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部門管理范文1
管理專利工作部門處理專利糾紛享有下列權利：
一、調解。管理專利工作部門應當事人的請求，可以以下列專利糾紛進行調解：
1、專利申請權和專利權歸屬糾紛；
2、發明人、設計人資格糾紛；
3、職務發明人、設計人的獎勵和報酬糾紛；
4、在發明專利申請公布后專利權授予前使用發明而未支付適當費用的糾紛。
二、行政處罰。管理專利工作部門應當事人的請求，可以對專利侵權行為作出行政處罰：
1、專利管理機關認定侵犯專利權行為成立時，可以責令侵權人立即停止侵權行為，管理專利機關作出的行政處罰，在規定的十五日內侵權人不停止侵權又不提起訴訟的，管理專利行政部門可以申請人民法院強制執行；
2、假冒他人專利的，管理專利工作部門可責令其改正，并公告，沒收違法所得，可以并處違法所得三倍以下罰款，沒有違法所得，可以處五萬元以下罰款；
3、以非專利產品冒充專利產品，以非專利方法冒充專利方法，管理專利工作部門可以責令其改正，并公告，可以處五萬元以下的罰款。
管理專利工作部門履行職務時應承擔的法律責任：
一、管理專利工作部門不得參與向社會推薦專利產品等經營活動；違反規定的，由上級機關或者監察部門責令改正，消除影響，有違法收入予以沒收，情節嚴重的，對直接負責的主管人員和其他直接責任人員給予行政處分；
部門管理范文2
一、高校部門決算報表存在的問題
1、沒有考慮高校的特殊情況
部門決算報表的編制范圍較廣，包括列入財政預算編制范圍的行政事業單位、企業和企業集團，具體包括：各級黨政機關、事業單位和社會團體、納入預算編制范圍的企業和企業集團，以及與財政部門直接發生繳、撥款關系并按規定應向財政部門上報決算的其他單位。執行的會計制度包括行政單位會計制度、事業單位會計制度、民間非盈利組織會計制度、企業會計制度、其他行業會計制度，因此，其沒有考慮到高校的特殊情況，例如，高等學校每四年進行一次本科教學水平評估，對包括本專科業務費，教學差旅費，體育維持費，教學儀器設備修理費四項教學經費占學費收入的比例和生均增長比率等財務指標進行考核，但是決算報表中支出明細表卻沒有哪個項目能直觀反映這方面的情況。
2、反映不全面、完整
根據《行政事業單位會計決算報告制度》規定，編報單位編制部門決算報表，應做到數字真實、計算準確、內容完整、賬表相符、表表相符。但是現行決算報表體系卻存在反映不全面、完整的現象。從2004年度開始，部門收入支出決算總表把基本建設收入和支出納入了收入和支出的范疇，并對其重復填報的虛增部分進行了剔除，應該說全面反映了事業單位的收入支出情況，與“大收大支”的大預算編制原則是相符的，體現了一種進步。按照高校財務制度規定資產負債表是反映高等學校在一定時點財務狀況的報表，又稱財務狀況表。它反映高等學校在一定時點上占用和使用的經濟資源和負擔的債務狀況以及學校的償債能力和基金結存情況，可以反映高等學校未來的財務趨勢。但是在決算報表中資產負債簡表卻沒有反映高校完整的資產負債情況，主要表現在以下幾個方面：（1）資產方面：高等學校通過結轉自籌基建轉存建設銀行的這部分資金，并沒有全部形成支出，即使全部形成支出，但實際上除“應核銷投資”和“轉出投資”外，最后均形成高校的資產，而現在的做法是即便固定資產已經交付使用，沒有辦理竣工交付使用手續,仍然不構成高校的固定資產，自擴招以來，高校為滿足擴招需要，不斷加大建設力度，有大量的在建工程未辦理竣工決算，因此資產負債表反映的國有資產是不完整的；另外雖然行政事業類資產負債事業單位部分設置了累計折舊這個科目，但是高校會計制度卻明確規定不計提折舊，只是按照收入的一定比例計提修購基金，這樣核算的話，既滿足不了教育成本的核算，另一方面導致固定資產賬面價值與實際價值背離甚遠，而且有些固定資產因為已經不能使用，但是只要未做核銷或變賣處理，仍然掛在固定資產賬上，固定資產原值恒等于固定資產凈值；還有部分高校對已經出售給教職工的公有住房和一些按高校會計制度沒有達到固定資產標準的固定資產未做下賬處理，還有在無形資產是高校資產的一個重要組成部分，發揮其使用效益和經濟效益，對高校的發展有十分重要的作用，但是在行政事業類資產負債簡表卻沒有單列。（2）負債方面：目前高等學校為適應擴招，加大了基本建設投資力度，而這些資金的投入大部分是通過銀行進行融資取得的，對基本建設貸款現在一般有兩種做法：借款通過事業高校會計制度核算；另一種是通過建設單位會計制度進行核算，借款利息最后通過待攤投資進入交付使用資產價值。對于第一種核算方式來說，決算報表可以反映事業單位完整的負債狀況，但是大量的借款利息費用化處理不符合借款利息“誰使用、誰付費”的原則。通過第二種方式進行核算，那么借款利息可以資本化，但是由于決算報表不反映這部分負債，因此其提供的財務狀況信息是不完整的，特別是高校投入大量的資金用于基本建設，而這些資金大部分通過銀行借款等融資渠道取得，如果資產負債表不反映這部分資產負債，那么其反映的資產負債情況是不完整的，會計信息的需求者容易被誤導；高等學校負債包括“借入款項”、“應付票據”、“應付及暫存款”、“應繳財政專戶款”、“應交稅金”、“代管款項”科目，但是資產負債簡表負債類只有應付（預收）款項、應繳預算款、應繳財政專戶、其他負債幾欄，這樣的話“借入款項”、“應交稅金”、“代管款項”的余額全部反映在其他負債中，不利于財務信息需求者特別是對高校提供貸款的金融機構對學校的財務狀況有全面的了解。（3）凈資產方面：高校按照會計制度規定：凈資產是學校擁有的資產凈值及出資者擁有的產權。但由于固定資產不計提折舊，只要不存在融資租賃的情況下，固定基金恒等于固定資產，導致凈資產虛高。
3、有些項目設置不夠合理
決算報表中有些項目設置不夠合理。主要包括：（1）在財決01表部門收入支出決算總表和財決01-1表基本建設收入支出總表中均反映了基本建設類資金結余，很多單位將其與建設單位會計報表主要指標表結余資金混為一談。按建設單位會計制度規定，在建設單位會計報表中年末結余資金包括是“基建撥款”余額（不包括“待轉自籌資金撥款”數）加“聯營撥款”、“企業債券資金”、“基建投資借款”、“待沖基建支出”各科目的余額的和減去“交付使用資產”、“應收生產單位投資借款”、“在建工程”各余額的差計算所得，而部門決算報表的基本建設結余資金嚴格來說，應該為基本建設收入減去基本建設支出形成的差額，不包括借款形成的結余資金。（2）基本支出和項目支出劃分不清。按照規定項目支出主要包括國家批準設立的有關事業發展專項計劃、工程、基金項目，大型修繕、大型購置、大型會議項目、專項業務項目和其他項目，但對于具體如何劃分基本支出和項目支出卻沒有明確的規定，使得不同的學校在填列基本支出決算明細表和項目支出明細表由于理解不同，出現口徑上的不一致。（3）財決附07表人員和機構情況表其中12行單位在職人員僅包括在職干部，卻把工人單列，筆者這不是十分合理，因為工人編制也屬于高校在職職工，也占用了事業編制。（4）財決附05表固定資產情況表補充指標房屋建筑物日常開支費用實際上由于無法在賬面上反映，因此大多數單位采取統計方法填列，因此缺乏實際意義。
4、反映過于煩瑣，有的指標交叉、重復多
高校年末財務部門一般要編制三套會計報表，包括部門決算報表、財政性資金投資基本建設項目決算報表、教育經費統計報表。這三套報表存在指標交叉重復現象，無形中增加了會計人員的工作量，而且教育經費統計報表按照老的編報口徑填列，也就是說高校在編制完決算報表后，還要將決算報表按老口徑還原為教育經費統計報表。此外，按照照事業單位準則，事業單位實行“大收大支”的預算管理體系，在這種管理體系下，高等學校把各項收入、各項支出全部納入預算，對所有的收入和支出實行統一管理，不僅可以反映高等學校收支全貌，而且有利于掌握和控制學校收支總體規模，但是在決算報表仍然要求編制行政事業類財政撥款收支決算表和預算外資金收支情況表，由于在實際編制報表時，往往依據會計人員的實際經驗進行，造成口徑不一致。
5、沒有反映現金流量情況
按照企業會計準則-現金流量表規定：編制現金流量表的目的是為會計報表使用者提供企業一定會計期間現金和現金等價物流入和流出的信息，以便于會計報表使用者了解和評價企業獲得現金和現金等價物的能力，并據以預測企業未來現金流量。將現金流量表納入高校決算報表是國際通行慣例，隨著高等教育事業的發展和教育投資體制的改革，高等學校經費來源渠道基本形成“財、稅、費、產、社、基、科、貸、息”多元化格局，因此有越來越多國家以外的主體與高校發生財務關系，這些信息需求者需要了解高校的資金情況，而決算報表卻不能提供這方面的信息。
6、財務監督制度不健全
按照《企業財務會計報告條例》規定：財務會計報告須經注冊會計師審計的，企業應當將注冊會計師及其會計師事務所出具的審計報告隨同財務會計報告一并對外提供，但是《行政事業單位會計決算報告制度》卻沒有對此作出明確規定，目前對高校決算報表均沒有實行注冊會計師審計制度。由于高?；I資渠道的多元化，財務制度卻沒有完善，內部控制制度失控，導致高等學校已經成腐敗的高發地帶，而財政監督又流于形式，主管部門和財政部門對決算報表的審計停留在技術性審核層面，對決算報表的反映出來的一些是否合規、合法卻無從下手。比如：一些高等學校套取資金，將零余額賬戶的資金轉入基本戶，但是實際并沒有形成支出，，有的高校為了達到與財政對賬的目的，將非本級財政撥款專入代管款項或者沖減支出處理，這些都是與會計制度不相符的。
二、完善高校決算報表的思考
筆者針對在實際工作中的一些經驗，認為應該在以下幾個方面對高校決算報表進行改進和完善。
1、適當增加反映高校特色的項目
在事業單位決算支出明細表中適當增加反映高校特色的一些科目，如在公用支出明細表增加本?？茦I務費、體育維持費、學生活動費等反映高校特色的一些項目。
2、改進資產負債表設置
（1）在事業會計和建設單位會計沒有合并之前，將建設單位會計報表中資金平衡表引入事業單位資產負債表，可以在建設單位會計增設基本建設支出-在建工程科目，在發生建安投資時借：“基本建設支出”，貸：“銀行存款”等，同時借：“固定資產”，貸：“固定基金”，這樣的話建設單位會計的流動資產、固定資產、負債、結余資金都可以反映在資產負債表中，決算報表就能完整反映高等學校真實的財務狀況，當然在編制決算報表時，應把事業賬與基建賬之間的往來予以沖銷；（2）實行固定資產折舊制度，同時增設無形資產項目欄，對無形資產予以全面放映；（3）負債類將短期負債、長期負債、基本建設借款分開反映。
3、對一些報表項目進行修改
（1）改革建設單位會計報表主要指標中結余資金，嚴格說來，借款并不能形成算是結余，應該將其剔除，這樣的話，事業單位會計報表就能與建設單位會計報表就能銜接起來；（2）取消固定資產情況表中補充指標房屋建筑物開支費用的填列；（3）對項目支出和基本支出進行明確界定，使高校之間具有橫向可比性；（4）對基本數字表進行完善。
4、簡化報表體系
取消教育經費統計報表和財政性資金投資基本建設項目決算報表的編制，將三套報表合為一套決算報表，取消一些重復交叉指標的填列，對現行部門決算報表進行完善，使之能滿足各方面的需要。
5、增設現金流量表
現金流量表可以說明高校在一定時期內現金流入和流出的原因，據以分析和評價學校償債能力、支付利息的能力和資產的流動性；據以據以分析和評價高校未來產生現金流量的能力；據以分析高校在發生財務困難時的適應能力、籌資能力及變現能力，有利于學校全面調度使用資金，因此有必要在高校決算報表增設現金流量表，目前可以參照企業會計準則-現金流量表的編制方法，采用直接編制法，將教育科研活動、籌資活動、投資活動產生的現金流量予以全面反映。
部門管理范文3
[關鍵詞] 財務部經理 業務 人員 部門管理
關于管理的含義，從不同的側面有不同的認識。如認為管理是協調、管理是一種人際關系、管理是決策、管理是領導、管理是科學、管理是安排、管理是管理者所做的事等等，不一而足。但從管理的字面意思來理解，“管”指管人，體現管理者的權力，“理”指理事，體現管理者的責任。合二為一，“管理”即為管人理事，是權力與責任的結合。
在較大規模的企業中，財務部門一般是單設的獨立部門，無論稱其為財務部、資產財務部、財務資產部、財務會計部、計劃財務部、計財部，還是財務處（科）、財會處（科）、計財處，其基本的職能一般包括會計核算、會計監督、財務管理、財務分析、財務預算等方面。為便于討論，以下對財務部門的負責人統稱為財務部經理。作為財務部經理，在企業中屬于中層管理者，既要面對具體操作和技術問題，又要考慮決策和制度選擇等問題，還要具備人文技能。那么，作為財務部經理，如何加強部門管理呢？筆者結合多年來的工作實踐，與各位讀者一同探討。
一、從開展業務（“理事”）的角度出發
1.熟悉本企業的生產經營活動，建立適合本企業實際情況的核算系統，真實準確完整地反映企業的各項活動。一個企業的業務可以粗略地劃分為生產活動和經營活動
2.建立和完善各崗位的工作職責，并根據變化的情況不斷調整
為便于各崗位開展工作，同時也為了按時完成企業賦予財務部門的職責，財務部經理應以書面形式制定各崗位的工作職責，并發送到每位員工的手中。在工作職責中，明確規定各崗位的工作內容、質量要求、完成時間等內容，也作為每月考評的一項內容。在工作內容或完成時間等發生變化時，要及時更新。
3.向公司領導和其他部門提供優質服務，共同完成公司的工作
財務部門歸根結底是一個服務部門，不直接創造價值，而是為其他部門、為公司領導提供優質服務，包括服務速度的快慢、服務水平的高低。在財務部門的日常工作中，有的純粹是部門內部的工作，比如裝訂憑證、打印賬簿，有的涉及其他部門的工作，比如報銷差旅費、對外付款。在工作的先后順序上，要求各崗位先完成其他部門的工作、再作本部門的工作，“先外后內”，減少對方的等待時間。同時，明確對方的需求，比如對方需要統計數據，要與對方明確何時需要、時間跨度等等，盡量在最短的時間內提供。在服務方式上，要轉向簡化報賬手續等深層次服務，在服務手段上，逐步轉向網絡服務。財務部經理要加強與其他部門經理的溝通，尤其是人力資源部門、銷售部門、生產部門，實現信息共享。
作為財務部經理，應緊緊把握資金和利潤兩條線，隨時關注資金余額，掌握利潤的實現情況，及時向公司領導匯報，利于公司領導決策。
4.加強與會計師事務所、稅務部門、審計部門、金融機構的聯系，為公司樹立良好的形象
財務部門的工作成果，不僅要滿足單位決策層的內部需求，還要滿足政府部門、投資人、債權人等外部的需要。報表的年度審計，涉及與會計師事務所聯系；公司實現的各項稅款，要與稅務部門聯系；從銀行貸款，涉及到與金融機構的聯系。如果企業是集團所屬的子公司，還要經常與集團公司財務部門的溝通，尤其是子公司在集團統一的會計政策下開展工作，更是如此。筆者的感受是無論與哪個部門打交道，都要做到積極主動、不等不靠，能提前辦理的決不拖著辦。
二、從人員管理（“管人”）的角度出發
1.不斷加強會計職業道德教育，樹立愛崗敬業的精神
從一定角度上講，財務部門的工作需要很高的責任心來完成。我們經常講，不要把生活中的情緒帶到工作中來，但真正做起來卻很難。要從改變員工的觀念出發，因為員工的心態決定著企業的命運。
2.營造學習氛圍，努力建設學習型部室
財務部門作為公司各職能部門的一員，應該融入公司的團體氛圍中。財務部經理要及時傳達公司的各項規章、制度、辦法，與員工一同學習。 對于會計這一專業來講，需要一定的技術含量。 在學習業務知識的同時，還要不斷加強員工思想意識方面的學習。比如近年來暢銷的勵志類光盤或書籍《贏在執行》《細節決定成敗》《沒有任何借口》《工作即做人》《你在為誰工作》等，從觀念上對大家進行更新，樹立正確的工作態度。
3.適時進行崗位輪換，提高每個人的業務能力，進而提高整個部門的工作效率
《會計基礎工作規范》第十三條規定，“會計人員的工作崗位應當有計劃地進行輪換”。會計輪崗制利于加強內部監督，防止會計人員滋生腐敗現象；利于加強會計人員的相互協作、團結進取，確保會計資料的及時性；促進會計人員不斷學習，利于業務素質的提高。
另外，在會計輪崗后的初期，新上崗的員工由于業務不熟練，心理壓力比較大，出現錯誤的概率較高，財務部經理要充當教練的角色，在提供業務指導的同時，做好思想工作，鼓勵其大膽開展業務，不怕出錯，出現錯誤后及時反饋、及時改正，以后避免再犯類似的錯誤。
4.定期與每個人進行考評，加強溝通
根據馬斯洛的需要層次論，人類有五種基本需要，即生理、安全、社交、尊重、自我實現。對員工的多種需要加以歸類和確認，針對未滿足的或正在追求的需求提供誘因，進行激勵，同時更加注重高層次需要的激勵作用。
財務部經理應充分了解每位員工的需要，因人而異?？砂才旁诿總€月的固定時間，給每位員工半小時左右反映問題，最好是與每位員工面對面的溝通，比較有針對性。在傾聽員工的意見、建議的基礎上，將好的建議應用到工作和部門管理中去，對其有疑惑的地方進行解釋。
我們不可能給管理幅度規定一個理論上的最佳數字。對于業務量比較大、會計人員比較多的單位，考評可能要占用較多的時間。建議可以將財務部門的業務分為若干小組，比如賬務組、成本組、資金組等，每個小組設1名組長，由財務部經理直接對組長面談，再通過組長管理本組的員工。
以上從業務和人員兩方面探討了如何進行部門管理，作為財務部經理，必須加強自身學習，不斷提高個人素質，而且在對員工進行管理時，要盡量做到一視同仁、公平公正，才能利于開展工作。
參考文獻:
部門管理范文4
車管所的職責范圍包含駕駛證業務，其中駕駛員考試崗崗位職責如下：
1、安排科目一、科目二、科目三考試計劃;
2、嚴格審核參加考試人員的身份，嚴格按照考試項目、內容、標準和規定的時限進行考試;
3、嚴肅考試紀律，規范考場秩序。科目一、科目二考試場地實行封閉式管理，禁止與考試無關的人員進入考試場地;
部門管理范文5
對任何一家企業來說，運營成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場公關要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個是一張張的鈔票！
于是，企業的管理者每天都在重復思考一件事：提高競爭力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。
一、企業成本控制者的困惑；
一般來說，企業對員工的考核是通過業績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。
員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實現目標，但企業成本的有效控制就不是靠一、二個部門就能實現的，企業的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：
（1）高度集權。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經過最高管理者的簽字，一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務拿出來；
（2）部分授權。中層經理們有一定限額的審批權，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；
（3）親信授權。這是許多民營企業的“特色”，財務審批上全部是親信（往往也是親戚）把關，凡是財務開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用；
以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權的管理者日益發現自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務部門查帳，發現千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。
部分授權的領導自己以為管理得當，忽然有一天發現了問題，經理們經常把超過權限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經理們的審批權限內；部門的辦公費用連續上漲，復印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結果費用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。
選擇親信授權的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發現公司有點兒不對勁，公司內死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發的干勁全然不見了。
糾其根本原因，癥結在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。
高度集權使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發展空間的崗位怎能留住真正的人才？
部分授權的中層經理們雖然有自但這個自與高度集權一樣，并沒有什么實際意義，部門經理實際并不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權限內的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部并沒有權力否定其他部門的經理們（那樣豈不是行政部經理要高于其他經理們了），怎樣控制的了？
親信授權最直接的結果是傷害了員工和其他經理們的心，在這樣的環境中有誰愿意成為“企業人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業怎能長久？
所以說：堵不是辦法，導才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工，抓住了這個根本，企業成本控制難題迎刃而解。
對任何一家企業來說，運營成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場公關要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個是一張張的鈔票！
于是，企業的管理者每天都在重復思考一件事：提高競爭力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。
一、企業成本控制者的困惑；
一般來說，企業對員工的考核是通過業績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。
員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實現目標，但企業成本的有效控制就不是靠一、二個部門就能實現的，企業的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：
（1）高度集權。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經過最高管理者的簽字，一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務拿出來；
（2）部分授權。中層經理們有一定限額的審批權，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；
（3）親信授權。這是許多民營企業的“特色”，財務審批上全部是親信（往往也是親戚）把關，凡是財務開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用；
以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權的管理者日益發現自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務部門查帳，發現千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。
部分授權的領導自己以為管理得當，忽然有一天發現了問題，經理們經常把超過權限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經理們的審批權限內；部門的辦公費用連續上漲，復印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結果費用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。
選擇親信授權的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發現公司有點兒不對勁，公司內死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發的干勁全然不見了。
糾其根本原因，癥結在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。
高度集權使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發展空間的崗位怎能留住真正的人才？
部分授權的中層經理們雖然有自但這個自與高度集權一樣，并沒有什么實際意義，部門經理實際并不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權限內的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部并沒有權力否定其他部門的經理們（那樣豈不是行政部經理要高于其他經理們了），怎樣控制的了？
親信授權最直接的結果是傷害了員工和其他經理們的心，在這樣的環境中有誰愿意成為“企業人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業怎能長久？
所以說：堵不是辦法，導才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工，抓住了這個根本，企業成本控制難題迎刃而解。
二、部門核算有效解決成本控制難題；
成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與是指企業的每一個人都會影響成本控制的結果，但成本控制的重點不是這些單個的個體，而是這些個體的直接領導者——作為“兵頭將尾”的部門經理們。
現代企業對部門經理的職能界定上最主要的一項就是：對本部門的成本進行有效控制。如果部門經理們真正對本部門實施了有效的成本控制，實際上就實現了整個企業的成本控制目標。
因此實行以部門為單位的“部門核算”方法是一個有效的工具。
部門核算是一種針對部門進行的經濟控制考核方法，也是一種充分授權部門經理的經濟核算方法。主要內容是：對各部門下達全年度的成本、利潤指標，在這個指標的控制下，部門經理可以自行決定本部門收支項目，公司指定財務、行政、審計等部門（或者是一個專門的項目小組）定期對其進行監督檢查、費用稽核，定期進行公布，年終進行匯總，兌現獎懲，部門經理在整個部門的費用上有充分的自，但同時也承擔完全的責任。
為刺激部門經理和員工的成本控制意識，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡年度成本低于預算、利潤高于預算的部分按比例進行獎勵，獎勵的方法是按照一定比例進行部門提留，反之進行相應懲罰。年度費用的控制結果將直接影響部門經理下一年度的薪資待遇，企業通過對部門經理的控制、員工本身的控制意識增強以及員工——部門經理間的自覺監督實現了成本控制的目標。
部門核算的指標包含經濟收支但不局限于此，可以有其他指標，比較常用的有：薪資、嘉獎、員工帶薪休假等；
部門核算優點是充分授權部門經理，極大地調動了中層管理人員、員工的積極性和責任心，成本利潤與個人（部門）利益掛鉤，每個部門、每個主管、每個員工都會密切關注成本利潤，追求最低成本和最大利潤，從而實現公司經營成本降低和利潤最大化。
可以說部門核算解決了兩個問題：部門主管不管和沒有依據管的問題，沒有制度就沒有執行的依據，部門主管怎樣來管？為什么管？往往會導致這樣的問題：部門主管做“好好先生”——只要員工申請就簽字，或者部門主管想控制，但有依據嗎？沒有。
實施部門核算最重要、也最關鍵的問題是：怎樣確定部門的預算，預算高了失去核算的意義，預算低了部門會難以運轉，關鍵是確定這個“度”，要想處理好這個問題，關鍵的就是發動財務、行政部門（成本運行部門）的力量，同時在制定這個指標時考慮縮小執行周期，比如一個季度。在第一、二個（甚至更多）考核周期內依照實際進行微調，需要一段試運行。
具體的預算指標的確定方法及比重：
1、人員辦公費用70%；
2、設備設施維護（折舊）25%；
3、其他不可預見支出5%；
部門管理范文6
瓊•E•派恩斯認為，公共行政是國家行政機關依法管理社會公事務的有效活動，公共行政部門需要建立具有高素質的公職人員隊伍來實現社會公共事務的有效管理。不論企業員工還是公共部門員工，薪酬與福利都是能夠激勵員工的最重要因素，因為這不僅決定了員工的經濟生活條件，而且還作為一個經濟尺度可以較為客觀的評判員工的個人價值。因此，模仿市場機制來建立公務員薪酬系統，其的激勵作用是有重要意義的。薪酬系統在整個公共部門人力資源管理系統中也應占據核心地位。B•蓋伊•彼得斯提出市場導向的公共部門薪酬水平的制定有三種策略:市場領先策略、市場之后策略和市場跟隨策略。這其中最為被接受的是市場跟隨策略，即公共部門的薪酬與市場平均水平薪酬一致，加上公共部門具有較高的職業穩定性，這樣更能夠吸引高素質人才的加入。“寬帶薪酬”是美國學者愛德華•羅勒最早提出的。約瑟夫•J•馬爾托奇奧提出“寬帶薪酬”避免傳統薪酬結構中薪酬取決于職務而不是依據個人能力的提升，而是采用薪酬范圍數量少、跨度較大的薪酬體系，以使低層次員工也可以通過資歷臺階來獲得較為理想的薪酬。在國外，寬帶薪酬在企業、政府組織、大學中都有推廣實踐。喬治•T•米爾科維奇在《薪酬管理》［4］中把薪酬定義為雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利。即薪酬既包括現金形式的工資還包括福利和社會保障。約翰•E•特魯普曼提出了可以將薪酬分為薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構和薪酬形式四個維度。德國學者米勒在其研究中指出公眾很關注公共部門員工的薪酬，但公共部門的工資結構過于扁平化，不能起到激勵員工的作用，導致大量優秀人才流失。綜上國外學者的研究，主要是以市場為導向對公共部門員工薪酬做出調整，目的在于調動員工工作積極性，防止人才流失。
二、國內公共部門薪酬管理研究
20世紀80年代開始，國內學者開始了公共部門員工薪酬管理的研究，經過了近30年，已經取得了較多的成果，許多理論也日趨成熟，但總體上看來還欠缺系統性。陳振明提出了薪酬政策對公務員的激勵作用。劉聽認為公共部門人力資源管理、薪酬管理也應該運用現代人力資源管理的思路來實現對員工的管理和激勵。岳琳琳等從公務員考核制度、職務薪酬晉升等放分析了公務員考核制度對這一群里的激勵所用。趙立彥認為，我國公務員承擔著較重的社會責任，但目前我國公務員的收入水平偏低，無法調動公共部門員工的積極性，影響了行政效率，也削弱了人才隊伍的穩定性。任太增通過公務員工資收入和其他行業員工收入進行比較分析后得出比較判斷的標準，并認為工資不能作為唯一的判斷標準。溫海紅在其研究中指出了薪酬改革在公務員社會保障制度建設中的必要性。她認為社會保障制度存在法律不健全、管理不規范的問題。錢再見認為除了公務員社會保障制度存在問題外，執行方面也存在保險基金來源單一、基金使用缺乏有效監管等問題。佟亞麗提出我國公務員薪酬制度的建設除了吸收國外先進的經驗外，也要符合我國國情及自身規律。我國現在還處于社會主義市場經濟體制逐步建立階段，經濟實力還不夠雄厚，地區經濟發展水平也不一致。她進一步指出我國公務員薪酬制度可以從福利補貼、假期制度、公共服務等方面進行建設。劉京州指出我國自1993后就沒有進行過薪酬制度改革。只有科學的薪酬制度才能激勵員工的工作積極性、提高行政效率。還能防止腐敗，雖然腐敗問題引起的原因有好多，但不合理的分配有可能誘發腐敗。高其勛通過國外發達國家薪酬制度對比認為最好的方式就是公務員薪酬貨幣化。但我國公務員的保障因單位不同福利也有很大差別，所以福利待遇好的單位可能抵制改革。溫海紅認為當下我國沒有公共員社會保障法是首要問題。劉京州提出了建立公務員工資與國有企業管理人員工資平衡機制的建議，并在統一的基本工資基礎上建立地區津貼制度。在公務員保險福利具體社會化的建設上，高其勛認為可以采取不同方法剝離福利設施，例如公車收歸政府、食堂等福利貨幣化。剝離福利設施后可以鼓勵第二產業發展以保證公務員的物質、文化生活水平。我國公共部門薪酬管理理論雖然取得了一定的成果，但與國外發達國家相比，起步還是晚了一些，公共部門薪酬管理實踐方面還處于探索階段，還有一些問題。
1．公共部門薪酬管理系統性研究欠缺
我國國內學者關于公布部門薪酬管理的研究起步較晚，筆者在中國知網上進行檢索，發現相關研究近些年才開始多一些，但研究發展的度數還是比較慢。針對公共部門的薪酬管理理論沒有形成體系框架，很多還要借鑒企業薪酬管理的理論體系和概念。有關公共部門薪酬管理的專著也非常少，且多局限于理論研究。
2．理論研究與實踐脫節
我國雖然公共部門薪酬理論研究還不成熟，但我國對公共部門人力資源管理的實踐相對要提前很多，但不成熟的理論就不能為實踐中出現的問題提供完善的解決依據。從整體上看，我過的理論研究廣度和深度都有所欠缺，而且偏重于政策和法規的理論研究，缺乏理論聯系實際的研究。
三、結語
