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公司戰略規劃范文1
一、企業集團公司內部審計戰略及其規劃的理論研究動因
企業內部審計戰略實質上是企業戰略管理理論在內部審計管理實踐方面的應用與延伸, 是現代企業內部審計理念的最高體現。內部審計戰略決定了內部審計工作的深度和廣度, 是企業集團公司戰略理念在內部審計領域的具體化與實現形式。其主要理論研究動因在于：
一是內部審計戰略規劃是維護治理層出資者或所有者權利, 落實管理層經營戰略目標的主要支撐力量。作為對企業集團公司治理結構以及對公司管理層進行有效制衡的主要力量, 內部審計的監督與制衡功能及其獨特運行模式客觀上可以作為管理者用以規范企業行為, 維護公司所有者股東的合法權益, 保護公司資產保值增值, 促進企業加強經營管理和提高經濟效益的有力武器。
二是內部審計戰略規劃是合理確定內部審計功能, 促進企業實現可持續發展目標的管理基礎。企業集團公司內部審計戰略規劃的制定與實施, 有助于界定企業集團公司內部審計的發展方向和審計工作的卞要領域, 直接決定著內部審計的未來走向、主要工作內容、生存狀態及其應當具有的基本功能。
三是內部審計戰略規劃是構建完善的內部審計組織架構與形成流暢的內部審計運行機制不可或缺的導向因素。企業集團公司內部審計戰略規劃是公司總體戰略目標的支撐力量、內部審計功能定位的前提和基礎, 可以為公司內部審計組織架構模式的選擇與確立, 內部審計組織管理方式的運用, 下屬公司內部審計機構設置合理性等組織管理問題提供工作導向, 同時, 為企業集團公司建立科學、協調和高效的內部審計運行機制提供準確的發展方向。
四是內部審計戰略是保證內部審計綜合評價機制科學性, 有效規避與預防企業運營風險的重要工具。內部審計綜合評價機制對內部審計管理體系的正常運行十分重要, 科學評價機制的建立要綜合考慮內部審計戰略規劃, 將規劃的宗旨、核心的思想融人評價機制, 并妥善處理好長短期評價指標之間的關系, 使評價機制科學, 評價結果客觀。
本文基于戰略設計與控制的視角, 針對我國企業集團公司內部審計戰略及其規劃體系構建與實現路徑等問題展開探討。
二、企業內部審計戰略問題研究的文獻綜述
1 關于企業內部審計戰略內涵與框架的研究
西方學者在企業內部審計戰略規劃研究方面已經取得諸多令內審實務界重視的積極成果。如對于幫助組織增加價值 戰略目標的研究比較深人, 且取得了頗有成效的研究成果。企業內部審計可以通過評價內部審計在改進風險管理和內部控制與公司治理過程中的效果、向企業管理層提供咨詢等手段來幫助組織實現其戰略目標, 最終來達到增值的目的, 。為滿足外部投資者對提升公司治理的需求,管理層要求完善各種職能以實現價值增值的目標和, 。為增加企業價值, 內部審計管理必須確立或調整戰略需求, 滿足審計委員會、管理層及外部審計人員的需要, 成為企業戰略實施的支持者, 。這些研究表明, 內部審計在企業風險管理中的作用是內部審計實現幫助組織增加價值 的新內容。
國內近年來有關內部審計戰略的理論研究也取得一些新的進展, 并且伴隨著內部審計和企業內部控制制度的研究而不斷深化。宋常、張惠琴對內部審計戰略轉型和發展的總體框架、指導思想及具體內容進行了探討, 認為內部審計戰略轉型及發展勢在必行張惠琴對企業集團內部審計的戰略定位及基本框架進行了探究和設計, 認為內部審計戰略決定企業集團內部審計的發展方向, 是內部審計生存和發展的核心內容。通過分析為數不多的文獻發現, 現有文獻對于內部審計目標定位方面的研究較豐富, 但對內部審計戰略的內涵并沒有進行深入研究, 只是對內部審計戰略的基本框架進行了簡單的搭建。
2 關于企業內部審計戰略目標與職能的研究
對于內部審計戰略目標的研究曾出現過不同的觀點, 如幫助企業增加價值 和,、參與企業全面風險管理 行, 和內部審計轉型升級, , 易仁萍, 劇杰、施建軍等, 。筆者認為, 短期內上述觀點所具體追求的目標的確有分歧, 但從長遠發展來看, 它們的立足點與根本利益是一致的, 都是通過內部審計活動來幫助企業創造價值與增加價值、實現內部審計自身的戰略與企業整體的經營戰略目標。
企業內部審計幫助組織增加價值 戰略目標方面的文獻研究。現代企業內部審計將增值型內部審計戰略作為理念和準則內化到審計模式設計中, 如制定了在線審計架構中的價值增值準則和。, 。要想維持內審行業在企業中的價值地位, 單憑向高級管理層和董事會或審計委員會提供一般性的合規檢查報告是遠遠不夠的, 內部審計活動必須從價值保護 向價值增值 轉型魏寶星, 。內部審計的終極目標和職責在于增值 吳清華, 。
企業內部審計參與全面風險管理 戰略目標方面的文獻研究。內部審計是一種旨在增加組織價值和改善組織營運的獨立、客觀的確認和咨詢活動, 它通過系統化、規范化的方法來評價和改善風險管理、內部控制和治理程序的效果, 以幫助實現組織目標, , 風險導向內部審計是內部審計的發展方向王光遠, , 風險導向型 審計已能和企業組織相適應?；诖? 已經出現了通過風險導向型 審計實現價值鏈、公司治理和企業戰略三者相互融合的探索, , 以及通過風險導向型 審計實現企業全面風險管理流程再造的探索, 。
企業內部審計業務管理實現轉型升級 戰略目標方面的文獻研究。內部審計的轉型升級戰略促進了方法論層面的程序化、智能化創新, 出現了持續審計概念框架, ,和山, 和在線審計概念框架, 。企業管理層應該從內部審計實用層面對企業內部審計職能進行轉型優化, 內部審計轉型勢在必行易仁萍, 劇杰、施建軍等,。比斯利等、等研究證明了內部審計功能的重要性及其對高質量公司治理的貢獻能力, 對內控就和監管環境的改進, 以及減少欺詐風險的潛力。關于內部審計轉型升級的戰略目標研究表明, 內部審計轉型升級戰略應強調內部審計的核心功能提升, 促進內部審計、公司治理和發展戰略的協調統一。
3 企業內部審計戰略相關問題研究評述
雖然我國學術界對公司戰略或財務戰略的定義、特點、內容和方法有不同角度和程度的探討和研究,但已有文獻對如何界定內部審計戰略內涵、理解制定內部審計戰略的深遠價值以及建立內部審計戰略規劃體系等內容涉及較少。我國學者對于內部審計戰略研究程度還不夠深人、研究內容較為狹窄。已有研究成果中還存在著一定的缺陷, 常常將內部審計戰略和功能的概念混淆, 認為內部審計戰略的概念等同于內部審計功能, 而實際上內部審計戰略與內部審計功能的內涵及其外延均具有明顯差異, 二者間的關系是既存在密切相關性, 但又在性質與體現方式方面有所區別。目前理論界關于內部審計戰略的概念界定及根據企業所處環境具體規劃內部審計戰略等方面系統性的研究較少, 因而, 對企業內部審計戰略相關問題的探索極具研究價值。
三、我國現代企業集團公司內部審計戰略及其規劃應用現狀與問題
近年來, 我國在探索如何科學設計與規劃企業內部審計戰略等方面取得了一些進展, 但也存在著如下函待解決的問題：
一是公司決策層缺乏內部審計戰略意識與思維, 審計工作缺乏方向感。目前, 大多數現代企業的內部審計決策層對內審工作的認識仍停留在查錯防弊階段, 缺乏集團集中統一運作內審工作的意識, 以及積極利用內部審計工作支持與提高企業管理效能的戰略性審計思維。這種觀念上的滯后行為, 客觀阻礙了現代企業內部審計功能向鑒證、評價、管理咨詢、預警等價值增值管理功能方向的轉型。
二是公司內部審計目標的設置缺乏戰略性、系統性與持續性等必要特征, 不便于予以全面實踐或推廣應用。由于缺乏從全局管控審計工作的戰略性思想, 大部分企業集團設置出來的戰略目標與經營目標無法利用內部審計達到對整個集團的系統性管控要求。大部分企業集團內部審計目標的設置仍局限于財務會計是否存在違規事項方面的審查, 沒能建立起可持久指引內部審計工作方向的戰略性發展目標。在這種情況下, 內部審計之精髓, 圍繞現代企業戰略的內部控制與風險治理的作用事實上被閑置或浪費, 大量的人力、財力、物力單純耗費在已有固定模式的查錯糾弊審計上面, 審計資源并沒有得到有效運用。
三是公司內部審計范圍與領域的界定缺乏戰略性目標來指導, 使得企業集團公司內部審計工作質量難以有效提升。由于缺乏長遠性、前瞻性審計工作發展戰略目標及其規劃, 不少集團公司內審工作性質、時間與范圍常常被簡單地割裂或靜態考慮, 審計管理工作缺乏連續性和穩定性, 審計監督與控制方面的工作目標無法到位、約束決策風險與違規行為的力度明顯不足, 難以對重要業務活動與項目開展持續性地內審監督工作, 部分審計運行機制的整改與調整往往流于形式, 導致審計執業質量與管理工作質量均難以得以有效提升或改善, 無法很好地發揮出有效保障現代企業可持續健康發展的作用。
四、企業集團公司內部審計戰略規劃體系的構建
與一般企業相比, 企業集團公司內部控制系統客觀上更為復雜、管理約束層級更多、運營活動的風險更大、管理程序的鏈條更長、涉及到的利益相關方會更多, 相應地, 受管理層與治理層監管的對象及相關內部監督的任務也更為為廣泛。因此, 公司治理決策部門應采取系統化、持續化、動態化思路優化設計其內審戰略規劃體系, 才能全面提升內審工作質量, 更好地滿足公司治理、風險管理和內部控制管理的客觀需要。
（1）企業集團公司內部審計戰略環境分析
企業集團公司內部審計戰略環境分析的內容包括內部審計的外部宏觀環境、微觀工作環境和戰略組合選擇分析三部分。企業集團公司進行內部審計戰略分析時可借鑒使用企業戰略管理中常見的模型分析法, 用來清晰地確定企業內部審計內部管控面臨的優勢與劣勢、機會和威脅, 從而將公司的內部審計戰略與內部審計資源、外部環境等因素進行有機結合, 最大程度地保障與落實企業的總體發展戰略。
1 企業內部審計外部宏觀環境分析
目前, 企業集團公司內部審計主要受下列外部宏觀環境的影響經濟環境。經濟貿易全球化、資本市場危機化、經營環境競爭化和組織管理復雜化及資本市場投資者對委托關系的監督需求不斷深人, 促使企業集團公司管理層面臨較大的壓力需要通過借助內部審計幫助提升綜合管理效能、組織增加價值。法律環境。企業集團公司的內部審計執業工作必然會受到《中華人民共和國審計法》、《審計署關于內部審計工作的規定》等法規的約束, 而《國資委關于推進國有資本調整和國有企業重組指導意見的通知》、財政部《企業內部控制基本規范》、國資委《中央企業全面風險管理指引》等法規對企業集團公司內部審計管理工作進行了規范。社會環境。企業集團公司內部審計部門與人員是巨大社會網絡的主要組成部分, 我國重人情、重關系、講面子 的社會文化環境一定程度上地制約著企業集團公司審計的發展。這種制約將嚴重地侵蝕著或抵消著企業內部審計法律和內部審計工作原則。此外, 內部審計一般在公司主要負責人領導下開展工作, 審計人員心理狀態和職業行為勢必受到企業高管層的制約。技術環境。隨著現代信息技術的不斷發展和信息化建設的不斷深人, 企業集團公司內部審計方式方法面臨著根本性變革。我國金審工程 的不斷深人, 對企業集團公司信息化條件下內部審計工作開展提出了新的要求, 這也是企業集團公司內審戰略必須考慮的重要因素。
2 企業內部審計微觀工作環境分析
內部審計的微觀工作環境分析主要是對企業集團公司影響內部審計發展的治理結構、公司戰略、內部管理制度與模式、人力資源部門的績效評價和考核因素等方面進行分析。
治理結構。不同的公司治理結構下存在不同的企業戰略和內部審計戰略與之相匹配。企業戰略、內部審計戰略只有與公司現有的治理結構相適應, 才能推動內部審計戰略的實施。企業集團公司治理結構、組織架構和管控模式不斷調整優化, 必然帶來現有審計監督流程和管控點不斷變化和審計制度建設的不斷發展以及審計管理方式方法的創新等, 而這些內容都是內部審計戰略規劃必須考慮的問題?？傮w戰略。內部審計戰略與公司總體戰略密不可分, 公司總體戰略制約著企業集團公司內部審計戰略的確立方向。內部審計戰略既要體現企業集團戰略的原則要求, 又要遵循內部審計活動的基本規律。有了明確的公司總體戰略目標才能夠確定內部審計戰略方案的選擇, 并糾正或排除那些顯然偏離公司發展方向的戰略選擇。
生命周期。企業集團公司內部審計部門應當按照不同發展階段的不同特點考慮內部審計戰略。如企業集團公司可以運用戰略分析技術, 了解不同階段的內部審計戰略和其相關風險的關系, 合理確定階段性審計目標及審計工作重點, 制定出與公司發展階段相適應的內部審計戰略。
內控環境。內控環境是企業管理控制行為的基調與氛圍, 會直接影響企業員工的自我控制意識與內部審計監督效果。內控環境要素是約束和推動企業有序運營的軟件系統, 也是其他一切管理要素的核心, 包括領導能力、員工誠信、職業道德和專業勝任能力、管理層經營理念和經營風格、企業權責分配方法和人力資源政策。可以說人與人之間的控制活動是任何企業的核心, 是構成內控環境的重要因素, 必然會影響內審戰略規劃制定與實施。
3 企業內部審計戰略組合選擇分析
結合內部審計外部宏觀環境分析、內部審計微觀工作環境分析的基礎上, 本文采用分析法對內部審計自身特點、發展環境與現有水平, 科學選擇如下內部審計戰略規劃中的未來戰略組合。組合優勢 機會戰略。當內部審計具有特定方面的優勢, 而外部宏觀環境和微觀工作又為發揮這種優勢提供有利機會時, 可以采取該戰略, 積極主動開展全方位內部審計工作。組合優勢 威脅戰略。指內審部門要利用自身優勢, 積極回避不利情況的影響, 或減輕外部對內審工作的威脅所造成的影響, 是一種主動調整內審工作方向的轉換型戰略, 揚長避短, 增加溝通與建議, 減少敵意和沖突, 重在改善環境。組合弱點 機會戰略。企業集團公司內部審計盡管面臨外部機會, 但同時存在一些內部弱點而妨礙其利用機會, 可利用外部機遇采取措施先克服自身弱點, 實現內審工作轉型升級機制建設后再借助外力推進內審工作。組合弱點 威脅戰略。該戰略旨在減少內部弱點, 回避外部環境威脅的防御型戰略選擇。由于內審人力資源匾乏, 審計人員勝任能力不強, 導致目前企業集團公司內部審計效率和效果不能滿足相關方的要求,企業集團公司可以通過實施審計人員的集中調配、集約化管理等措施, 提高內部審計人員的整體素質,減少因內審人力資源配置不當等原因對內部審計效果的威脅。企業集團公司利用分析法選擇不同內部審計戰略組合的內容如圖。
（2）企業集團公司內部審計戰略目標設定
結合內部審計戰略影響因素, 考慮企業集團公司經營管理的現實要求, 為企業集團公司內部審計戰略可設計成一個包含核心戰略目標和具體戰略目標的目標體系。
內部審計戰略的核心目標。由于企業的內部審計戰略是企業發展戰略與公司發展目標的主要依據與重要保障, 企業集團公司總體目標及發展戰略的成功與否必須依賴包括內部審計戰略在內的眾多戰略的指導與實施。因此, 在企業的整體發展戰略的指導與約束下, 企業集團公司內部審計部門應當充分發揮自身的確認與咨詢職能, 在為支持和保障企業價值最大化發展戰略目標順利實現提供增值的同時, 保障自身可持續發展, 以實現公司價值最大化為根本目的來確定戰略目標。因此, 企業集團內審戰略的核心目標可確定為提升管理效能, 增加組織價值。
內部審計戰略的具體目標。其內容包括始終以基本業務審計為基礎, 堅持做好包括財務審計、績效審計、經濟責任審計等常規業務審計工作, 促進公司基本業務的規范與秩序以公司內部控制為基礎, 切實注重風險管理審計, 促進公司整體風險管理工作以提升和擴充內部審計的功能為出發點, 逐步推行戰略審計, 促進公司戰略管理效率提高, 實現戰略決策的科學性與經濟性。概括而言, 未來我國企業集團公司內部審計發展趨勢與重點將是風險審計和戰略審計。
（3）企業集團公司內部審計戰略規劃的內容
內部審計戰略實現需要對具體目標進一步細化、分解, 最終落實到具體的戰略規劃資源配置策略與內容安排之中, 借助于具體資源配置策略的實施, 從而保障企業集團公司內部審計戰略的有效實現。內部審計戰略規劃的內容可概括為內部審計制度規劃。主要包括內部審計管理制度體系構建規劃和完善內部審計管理制度體系行動方案規劃等內容。企業集團公司應當通過積極促進內部審計制度的規范化、系統化和專門化建設, 推動內部審計制度的持續創新, 實現內部審計的標準化管理, 以程序化的組織設計和業務流程設計為載體, 貫穿于內部審計管理工作始終。
內部審計職能規劃。根據企業集團公司內部審計戰略規劃, 內部審計部門未來可以通過由財務審計等業務審計向風險審計和戰略審計實踐過渡, 逐步實現內部審計職能從傳統的確認職能向咨詢職能轉換, 從而進一步拓展內部審計業務范圍和功能屬性, 為提供內部審計提升企業集團公司管理效能, 增加企業集團公司價值的總體內部審計戰略實現提供支撐。
內部審計組織規劃。其內容包括內部審計組織架構的改造規劃。企業管理層應當結合企業集團公司管理體制變化的大環境, 通過積極變革逐步改造現有不夠合理的內部審計組織架構, 提升內部審計的組織地位, 優化內部審計的架構層級。內部審計組織架構人員結構管理變革的規劃。即對企業集團公司內部審計人員的結構進行優化配置, 如對內審人員專業結構、知識結構、年齡結構等方面進行變化預測與分析等內容。
內部審計運行機制規劃。企業集團公司內部審計戰略最高層次具體目標突出戰略審計 , 要求內部審計從業務層面向決策層面轉移, 從對單一運營過程監督逐步轉向對雙重運營過程管控, 并重點突出集團總部內審部門參與集團經營目標和預算制定過程, 通過計劃、組織、協調、控制管理, 使內部審計運行在把握目標制定、跟蹤目標實施、監督目標整改上形成聯動。因此, 內審運行機制規劃內容主要包括企業集團公司內審運行機制的流程再造設計, 由戰略層運行和執行層運行構成的雙層級模式的內部審計運行機制構建。
內部審計人力資源規劃。主要內容包括中長期的優質內部審計人力資源需求預測與使用方面的規劃近期內部審計人力資源的優化配置規劃。
內部審計信息化建設規劃。主要內容包括明確公司內部審計信息化建設的長遠目標、任務和方案, 確立公司信息化建設進程和專業人才的培養方向與路徑等。
（4）企業集團公司內部審計戰略實施的控制
在內部審計戰略實施過程中, 應當檢查目標所進行的各項活動的進展情況, 評價戰略實施效果, 將它與既定的戰略目標與評價標準相比較, 發現戰略差距, 分析產生偏差的原因, 糾正偏差, 使戰略的實施更好地與當前所處的內外環境、總體目標協調一致, 從而保證戰略得以實現。內審戰略實施控制應當是事前、事中和事后等三環節全過程控制
內部審計戰略實施的事前控制。在實施內部審計戰略之前, 設計好正確可行的戰略計劃在進行內審戰略環境分析時, 做好有關內審工作基本信息資料的收集和分析評估工作在戰略目標制定時, 內審行動的主觀決策要與客觀分析相結合, 確保戰略目標制定的科學性和合理性。內容設計則需強調系統性、導向性和規范性, 保證資源配置策略的實施效果。
內部審計戰略實施的事中控制。在實施內部審計戰略過程中, 強調對重大內審行動決策的實施、重點審計項目進程、重要審計業務落實等方面, 實施全過程、全方位的監控, 即通過關鍵控制、持續跟蹤、動態反饋等手段, 不斷反饋內部審計戰略實施各階段的實施效果, 及時調整內外部偏差, 保證內部審計戰略實施各階段與內審戰略總體目標的協調與統一。
內部審計戰略實施的事后控制。企業集團公司內部審計管理層可以借助內部審計綜合評價作為回饋控制的手段, 分別對企業集團公司內部審計綜合水平、內部審計質量和內部審計人員績效等方面進行客觀評價根據這些評價的結果來合理衡量內部審計戰略實施的效果結合客觀情況的變化,適時且迅速地修正或調整內部審計戰略具體目標及支持性措施的規劃方向, 以推動內部審計戰略目標體系的有效實現和動態完善, 最終為實現企業集團公司價值最大化提供戰略保障。
公司戰略規劃范文2
關鍵詞：現代企業；戰略規劃；特征
中圖分類號：C27 文獻標識碼：A
1概述
對于許多現代企業來說，以前那種利用線性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形的戰略規劃方案已經過去了?，F在，現代企業面對的是波譎云詭、瞬息萬變的商業環境，這就要求必須創建一個直到不久以前還難以想象的“災難情景模式”，并將維持現金供應的任務整合到企業戰略規劃之中。與過去的做法相比，大多數企業管理者將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。此外，企業還需要更加重視測評--這是在不斷變化的環境條件下，確認何時需要對企業戰略進行快速調整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關注不應該掩蓋相關的長期趨勢，或忽視重要的現有戰略的價值。
2 現代企業所面對的商業環境決定了現代企業戰略規劃的特征
2.1 現代企業的戰略規劃具有宏觀性、長期性、全局性、相對穩定性。現代企業的戰略規劃是一種宏觀目標規劃，它是對企業全局的一種總體設想，它的著眼點是整體而不是局部。它是從宏觀角度對企業的未來做一種較為理想的設定。它所提出的，是企業整體發展的總任務和總要求。它所規定的，是整體發展的根本方向。因此，企業的戰略規劃總是高度概括的。
現代企業的戰略規劃是一種對長期目標的規劃。它的著眼點是長遠的未來。戰略規劃是關于未來方向、情景的設想，它所設定的，是企業全體職工通過自己的長期努力奮斗而達成的對現實的一種根本性的改造。戰略規劃對企業的未來發展起到了重要的指導作用，通過企業的戰略規劃，企業的發展可以更加的順暢。
現代企業的戰略規劃是一種整體性的要求。雖然它規劃的是未來，但與現在也是緊密相關的；雖然它著眼于整體全局，但并不能排斥局部?？茖W合理的戰略規劃，總是對現實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映。科學的戰略規劃雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當具體的。
現代企業的戰略規劃是一種長期目標規劃，它在較近的一段時間內，應該是穩定不變的。戰略規劃既然是總任務、總設定，那么它就應該是相對固定的。這樣，企業職工的行動才會有一個明確的目標，大家對目標的實現才會有清晰的掌握和實現的動力。
現代企業整個戰略規劃涉及的是企業發展的總的格局和問題，關注的是企業的長遠發展和利益?，F代企業所處的商業環境越是多變及高度不確定，戰略規劃越是需要具備宏觀性、長期性、全局性、相對穩定性。
2.2 現代企業的戰略規劃需要實事求是的進行情景規劃。在高度不確定的商業環境中，情景規劃的優勢愈發明顯，沒有一種基本情景是被認定基本發生的，因此，需要根據假定情景來制定規劃，并且高度關注多種情景發生的潛在推動因素。當前普遍存在的不確定性使情景規劃變得更加復雜：發揮推動作用的變量數目以及可能結果的分布范圍出現了爆炸式的增長。例如，考慮一家工業供應商的困境，它不進要受到商用和住宅房地產業的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業來說，最重要的不確定因素包括：商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、土地價格、稅收，以及政府經濟刺激計劃的開支，政府扶持或鼓勵的行業政策。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業的發展路徑產生極大的差異。而情景規劃的核心，為多種不確定性情景而構思多重戰略規劃，已經變得越來越復雜。因此，現代企業應該制定更為嚴格的信息收集、整理、不確定性情景預測，以及針對不同因素、情景而制定的嚴密的戰略規劃。
2.3 現在企業的戰略規劃具有可檢驗性。為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。戰略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰略目標難以數量化，時間跨度越長、戰略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰略目標實現的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。
隨著市場競爭越來越激烈，企業的戰略規劃意義顯得就更為重要。從企業的實際情況出發，制定適合企業的發展戰略，新的時期，企業的戰略規劃就要站在新的角度，不斷的開拓創新，始終保持戰略規劃的可檢驗性，都將對企業管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的戰略規劃。
2.4 現代企業的戰略規劃應具有靈活性，避免僵化。規劃戰略的靈活性與其所具有的長期性及穩定性是不矛盾的。強調戰略規劃的長期性并不等于排斥根據客觀情況的發展對戰略規劃目標做出相應的調整和修正。而現代企業的戰略規劃應具備的可校驗性是其靈活性的前提，只有企業制定的戰略目標具體且可校驗，企業管理者才能根據客觀發展情況作出相應的調整。
縱觀手機行業巨頭諾基亞的發展歷程，可以發現其興衰與其企業的戰略規劃是息息相關的。20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到數字通信領域的一場巨變即將到來，在其之后的20年里，諾基亞表現出了強大的戰略靈活性。重組部門，手機業務與網絡業務分離，各成立新的部門；當GSM市場初期啟動時，諾基亞陸續剝離傳統的紙制品、橡膠和化學制品及計算機業務；當競爭對手認為在全球建立子公司是新興市場上獲取機會的唯一方法時，諾基亞在研究如何在不損及規模經濟和經濟一體化的同時，讓產品適應不同的本地化需求?？偠灾Z基亞的戰略規劃靈活性不僅體現在公司層面，還體現在業務部門層面。公司層面的戰略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業保持領導力的統一，在這一階段，企業保持著很高的戰略敏感度。而在近幾年，面對蘋果公司的崛起以及安卓系統手機的挑戰，諾基亞固守塞班系統，直到2011年才反應過來。沒有保持其戰略規劃靈活性，反應遲緩，延誤時機，是諾基亞近年來衰落的重要原因之一。
2.5 現在企業的戰略規劃應打破部門“封地”，實行對話機制保持戰略敏感度?，F代企業規?；院?，打破部門“封地”成為企業管理者必須要考慮的問題。現在企業的戰略規劃要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力?，F代企業往往對核心業務過度關注，使企業錯過新的發展機遇。實行公司成員對話機制，能滿足戰略與靈活性的不同需求。例如每年舉辦動員活動，消除員工因成功所帶來的自滿情緒，激勵每位員工在應對運營問題時能把目光放得更遠。
參考文獻
公司戰略規劃范文3
長期以來，當人們一談到細節或戰術時就認為它是執行力的象征，它是實在的東西，一提及戰略規劃時就認為它是虛的，它是財力雄厚盆滿缽滿的大型企業的專利，更是國際管理咨詢公司才能把玩的“東西”。而對于民企、特別是中小型的企業來說簡直是風牛馬不相及，若要玩必然玩火自焚，最好的結果也只不過是“自娛自樂玩玩而已無傷大雅”，持這種觀念的企業不在少數，但是又不能不玩，因而也就出現了不少民企虛設戰略管理部門的現象。這不由得我們不重新審視戰略這“東西”。
首先，我們要簡單認識何為戰略？
引用哈佛商學院教授邁克爾﹒波特的定義就是“在公司經營活動中創造適應性。一個戰略的成功取決于做好許多事情——不僅僅是幾件事——并保持他們的一致性”。也有的專家更直截了當，戰略就是“方向性+主動性”，種種解說詮釋都說明不論企業大小、生存長短，戰略都是企業運營必須精通的“科目”，它是伴隨企業全過程不可或缺的“東西”，它具有“伸縮性、靈活性、一致性”的共性，但有時也需要“讓一致性明斷暗續”的跳躍性！在此只想拋磚引玉，不想過多地說教或無謂的界定！
其次，我們要弄清楚誰來做戰略規劃？
既然戰略規劃或管理對于任何企業不是可有可無的虛設，那么戰略管理或規劃交由誰來做呢？一言蔽之，既熟行業又深諳“戰略”之道的人士或機構來進行！然而現實中“半吊子”的現象非常多，熟悉行業的不懂戰略規劃或曲解其內涵，而對戰略規劃非常有心得又不在行業內，出現這種情況怎么辦，把戰略規劃專家與行業資深人士整合在一起搭建“戰略規劃小組”，倘若無法整合，寧可找真正懂戰略規劃（這里強調真正是因為現在有太多戰略的“南郭先生”）的人士或機構來做。然而，實際上許多民企并不是這樣技術處理，它們往往把“戰略”逼進了死胡同、不歸路，要么老板親自披掛上陣，拍腦袋規劃（當然，倘若老板或老總有戰略規劃的天賦或感悟或后天實操的經驗，那另當別論。最為可怕的是那些因進進出出各所名?！板兘稹睅煆囊恍┛疹^戰略規劃師而對戰略一知半解的老板或老總，他們若把玩戰略那無異于會把企業提前玩完，我前文所提的那家以及類似的民企三五年內必出問題），于是便正如前邊所說的戰略規劃是老板的附庸那樣，要么找來一大幫據說熟悉行業但不懂戰略規劃的人士胡亂拼湊，要么找來一些奔走江湖名聲在外的空頭戰略規劃師來掌舵！ 在此，值得一提的是，有許多民營企業誤以為惟有本行業從業經驗的人士才能進行戰略規劃，認為有現成模式的可參照，從業時間越長掌握的參照模式就越多！這表面看似沒錯，深究起來則非?；闹嚕“褢鹇砸巹澮暈椤把幍妇?、按部就班”了，真可悲！有的人在行業泡浸的幾十年卻依然摸不清本行業發展的脈絡，而有的人在很短的時間卻洞悉了陌生行業發展的規律。這就是門內門外、業余與專業的差別！在此需強調的是，行業資歷并不能成為實施戰略規劃的籌碼，從業經驗也不因成為進行戰略規劃的前提條件。戰略規劃并不是“對號入座”的“盲人摸象”，更不是“形而上學”的“緣木求魚”，決不是“一成不變”的“刻舟求劍”，它與從業經驗、行業資歷并無必然的關系，最為關鍵的是他（她）是否吃透戰略規劃的精髓要義，能否迅速把握行業發展的客觀規律，倘若能那他（她）絕對是戰略規劃的理想人選，雖然沒有該行業的從業經驗！
最后，我想談談戰略規劃需不需“二傳手”？
現在，有不少設有戰略規劃的民企往往喜歡隔山敲虎、疊床架屋，言下之意就是喜歡政策出一頭、執行另一方、中間還配了一條傳送帶，把戰略規劃和戰術執行割裂開來，要么把戰略規劃部門懸空，要么將戰術執行部門綁死！戰略管理部門的“東西”出來后再交有“二傳手”的品牌管理部門（包括廣告宣傳、媒體公關、市場營銷等機構）去實施，而品牌管理相對于基層的一線業務部門來說，又好比戰略管理部門，如此一來出現“隔層夾心餅”現象，品牌管理既是規劃部門又是執行部門，而戰略規劃高高在上愈加地虛！
事實上，真正的戰略管理規劃從一開始就戰略戰術結合、統籌兼顧、通盤考慮、內外兼修，充分考慮了企業的實際，制定了一整套以變應變的韜略以及如何解決貫徹落實的問題，而不是規劃完后再去懇求老板或老總賜予尚方寶劍或央求別的部門去執行！或在戰略規劃被束之高閣時怪罪于執行難！這樣的戰略規劃根本名不副實！
在此對戰略發如此點到為止底蘊不厚的感慨，并不是故弄玄虛，而是出于一種懲前毖后治病救人的責任感，因為我淺談的情況在許多企業中普遍存在！希望各企業引以為鑒！
公司戰略規劃范文4
認真貫徹落實科學發展觀，以增強核心競爭力和可持續發展能力為出發點和落腳點，充分體現規劃的戰略性、前瞻性、客觀性和實踐性。
1、體現戰略性。對“十二五”期間企業發展的戰略定位、發展方向、發展目標等重大問題進行系統思考、總體規劃和頂層設計，充分體現規劃的戰略引領作用。
2、體現前瞻性。綜合研判企業內外部環境變化趨勢，正確把握所處行業領域發展動態，以積極進取的精神，對“十二五”的發展作出前瞻性安排，提出具有競爭力的目標和措施。
3、體現客觀性。立足“十一五”發展基礎，緊密結合自身優勢和資源現狀，務實規劃“十二五”的發展，既防止把現有業務簡單堆砌成“規劃”，又防止脫離實際“為規劃而規劃”。
4、體現實踐性。確保戰略規劃有權威、可執行、能落實，集團公司及各級子公司發展應符合、服從集團整體發展戰略。同時，戰略規劃應適應宏觀形勢和企業內外部條件的變化，按規范程序適時作出修訂和調整。
二、省屬企業“十二五”發展戰略規劃的主要內容
“十二五”發展戰略規劃應把全集團作為一個整體納入編制范圍，以2011年—2015年為規劃周期，應包括（但不限于）以下內容：
1、企業概況。如企業的歷史沿革、業務范圍、近年來主要經濟指標、子公司結構、治理結構等。
2、企業“十一五”發展的主要成績和經驗。
3、企業“十二五”發展面臨的內外部環境和存在的主要矛盾問題。
4、企業的戰略定位和主業方向。重點是明確主業。按照“有進有退、優進劣退”的原則，進一步精干主業。結合實際確定企業主業(不超過三個)，并可再明確一至兩個重點培育的其他優勢業務。主業和優勢業務原則上按國民經濟行業分類與代碼標準（附后）中的行業大類列示，盡可能列示到中類或小類；主業和優勢業務確實難以用標準分類的，亦可結合實際作出具有明確內涵的概括歸納。
5、企業“十二五”發展目標。既提出數量指標，又提出質量目標。具體指標、目標由省屬企業結合實際自行確定。
公司戰略規劃范文5
Abstract： This paper， based on the current economic development situation and the characteristics of small and medium private enterprises， made preliminary study and discussion from a strategic planning perspective.
關鍵詞： 民營企業；戰略規劃；市場；企業管理
Key words： private enterprise；strategic planning；market；enterprise management
中圖分類號：F276.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）26-0150-02
0 引言
在中國，每年都會出現不少的民營企業，但同時每年也會有大量的企業破產或倒閉。據市場調查研究，中國的民營經濟的平均壽命只有4年。中小型民營企業為何生存時間短，以及這些企業發展的過程中是怎么規劃自己的企業戰略的都是我們需要了解。
中小型民營企業在發展的過程中，往往都在企業的發展目標和方向上出現重大問題，才導致失利的。我們在研究一個企業的時候往往特別看重一個企業的“可持續發展能力”，就收益一個企業能夠維持其繼續的發展的能力到底怎么樣，這些能力的構成和影響要素有很多，一般包括企業的品牌策略、團隊建設、管理者的素質、企業的戰略……而企業的“可持續發展能力”很大程度上取決于其戰略規劃制定的合理程度。
1 民營企業沒有良好的戰略規劃的原因
企業的戰略規劃是管理學上的一個概念，它是指企業根據企業自身的特點結合外部環境因素而制定的長期發展方向和目標，并將其制定實施的過程。
我國的民營企業一般在創業的初期，都是非常具有活力的。它們往往是通過一個好的市場先機，而逐漸的發展壯大。符合市場要求，順勢而為，是它們起步的主要表現形式。而這些企業的領導者往往就是憑借著自己的膽識和經驗而經營自己的企業。一開始發展的很好，但最后大多數還是折戟沉沙，民營企業為何沒有良好的戰略規劃？
①企業的管理者沒有重視戰略規劃。企業的戰略規劃代表著一個企業的發展目標和方向。這些中小型民營企業，在最開始的時候往往都是抱著在市場上賺錢的想法而發展著自己的企業。由于其中大多數人的沒有學過專門的企業管理，甚至很多人知識水平本就不高，所以企業的戰略規劃對他們而言就顯得不足輕重，而最終導致企業的發展陷入的方向。②企業沒能保持對市場的敏感，及時應對市場的反應。市場對于企業而言，猶如一個重要的風向標。我國的中小型民營企業在最開始的時候，由于應市場而生，因此發展的相當好；然而當企業在發展過一段時間后，可能是一年或幾年，市場上出現的同類產品變多，或則說市場已經逐漸飽和，這時候對于企業而言就是不利的市場信號。而此時，企業在制定其戰略規劃的時候就必須將市場的這些變化納入其戰略規劃中，甚至說在制定規劃規劃的時候就應該將其考慮進去。忽視市場變化的戰略規劃往往就會導致企業被市場所忽視。③企業的競爭壓力大，在競爭中被淘汰。中小型民營企業是我國市場經濟活動中的主要組成部分，但同時這些民營企也之間在發展的過程中必然面臨諸多競爭，而競爭的失誤往往就會導致這些企業的失敗。我國的民營企業，由于產品的技術水平一般來說都不是很高，產品容易被模仿，因此在市場發展的后期常常會由于市場競爭者的介入，而出現產品同質化嚴重，無差異性等問題，這些企業之間往往為了生存而大打價格戰，利潤降低或則說是虧損加重，最終導致企業越來越難做，而最后出局。④國家的政策也是對民營企業的戰略規劃有著重要的影響。近年來，我國一直鼓勵民營企業的經濟發展。而有些企業由于受到國家政策的影響而發展，一旦國家政策發生變化，其企業的發展也將受到嚴重挫折。⑤忽視品牌對于企業的重要性。一個企業的品牌，不僅僅是企業的身份，而應該是企業的生命?，F在的市場經濟狀態下，市場上的企業千千萬萬，如果一個企業不能將自己的品牌塑造好，就會漸漸被人們所遺忘，因此忽視企業的品牌戰略是也是企業沒有良好的戰略規劃的重要因素。
企業的戰略規劃是企業發展的藍本，詳細地將講，它是一個戰略規劃矩陣，主要內容包括方向和目標、約束和政策、計劃和指標；但同時戰略規劃也是具有層次性的，即在縱向上，企業戰略規劃可以分為企業級、業務級、操作級三個層次。企業戰略規劃的這九個方面，相互之間互相影響，都對于企業戰略規劃的制定有著重要的規定。因此，在具體制定戰略規劃的過程中，要結合一個企業的自身的特點（或者說是內部因素），同時要考慮外部環境（外部因素）的同時，來綜合考慮，科學合理的去制定其企業的戰略規劃。
2 我國的中小民營企業如何根據自身的特點制定良好的企業戰略規劃
2.1 深刻挖掘企業自身的優勢，樹立遠大的發展目標
我國的中小型民營企業，一般都沒有企業的長期目標，而在制定戰略規劃的時候，往往就直接是企業近兩年來的一個計劃和指標。對于戰略規劃的三方面內容而言，目標和方向是最為重要的。我國的中小型民營企業，要學會分析自身的特點。中小型民營企業中，公司的管理者一般也是企業的所有者。因此，這這些企業中管理者自身對企業的認識往往關乎一個企業的長期發展。企業的管理者，在制定企業戰略規劃的時候，要根據自己企業的特點，如所處的產業、所具有的的優勢條件、企業的區位等，同時也要分析自身所存在的劣勢。在具體的戰略執行的過程中，這是自己就是企業的藍圖規劃者，對于自身的優勢，后期將如何發揮；根據產業的特點，將來要達到一個什么樣的目標，如何引領企業的快速發展；對于自身所存在的劣勢，又將如何避免或者說解除，這些都是企業的管理者在制定規劃的時候所需要考慮的。由于我國的中小型民營企業都有著靈活的市場轉換能力，因此對于它們而言，制定戰略規劃時要兼顧自身的優勢所在，保持自己的發展目標，同時對于市場上比較看好的領域可以在規劃中做備案。
2.2 制定科學的計劃和考核體系 中小型民營企業由于存在管理方面的不完善性，而導致企業的管理存在著諸多弊端。企業要可持續的發展，管理上的水平一定要提高，同樣，但企業的管理者們在制定戰略規劃的時候，要確保自己制定出來的戰略規劃是合理的，是符合企業發展要求的。對于制定的戰略規劃，要有科學的考核體系予以考核，只有通過考核的戰略規劃，才能最后在企業中計劃和實施。企業要善于任用管理上的人才，通過科學的管理來使自己的企業少走彎路，朝向更遠的目標前進。
2.3 使用戰略規劃，激活員工的責任感和合作意識 中小型民營企業一般來講，員工的責任感都不是很強。企業在制定戰略規劃的同時可以考慮讓員工積極給出自己對公司發展的看法，這樣不僅可以提高員工的企業責任感，同時也可減少企業規劃的不合理地方。同時對于大家都關心的企業發展目標，戰略規劃也可以激化員工的合作意識。良好的企業戰略規劃往往是企業和企業中所有人的共同愿景。
2.4 針對市場變化，積極對戰略規劃作出適時的調整
我國的中小型民營企業要想長久的發展，就必須隨時關注市場的變化，針對變化的市場而對戰略規劃所存在的不適合的地方，進行修改。一個好的戰略規劃，是一個動態的規劃，因此在制定戰略規劃的時候要保證留有可以修改的空間。只有符合市場變化的戰略規劃，才能對企業的“可持續發展能力”得以提升。同時這個戰略規劃也是可以控制的，企業要發展，就要保證其正常的經營運作，其總體是可以控制和掌握的，只有這樣，戰略規劃才能更好的讓這些民營企業朝向正確的道路上發展。
我國的中小型民營企業是市場發展中最為活躍的因素，在當前經濟形勢較差的形勢下，中小型民營企業更要重要公司的戰略，要合理利用企業戰略規劃，發揮企業的優勢，讓自身從中小型向大型企業的轉變，這樣我們國家的經濟將會更為活躍，市場經濟將更加完善！
參考文獻：
[1]王利，張榮剛.簡析企業文化建設在績效管理實施中的作用[J].陜西師范大學學報（哲學社會科學版），2008（S2）.
公司戰略規劃范文6
關鍵詞：企業戰略思維；規劃模式；規劃方法
中圖分類號：G304 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2012)02-0075-06
Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods
CHEN Kun
(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)
Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.
Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method
1 引言
通過改革開放30年持續的高速經濟增長，我國綜合國力得到很大提升，已經成為全球重要的制造基地，我國企業已經具備了一定的參與國際合作和競爭的能力，但仍面臨著附加值低、核心技術和技術創新落后、“微笑曲線最底端”等深層次的問題，造成了“中國制造還能走多遠？”的窘境。在當前世界經濟創新全球化階段，增強企業自主創新能力已成為我國科學技術發展的戰略基點和調整產業結構、轉變增長方式的中心環節。做好企業的戰略規劃是增強企業自主創新能力，實現企業可持續發展的前提。對于企業來說，戰略規劃是以企業長期和短期的關系企業生存、發展的問題為目標，將企業決策者的管理理念作用于企業運作的過程。隨著經濟全球化、信息化的快速發展，企業戰略規劃的模式和方法也隨著時展不斷出現新的特征?；诖耍疚膶钠髽I戰略思維、規劃模式和方法的發展、理論基礎和實踐需要等方面對現有的研究進行梳理、評析，并在此基礎上提出企業戰略規劃研究值得關注的幾個方向。
2 企業戰略思維分類與發展
企業戰略的概念最早起源于國外，隨著產業革命和經濟發展而逐步形成的。18~19世紀以歐洲亞當?斯密
、斯圖亞特和美國泰羅等為代表的學者對企業管理開始思考，他們關注的重點放在組織內部活動管理上。到20世紀初，法約爾在對企業內部管理活動整合的基礎上提出了管理的五項職能，企業戰略思想開始萌芽。1938年，巴納德在《經理人員的職能》一書中提出管理和戰略是與導人相關的工作，將組織理論從管理理論中分離出來，并首次提出組織和環境“匹配”的概念［1］。1962年，錢德勒發表了《戰略與組織：工業企業史的考證》，第一次將企業和戰略及組織概念聯系起來，指出了企業戰略必須與環境相適應，而企業的組織結構必須與戰略相適應［2］。1965年，美國學者安索夫出版了第一本有關企業戰略的著作《企業戰略論》，提出了“戰略四要素”說，認為戰略的構成要素應當包括產品與市場范圍、增長向量、協同效果和競爭優勢，成為現代企業戰略管理理論的研究起點和標志。與安索夫同期的安德魯斯在1971年發表了《經營戰略論》主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優勢，是同時期較有影響的戰略管理理論［3］。
從20世紀70年代初期至80年代初期，是戰略理論研究的豐富期，安索夫的《從戰略計劃走向戰略管理》和《戰略管理論》突出地反映了戰略管理理論研究的發展；霍弗的《戰略制定》和金與克里蘭《戰略規劃與政策》則代表著戰略管理由理論研究向實際應用研究的新發展。20世紀80年代隨著世界格局的變化，戰略研究學者開始重視企業中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性［4,5］。
自20世紀80年代中后期到90年代中期，是戰略管理的新的轉折期。其標志是Prahald和Hamel在1990年發表在《哈佛商業評論》上的“公司核心競爭能力”一文［6］。戰略研究圍繞企業競爭優勢展開，提出了基于資源、基于能力的競爭優勢等嶄新觀點，成為90年代戰略研究的核心問題，它的提出大大深化了人們對企業戰略的理解，直到目前，資源能力學派仍是企業戰略研究的前沿之一。
20世紀90年代中后期以來，隨著知識經濟、信息技術的快速發展，許多經濟現象是傳統經濟理論所無法解釋的，出現戰略進化論觀點、企業家戰略，戰略的倫理、動態競爭分析新概念等等，形成了戰略思想創新的浪潮。管理界開始積極探索知識信息背景下的企業管理新模式。1996年經合組織（OECD）發表了“以知識為基礎的經濟”［7］成為知識經濟理論的開篇之作，“制定戰略：邊干邊學”［8］，“戰略作為一種哲學”［9］，“走向戰略的動態理論”［10］， “不確立條件下的戰略”［11］，“戰略網絡”［12］，等等。企業戰略理論面臨著系統思考和戰略轉變。
國內在改革開放之前由于企業根據國家行政計劃進行生產和銷售，不考慮市場競爭，也就不涉及企業戰略問題。改革開放以后，中國逐漸走向社會主義市場經濟，企業成為市場的主體，企業戰略的作用逐步被認識，企業戰略研究開始起步。國內企業戰略研究雖然起步晚，但發展非常迅速，自20世紀90年代之后，企業戰略的研究成為管理域研究的主流之一。一方面，國內在對國際戰略理論追蹤、學習的基礎上，基本實現與國際最新成果的時間一致性。主要研究有：“戰略管理理論發展特征”［13］，“試論戰略管理學科的研究框架及發展趨勢”［14］，“基于核心能力的企業戰略管理范式研究”［15］，“戰略整合模型研究”［16］，“企業戰略管理范式的轉型”［17］， “企業戰略理論的研究方法”［18］，“轉型經濟中的戰略規劃與企業績效：基于中國制造企業的實證分析”［19］等等。 另一方面，許多學者注意到中國傳統戰略思想的價值，將傳統戰略思想與現代戰略理論結合起來，如：“《孫子兵法》的動態思維和戰略柔性思想”［20］等，這為國內戰略理論的研究提供了新的視角，無論是對國外戰略理論中國化應用的研究，還是本土戰略理論的研究，都起到了重要的推動作用。
企業戰略思維隨著企業戰略理論的不斷演化，可以大致分成以下三種戰略思維模式。
“環境”戰略思維模式起源于新古典經濟學市場完全競爭的背景下，在20世紀整個80年代占主導地位，認為企業制定發展戰略是要考慮二方面因素：一是企業的優勢和不足。它決定了企業成功實施戰略的內部條件。二是產業的機會與威脅。它決定了企業發展的競爭環境和企業發展邊界。在貝恩、梅森(SCP)范式的基礎上，以邁克爾?波特為代表的環境學派 “幾乎完全將企業的競爭優勢歸因于企業的市場力量”。波特提出通過對潛在競爭對手、替代品的威脅、產業內部的競爭以及供應商和顧客討價還價的能力等五種競爭力量的分析來識別、評價和選擇適合產業特點的競爭戰略，從而形成成本先、差異化和目標聚集戰略。
“資源能力”戰略思維模式產生于20世紀80，90年代，資源基礎學派的代表人物魯梅爾特、沃勒菲爾特以及巴尼和企業能力學派的代表人物普拉哈拉德、哈默爾等人指出“環境”戰略思維模式分析的是結構化的產業市場環境，同時可能企業盲目地進入利潤率高，但是與自身競爭優勢不相關的產業，進行無關聯的多元化經營從而導致戰略失誤。在此基礎上提出“應從企業內部尋求競爭優勢”。“資源能力”戰略思維模式認為應側重于從企業內部的資源能力角度來考慮企業戰略問題，企業的本質是資源和能力的集合體。一方面，企業應當從其內部資源與能力出發來尋求競爭優勢，并通過資源和能力的持續積累提升其競爭優勢；另一方面企業還應當從其內部資源與能力狀況出發來選擇其經營域、業務范圍及成長方向。
“集成”戰略思維模式產生于20世紀90年代之后，隨著“資源能力”戰略思維模式的應用，問題也逐漸暴露。一是科學技術的發展使得企業內部資源越來越易于模仿。二是企業內部資源缺乏流動性，難以建立有效的價值評估體系。三是基于“資源能力”戰略思維模式的戰略規劃缺乏對市場需求、競爭格局的動態認識，無法有效執行。鑒于此，很多企業在戰略規劃的實施過程中，考慮戰略目標要內外兼顧，尋求在企業的資源能力和市場環境之間建立一種不斷改進的規劃思維模式。
三種戰略思維模式的比較如下：
“環境”戰略思維模式的戰略思考方向是行業內的競爭，企業戰略取向的指標是行業吸引力，它考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，所以，這種戰略思維模式的主要焦點是考慮如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲取競爭優勢。該思維模式強調相對于競爭對手更有效率的做事的不同方式，它更注重過程，甚至有可能忽視企業經營的最終目的而導致盲目競爭。采用“環境”戰略思維模式的戰略規劃制定方向是從戰略定位到戰略選擇再到戰略實施由上而下的，主要評價指標是行業吸引力。
“資源能力”戰略思維模式中，企業持續競爭優勢的源泉來自于企業掌握的資源和能力，其戰略思考方向是由內而外，企業的核心能力決定了企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客的需求。企業具備什么獨特的資源及如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤是這種戰略考慮的重點。但是，在“資源能力”戰略思維模式下，企業是從目前擁有的資源和能力出發，思考在現有資源下如何進行競爭或者為了競爭而去獲取所需要的資源和能力，往往忽視了市場的需求。采用“資源能力”戰略思維模式的戰略規劃制定方向也是由上而下的，主要評價指標是資源利用率。
“集成”戰略思維模式考慮的是如何實現企業資源能力與環境的匹配，認為企業發展的基礎是充分考慮企業現有資源能力的可作為性、戰略實施的有效性，并由此來對企業進行規劃。采用“集成”戰略思維模式的戰略規劃制定方向是上下結合的，從現有實施效果和戰略定位到戰略選擇、實施、反饋的過程，其主要評價指標是動態匹配性。
這三種戰略思維模式的比較如表1所示。
以“環境”為出發點的戰略規劃是以環境為基點，獲得市場競爭優勢為中心。以環境為出發點的戰略規劃模式通過對企業外部環境主要包括區域環境及產業環境的分析評估，發掘外部環境所蘊含的機會，據此確定企業區域和產業。在環境分析及產業和區域選擇的基礎上進行戰略定位，針對所選產業，通過成本先、差異化和集中化三種基本戰略建立市場競爭優勢，并制定相應的戰略實施方案。以環境為出發點的戰略規劃模式的戰略思考方向是行業內的競爭，它以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，主要考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，但其企業內部資源能力條件基本被排除在戰略過程之外，這容易引發企業的非理性擴張，出現決策失誤。
以“資源能力”為出發點的戰略規劃模式首先對企業內部資源與能力進行分析來評估現有的優勢和劣勢。利用現有的優勢選擇區域和產業，并明確戰略定位和制定相應的實施方案。同時，通過戰略的實施進行資源與能力的積累，進一步增強企業競爭優勢。可以看出，以資源能力為出發點的戰略規劃模式缺乏對環境因素的考慮，其戰略重心是圍繞資源的積累和能力的提升，這種戰略規劃模式極有可能因忽視環境的變化而陷入“閉門造車”的境地。
以“環境―資源整合”為出發點的戰略規劃模式是“環境”戰略規劃模式與“資源能力”戰略規劃模式的整合， 是基于對企業內外因素的綜合分析與評估，明確企業的戰略定位和制定相應的實施方案，并根據戰略實施效果進行戰略反饋與調整。這種戰略規劃模式較好地規避了僅從環境或者資源能力出發的戰略規劃所導致的極端問題，切合企業戰略的實質，在實踐也得到廣泛的應用。
隨著經濟全球化、信息化的快速發展，新時期企業的戰略規劃已經不再限于傳統的戰略規劃模式，企業戰略規劃主要有以下幾個發展趨勢：
(1)全球范圍的資源和資本整合
中國經歷30多年的改革開放，全球化的進程表現得越來越明顯。這種全球化的趨勢，在給企業帶來商機和資源的同時，也給企業戰略規劃帶來更多挑戰。企業戰略規劃的實施離不開資源的支撐，戰略規劃的過程也可以說是尋求資源和配置資源的過程。在新的時代背景下，企業在開發自身資源的基礎上重視在全球范圍的資源配置，更加充分地按戰略規劃目標優先程度、可實現程度、資源可獲取性等因素考慮企業的戰略發展與國際市場的融合，打破傳統的思維模式，在全球范圍內建立適合自身發展的戰略。同時，隨著市場經濟的高速發展及不斷發展的經濟環境，企業戰略的關注面也在不斷拓展。當前，與資本市場緊密聯系的市場經濟已成為新階段的市場經濟發展主流趨勢。資本運作可以幫助企業構建再發展的融資平臺和獲取更好的發展環境。因此，越來越多的企業在戰略規劃的制定中更加注重與資本市場的對接，這是企業戰略規劃的一個重要趨勢。
(2)規劃范圍更加寬泛，內容更加細致
隨著外部環境的變化，經濟局勢瞬息萬變，企業從內部結構到外部涉及域都有了很大的拓展。在這種情況下，對企業戰略規劃也提出了更高的要求。企業戰略規劃從戰略定位到戰略有效實施，涉及傳遞給客戶價值理念和產品優勢以及企業內部結構調整都需要有堅韌的連貫性。因此，企業戰略規劃需要在橫向和縱向全方位的范圍深化和改造，使得企業在任何一個域受到影響時有足夠的能力去應對。
(3)戰略反饋的及時、動態特征日趨明顯
很多企業制定了適合的戰略規劃但就是執行不了或者效果不理想，尤其中國企業由于僅有20年不規范的市場經濟經驗，所以缺乏系統的戰略和管理訓練。究其原因主要有兩個方面：一方面，戰略制定過程中具體戰略沒考慮到人力、財力、物力等資源或者是戰略目標沒有細分到具體的實施環節，從而導致戰略執行出現問題。另一方面，戰略執行中缺乏相應的戰略監控和反饋措施，戰略執行的效果不能實時、持續地反饋給制定人員進行戰略調整從而不能實現期望的戰略效果。因此，戰略規劃中戰略反饋的及時、動態特征日趨明顯。
從新階段企業戰略規劃的制定模式來看，戰略規劃流程呈現“動態集成”的特點，如圖1所示。
由于企業具有經營環境多變、管理動態性、成功軌跡難以模仿等特征，對如何做好企業的戰略規劃并有效實施造成了較大挑戰。因此，企業在戰略規劃實踐中引入動態集成的信息平臺，為戰略的制定和實施提供輔助。通過對企業內外因素的綜合分析評估，明確企業的戰略定位并進一步細分戰略，再通過戰略信息平臺制定細化的實施方案，并將戰略實施效果及時反饋，從而調整企業戰略，實現動態的戰略規劃過程。
4 企業戰略規劃方法應用研究
企業在不同時期所處的環境不同，面臨的機會和挑戰不同，戰略研究的內容也不同。隨著研究主題和內容以及戰略思維的變化，戰略規劃應用的方法也在不斷的發展。20世紀80年代之前，戰略規劃是以環境為出發點，戰略規劃中應用的方法以定性方法為主，具有代表性的有基于產業組織理論的貝恩-梅森(SCP)范式：市場結構(Structure}、市場行為(Conduct)以及市場績效(Performance)。該范式的主要考察對象是產業市場，是從產業市場環境出發來理解和分析企業的戰略行為與戰略績效。波特的五力模型：任何產業，無論是國內的或國際的，無論是生產產品或提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力（新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的談判能力、供應商的談判能力、現有競爭對手之間的競爭）。企業戰略應主要著眼于選擇正確的產業和比競爭對手更深刻地認識五種競爭力。安德魯斯等人提出的SWOT戰略分析框架：在SWOT模型中，優勢（S）與劣勢（W）是企業內部的強項與弱項，機會（O）與威脅（T）是目標環境中對企業有利的因素和不利的因素。通過對企業內外因素的分析，辨識企業自身的優勢與劣勢以及環境所蘊含的機會與威脅，并充分利用自身優勢開拓和利用環境及其變化給企業帶來的機會，實現企業的戰略目標。20世紀80年代以來，隨著戰略思維向“資源能力”轉變，經濟學方法、企業文化學方法、博弈論方法等逐漸被應用于企業戰略規劃中?！捌髽I戰略理論的研究方法”從對企業戰略問題的不同理解以及解決問題的不同路徑對企業戰略規劃方法做出分類闡述［18］。
20世紀90年代以來，隨著信息技術的飛速發展，具有“動態集成”特性的方法逐步被應用于戰略規劃，如系統論方法、技術路線圖方法［21］等等。彼得?圣吉在其名著《第五項修煉》中，就運用了系統動力學的分析方法，從整體和聯系角度研究問題，分析企業系統的功能，分析企業系統與外部環境的關系,研究開放環境中企業系統的適應性。
在操作實踐中，許多世界著名公司都形成了自己特色的戰略規劃體系和規劃方法工具。武亞軍在“艾默生的戰略規劃創新及其啟示”［22］一文中分析了艾默生公司規劃體系的“兩棲型”內容創新、“一體化”組織創新和“獨特性”的規劃工具創新等特征,指出艾默生的戰略規劃體系的“三重創新”使企業戰略在增長與贏利、前瞻與學習、制定與執行、普遍與獨特等方面達到協調和統一,從而驅動了公司贏利的長期持續增長。
摩托羅拉公司于20世紀70年代開始研究技術路線圖，目的在于改善技術和產品開發的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人將路線圖作為一種可視化的有效工具引入企業戰略規劃［24,25］。作為應用于企業的分析框架，路線圖可以起到一種橋梁的作用，通過時間要素將戰略決策、戰略實施和組織變革聯系起來，具有較強的靈活性，可以通過自定義來適應大多數具有不同功能和結構的企業。
5 研究評析
通過國內外相關文獻的整理回顧，我們發現，隨著對企業戰略認識的不斷深入，企業戰略規劃研究的基本框架已經很清晰，企業戰略思維和規劃模式、方法的研究基本進入成熟階段，但是，在信息科技高速發展的階段，企業的戰略環境變化頻率明顯增快、決策信息量明顯增多，對于企業戰略規劃和戰略實施也提出了新的挑戰。這種趨勢對企業戰略研究內容和研究方法提出新的要求，首先體現在戰略規劃方法的變化上，動態、信息集成的戰略規劃方法逐漸被引入企業戰略規劃過程中，可以預期這一變化也會促進戰略思維模式的轉變。具體而言，主要體現在以下三個方面：
首先，在目前關于企業戰略規劃的研究中，大部分的文獻對企業戰略規劃的思維模式和制定流程以及方法開展了研究，在戰略思維模式和制定流程方面基本形成共識，在規劃方法方面也在不斷的豐富，取得了很多豐碩的成果。雖然很多學者在戰略實施措施方面進行了不少有益的探索，但目前尚未達成系統性的研究，這使得企業在戰略規劃實踐中缺乏系統的戰略實施理論指導。
其次，從現有的文獻來看，戰略規劃與企業績效之間的關系一直是企業戰略管理的核心問題之一。雖然已經開始對戰略規劃與企業績效之間的關系進行了研究，但是目前對二者之間關系的研究主要集中于是否實施戰略規劃企業小范圍樣本的實證層面。存在兩大不足：一是戰略規劃對企業績效是否有正面影響還沒有定論。二是缺乏對不同思維模式的戰略規劃的績效差異的研究。
最后，雖然近年來戰略規劃方法呈現明顯豐富的趨勢，但整體來看，目前的戰略規劃方法還是很難解決制定與實施分離的問題。造成戰略制定者不參與戰略實施，而戰略實施者也不參與戰略制定的局面。在企業戰略規劃具體實踐中，使用的方法較為單一，不能動態及時反饋戰略實施效果，現有文獻中提出的規劃方法在實踐中又難以實施。
6 研究展望
企業戰略理論的研究起源于西方，西方戰略理論之所以出現爭鳴狀況，是與他們密切關注企業現實存在的問題和挑戰有關的。因此，中國企業戰略規劃研究應以“實踐問題”為導向，不能僅僅停留在理論的運用和闡述上。在未來企業戰略規劃理論的研究中，可以從以下幾個方面著手：
首先，關于企業戰略規劃與實施的深化研究。一方面，擺脫過度重視“戰略定位”的視覺局限，將企業戰略目標和具體實踐相結合，梳理企業各層次的戰略需要、明確規劃內容的側重點。另一方面，合理選擇所采用的規劃工具及流程，同時明確規劃人員和管理人員、實施人員各自不同的作用。
其次，關于戰略規劃與企業績效關系的研究。一方面，不同環境、不同類型、不同戰略規劃模式對企業績效會產生不同的貢獻，因此，對該方面的研究，可以為戰略規劃與企業績效之間的關系提供理論依據和實證支持。另一方面，對戰略規劃提升企業績效的量化科學研究，有利于改進戰略規劃方法和企業績效提升。
最后，關于企業戰略規劃方法的改進與創新。企業戰略規劃方法研究中已經形成了一些相對成熟的方法，但由于每種方法各有優缺點與適用的條件和范圍，因此需要考慮綜合集成運用多種方法進行研究，以克服單一研究方法的缺陷。具有“及時反饋”、“動態”、“集成”等特征的企業戰略規劃方法是今后研究的一個重要課題。
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