組織中的重要性，激發了關鍵員工的工作積極性和創造性，培養了一支高素質、穩定的人才隊伍，提高了公司的凝聚力，促進了經營運作的規范化，為公司吸引和凝聚人才，保證公司持續快速的發展奠定了堅實的基礎。
