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計劃管理范文1
為了解決某廠物資計劃管理存在的問題，為了物資計劃管理向集約化、科學化方向發展，應努力實施以下改進措施：1.科學編制物資計劃。物資計劃的編制是物資管理的首要工作，計劃編制應清晰劃分物資需用計劃與物資采購計劃的不同原則，按各自要求執行編制工作。物資需用計劃是由各使用單位、部門按編制原則和要求編制，各單位、部門應按照當期下達的生產或檢修任務量、對所轄物資存放點的庫存進行利庫后，合理編制月度需用計劃。月度需用計劃的總金額原則上不能超過本單位、部門材料費承包指標的80%，剩余20%作為月度補充需用計劃的資金費用。除非有特殊原因，需經主管廠領導批準，方能增加計劃。物資采購計劃則由供應科根據審核后的需用計劃，綜合考慮諸多因素而編制。供應科的分管計劃員應依據月度生產作業計劃、材料費分解指標、同期物資消耗情況、平衡利庫、合理儲備等情況，綜合編制采購計劃。2.嚴格審核物資計劃。物資計劃編制后，嚴格的審核是成本控制、節約資金的保障。為改變物資計劃編制的被動性，對物資采購計劃的匯審應放置在突出的位置，目的在于控制物資計劃的數量、質量和價格。為此，應組建專門的匯審團隊，由廠分管領導、供應科長、生產車間主任、計劃員等共同參加匯審，各司其職，使計劃匯審向制度化邁進。計劃員著重對物資計劃的編制依據進行說明，其他領導主要負責物資計劃的分析研究，以保證生產和安全用料、節約物資消耗為審核原則，從中查找不必要的物資采購計劃，經過修改、論證，最后由相關領導簽字、批準執行。3.加強物資計劃執行的跟蹤反饋。供應科接到物資公司的采購訂單后，計劃員應及時跟進各種物資的到貨情況，尤其是生產急用件與重要物資，計劃員更要時刻監督物資運送和供應，詳細記錄物資計劃的到貨時間、供需協調情況。供應科應積極應用ERP信息化管理的科學方法，提高物資計劃管理的工作效率。每月月底計劃員對本月物資計劃的執行結果匯總統計，編制統計報告，對未能完成的計劃進行分析說明。并將統計報告于廠務系統，便于車間了解計劃完成情況，可有效避免計劃的重復上報；對超過計劃的物資消耗情況提出預警。由廠分管領導、供應科、各需求單位和部門負責人等根據統計報告，共同分析物資計劃的準確性與及時性，從中挖掘計劃執行中的問題，以便不斷改進物資計劃管理。4.編制修舊利廢月度計劃，建立修舊利廢臺賬，建立修舊利廢信息庫，由供應科通過廠務系統進行公開，并在全廠范圍內調劑使用，可有效降低材料成本。修舊利廢計劃以保障安全生產，物盡所需、物盡其用、節約降耗、挖潛增效為前提，與物資需求計劃形成互補。各車間應按廠下達的修舊利廢指標，按月量化分解，編制修舊利廢計劃，建立修舊利廢臺賬。修舊利廢物品不僅指由本車間修復、改代可以復用的物資，還應包含：大中型修理、技術更新淘汰更換下來的設備、配件、材料；或閑置、廢棄的設備等，如防爆電機置換下來的普通電機、由電動閥門置換下來普通閘閥等。5.建立物資計劃管理的績效機制。物資計劃管理工作的發展不僅僅是供應科的職責，更是與各需求單位、部門密不可分的。應積極建立以績效為核心的管理機制，將提升物資計劃管理集約性、前瞻性的任務落實到各個單位和部門，科學考評各單位、部門計劃編制和執行工作。（1）采購計劃的物資倉儲方式分為：庫存（到貨入庫）、直發（到貨入庫后立即領用、辦理出庫進入生產成本），原則上不允許直發物資進入庫存管理。
使用單位對所提報和確認后的采購計劃內容承擔責任。對生產費用采購的物資，在到貨后的倉儲時間不得超過6個月；對年度投資費用采購的物資，到貨后必須在當年內消耗使用完畢。由供應科負責每季度對庫存超過6個月未使用的物資形成報告，如發生所購物資到貨入庫后超過規定期限未領用而造成超儲積壓的，按超儲積壓物資金額的50%對提報單位進行考核；超儲積壓物資金額較大或情節較為嚴重，按集團公司或廠的有關規定追究相關車間及相關人員責任。因編制采購計劃不科學嚴謹或不負責任造成的重復采購的物資直接進入庫存管理，產生新的超儲積壓，由供應科分管業務員及保管員承擔責任。按《儲備資金管理考核辦法》進行處置。對超儲積壓物資的金額較大或情節較為嚴重的，按集團公司或廠的有關規定追究供應科及相關人員責任。（2）將各單位、部門計劃編報的及時性、準確性、臨時計劃次數、物資領用等納入日?？己恕τ谕ㄟ^集約化管理、減少物資計劃的單位、部門，應給予獎勵，物資需用計劃低于材料費計劃指標時，按節支額計算，每1000元獎勵0.1分；反之，對于長期材料費超耗嚴重、物資計劃編制遲遲得不到改善的單位和部門，物資需用計劃超材料費計劃指標時，按超出額計算，每1000元扣罰0.2分，并予以通報批評。對材料費節約、超支的單位實行月度滾動獎勵和懲罰，材料費節支的單位按節約額的5%進行獎勵。對材料費超支的單位按照該單位材料費計劃指標，在當月績效考核中，每超1%~5%（含5%）扣0.50分，每超6%~10%（含10%）扣1.00分，并按超支額的5%扣罰績效獎。材料費可以滾動累計使用，以累計數進行考核，實行月度考核，月度兌現。對節支獎勵的單位每季度發放一次。（3）為了保證修舊利廢活動的大力開展，提高全員參與的積極性，對完成當月修舊利廢計劃指標好的車間進行專項獎勵。對當月完不成計劃指標的車間，按照修舊利廢考核標準納入廠當月績效考核。年終評選出修舊利廢先進集體和先進個人，并對修舊利廢活動中成績突出的車間和個人進行表彰獎勵。應充分發揮計劃管理在物資管理中的“龍頭”作用，全面提升物資計劃管理的科學性、準確性和規范性，使供應科和各需求單位、部門形成責任共同體，推動物資計劃管理步入良性循環的發展軌道。
本文作者：王臘仙工作單位：太西洗煤廠
計劃管理范文2
在電廠中，綜合計劃管理是其工作的中心，也是其他工作最重要的前提保證。電廠的綜合計劃管理并不是單純的將所有的計劃管理進行匯總，它是在全面預算管理的基礎上，通過成本管理的方式，以創造電廠利潤為目的，從電廠發展戰略規劃出發，最后實現年度經營目標的整個方案。一般綜合計劃管理包括電廠生產經營過程中的所有方面內容，如市場預測、發展規劃、年度管理、月度計劃、實施、過程控制、統計分析、評價考核等等多各方面。首先從電廠發展的全局角度出發，對電廠年度發展戰略目標進行認真的設計，并對其中的各個部分進行必要的協調和平衡，避免出現工作重復交叉的現象，從而實現電廠各種資源的最佳配置和利用，最后確定計劃方案，然后將計劃方案進行下達、分解、執行、控制和考核，最終實現對綜合計劃的全過程管理。
綜合計劃管理的基本特征
當前所有先進企業都非常重視計劃的綜合性、策略性、動態性以及績效性，而這些正是綜合計劃管理所具有的特性。
綜合性。綜合計劃的綜合性是指其包含的內容要廣泛，而且不同內容之間要相互協調平衡，彼此進行促進。
策略性。綜合計劃的策略性是指綜合計劃的制定應該以企業的戰略目標為目標，要突出綜合計劃的科學性和目的性。
動態性。是指對綜合計劃下達的各種指令進行全過程的控制和管理，從而保證綜合計劃更好的適應環境的發展變化，最終實現企業發展戰略。
績效性。企業的綜合計劃管理應該制定相應的績效考核評價體系，并緊密的將其與綜合計劃實施過程相結合，保證各項計劃的順利實施，實現對企業員工積極性和創造性的激發。
綜合計劃管理的主要內容
企業的綜合計劃管理主要是通過對各部門年度、月度綜合計劃的制定來明確各部門的年度、月度工作目標，并積極跟進監督各項主要生產經營指標的完成情況來對各部門進行綜合考核，以此來監測和控制企業的生產經營成本，推進生產經營、成本費用、資本性支出和資金預算等全面預算管理工作。管理的主要內容包括：中長期發展規劃、經營目標計劃、生產指標計劃、財務預算及資金平衡計劃和各專業項目計劃的總結評價、績效考核等等。編制的綜合計劃包括（但不限于）綜合計劃指標和綜合計劃報告兩部分。綜合計劃指標是計劃期內的原則性具體量化目標：綜合計劃報告包含編制依據、指導思想、綜合平衡分析及應對措施等內容。
電/-綜合計劃管理的具體方法
建立電廠綜合計劃管理的特定機構和職責
建立綜合計劃管理機構。為了保證電廠綜合計劃管理工作可以順利的實施，應該建立以電廠主要負責人為領導，其他部門負責人為成員的綜合計劃管理機構，并將每一個人的工作職責進行明確，保證綜合計劃管理工作真正落到實處。
綜合計劃職責。電廠綜合計劃管理機構最重要的職責就是對綜合計劃管理的實施進行全聚德監督和管理，并制定出相應的年度、月度工作計劃，監督其實施過程，對實施過程中出現的情況及問題進行及時的調整。綜合計劃管理的相應部門應該設立專門的崗位人員，并對本部門的綜合計劃管理工作進行全面的協調。電廠的其他部門，如辦公室、財務、營銷等部門也需要設立相應的綜合計劃管理人員和崗位，并根據自身部門的具體職責開展綜合計劃管理工作。通過這樣的分工合作方式，可以保證電廠綜合計劃管理取得最大化的成效。
明確綜合計劃的編制、下達程序
電廠綜合計劃的編制。在進行電廠綜合計劃的編制時，應該遵循從上到下、上下結合、統籌兼顧、統一協調的原則。電廠綜合計劃編制最開始的階段就是電廠發展戰略的制定，電廠應該以綜合計劃管理機構為基礎，在充分開展市場調研的前提下，結合電廠的實際情況以及管理過程中的重要指標來進行企業發展戰略的制定，從而確定電廠最終的發展目標和方向。然后，電廠綜合計劃管理部門應該召開專門的會議，然后對電廠未來的發展目標進行分解、落實，按照分解結果將相應的任務分派到相應的特定部門，再由相應的部門根據電廠的發展目標和方向出發，并結合本部門的實際任務，制定出下一年的具體計劃方案，并填寫相應的任務書，填報綜合計劃內容的各種數據和指標，并匯總到綜合計劃管理部門進行優化、平衡，并制定出初步的綜合計劃，最后由電廠相關領導經過開會討論審核后最終確定。
綜合計劃的下達。在確定綜合計劃后，電廠綜合計劃管理部門應該及時聯系電廠各個部門，并將計劃指標分解到相應的部門并進行落實，從而形成部門的專業指標計劃，并將具體的實施項目分別下達到相應的部門。
電廠綜合計劃的內容
綜合計劃是電廠在某一特定計劃期內對所有工作的總體安排，因此，綜合計劃應該包含電廠生產經營過程中的全部內容，比方說項目建設、生產管理、市場銷售、能源節約、資產經營、安全環保等等方面，同時也是電廠在某一計劃期內總體目標的集中體現。通常電廠綜合計劃是由量化指標和計劃報告兩部分組成的，其中計劃報告主要對電廠面臨的各種有利和不利因素進行重點分析，找出計劃期內重點需要解決的工作，并制定具體的保證其順利實施的措施。一般綜合計劃按照時間來分可以分為年度、月度計劃兩類，而年度計劃是月度計劃實施和制定的基礎，月度計劃則是年度計劃的具體分解和落實。
綜合計劃管理的分析和考核
進行綜合計劃管理分析就是對電廠綜合計劃總的執行情況進行特定的跟蹤、監督和分析，最終確定各項綜合計劃實施情況以及存在的問題。而綜合計劃管理考核則是將綜合計劃分析得到的結果進行貨幣化處理，將綜合計劃考核與電廠經濟目標責任考核緊密結合到一起，從而將綜合計劃的完成情況與相應部門及人員的經濟獎懲聯系到一起。通過電廠綜合計劃管理的分析和考核工作，可以有效地提升電廠的綜合計劃管理水平。在開展電廠綜合計劃管理的分析和考核工作時，應該采取定期化、制度化的方式，根據電廠的實際生產經營情況，采取月度分析和考核的方式，在每個月的25日，電廠的計劃實施部門需要將計劃的完成情況進行分析報告，然后由電廠綜合計劃管理部門對所有的分析報告內容進行認真的分析核實，然后結合電廠相應的經濟目標責任制，初步完成考核結果。而后，電廠綜合計劃管理部門應該組織召開月度計劃會，電廠各個計劃實施部門應該采取書面報告的形式對計劃完成情況以及未完成計劃進行全面的分析，最后由電廠綜合計劃管理部門對整體的總和計劃完成情況進行書面分析，并將初步的考核結果進行通報，由全體的參會部門人員對綜合計劃完成報告以及考核結果進行充分的討論，最終完成綜合計劃管理分析、考核報告以及確認考核結果，對月度綜合計劃實施過程中出現的問題、原因、責任部門以及改進措施等進行明確分析。會議后，相應的綜合計劃實施部門應該根據會議制定的內容進行落實，電廠應該將相應的獎罰進行及時的兌現，綜合計劃實施部門應該盡可能快的將會議中提出的措施進行落實，電廠綜合計劃管理部門應該對計劃的接下來實施過程進行有針對性的跟蹤、監控。通過電廠綜合計劃管理的月度分析考核，充分體現了電廠綜合計劃管理的全面控制特性，電廠綜合計劃責任部門和個人的自身利益與綜合計劃的完成情況緊密的結合在一起，從而有效地提升了電廠綜合計劃管理的有效性。
電廠綜合計劃調整
計劃管理范文3
關鍵詞：信息化； 生產計劃； 數據集成
中圖分類號：673.2 文獻標識碼：A
Abstract： In shipbuilding industry， planning management plays a key role in vessel production management and it drives design and material planning. It focuses on the medium-term schedule which controls all the shipbuilding resources. Medium-term schedule is decomposed into short-term schedule which embodies the fine management of shipbuilding enterprise. Good planning management will continuously promote and optimize the production management of shipbuilding enterprise.
Key words： Informatization； Production plan； Data integration
1 前言
造船生a管理以計劃管理為核心，以工作包、派工單為管理的基本單位，實現計劃、成本、資源、技術、質量等造船管理核心要素的關聯，通過信息系統促進業務流程管理實現高效、可視化，且自動進行數據采集、統計及分析。
造船計劃管理體系包括五個階段：預測計劃、綜合計劃、日程計劃、計劃控制和工作總結。
造船計劃主體框架，包括三種類型（日程計劃、資源計劃、程序計劃）及四大階段（基本計劃、大日程、中日程、小日程計劃）。以中間產品（分段等）為主要計劃對象，明確計劃階段、計劃類型、計劃層級、各計劃之間的相互銜接、相互保障、確保造船流水線連續、均衡、高效運行。
2 主數據關系
生產管理信息化圍繞計劃及產品數據兩條主線，由生產計劃驅動設計供圖計劃、物資供應計劃、托盤集配計劃，并以托盤集配計劃驅動舾裝件制作計劃和管子加工計劃，如圖1所示。
綜合計劃管理以項目中日程計劃為基礎，分解單船項目到一線施工部門生成工作包，建立工作包之間邏輯關系，分配資源（勞動力及關鍵設備等），自動計算并優化日程，經審核符合概略目標計劃節點要求后，形成涵蓋先行和后行項目的單船綜合計劃。
將綜合計劃編制的工作包數據推送到制造執行系統，在制造執行系統進行雙周小日程任務分解到班組、個人的精細化派工。
工作包進度通過系統逐層反饋至綜合計劃管理系統，系統依據工作包實際進度進行綜合計劃日程計算、預測、分析及再推送，完成計劃管理的PDCA循環。
3 綜合計劃管理
綜合計劃內容覆蓋整個造船計劃體系，包括預測計劃、大/中/小日程計劃、資源負荷計劃、程序計劃等均能夠在系統中統一管理，將傳統造船的分段綜合作業計劃、大件加工計劃、搭載網絡計劃、塢內綜合作業計劃、碼頭綜合作業計劃等，通過信息化的手段進行融合貫通。
3.1 綜合計劃管理主要功能
綜合計劃管理之中日程計劃，是計劃管理的核心組成部分，具備以下幾項重要功能：
（1）一體化的計劃管理平臺，使計劃分解的業務、層級、邏輯能夠完整表達，條理清晰；
（2）實績反饋能夠逐層回溯到頂層；
（3）關鍵路徑管理；
（4）資源綜合平衡；
（5）執行預測。
綜合計劃管理能做到三個階段的管控：
（1）事前預測。事前根據計劃檢查執行前各項條件及準備情況等，提前做好預防措施；
（2）事中控制。執行過程中進行管控，保證任務的順利執行；
（3）事后總結。根據執行反饋預測，發現問題，采取措施，保證項目按時完工交付。
手工編制計劃，是將計劃分解為不同時間階段和不同業務范圍分別編制，雖然存在關聯和制約關系，但無法做到融合，總體計劃的修訂趕不上實際施工進度，無法真正起到指導的作用。同時，資源使用應在全部項目間進行全局規劃，手工計劃難以編制和滿足要求。
船舶建造計劃應為一個有機整體，每一個環節的變動都有可能對整船建造計劃產生影響。應在一個平臺上逐層分解、細化，使實際施工進度反饋能夠逐層回溯，并根據實際進度快速調整計劃，提前做好應對措施。
3.2 綜合計劃編制
（1）建立項目
建立基本模板計劃、船型模板 ，根據模板計劃生成號船計劃。
（2）WBS逐層自上而下分解
①先分解到：概略計劃、中日程計劃。中日程計劃再往下分解為：生產準備中日程、制作中日程、搭載中日程、塢內綜合作業、碼頭綜合作業等；
②制作中日程計劃為：單元制作&電纜預裁、大中舾制作、大件加工、主體分段加工制作、先行總組、后行總組，再往下分解到具體的分段等中間產品；搭載中日程計劃按照搭載網絡圖分解到吊裝分段以及總段；塢內綜合作業中日程計劃，主要指塢內舾裝作業；
③區域分解：主要為機艙尾部區域、貨艙區域首部區域、上建居住區域、主甲板區域，外板水下區域，以及個別關鍵艙室，局部區域（如：集控室、發電機區域、以及主機頂，油水艙室等）；
④系統分解主要有管系完整性密性、電氣設備系統接線、水下設備安裝；
⑤碼頭綜合作業中日程計劃，主要指部分碼頭舾裝、設備調試，以及交船前相關作業等，可按照IPT報驗項目或系泊大綱項目分解末級WBS。
（3）建立工作包
工作包不跨工作區，并配置相應的管理屬性：任務對象（分段/區域/系統）、任務類型（殼/舾/涂）、任戰錐?、赠囄工作恰⒐芸丶墑e、驗收級別等。
在末級WBS下建立工作包，如分段制作建立冷熱加工、小組、中組、分段理料、在胎組立等。
給工作包配置相對合理的工期，最后將每一個工作包的緊前和后續工作包關聯上相應邏輯關系，以及延時時間，給特定的作業設定限制條件。
總體上整個項目計劃以分段、總段搭載為基點，以搭載之前的工作包邏輯關系逆推，越晚越好；搭載之后的工作包為保交船點邏輯關系順推，越早越好。
（4）計算項目進度
對整個項目的工作包根據工期及邏輯關系、資源配置、工作日歷計算出日程時間，并得出資源負荷圖。
總浮時是指一道作業在不推遲整個項目完成的情況下， 可以從其最早開始日期向后機動的時間量. 日程計算后，總浮時為零的工作包是關鍵作業，出現負浮時說明計劃編排是有問題的，需要檢查調整。
計算出的日程計劃可以預測各大節點的完成情況，以此預估交船點能否保證。如果節點保證有困難，需要對關鍵路徑上的工作包進行調整，如調整工期、調整邏輯關系、調整資源等。
（5）資源分配計劃
生產計劃的本質應該是資源分配管理的計劃，勞動人、主要設備、場地、能源應量化進入系統，在多船間進行負載平衡計算日程。計劃管理人員在此過程中要做好計劃管控的能力，需要建立企業全局資源池，給工作包配置相應的資源。
圖2為綜合計劃編制流程圖。
4 小日程管理
銜接生產計劃的工作包WP2，在作業區層級進行雙周分解WO1到工班，由工班長派工WO2到工人，對生產作業派工過程進行精細化管理。
派工過程中同時分解物量/定額工時、分配托盤、根據需要指定圖紙、配置工藝及安全信息等，并經過相關主管審核。一個完整的派工單包含以下信息：船號、任務階段、任務對象、任務類型、工作內容、人員、時間、注意事項、物量/定額工時、托盤（物資）、圖紙、計劃工時、工藝、設備動能源等。
工作包完成以后將根據工作包的物量及定額工時進行勞務費用結算，實際進度反饋到綜合計劃管理系統中的工作包進行進行循環計劃日程計算，實動工時反饋給工效分析系統，實現對生產過程實時監控，確保計劃的實現和調控，提高生產管理水平和效率。
圖3 為小日程派工流程圖。
5 數據集成
以綜合計劃、產品數據作為船舶行業信息化兩條主線，進行數據集成，推送舾裝件制作計劃；驅動設計供圖計劃，預測成本發生的進度；驅動物資訂貨到貨計劃；驅動質量檢驗計劃；通過派工單、物量/定額工時進行勞務結算。以生產工作包為基礎，生成圖號、托盤號、質檢號等，建立一體化的業務編碼體系。
計劃管理范文4
第一條為貫徹落實《國家中長期科學和技術發展規劃綱要(*—2020年)》(以下簡稱《綱要》)，在原國家科技攻關計劃基礎上，設立國家科技支撐計劃(以下簡稱“支撐計劃”)。為實現支撐計劃的規范化、科學化管理，根據《關于國家科技計劃管理改革的若干意見》、《國家科技計劃管理暫行規定》和《國家科技計劃項目管理暫行辦法》，制定本辦法。
第二條支撐計劃是面向國民經濟和社會發展需求，重點解決經濟社會發展中的重大科技問題的國家科技計劃。支撐計劃主要落實《綱要》重點領域及其優先主題的任務，以重大公益技術及產業共性技術研究開發與應用示范為重點，結合重大工程建設和重大裝備開發，加強集成創新和引進消化吸收再創新，重點解決涉及全局性、跨行業、跨地區的重大技術問題，著力攻克一批關鍵技術，突破瓶頸制約，提升產業競爭力，為我國經濟社會協調發展提供支撐。
第三條科學技術部(以下簡稱“科技部”)會同財政部制定支撐計劃管理辦法。科技部負責支撐計劃的組織實施。
第四條支撐計劃的管理原則：
(一)需求牽引，突出重點。支撐計劃以國民經濟社會發展需求為導向，重點支持對國家和區域經濟社會發展以及國家安全具有重大戰略意義的關鍵技術、共性技術、公益技術的研究開發與應用示范。
(二)突出企業技術創新的主體地位，促進產學研結合。鼓勵企業、高等院校和研究機構之間的合作創新，支撐計劃中有明確產品目標導向和產業化前景的項目，必須由企業牽頭或有企業參與。
(三)統籌協調，聯合推進。充分發揮部門、行業、地方、企業、專家和科技服務機構等各方面的作用，實行整體協調、資源集成、平等協作、聯合推進的機制，以項目帶動人才、基地建設。
(四)權責明確，規范管理。實行各方面權責明確、各負其責，決策、咨詢、實施、監督相互獨立、相互制約的管理機制。
第五條關鍵技術是指在提升產業核心競爭力、完善或延伸產業鏈、培育新興產業等方面起決定性作用的技術。共性技術是指在產業領域、不同行業或不同區域能夠廣泛共享應用，對經濟和社會發展產生普遍推動作用的技術。公益技術是指基本不具備明確的市場競爭屬性，主要服務于國家安全、社會發展、人民生活質量提高和環境改善等公共利益的技術。
第六條支撐計劃管理包括需求征集、項目凝煉、綜合咨詢、立項決策、可行性論證、項目批復、實施與過程管理、驗收與績效考評等環節。
第七條支撐計劃設項目和課題兩個層次，項目由若干課題構成。項目采取有限目標、分類指導、滾動立項、分年度實施的管理方式，實施周期為三至五年。
第八條支撐計劃由中央財政專項撥款支持。加強對經費的監督檢查，計劃經費單獨核算，?？顚Ｓ谩?/p>
第二章組織
第九條支撐計劃的組織實施單位包括科技部、項目組織單位、課題承擔單位。專家及科技服務機構接受委托，參與有關咨詢或服務工作。
第十條科技部對支撐計劃實施的總體效果負責，其主要職責是：
(一)負責支撐計劃的總體設計和發展戰略研究，制定支撐計劃發展綱要；
(二)制定有關管理辦法；
(三)建立備選項目庫，審定項目立項建議，擇優確定項目組織單位，組織項目可行性論證，批復立項；
(四)編制年度計劃；
(五)指導并督促支撐計劃的實施，組織項目中期評估，協調并處理項目執行中的重大問題；
(六)組織項目評估驗收和績效考評；
(七)匯總登記項目產生的科技成果，按規定加強管理。
第十一條項目組織單位為國務院有關部門(單位)、有關地方科技廳(委、局)和其他具備組織協調能力的單位，對項目目標的完成及實施效果負責，其主要職責是：
(一)按要求組織編制項目可行性研究報告；
(二)負責項目的任務分解，組織課題招投標及評估評審，擇優確定課題承擔單位和項目最終技術或產品集成的負責單位，簽訂課題任務書；
(三)落實項目約定支付的匹配經費及其它配套條件；
(四)組織項目及課題的實施，監督、檢查課題的執行情況和經費使用情況，按要求匯總、報告項目年度執行情況及有關信息報表，協調并處理項目、課題執行過程中出現的有關問題；
(五)組織課題驗收，對課題進行績效考評，按要求準備項目驗收的有關文件資料，并提出項目驗收申請；
(六)按要求進行成果登記并對項目所形成的成果資料(包括技術報告、論文、數據、評價報告等)進行歸檔，推動支撐計劃成果的知識產權保護和應用、轉化，按照有關政策法規加強管理，保護各方權益。
第十二條課題承擔單位為具有較強科研能力和條件、運行管理規范、具有獨立法人資格的內資或內資控股企業、科研院所、高等院校等，對課題任務的完成及實施效果負責，主要職責是：
(一)按要求編寫課題可行性研究報告和課題任務書；
(二)按照簽訂的課題任務書所確定的各項任務，組織研究隊伍，落實配套條件，完成課題預定的目標。相關課題承擔單位負責按課題任務書要求對最終技術或產品集成；
(三)按規定管理課題經費；
(四)按要求編報課題年度執行情況和有關信息報表，及時報告課題執行中出現的重大問題，提交課題驗收的全部文件資料；
(五)在課題實施前與各參與單位簽訂協議，明確對課題執行中產生的知識產權及成果轉化權屬，按照有關政策法規，保護各方權益。
第十三條建立支撐計劃專家委員會，充分發揮技術、經濟、管理、財務、法律、企業等各方面戰略專家的作用，對支撐計劃宏觀戰略及發展的重大事項和決策提供戰略咨詢。
第十四條在國家科技計劃專家庫中，采取隨機抽取的方式聘請具有良好信譽的專家參與支撐計劃的項目立項、監督驗收、經費預算和績效考評等有關評估咨詢工作，專家對評估咨詢結果的公正性、科學性負責。建立和完善專家遴選、回避、考評制度。有下列情形的專家，應當回避：
(一)課題承擔單位是專家所在工作單位；
(二)被咨詢單位與專家所在單位有利益關系；
(三)在兩年內與被咨詢單位有合作成果；
(四)與課題負責人或主要研究人員在研究生或博士后階段存在師生關系；
(五)與課題負責人或課題主要研究人員存在直系親屬關系；
(六)與課題承擔單位或被咨詢對象有其它可能影響公正的關系。
第十五條科技服務機構接受委托開展專利查新、招投標、評估、過程管理等工作，對服務質量及工作結果的公正性負責。從事評估、招投標等活動的科技服務機構，須按照《科技評估、科技項目招標投標工作資格認定暫行辦法》進行資格認定。
第三章立項
第十六條支撐計劃項目根據支持的方向和作用，分為重大項目和重點項目，按項目、課題兩個層次組織實施。
重大項目主要支持解決重大經濟社會問題、形成重大戰略產品、支撐國家重大工程建設或重大裝備開發，以及重大技術引進消化吸收等符合國家戰略需求的，對經濟社會發展帶動作用大、影響度高，需要在國家層面協調推動的跨行業、跨部門、跨區域項目。
重點項目主要支持著眼于公益技術和產業共性關鍵技術突破，解決經濟社會發展瓶頸制約問題，具有較強應用前景的項目；支持服務于國家區域發展戰略，提升區域創新能力，支撐區域社會經濟發展和區域性重大工程建設的項目。
第十七條科技部根據國家目標及戰略重點，公開征集科技需求與項目建議。國務院各有關部門、地方科技廳(委、局)、行業性大型企業集團、支柱產業的行業協會等單位，根據支撐計劃定位和支持重點，匯總提出科技需求及項目建議，正式行文同時通過科技部門戶網站上報?？萍疾繉φ骷男枨蠹绊椖拷ㄗh進行初審，列入支撐計劃備選項目庫。同時，科技部在支撐計劃網站上開設固定的科技需求和項目建議征集渠道，向社會廣泛征集科技需求。
第十八條提出的科技需求和項目建議應符合如下要求：
(一)為實施國家重大工程建設、重大裝備開發，以及重大技術引進消化吸收所必需的重大關鍵技術；解決經濟社會發展瓶頸制約問題的關鍵技術、共性技術、公益技術等；
(二)項目目標明確具體，技術指標可考核，三到五年能夠完成，并能形成具有自主知識產權的成果或相關技術標準；
(三)完成后能夠直接投入應用或具有較強應用前景。企業提供的科技需求，在完成時本企業能夠直接應用或進行成果轉化；部門、地方提出的科技需求，部門、地方能夠提供成果應用及轉化的資金、政策等相關條件；
(四)項目前期基礎條件較好，組織保障到位，能夠帶動人才、基地發展，實施機制合理，產學研結合；
(五)根據項目的目標、任務提出項目概算建議。
第十九條國務院各有關部門、地方科技廳(委、局)，以及行業協會在征集、匯總企業科技需求時，不得漏報、拒報符合支撐計劃條件的企業科技需求。
第二十條科技部根據《綱要》以及經濟社會發展需求，對備選項目進行篩選、凝練、整合，組織專家對項目建議進行綜合咨詢。結合項目所屬行業、實施地點、成果應用等特點，確定立項項目和項目組織單位。
第二十一條項目組織單位組織可行性研究，編寫項目可行性研究報告，提出項目具體目標、任務分解及課題承擔單位選擇方式建議、項目實施運行機制等。任務分解及課題設立要避免重復、分散；對于具有產品目標和產業化前景的課題，應由企業牽頭或必須有企業參與，建立產學研結合的實施機制。
第二十二條企業承擔或參與項目和課題的條件：
(一)屬行業龍頭企業、企業集團或企業聯盟、轉制院所、科技型中小企業等內資或內資控股企業；
(二)企業技術需求與項目和課題的目標一致；
(三)企業在相關任務領域具有領先的創新能力和技術基礎；
(四)企業承擔的任務，在完成時有能力在本企業進行應用和轉化；
(五)有穩定的研發投入、常設企業技術開發機構或穩定的科研隊伍和人才，能夠為項目或課題實施提供任務書確定的資金及其它條件；
(六)通過項目或課題的實施，能夠與其他企業和大學、科研機構建立緊密的技術創新聯盟與知識產權聯盟，能將項目或課題成果進行技術轉讓或服務，促進全行業技術水平和產品質量提高。
第二十三條科技部通過評審、評估等方式，對項目進行可行性論證。
第二十四條項目組織單位根據論證意見，按照公正、公開的原則擇優委托，或者按《科技項目招標投標管理暫行辦法》通過招投標確定課題承擔單位及集成單位，項目組織單位系統外的單位承擔項目任務的財政資金所占比例，原則上不低于40%。項目組織單位組織課題論證，將根據論證意見完善后的項目可行性研究報告、論證后的課題可行性研究報告以及項目實施計劃報科技部。
第二十五條科技部審核批復項目立項。項目組織單位根據批復意見，與課題承擔單位簽訂課題任務書，經科技部審定批準后實施。
第二十六條科技部對涉及國家安全和重大國家利益的項目，做好定密保密工作；項目組織單位與課題承擔單位簽訂科技保密協議并監督實施。
第二十七條支撐計劃根據項目和課題的特性，以及承擔單位的性質，實行無償資助、貸款貼息、償還性資助、風險投資等不同支持方式和實施機制。
(一)具有明確產品導向并能形成產業化規模，或者具有產業化前景的項目和課題，根據項目和課題的不同特點，主要由企業和轉制院所牽頭承擔，產學研聯合實施。其中，由企業牽頭承擔的項目和課題，以企業投入為主，企業資金投入不低于總預算的50%；財政資金采取無償資助、貸款貼息、償還性資助、風險投資等方式支持，形成多主體聯合投入及統一管理的機制。無償資助限于支持產業化前階段的技術研究與開發任務。
(二)共性技術研究開發與推廣應用項目和課題，主要由科研院所或高等院校牽頭承擔，積極吸納企業參與，財政資金予以積極支持和引導，并調動社會各方面資金，實現多元化投入。
(三)公益技術研究開發與應用示范項目和課題，以無償資助為主。
第二十八條建立支撐計劃應急反應機制。對影響國民經濟與社會發展的突發性事件，如果具有緊迫的、重大的科技需求，科技部可商有關部門、地方直接論證立項，組織實施。
第二十九條項目、課題的可行性研究應將專利查新作為重要內容，并提交相關知識產權現狀、預期知識產權可行性和水平等分析報告，把自主知識產權的獲取作為項目、課題的重要考核目標之一。
第三十條支撐計劃把形成技術標準作為重要目標之一，優先支持對國民經濟與社會發展、國家安全具有重要影響和保障作用的，對能夠形成跨行業、跨領域的綜合性公益性技術標準、產業共性技術標準、前沿交叉領域的技術標準等重要技術標準提供技術支撐的項目。含有技術標準研究的項目，在立項時要對相關技術標準狀況進行綜合分析和說明，并將形成技術標準研究成果作為項目、課題的重要考核目標之一。
第三十一條支撐計劃把人才培養和基地建設作為項目論證和考核的重要指標。優先支持國家研究實驗基地、國家工程技術研究中心，以及科技成果轉化和產業化基地等國家科技創新基地承擔支撐計劃任務；優先支持形成面向企業開放和共享的公共科技資源有效利用的機制；鼓勵通過支撐計劃項目的實施帶動國家科技創新及產業化基地的形成和發展。
第三十二條積極推行公告、公示制度。在遵守國家保密規定的前提下，對項目、課題的立項等信息及時向社會公開，接受公眾監督。
第三十三條嚴禁同一項目、課題在不同的國家科技計劃中重復申報立項。對于重復申報和課題申請單位弄虛作假、偽造申請材料或證明材料的，一經發現，取消其申請立項資格，申報單位及其相關責任人五年內不得承擔支撐計劃項目和課題。
第四章實施與監督檢查
第三十四條項目組織單位具體負責項目的組織實施工作。按照項目批復要求和課題任務書，檢查、督促并落實項目、課題的相關配套條件，確保項目、課題按計劃執行。
第三十五條支撐計劃項目實行年度報告制度。課題承擔單位按要求編制年度計劃執行情況報告并上報有關信息報表，項目組織單位匯總后于每年11月15日前上報科技部；執行期在當年度不足三個月的項目可在下一年度一并上報。
第三十六條加強對項目、課題實施的監督和評估。實施周期在三年以上的項目，必須進行中期評估。科技部負責組織對項目執行情況的中期評估，項目組織單位負責對課題執行情況進行中期評估。積極引入第三方科技服務機構對項目或課題執行情況、組織管理、配套條件落實、經費管理、預期前景等進行獨立的評估監督。評估意見作為項目、課題調整或撤銷的重要依據。
第三十七條項目或課題在實施過程中出現下列情況的，應及時調整或撤銷：
(一)市場、技術等情況發生重大變化，造成項目原定目標及技術路線需要修改；
(二)匹配的自籌資金或其它條件不能落實，影響項目或課題正常實施；
(三)項目或課題所依托的工程已不能繼續實施；
(四)技術引進、國際合作等發生重大變化導致研究工作無法進行；
(五)項目或課題的技術骨干發生重大變化，致使研究工作無法正常進行；
(六)由于其它不可抗拒的因素，致使研究工作不能正常進行。
第三十八條需要調整或撤銷的項目或課題，由項目組織單位提出書面意見，報科技部核準后執行。必要時，科技部可根據實施情況、評估意見等直接進行調整。
第三十九條支撐計劃撤銷的項目、課題，項目組織單位應當對已開展工作、經費使用、已購置設備儀器、階段性成果、知識產權等情況做出書面報告，同時報科技部核查備案。
第四十條對不按時上報年度報告材料或信息，以及不接受監督檢查的項目和課題，采取緩撥、減撥、停撥經費等措施，要求項目組織單位和課題承擔單位限期整改。整改不力的項目或課題，視情節分別給予通報批評、追回已撥付經費、取消其參與支撐計劃活動資格等處理。
第四十一條課題承擔單位或課題負責人弄虛作假、剽竊他人科技成果，一經查出，撤銷立項，追回已撥付課題經費，并向社會公開，五年內不得承擔或參與支撐計劃。違反法律的，依法移送司法機關追究其法律責任。
第四十二條科技服務機構在接受委托承擔項目、課題的專利查新、招投標、評估、檢查、績效考評等工作中，存在違規行為的，追回工作經費，取消其參與支撐計劃的資格。
第四十三條加強信用管理，對項目組織單位、課題承擔單位及課題責任人、專家、科技服務機構等在實施支撐計劃中的信用情況進行客觀記錄，并作為其參與國家科技計劃活動的重要依據。
第五章驗收及績效考評
第四十四條支撐計劃項目應在規定執行期結束后三個月內組織驗收，包括課題驗收和項目驗收兩個階段。課題驗收由課題承擔單位向項目組織單位提出書面申請，項目組織單位應在接到申請一個月內組織課題驗收。項目驗收由項目組織單位在課題驗收完成90%以上后，向科技部提出申請，科技部組織驗收。
第四十五條項目組織單位、課題承擔單位在執行期結束后三個月仍未提出驗收申請的，科技部將對有關單位或責任人進行通報。項目、課題因故不能按期完成的，項目組織單位、課題承擔單位應提前三個月申請延期，經科技部批準后按新方案執行；如未能批準，項目、課題仍需按原定期限進行驗收。
第四十六條驗收形式主要包括：會議審查驗收，網上(通信)評審驗收，實地考核驗收，功能演示驗收等。根據項目、課題的特點和驗收需要，可以選擇其中一種方式，也可聯合多種方式進行驗收。
第四十七條驗收工作可采取組織專家組或委托經科技部認可、具有相應資質的科技服務機構進行。驗收專家組一般由9~13名專家組成，從科技計劃專家庫的相同及相關領域中隨機選取。
第四十八條驗收專家在審閱資料、聽取匯報、實地考核、觀看演示、提問質詢的基礎上，獨立提出意見，經專家組詳盡討論或專家組長歸納匯總，形成驗收結論意見，并在結論意見中提出成果或產品今后的應用推廣建議。
第四十九條支撐計劃項目和課題驗收結論分為通過驗收、不通過驗收。
(一)項目、課題計劃目標和任務已按照考核目標要求完成，經費使用合理，為通過驗收。
(二)凡具有下列情況的，為不通過驗收：
1.項目、課題目標任務完成不到85%的；
2.所提供的驗收文件、資料、數據不真實，存在弄虛作假；
3.未經申請或批準，課題承擔單位、課題負責人、考核目標、研究內容、技術路線等發生變更；
4.超過項目批復或課題任務書規定的執行年限半年以上未完成，并且事先未做出說明；
5.經費使用存在嚴重問題。
第五十條因提供文件資料不詳、難以判斷等導致驗收意見爭議較大，或項目、課題的成果資料未按要求進行歸檔和整理，或研究過程及結果等存在糾紛尚未解決，為需要復議。需要復議的項目、課題，應在首次驗收后的半年內，針對存在的問題做出改進或補充材料，再次提出驗收申請。若未再提出申請或未按要求進行改進或補充材料，視同不通過驗收。
第五十一條課題驗收結論由項目組織單位書面通知課題承擔單位；項目驗收結論由科技部書面通知項目組織單位，除有保密要求外，向社會公示。
第五十二條未通過驗收的項目和課題，科技部將對有關單位或責任人進行通報。其中，因違反有關政策法規和科技計劃管理制度未通過驗收的，取消其五年內承擔支撐計劃項目、課題的資格。
第五十三條支撐計劃實行績效考評制度，重大項目要進行中期績效考評?？冃Э荚u可與驗收、中期評估工作結合，同步進行。績效考評結果將作為以后確定立項、選擇承擔單位、確定預算、改進管理的重要依據。
第五十四條績效考評分級組織實施，科技部負責項目的績效考評，項目組織單位負責課題的績效考評。績效考評的具體工作可組織專家組或委托科技服務機構進行。
第五十五條探索建立對項目和課題成果的后評價機制。在項目和課題驗收一年后，對其成果應用狀況和效益進行綜合評價。
第六章知識產權與成果
第五十六條加強支撐計劃成果和知識產權的管理與保護。支撐計劃取得的成果要按照《科技成果登記辦法》等有關規定進行登記和管理。涉及國家秘密的，執行《科學技術保密規定》。項目、課題形成的知識產權，其歸屬和管理按照有關知識產權的法律法規和政策規范性文件的規定執行。項目組織單位和課題承擔單位應當加強知識產權的產生、管理和保護工作。
第五十七條鼓勵支撐計劃成果的轉讓和轉化。課題任務書中應包括成果轉化和應用方案，明確項目組織單位、課題承擔單位促進成果轉化的責任和義務。成果轉讓和轉化過程中涉及的知識產權及相應權益等問題，遵照《中華人民共和國促進科技成果轉化法》、國務院辦公廳《關于國家科研計劃項目研究成果知識產權管理的若干規定》和科技部《關于加強與科技有關的知識產權保護和管理工作的若干意見》執行。對具有重大推廣意義的成果，通過協調、利用金融支持、政府采購等方式，給予繼續支持。
第五十八條項目組織單位和課題承擔單位，在項目和課題啟動實施前，應與各參與單位約定成果和知識產權的權益分配，不得有惡意壟斷成果和知識產權等行為。如項目組織單位和課題承擔單位違反成果和知識產權權益分配約定，在五年內不得參與支撐計劃。
計劃管理范文5
［關鍵詞］企業管理戰略與計劃實施原則
企業戰略管理是企業管理的基本大綱，企業要想在市場中生存和發展，就必須要制定出科學合理的戰略管理措施，否則企業的發展只能是空中樓閣，所以，企業戰略與計劃管理是企業管理的基礎內容。企業管理人員只有對企業經營理念有相當的認識，才能對企業發展戰略管理和企業計劃管理的基本問題有更深刻的理解。
一、企業資源的構成
企業只有對自己的資源構成和競爭者的資源構成有足夠的了解，才能有針對性的對市場形勢做出判斷，保障企業的順利發展。因此，企業管理者必須要掌握自身的資源，才可能做好企業戰略管理工作，推動企業不斷向前發展。一般來說，企業資源包括三大類：企業有形資產、企業無形資產和企業人力資源與組織能力。
在對企業資源有足夠了解的情況上，管理者還必須要對企業資源進行聚集。企業市場的競爭優勢，多表現在企業資源優勢的競爭之上。因此，企業要聚集優勢資源，就必須明確企業聚集優勢資源的目標。通常情況下，企業聚集優勢資源主要有這幾個目標：滿足企業差異化經營的需要，擁有各種資源；擴大資源量，鞏固企業競爭的基礎；增強企業有效資源的使用壽命。而一般來說，在發展戰略層面上，主要可以從以下幾個方面來實現企業資源聚集：一是調整資源，這是企業發展成長的穩定與收縮戰略；二是增加補充性或互補性資源，這是企業發展成長的一體化戰略；三是擴大資源的地域分布，這是企業發展成長的國際化戰略。四是增加資源的數量和種類，這是企業發展成長的多元經營戰略；
二、企業發展的一體化戰略
1.一體化戰略的類型。一般情況下，我們可以把一體化戰略分為以下三種類型：
（1）前向一體化。所謂前向一體化，指的是獲得分銷商或零售商的所有權，也可以指加強對它們的控制。這種戰略主要適用于制造商。企業的管理者明白，如果企業價值鏈上的前面環節對企業的生存和發展意義重大時，就必須要加強前向環節的控制。舉例來說，實施可口可樂公司就充分的運用了這一戰略，當它發現決定可12L可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，還有分裝商時，它就收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率。這樣一來，越來越多的制造商借助互聯網和直銷隊伍直接銷售自己的產品，就形成了前向一體化。
（2）后向一體化。指的是獲取供貨方的所有權或者加強對它們的控制。為了從供貨方得到原材料或商品，制造商和銷售商時常采用這種戰略。如果企業當前的供貨方不可靠、供貨成本太高，或者不能滿足企業發展時，后向一體化戰略的會發揮出巨大的作用。再市場解決逐步發展的今天，企業會在全球競爭中，有計劃的減少供貨方數量，同時加強對它們產品質量、服務的要求，加強對它們的控制。前向一體化和后向一體化相比較而言，后向一體化可能會比前向一體化更可能盈利，但起缺點是降低了企業的戰略靈活性。
（3）橫向一體化。指獲取競爭者的所有權或加強對它們的控制。隨著全球化的發展，現在越來越多的企業開始以橫向一體化，作為企業全球擴張的主要戰略措施。
2.選擇標準
關于哪一種一體化戰略更有優勢，就要看企業自身的狀況和發展的需要了。不過總體來說，一體化戰略的選擇還是有一定的原則可循的。
第一，如果企業的銷售商，或成本高，或不穩定，或不能滿足企業的銷售目標；如果企業沒有太多的高質量銷售商可利用，而且采取前向一體化戰略能使公司在競爭中取得優勢；如果企業有銷售自己產品所需要的資金和人力資源，而為了通過更好地預見市場對自己產品的需求來穩定生產時，企業可以采用前向一體化發展戰略，發展自己的實力。
第二，當企業的供應商或供貨成本、不穩定、不能滿足企業發展的需求；當企業供應商數量少，但是需求方競爭者數量多，為維護這些原材料的價格穩定時，企業一般可以選擇采取后向一體化發展戰略，發展壯大自己的實力。
第三，當企業不會被政府指控壟斷企業；企業所在的是新興產業；企業規模的擴大可以為企業提供很大的競爭優勢；企業具缺乏管理經驗或特定資源無法發展時，企業可以選擇橫向一體化發展戰略，發展壯大自己的實力。
3.實施原則
一般來說企業實施一體化發展戰略，可以遵循以下原則：
（1）采用低成本擴張策略。從企業長遠的發展角度出發，企業對希望加盟的中小企業，要慎重對待。
（2）對新加盟企業要注意系統的投入。為了保證新加盟的企業，能夠為本公司帶來收益，就必須要在充分利用新企業原有資源的同時，有針對性的對給予啟動資金的支持，同時設立財務總監，建立有效的財務預警系統，對新加盟企業的財務運作進行全程監控；根據新加盟企業的發展情況，有針對性的在技術設備或銷售服務上給予支持，如派遣銷售總監，負責為新企業引進先進生產工藝和技術；改造新加盟企業的管理模式，使之與總部經營管理模式有聯系性，導入新的管理模式，改造舊的管理系統，注入新鮮的思想觀念等。
（3）充分利用原有企業的人力資源。對被兼并企業，經過治理整頓的前期工作后，基本應由原班人馬負責，給他們以充分的信任，調動企業原有職工的工作積極性。
（4）重視企業文化的融合。在兼并企業的過程中，管理者必須意識到不同企業文化的差異，在把新的企業文化灌輸到被兼并企業的時候，一定要根據實際的需要，平等地對待新加盟企業的優秀企業文化，在保證與總企業文化一脈相承的前提下，認真地繼承和發揚新加盟企業的企業文化，實現文化的融合。
（5）遵循市場經濟規律。遵循市場經濟規律，是企業兼并的基本原則。企業在擴張過程中，要客觀看待事實，不能過分主觀，兼并誰、兼并方式、投資多少都應由兼并企業根據市場實際情況自己決定。
三、企業發展的國際化經營戰略
事實證明，企業國際化經營戰略是企業尋求新的市場發展機會的有效戰略。特別是在全球化不斷發展的今天，企業要壯大發展，就必須從國內走向國外，走向全球。當前，我國的企業如海爾等大型企業，也在逐步發展成為國際化經營的企業。一般來說，企業進入國際化經營軌道，要經過四個階段的發展。企業必須要保證在每個階段都順利完成預期目標，才能完成企業在一國謀棋布陣的基本任務。通常來說，隨著企業實力的不斷增強，企業就會考慮從一般的國際化經營企業發展成為多國企業，以便能夠更好的為企業謀求國際產業分工的利益。
1.目標市場的選擇。在這里要提出的是，企業管理者，在戰略的制定上，特別是在國際化經營的戰略選擇上，首先必須要謹慎選擇目標市場。目標市場選擇的成敗，決定了企業國際經營戰略的成敗。例如，索尼公司在進入美國市場前，就為了適應美國消費者的需求和愛好，專門派了一批經營專家和技術專家去研究怎樣設計產品，同時還請美國頤問幫助策劃怎樣打進美國市場。畢竟，無論是大型企業還是中小企業，只有明確了工作目標和工作計劃，才能最后確定自己的目標市場。
2.海外子公司的管理問題。如果企業決定實施國際化經營，那管理層首先考慮的就是海外子公司的產權問題。那如何處理海外子公司的所有權問題呢?一般情況下，企業對海外子公司的產權處理有這幾種：全資所有、多數股份所有、少數股份所有和租賃等。通常情況下，選擇何種方式是要根據企業所經營產品或相關技術的獨創性和競爭地位，如果是需要保護知識產權的技術，就要盡可能控股或全資經營。
其次，還要考慮其他需要控制的事項及控制的程度。對海外子公司的管理問題上，管理層應該考慮是否找個理想的合作伙伴，進行合作經營。同時還要考慮當地法律法規的限制條件等。因為是發展中國家的一些行業不允許外資控股的，這時企業就考慮采取少數持股的方式，而如果是企業處在海外經驗不足，或者沒有足夠的海外資源，則應該首先考慮通過合資方式來進入海外市場。
再次，在企業實施海外經營戰略的過程中，管理層必須保證管理人員和管理方式實現本地化戰略，這樣有利于更好地適應當地的經營環境。當然，在這過程中企業應該注意母公司對海外子公司管理上的控制問題，即可以采取子公司的總經理由當地人擔任，而財務、研發、市場信息等企業關鍵部門的負責人則由母公司派出的辦法。人才問題，也是企業國際化經營過程中的一個十分重要的問題。準備實施國際化經營戰略的企業，一般都有自己的人才開發計劃。
四、結束語
總之，企業的戰略與計劃管理是企業管理的重要組成部分，對企業的發展意義重大。因此，企業管理層應該注意對企業發展狀況進行科研調查，根據市場發展形勢，制定各種適合本企業發展的戰略，保證企業的快速健康發展。
參考文獻：
計劃管理范文6
[關鍵詞] 工程管理 計劃管理
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A
一、工程管理與計劃管理的概念
1工程管理概念
工程管理是指通過一定的組織形式，用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作進行設計、規劃及約束，達到保證工程質量、縮短工期、實現經濟效益的生產經營目標。由此可見，工程管理并不是單純的學術問題，更關乎著工程建設項目實施的具體問題，以及實現工程管理“質量、進度、成本”三大管理與控制目標的和諧問題。
工程質量、工程進度和工程成本三大目標是一個相互關聯的整體，既存在著矛盾又存在著統一。要想有效提高施工企業經濟效益，必須合理確定三大目標，找到三大目標之間的平衡點，才能實現“低成本，高效益”的經營管理目標。為了促進三大目標和諧發展，應當做好以下管理工作。
1.1工程項目計劃管理大型工程項目的管理工作是紛繁復雜的，瞬息萬變的，沒有一個科學的、合理的、完整的工作計劃難以保證所有工作有制可循、滿足工程項目施工和業主的要求。計劃管理的主要工作就是全面收集與工程項目相關的資料和數據，經過科學分析和評價后制定一份連貫的、一致的計劃書。并保證計劃書具有高度的可行性、機動性，以便在項目實施過程中根據施工現場的變化情況，及時調整計劃內容，確保計劃目標的實現。
1.2確定工程管理各階段的任務及目標
為了保證工程項目生產經營目標的實現，應當將工程項目實施的所有工作細化，并確定每個細化工程的任何及目標。在工程項目實施過程中，對各項任務及目標的完成情況進行實時監測和評價，及時糾正和改進工作中不良行為，保證工程項目整體目標的實現。
1.3管理和控制工程進度
工程進度作為工程項目管理三大目標之一，其管理工作從項目建設書批準之日就應當抓緊運行。工作人員應當充分分析和考慮各項施工活動之間的依賴關系，確認各項建設活動所學時間，然后制定工程進度計劃，并在項目實施過程中根據情況變化作出適當調整。倘若遇得大型建設項目，工程進度控制決不能僅僅控制承包商的施工進度，應當對建設項目的整個生命周期盡享控制。比如，材料采購、機械設備租賃等。
1.4管理與控制工程成本
無論發包商還是承包商，經濟效益都是其經營管理的主要目標。因此，對工程項目建設資金進行管理與控制是其關鍵環節和必要內容，也是將成本投入控制在預算范圍之內的有效措施。在工程項目成立后，相關人員應當結合工程量、定額套用及單位單價等內容計算得出工程所需的直接建設資金，加上其他間接資金匯總工程的總成本，然后編制科學的概預算，提高建設資金的使用效率。
除此之外，在工程施工階段更要合理控制與管理工程的建設資金，進行限額投入，避免造成資金浪費或追加成本投入等不良情況發生。比如，通過有效控制設計變更減少承包商索賠等。
2項目管理計劃的基本概念
計劃是任何一個組織成功的核心，它存在于組織各個層次的管理活動中。管理者的首要職責就是做計劃。管理者要根據組織內外部的實際情況，通過科學的預測，確定在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現目標的行動方案的過程。
項目管理九大知識領域中，幾乎每一個領域都涉及到項目管理計劃或其子計劃的規劃過程。主要包括項目管理計劃、范圍管理計劃、進度管理計劃、費用管理計劃、質量管理計劃、過程改進計劃、人員配備管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、合同管理計劃、項目驗收計劃等?，F在簡要介紹一些這些計劃及應用時的注意事項。
2.`1項目管理計劃
項目管理計劃是項目的主要計劃或稱為總體計劃，它確定了執行、監控和結束項目的方式和方法，包括項目需要執行的過程、項目生命周期、里程碑和階段劃分等全局性內容。項目管理計劃是其各個子計劃制訂的依據和基礎，它從整體上指導項目工作的有序進行。
2.3范圍管理計劃
范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核實、管理和控制項目范圍的指南。
2.4進度管理計劃
進度管理計劃中需要確定制定項目進度表的格式與控制項目進度的準則。
2.5費用管理計劃
費用管理計劃中需要選定費用管理的模板，制定費用規劃、結構、估算、預算和控制的標準。
2.6質量管理計劃
質量管理計劃需要說明項目管理團隊如何執行實施組織的質量方針。
2.7過程改進計劃
過程改進計劃需要詳細分析過程分析的具體步驟，包括過程測量標準、過程改進目標等內容。人力資源配備管理計劃人力資源配備管理計劃是規劃項目人力資源的獲取、使用、遣散安置等的文件。
2.8.溝通管理計劃
溝通管理計劃需要確定利害關系者的信息與溝通需求，主要內容包括什么人什么時候通過何種方式獲得何種項目信息。
2.9.風險管理計劃
風險管理計劃需要描述如何規劃、安排與實施項目風險管理。該計劃為后續風險識別、風險定性分析、風險定量分析、風險應對規劃和風險監控等工作提供指導。
二、施工計劃管理措施
（一）充分利用管理軟件豐富的項目管理功能實施計劃管理
目前流行的P3、Project等項目管理軟件具有強大的管理功能，特別是P3軟件，能夠站在企業層面進行項目管理，具備公司層面的全局資源管理能力，從機械、人員等各個方面進行統一調配，從數千條甚至幾萬條作業中輕松篩選項目的關鍵路徑，整體計劃的更新更加輕松，并通過設置分類碼、過濾器等，隨時篩選自己需要的信息，并具有豐富的視圖功能。項目管理軟件應用的兩個重要特點，一是充分利用了自動計算功能，實現了直觀的目標計劃管理；二是充分利用資源加載功能，實現了自動進度百分比計算。
利用項目管理軟件進行計劃管理，不但能提高工作效率，也能促進計劃管理水平的提高。因此，電網工程應成立以項目總工為首，P3專工、項目工程部主管和各專業技術組長為成員的P3軟件應用開發小組，開辦多期P3軟件基礎培訓與提高班，對與工程管理相關的所有技術人員和管理人員進行P3軟件應用知識和基本操作技能培訓，達到人人了解P3的管理思路和管理方法，并能熟練應用。
（二）編制工程進度計劃
詳盡、合理的進度計劃對電網工程的順利實施及按時完成具有非常重要的意義，對工程的經濟效益也具有至關重要的作用，并能體現出工程項目的管理水平。因此工程項目開始之初，工程項目負責人應組織各專業負責人根據工程里程碑計劃要求編制工程進度計劃，全方位考慮工程各方面的情況，在技術、方法、手段方面提前整體籌劃、綜合安排、周密布置，以免顧此失彼。同時應提前對工程風險進行分析，制定相應預案，最大限度減少對工程實施的影響。
三、工程管理中的計劃管理要求
為保證安全與進度相互平衡，應進行安全風險分析、編制施工方案、切實執行各項安全措施、確定合理工期、不趕工、不搶工，確保工程施工安全順利進行。如工程確實需要趕工，則要做足相應安全措施，加大現場安全管理力度，投入更多的人力及工器具，在確保安全的前提下加快施工進度。在工程建設中，質量的重要性不容質疑。只有質量滿足國家規范及設計要求，才能確保電網工程安全可靠運行。所以施工單位必須明確：在保證安全的前提下，質量第一、工期第二，并實行質量一票否決制。所以應根據業主的工程里程碑計劃，綜合考慮企業的資源情況，確定合理工期，制定合理進度計劃，使工程施工順利均衡進行，以保證施工效率，降低施工成本，提高企業經濟效益。
結語】
工程管理是一項復雜的、具有開拓性的工作，其主要目的就是保證項目生產經營目標的實現。無論是發包商還是承包商，作為一種經濟組織都以追求最優化經濟效益為最終目標。因此，工程管理工作應當圍繞這一生產經營目標展開和運行。并在具體實施過程中，針對不同工程建設項目采取不同的工程管理程序與方式，確保生產經營目標的實現。
參考文獻
[1] 楊洪林 冶金機械大修計劃、工程管理探討 《科技信息》 2011年11期
