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市場競爭范文1
基礎電信市場競爭的特點
（一）同質化競爭為主
我國基礎電信市場競爭特征是同質化，主要表現在：服務對象同質化，都是面對電信整體市場；競爭手段同質化，價格戰是主要的競爭手段。
基礎電信業務市場由于歷史原因，除通信法規的限制外（不同通信公司，業務種類有所限制），電信運營商在服務對象、服務種類、競爭手段等方面大同小異。由于經營許可的限制所造成的通信技術差異，被相互進入和替代所模糊，比如，移動通信運營商，利用2.5G、3G技術進入互聯網市場；其他電信運營商，通過IP電話進入固定長途通信市場。我國電信市場競爭激烈，同質化是一個重要原因。
（二）價格競爭激烈
各種通信業務市場以同質競爭為主，各電信運營商的營銷重點是以資費下降的方式，爭奪市場份額，特別是爭奪低端用戶市場，主要集中在價格戰上。在電信業務領域，一直以來都以價格競爭搶占市場份額，并沒有形成電信市場的良性發展局面。
（三）不正當競爭
任何市場競爭應當遵守規則，但現在的電信市場競爭夾雜著許多不正當競爭內容。常見的表現形式有：在廣告宣傳上，內容虛假或含有詆毀競爭對手的內容；在業務推廣上，采用不正當手段挖走競爭對手的用戶；在互聯互通上，人為設置技術障礙；在通信建設上，阻撓競爭對手的工程；在通信資費上，大打違規的價格戰。
電信市場競爭主體的變化
電信技術的進步促進電信業務全球化，這又促進形成國際電信市場的競爭。隨著電信市場參與競爭的主體日益增多，市場競爭主體范圍越來越廣泛，趨于全球競爭。
首先，除了傳統的電信運營商，鐵路、能源、電力等部門也加入電信市場競爭。其次，以前許多運營商一直希望能提供集固定、互聯網和有線電視于一身的“三合一”業務，如今“四合一”服務（即在“三合一”的基礎上加上無線服務）也具有了現實的發展基礎。為了追求更大的利潤空間，更多領域的運營商開始參與到融合服務的隊伍中，其中包括固網運營商、無線運營商、有線電視運營商、互聯網服務提供商。盡管其間有管制的因素，同時，不是每個地區、每個領域的運營商都有機會開展這種“四合一”的服務，但是，在未來的發展中，隨著市場競爭的愈發白熱化以及用戶需求的多樣化，融合類服務將為運營商提供更大的發展空間，這已經成為全球通信業發展趨勢，這將促使更多的行業有機會參與電信業務市場競爭。隨著我國電信行業的逐步開放，歐美、日韓等國家的電信企業利用資金和技術上的優勢，也將進入我國通信市場，參與通信市場競爭。
電信市場競爭趨勢
近年來，我國電信市場的價格戰愈演愈烈，引起了運營商、消費者、監管部門和國外投資者的共同關注。運營商們一方面痛恨價格戰，另一方面又不斷地以降低價格為手段獲取更多的市場份額。電信收入結構表明，新增利潤主要來自于企業生產效率的提高以及企業成本的降低。過量的價格戰，導致通信企業增量不增收，每客戶的ARPU(AverageRevenuePerUser，每客戶平均收入)值迅速下降。ARPU注重的是一個時間段內，運營商從每個用戶所得到的利潤。很明顯，高端用戶越多，ARPU越高。在這個時間段，從運營商的運營情況來看，ARPU值高，說明利潤高，這段時間效益好。投資者不僅看企業現在的盈利能力，更關注企業的發展能力。ARPU值高，則企業的目前利潤值較高，發展前景好，有更好的投資價值。
惡性價格戰，不符合國家通信發展規劃，隨著3G時代到來，未來的電信市場競爭將由目前的價格競爭，轉化為差異化服務、產品競爭、品牌競爭和渠道競爭。
（一）通信差異化服務和產品競爭
當今時代是一個物質產品豐富、消費需求多元的時代，消費決策由被動型向主動型轉化，由從眾型向個性化發展。電信市場競爭重點將轉向細分市場，要求實施產品和服務差異化戰略，以此滿足消費者多樣化需求，同時，消費者愿意支付較高的價格。
各電信運營商的產品，其核心價值相同，所不同的是性能和質量的優劣，市場競爭重點體現在差異化的產品上。對于電信行業來說，目前移動和固定通話業務發展相對成熟，運營商們為了提高ARPU值，紛紛致力于開發電信增值業務，使其成為新的利潤增長點。各運營商試圖不斷開發新的電信增值業務，從而使產品差異化競爭，成為電信市場競爭的重要方式。如韓國SK電訊公司，在進行市場細分時，以5歲為一個客戶群進行業務設計，從18歲以下到60歲的客戶都有專屬的業務。其中Nemo項目可以通過手機支付地鐵票，也可在指定餐廳、百貨公司刷卡消費，費用與手機賬單合并計算。SK電訊公司在推出此業務的一年時間內，客戶就發展到300萬，占韓國移動客戶總數的近10%。可見，通信業的競爭已開始由網絡技術、價格競爭，逐步演變為差異化服務競爭，這是通信市場競爭發展趨勢。
（二）通信市場品牌競爭
品牌要完全擺脫價格戰的陰影。目前電信運營商在品牌戰略方面，還是以資費要素為主要的表現形式，新的品牌就是一個新的資費套餐形式。在這種情況下，品牌不會產生溢價，反而成了價格競爭的精美包裝，目前，公認比較成功的“動感地帶”品牌，也沒有脫離價格的影子。未來電信市場的品牌競爭，就是要通過建立強勢品牌，提高企業競爭力，擺脫價格戰影子，讓通信品牌給企業帶來品牌溢價。如韓國SKT是品牌經營的典型，SKT的資費在韓國三大運營商中最高，但是，其用戶流失率很低，這得益于強大的品牌競爭力。
品牌運作要處于戰略層面，而非戰術層面。電信企業的品牌分為企業品牌、客戶品牌和業務品牌。運營商的品牌運作，目前更多放在戰術層面上，宣傳的重點主要放在業務品牌上，目的在于擴大市場占有率。運營商的品牌運作應當著眼于長期的品牌建設，重點是企業品牌建設。戰略意義上的品牌，不是推出多少種業務品牌，因為業務品牌會隨著業務的升級換代消失，而企業品牌可以長存。
品牌要體現獨特個性。在市場品牌競爭中，各個運營商的客戶品牌，其目標用戶群應該互相避開。業務品牌內涵要體現自己的特色，加強產品的競爭力。“品牌名稱”和“品牌內涵”兩手抓。運營商打造品牌，進行新業務宣傳，既要強調品牌名稱，還要增加用戶體驗傳達品牌內涵。如中國聯通公司品牌圖標是中國結，其品牌內涵是情感溝通。
可見，品牌戰略是個長期系統的工程，通信運營商要提升品牌競爭力，實現品牌領先戰略，需要理論和實踐的不斷探索，但是，電信市場競爭由價格競爭轉向品牌競爭，這是通信市場競爭發展的必然趨勢。
（三）通信渠道競爭
渠道是宣傳業務、發展用戶、提供優質服務的重要環節。渠道的優劣關系到企業市場競爭力，電信運營商渠道競爭策略包括以下幾方面。
改造自有營業廳。電信運營商的自有營業廳承擔了對全部渠道體系示范和引領的作用。我國現有主要運營商均有自有營業廳體系，這些營業廳除銷售之外，還承擔了客戶服務功能，在視覺信息傳播、市場信息采集方面，仍有一定的提升空間，如對現有營業廳進行VMD（可視化營銷策略）的改造。我國電信運營商提供的業務種類多，結構復雜，因此運營商需要付出大量的營銷努力以構建品牌忠誠。業務設計和資費吸引，只是用戶造訪店面的必要條件，而VMD則是促成這一行為的關鍵。VMD不僅僅是華麗的櫥窗與裝修，更重要的，它是渠道，是促銷體系，是差異化營銷戰略體系，能夠提高營業廳和產品形象，營造令人愉快的店內氣氛，并能提高銷售效率。
體系改造。體系渠道占據了目前銷售體系的最大比重，它們數目眾多，且在形式、規模、緊密程度上有很大的差異，但是，渠道的所有權不在通信運營商。商和運營商之間是一種供銷合作關系，經濟利益決定了雙方的合作關系。運營商需要通過這一類渠道，增強渠道競爭力。商通過業務獲取銷售收入。商行為是否規范取決于商的素質。素質較差的商，甚至不惜在電信業務上降低價格，其目的促進終端銷售業務增長，這樣可能導致通信價格體系混亂，損害電信運營商的聲譽。
另外，數據業務種類繁多，變化速度快，結構和功能復雜，不易被用戶理解，用戶要求提供服務咨詢活動，這是產品延伸價值，即服務價值。為此，要求對以銷售為主的渠道進行管理體系的改造，并轉化到銷售和服務并重的經營形式。
增值合作商渠道。體系僅僅在業務下游與運營商合作，而增值合作商與電信運營商的合作更加緊密，其范圍不僅包括銷售和用戶服務領域，還包括業務設計、內容提供、網絡運營、市場運作等。最早的移動通信業務主要針對行業用戶和公眾用戶，通信公司為他們提供無差別的服務，此后通信公司逐漸與其他行業聯合，共同開發新業務。如中國移動在動感地帶業務上與麥當勞合作，中國聯通在BREW上與建設銀行合作，這些是品牌和業務設計上的聯合。在未來大融合時代，各個行業實際上是趨同的，針對用戶需求，廣電、傳媒、金融、電力、汽車等行業的企業，完全可以提供相同的用戶解決方案。借助于信息系統，用戶可以在電信運營商處辦理銀行業務，也可以在銀行辦理電信業務，目前的手機錢包業務已經表現出這一趨勢。這種渠道類型實際上更是一種戰略資源，適合所有的電信運營商。
直復營銷渠道。所謂直復營銷，就是消費者通過非人員的媒體接觸商品或服務后，通過電話、郵件、電視、互聯網，以及其他媒體來完成訂貨和購買的銷售方式。直復營銷的形式有數據庫營銷、一對一營銷、個性化營銷、關系營銷等，其共性是利用多種途徑，針對個體溝通進行非店面式的銷售。目前的電信運營商均具有成熟的客戶服務熱線體系，客服熱線作為渠道，既方便了用戶，又為現有的渠道體系做了有效的補充。
市場競爭范文2
這幾年，“大魚吃小魚”不時髦了，“快魚吃慢魚”成了老板們的流行語。
但是，當以TCL、海爾、聯想為代表的中國企業在海外市場紛紛遭遇麻煩的時候，我們猛然發現，與國際企業實力不對稱，正在成為中國企業難以與國際巨頭抗衡的最大障礙。
中國企業多數不大也不強。這當然和中國企業出生比較晚有關系，但有一點不可否認：中國企業大多過于注重短期利益，較少為企業長遠發展進行布局，它們崇尚跑得快，至于是否跑得遠？似乎并不在意。這就是“快魚吃慢魚”理論備受中國老板們推崇的原因。
如此一來，我們未免懷疑“快魚理論”到底有多大的正確性？在“快魚理論”指導下，中國企業入市之初確實比別人跑得快，但是，跑著跑著就出了問題，跑不動了。所以，“快魚型”企業的特征是：前期跑得快，中期跑得慢，未來跑不遠。我們知道，WTO 時代的市場，一個顯著特征是：市場競爭成為企業綜合實力的較量，只有那些綜合實力強大、后勁十足的企業，才有資格做“笑到最后的人”。
“快魚”企業往往速生速滅市場競爭，是企業綜合實力的較量而非單一速度的比拼。因此，片面強調速度對企業的意義，只會為企業持續發展埋下深重隱患。
夸大速度的意義，往往導致企業舍長遠發展求短期效益。這一點，在中國企業身上表現得十分明顯。前幾年，老板們張口閉口“大魚吃小魚”，現在動不動就是“快魚吃慢魚”，好像跑得快就勝算大，跑得快就跑得遠似的。實際上完全不是這么回事。
以家電企業為例，這幾年遭遇了不少麻煩，“反傾銷”和“環保壁壘”剛走，“專利費”又來了，似夢魘纏身難以擺脫。問題到底出在哪里？主要出在家電企業自己身上。長虹彩電打美國市場，基本上就“低價銷售”這一招，很難不被反傾銷。在“環?！焙汀肮澞堋背蔀槿蚣译娭黝}趨勢的大背景下，中國向歐盟出口的家電產品仍然以“低環保”、“高能耗”產品為主，難免不被ROHS、EUP 指令擋在門外。而中國家電不斷被追討專利費，則是中國家電企業基礎技術、原創技術、核心技術過于薄弱的直接結果。長期以來，中國家電企業不愿意為技術開發投入，總覺得搞技術周期太長，而且能否成功也不確定，于是，技術開發被“拿來主義”替代。所以，中國是家電制造大國，卻不是創造大國，更不是發明大國，中國在全球家電產業鏈的地位，并沒有因為中國成為“全球家電供應基地”而發生根本改變。今年3 月1 日，美國向進口彩電開征高額專利費，中國彩電的“美國機會”一下子喪失殆盡。這無疑是中國彩電企業的集體尷尬，但是，能怪別人嗎？中國彩電企業總是試圖抄近路走捷徑，不愿意為企業長遠發展付出，結果造成技術話語權的嚴重缺失，極大地局限了企業可持續發展能力。
中國企業大多屬于“營銷主導型”企業，在企業治理結構中營銷就是“天”，高于一切，技術因素居于次要地位甚至可有可無。來自國資委的消息稱，具有開發技術能力的央企不足1％，央企尚且如此，其他企業可想而知。反觀國際企業，無不是技術大于一切。以全球成長最快的三星為例，該企業連續多年研發投入超過50 億美元，研發人員超過7000人。中國研發投入最大的企業是華為，年研發費用也不超過50 億元人民幣。
技術投入屬于“為未來投入”，營銷投入屬于“為現實投入”，中國企業大多“有錢做廣告，沒錢搞技術”。
國際市場與國內市場不同點：前者側重于技術競爭，沒有技術就沒有市場話語權。WTO 時代，我們再不能用經營國內市場的觀念經營國際市場。須記：核心技術是買不來的，核心競爭力也是買不來的。
建構中國企業的“國際競爭力”
和國際企業競爭，就要依循國際企業的“游戲規則”。那么，國際通行的“游戲規則”是什么？是“產品第一，營銷第二”。
這幾年，許多中國企業發現“走出去”后力不從心，本來想做一條“快魚”，可是，不僅沒有做成快魚，還差一點“人為刀俎，我為魚肉”。要想改變這種尷尬局面，就必須突破技術和產品的瓶頸。
華為成為中國企業的另類與驕傲，在國際市場上披荊斬棘一枝獨秀，成為令思科敬畏的對手。為什么華為可以成功？因為華為建立了基于國際市場的競爭力體系，最重要的是突破了技術壁壘。
然而，華為的成功來之不易。當初，別人在市場上大唱高調的時候，華為默默無聞地做技術。曾有人如此提問：中國企業到底應該“高調如海爾，還是低調如華為？”可見，當初華為的選擇并非為大多數人所認同。今天，華為成功了，至少是階段性成功了，低調的華為成了明星，而高調的海爾卻始終難以實現大的突破。但是，有幾個企業能像華為那樣耐得住寂寞做技術？搞技術，沒有“板凳坐十年冷”的決心不行。
我們經常看到這樣的新聞，中國企業剛剛“走出去”即表示：“年內力爭實現海外銷售收入XX 億元、盈利X 億元”。國際企業則是這樣表達它們進入中國市場的態度：“預計開發中國市場將投入資金不少于XX 億元，甚至不排除未來三年虧損的可能?！眱煞N態度截然不同，說明了什么？說明中國企業比國際企業更有競爭力？說明國際市場比中國市場更好做？非也，說明中國企業過于追求短期利益，而國際企業則注重長遠發展。
技術之外，中國企業還存在品牌短板。國際市場是“技術＋品牌”的雙要素競爭市場，技術和品牌一個都不能少。中國企業技術不足，品牌也不夠強大。雖然海爾、聯想、TCL 已經是“著名品牌”，但是這個“著名”局限于中國。放在全球市場看，絕大多數中國企業并沒有真正品牌影響力。因此，盡快實現中國品牌從“區域名牌”（“區域”指中國）向“全球名牌”升級，是建構國際競爭力的重要任務。
風物長宜放眼量
這幾年，做“中國的三星”，成為許多中國企業夢寐以求的目標。但是，做“中國的三星”并不是喝一杯輕松而溫馨的咖啡。三星企業的精髓，多數中國企業并沒有參悟透。
中國企業要想做“快魚”、“大魚”，必須先從“慢魚”、“小魚”開始。企業成長有其規律性，不經歷初級階段就不可能走向高級階段，地基打不扎實怎么蓋高樓大廈？企業經營最忌拔苗助長超常規發展。
中國企業要調整心態，以平常心經營，不可急躁冒進，切勿為眼前利益傷害長遠發展。尤其今天，中國企業更需要深刻檢討既往戰略，重新審視過去做法，不要在錯誤的路上越走越遠。
中國企業往往對“慢”存有偏見，總認為慢就是沒有效率，就是不適應市場變化。實際上可能是企業為未來發展蓄勢的過程，是重大技術研究開發的過程。當我們看到越來越多中國“快魚”被國際“慢魚”逼得手足失措的時候，你還認為“慢魚”就是沒有競爭力的魚嗎？
中國企業總是希望一運營就產生利潤，總是幻想企業一夜之間開發出暢銷的產品，這實際上既不符合社會發展規律，也不符合企業發展規律。“催肥的豬肉不好吃，速生的泡桐不結實”，WTO 時代的競爭，絕對不是速度的比拼，而是企業綜合實力尤其是品牌形象和技術創新力的較量。
市場競爭范文3
關鍵詞：管理軟件；ERP；ROIC
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0099-03
用友公司成立于1988年，致力于把基于先進信息技術（包括通信技術）的最佳管理與業務實踐普及到客戶的管理與業務創新活動中，全面提供具有自主知識產權的企業管理/ERP軟件、服務與解決方案。
浪潮集團，中國領先的計算平臺與IT應用解決方案供應商，中國最大的服務器制造商和服務器解決方案提供商。浪潮集團擁有“浪潮信息”和“浪潮軟件”（本文分析的即為浪潮軟件）兩家國內A股上市公司和在香港聯交所創業板上市的浪潮國際有限公司。
1 市場競爭現狀和發展趨勢
（1）競爭現狀。
①行業所處的形勢。
中國已經成為全球最大的管理軟件新興市場，市場需求繼續增長。中國經濟和企業持續快速發展，中國制造在成本和匯率壓力下從低成本競爭到通過加強創新與管理、提高信息化水平來提升企業核心競爭力，“十七大”后，中國政府將進一步推動信息化發展，都對管理信息化軟件和服務產生越來越大的需求。
根據“十一五”的規劃，全社會將在科學發展觀的統領和指引下，強化創新激勵機制，加強知識產權保護，建立健全面向企業的創新社會化服務體系，發展創業風險投資，研究建立科技資源共享機制，實行支持企業創新的財稅、金融和政府采購等政策，加快形成鼓勵創新的市場環境和政策體系。
同時，隨著國務院18號文件、47號文件的各種促進軟件產業發展的政策進一步得到落實，必將極大地調動各部門、各地方政府和企業的積極性，這些將為中國軟件產業發展營造良好的政策與社會環境。
2006年起，信息產業部及相關部委陸續出臺了《加快推進大公司戰略》、《國家規劃布局內重點軟件企業認定管理辦法》等有關政策，從稅收和研發經費等方面都加大了對大型軟件企業的支持力度，更加注重扶植優秀企業和鼓勵本土企業的自主創新及國際化發展，這為中國軟件企業做大做強創造了良好的政策環境。
國家發展和改革委員會牽頭組織編制了《關于進一步鼓勵軟件與集成電路產業發展的若干政策》(“新18號文件”)，目前，“新18號文件”也已形成送審稿，正在征求各方面的意見?！靶?8號文件”主要從七個方面對軟件產業的發展制訂了鼓勵政策：稅收、投融資、產業技術、軟件出口、人才、知識產權保護、市場導向與監管。
稅收政策包括對企業所得稅、增值稅、營業稅、個人所得稅、進口關稅等稅種的具體減免規定。投融資政策包含國家開發銀行信貸支持、鼓勵社會資金投入、支持企業上市、落實風險投資機制、實施靈活外匯管理政策方面的內容。產業技術政策明確國家通過加大財政支持力度、設立專項資金和研發中心、支持企業技術進步與產業升級等手段支持技術創新研發。軟件出口政策運用根據軟件出口合同提供貸款、設立軟件出口促進中心、促進國際交流與合作等方式推動軟件等關鍵信息產品出口。人才政策進一步鼓勵了學歷和非學歷人才培養、規范了人才市場服務、加大了人才引進和培養力度。知識產權保護政策通過鼓勵和資助國外知識產權申請、完善知識產權保護機制、加大軟件著作權保護力度和打擊盜版力度、推進軟件正版化工作等政策推動知識產權戰略的實施。市場導向與監管政策規定了重要領域軟件的本土生產原則、強調要充分發揮軟件行業協會的積極作用、明確通過政府首購方式鼓勵軟件產品創新和應用。
據 CCID（賽迪顧問）市場研究報告，中國管理軟件市場 2007 年達到 85 億的規模，未來 5 年的年均復合增長率為 16%。 客戶應用向企業級和集團一體化應用、行業深化應用、供應鏈級應用、IT 規劃和信息化管理流程咨詢發展?？蛻舾⒅毓痰男袠I解決方案、持續服務和長期伙伴能力。 廠商不僅加快產品技術如平臺化、SOA、移動應用等方面的創新，同時也在不斷加強商業模式如 SAAS 模式等方面的創新。 中國資本市場持續創新和不斷發展，為公司業務購并和產業整合創造有利時機和平臺。
②行業排名情況（前四位）。
每家廠商都有自己的優劣勢：
汽車行業：QAD、神州數碼、四班、MAPICS；
項目管理要求較高的應用中：IFS有其獨到之處；
集團財務中：用友、金蝶、浪潮通軟；
流程型行業中： 浪潮通軟、和佳不錯；
離散型行業中（尤其是機械制造）： 利瑪、并捷；
電子、五金方面： 有臺灣背景的ERP廠商都不錯，如天思、天心、神州數碼等；
食品、飲料方面：易科；
高端ERP應用市場中：SAP、ORACLE、浪潮通軟、用友；
中端市場中：QAD、神州數碼、MAPICS、易科；
低端市場中：用友、金蝶；
③行業龍頭。
用友公司是亞太本土第一大企業管理軟件供應商。
公司在中國 ERP軟件領域的市場占有率為 25.0%，連續六年摘得 ERP 市場第一桂冠；公司在中國財務管理軟件市場的占有率為 28.9%，連續 17 年保持中國市場占有率最高；公司在中國管理軟件市場的占有率為 20.6%，連續六年成為中國市場占有率最高的管理軟件廠商。在中國管理軟件、ERP 軟件和財務軟件領域，2007 年用友軟件市場份額均超過市場第二、第三位的總和。公司控股子公司北京用友艾福斯軟件系統有限公司在 EAM（資產管理）軟件市場占有率為 19.1%，連續 3 年獲得 EAM 軟件市場占有率第一。如下圖：
④行業競爭規則。
截止至2008年4月，中國ERP市場仍屬于依靠客戶數量增長的初級階段。
（2）行業發展趨勢。
軟件企業競爭更加殘酷，差距拉大、軟件行業國際化、軟硬結合更加緊密、專業人才需求增大和移動技術。
2 運用ROIC及其細化指標，分析兩家公司的績效差異及其具體來源
用友軟件(600588)公布的2007年報顯示，2007年公司實現營業收入13.56億元；實現凈利潤3.6億元； 總資本為30.30億元；銷貨成本（COGS）為1.5億元；銷售、一般和管理費用（SG&A）8.84億元；研發費用（R&D）1.68億元；營運資本6.98億元；PPE6.93億元。
浪潮軟件（600756）公布的2007年報現實，2007年，公司實現營業收入6.02億元；凈利潤0.18億元；總資產為9.37億元）；銷貨成本（COGS）為4.76億元；銷售、一般和管理費用（SG&A）1.35億元；研發費用（R&D）0；營運資本3.69億元；PPE1.33億元。
在截止于2007年12月31日的財務年度，用友的ROIC為15.54%，浪潮的這一數值為2.01%。用友的盈利能力十分卓越。
（1）銷售回報率：
用友的銷售回報率遠高于浪潮的銷售回報率。主要是因為用友的銷貨成本（COGS）占銷售額的比率低于浪潮。但用友的銷貨成本 2007 年為人民幣 150,801,178 元，較 2006 年增長36%，主要是由于為擴大市場份額，公司鼓勵實施項目外包，導致支付給外包單位的成本費用增長所致。
另一方面，用友在銷售、營銷、一般費用和管理費用方面開支（SG&A）占銷售額的比例遠高于浪潮。從年報中可以看到，用友的銷售費用 2007 年為人民幣 606,683,042 元，較 2006 年增長 14%，主要是由于經營規模的擴大，以及銷售人員工資獎金總額的增長所致。 管理費用 2007 年為人民幣 440,797,275 元，較 2006 年增長 15%，主要是由于公司遷至用友軟件園，相關折舊、物業及管理開支增加，以及管理人員工資獎金總額的增長所致。浪潮方面，根據《企業會計準則第38號-首次執行企業會計準則》的規定，公司將首次執行日的應付福利費的余額轉入應付職工薪酬核算，并根據公司職工的福利計劃確認 2007年度應付職工薪酬的金額 10,554,283.83 元。與上述轉入金額的差額 10,554,283.83 沖減了管理費用。
（2）資本周轉率：
浪潮的資本周轉率要高于用友的資本周轉率，在資本的使用上，浪潮公司的效率要高于用友。
一個原因是用友公司營運資本/銷售收入低于浪潮。營運資本=流動資產-流動負債；用友的流動資產 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 1,575,942 元，較 2006 年 12月 31 日余額減少 43%，主要是由于本公司本年度遷至用友軟件園，位于北京的分子公司搬遷至軟件園內，無需向第三方支付房屋租金，因此待攤的房屋租金費用相應減少所致。用友的流動負債 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 7,868,137 元，較 2006 年 12月 31 日余額增加 159%，主要是由于本公司 2007 年末預提已發生但應于2008 年度支付給合作方的咨詢費4,236,145 元所致。
另一個原因是用友的PPE/銷售收入高于浪潮。用友的固定資產 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 652,650,280 元，較 2006 年 12月 31 日余額增長 686%。在建工程 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣40,621,840 元，較 2006 年 12 月 31 日余額減少 90%。主要是由于2006年度在建工程科目核算的用友軟件園一期工程已于 2007年度達到預定可使用狀態，并轉入固定資產核算所致。而浪潮的專項開發成本期末余額 5,006,953.99 元，系由信息產業部電子信息產業發展基金資助項目“新一代移動通信 BOSS”發生的研發成本，由于該項目尚未通過驗收暫未轉入固定資產。
3 分析這些差異來源在“效率、品質、創新、客戶響應”諸要素上可能的表現
用友的銷貨成本較 2006 年增長36%，主要是由于為擴大市場份額，公司鼓勵實施項目外包，這一政策可以讓人員能逐漸從研發中脫身出來，從而加快用友朝服務型企業轉型的步驟。從而在效率、創新和客戶響應上占優勢。
并且，因為經營規模的增大、銷售人員規模的增大，用友的SG&A遠高于浪潮。從下圖2、3也可以看出，用友銷售人員以及支付服務人員占總人數的71.8%，相應的，浪潮的市場人員占總人數的23.74%。由此可以看出，用友在客戶響應上有更明顯的優勢。這一點從兩家公司的產品線上可以得到體現。用友的產品線寬且廣，覆蓋受眾人數多。從而間接的造就了卓越的品質。
4 分析兩家公司在競爭戰略上的差異與優劣
下表所列為用友及浪潮公司的競爭戰略所體現出的公司未來經營計劃。
從表中可以看出，未來用友公司將進一步優化經營模式，轉型客戶經營，并加大對管理軟件業務的投入，加強伙伴合作，積極購并，突破收入增長，公司未來幾年將具有更為連續及穩定的主營業務經營和盈利能力。但公司短期投資業務的規模和收益受資本市場變化影響較大，會有相應的不穩定性。
優秀人才是軟件企業的重要優質資產，是企業成功的關鍵，其同時也是企業保持核心競爭力的根本。吸引、保留優秀人才，發揮人才作用，是軟件企業長期面臨的課題。目前物價上漲、社保制度加強和新勞動合同法實施等因素將帶來人力成本上升，國際廠商本地化、互聯網和移動服務業的發展將加劇人才競爭，會給公司人力資源管理帶來新的挑戰。 兩家公司在計劃中都不同層次的提到了人員的問題，用友提倡的是員工和公司雙贏，而浪潮則停留在員工激勵上，可以反映出兩者實力的差距。
參考文獻
市場競爭范文4
在社會經濟競爭的推動下，我國的經濟市場為財產保險行業提供了充分發揮的舞臺，有效地提升了財產保險行業在我國經濟市場中的競爭地位，推動了我國財產保險的可持續發展性，也促進了我國社會主義市場經濟的有效發展。
一、我國財產保險行業在財產保險經濟市場中的發展
1．在財產保險市場競爭中數量大幅度的增加。近幾年，隨著我國經濟市場體制的不斷改革，財產保險行業的體制也得到了進一步的完善和發展，同時隨著我國的改革開放，在我國的經濟市場發展中興起了一些新興的財產保險企業，在這樣情況下，就導致我國的財產保險市場競爭中的數量越來越多，根據我國的保監會的調查和分析，近幾年我國的財產保險企業已經達到62家，其中中國企業41家，外資財產保險企業21家。例如：在2004年，我國的財產保險企業和外資的財產保險企業數量幾乎在一條水平線時，為了有效的活躍我國市場競爭的氣氛，就要不斷提升財產保險企業的實力，讓國內的財產保險企業數量遠遠要超過外資財產保險企業的數量，這樣有利于我國的財產保險企業的發展，可以在我國的經濟市場競爭中占有一定的地位，也使我國的財產保險市場更加活躍，提高了我國的財產保險的經濟效益，促進我國社會主義經濟市場的可持續發展。
2．我國的財產保險的費用增長速度較快。在改革開放的背景下，推動了我國中小的企業的發展，導致我國的經濟市場的競爭也越來越激烈。我國的財產保險行業憑借著改革開放，以改革開放作為發展的基礎，更為重要的是我國加入WTO以后，我國的財產保險行業的經濟得到全面的發展，并且也得了優異的成績，財產保險行業也成為我國社會主義市場經濟發展的重要組成部分。但是隨著我國經濟的不斷發展，我國的人均生活水平都得到了大幅度的提高，在一些財產保險企業中，將財產保險的費用不斷的提升。根據我國的保監會調查和分析，在2004年的時候，我國的財產保險費用已經達到1000億的關口，這樣成為了我國的財產保險行業發展的起點，也是我國財產保險行業發展的重要依據。在2012年，我國的財產保險依然在不斷的持續增長中，已經高達5000億，在這樣的情況下，我國的保監會機構分析認為，我國的財產保險費用平均以22．22％的概率增長。但是我國的外資財產保險企業只占有一小部分，只占有總概率的1．30％。盡管外資財產保險企業在我國的財產保險經濟市場中具有一定的地位，但是上面的案例中的相關數值上面來分析，我國國內的財產保險企業在我國的財產保險經濟市場中還是具有一定的優勢的。
二、我國的財產保險企業在經濟市場結構的解析
1．國內財產保險企業在市場結構中較為集中。近年來，隨著我國財產保險費用不斷的上漲，也有力地推動了社會主義市場經濟的發展，使我國國內的財產保險企業占有一定的優勢。隨著新興的財產保險企業的發展，并且在發展的過程中，不斷的擴大，成立了分支等機構，這樣使我國的國內財產保險企業較為集中。從我國國內的財產保險企業發展的角度分析，財產保險費用排名沒有太大的變化，剩下的變化幅度較大。例如：根據我國的保監會調查分析顯示，我國的財產保險費用的前三名，一直都是平安保險、太平洋保險、中國人保，其余的是華泰、天安、永安、大眾等。從上面的案例就可以知道，國內的財產保險企業在我國社會主義市場經濟中重要的地位，并在不斷的發展中得到我國廣大人民的認可，這樣有利我國的財產保險市場的發展，同時也不斷的完善了我國社會主義經濟市場的競爭結構。
2．我國的財產保險在經濟市場中的地位。從我國國內的財產保險行業中的經營手段的角度進行的分析，可以我國經濟市場中的地位看出財產保險企業的經營發展情況，換句話說，財產保險企業在我國市場中的地位是反映經營效果重要的途徑，也是最直觀的反映。國內的財產保險企業伴隨著我國經濟的不斷發展，在我國的市場占有重要的地位，同時財產保險企業的結構在不斷的完善，也對我國社會主義經濟市場的發展起到了至關重要的作用。但是，我國國內的財產保險企業由于受到制度、地區等條件的約束，因此在國內財產保險企業發展中存在著一定的差異。例如：在我國國內的中小型財產保險企業發展中，在成立的過程中，就有區域性公司的名稱。但是在外資財產保險企業中，一般是以采用組織的形式展開的，以省為單位的財產保險業務。根據我國相關的保險法規條例，在資金和償付等條件可以在一定程度上得以滿足的情況下，這樣財產保險企業不再受到區域等因素的限制。在這樣的條件下，可以有效地促進了我國國內財產保險企業的發展，使我國的財產保險市場中的結構得以完善。
三、結束語
綜上所述，在我國的社會主義經濟市場發展中，我國的財產保險行業成為市場經濟中的重要組成部分，并在不斷完善的過程中，正是我國的財產保險市場結構不斷的完善，使我國國內的中小財產保險企業得到有效的發展，不再受到區域等因素的限制，促進了我國市場經濟的發展。
參考文獻：
市場競爭范文5
［內容摘要］2001年是廣播電視媒介的改革之年。集團化經營、媒介融合以及深化內部管理體制改革都逐步展開。去年，本文作者繼續“網絡與組織的雙軌整合”的思路，描述廣電媒介經營的壓力以及競爭態勢，分析廣電媒介整合過程的矛盾沖突尤其是“局臺關系”的調整，推測廣電媒介市場競爭中不同角色的表現和策略指向。［關鍵詞］市場競爭；資源整合；媒介集團中國的廣播電視媒介（以下簡稱“廣電媒介”）經營正在十字路口徘徊。20年的經營發展，廣電媒介已經成為一個獲利匪淺且能夠左右廣告市場的龐然大物，由此而引發外部的利益集團虎視眈眈與內部的利益集團蠢蠢欲動；另一方面，鑒于廣電媒介一貫的特殊屬性，涉及國家的政治意識形態，牽一發而動全身，因而種種經營行為也備受各方力量的制約。“向左還是向右？向前還是向后？”處于種種壓力之下的諸經營者彷徨無定，左右為難，神經崩潰只是一個時間問題。數年來一直關注廣電經營的大局，體味經營者的苦惱與磨難，始終以第三者的立場發表意見撰寫文章。時至今日，新世紀在即，我就廣電媒介市場競爭的三個問題作一番梳理，為諸經營者提供一種另類的參考。第一個問題：關于競爭的壓力與來源。廣電系統的經營存不存在市場競爭？如果存在市場競爭的話，這種競爭和壓力主要來源于哪里？諸經營者該如何對應？第二個問題：關于雙軌整合的變異與力量重構。鑒于廣電系統特殊且復雜的屬性，“事業單位、企業管理”已經演變成“事業話語、企業行為”。廣電系統會呈現出什么樣子的競爭結構？第三個問題：關于政策空間與競爭策略指向。在廣電系統特殊的市場環境和競爭結構之下，不同的力量會有什么樣的競爭策略指向？在未來的競爭之中他們的勝算如何？以上的市場競爭分析，其實是基于現實因素，為將來的可能性作一番描述，不妨看作是一種現實世界與虛擬空間的游走。
一、市場競爭的壓力與來源2000年伊始，我們進行了一項規模不小的與媒介經營有關的課題研究。在這項題為“電波集團化研究”的研究課題里，我們訪問了北京、上海、廣東等地150多名媒介經營主管，同時，向全國省市級的無線電視、有線電視以及廣播電臺的經營臺長發放了長達16頁的“關于廣電媒介經營發展戰略的問卷調查”(1)。問卷的第一道問題就是關于市場競爭壓力：一，請問今年貴臺的市場環境與往年相比，情況如何？二，在這樣的市場環境下，貴臺是否感到競爭壓力？三，如果感到了來自市場競爭方面的壓力，請問壓力來自于何方和壓力的程度如何？（參看圖表一：關于廣電媒介面臨的市場競爭壓力）圖表一：關于廣電媒介面臨的市場競爭壓力1、2000年廣電媒介市場環境與往年相比的狀況：總體(%)省級(%)市級(%)比往年有所好轉55.760.651.4沒什么變化11.415.28.1稍有惡化30.018.240.5非常惡劣2.96.10總體(%)廣播媒介(%)電視媒介(%)比往年有所好轉55.753.856.8沒什么變化11.415.49.1稍有惡化30.026.931.8非常惡劣2.93.82.32、在市場環境變化下，廣電媒介對市場壓力的感受程度總體(%)省級(%)市級(%)沒有競爭壓力000沒有明顯競爭壓力000感覺到競爭壓力54.360.648.6感覺競爭壓力特別大45.739.451.4總體(%)廣播媒介(%)電視媒介(%)沒有競爭壓力000沒有明顯競爭壓力000感覺到競爭壓力54.350.056.8感覺競爭壓力特別大45.750.043.23、廣電媒介市場競爭來源及壓力程度沒有壓力(%)一般(%)有壓力(%)壓力特別大(%)來自于同行業的競爭壓力2.95.948.542.6來自于報業集團的競爭壓力4.643.740.07.7來自于互聯網新媒體的壓力24.649.221.34.9來自于電信部門圖文傳輸的壓力45.036.711.76.7來自于境外電視臺、電臺的競爭壓力47.426.317.58.8來自于國外媒介集團的競爭壓力47.438.612.31.8關于第一個問題，認為2000年的經營形勢好轉的達到55.7%。從區域來看，省級媒介居第一位，達到60.6%；從媒介類別來看，電視媒介要比廣播好一點，達到56.8%。認為經營形勢稍有惡化和非常惡劣的前者為30%，后者為2.9%，兩者合計為32.9%。從區域來看，市級比省級臺嚴峻很多，達到了40.5%；從媒介類別來看，電視比廣播嚴峻一點，兩者達到了34.1%。而第二個問題，百分之百的媒介經營者都回答感受到市場競爭的壓力。感受到壓力的是54.3%，感受到壓力特別大的是45.7%。值得注意的是，回答壓力特別大的經營者中，市級媒介和廣播媒介的經營者居多，前者為51.4%，后者為50%。壓力來源于何方？回答最多的是來自同行的競爭壓力，“有壓力”的為48.5%，“壓力特別大”的為42.6%。其次是來源于報業集團，兩者為47.7%；值得注意的是來自“互聯網新媒體的壓力”，兩者合為26.2%。從上述的調查數字來看，2000年的廣電媒介經營形勢與去年相比略有好轉，然而，仍然有三分之一的媒介經營形勢有所惡化。廣電系統存在激烈的市場競爭，這已經是不爭的事實。而且，市場競爭的壓力越來越大是所有經營者的一致共識。競爭的對手，與其說是來自報業集團或者互聯網新媒體，不如說是來自廣電同行。1999年和2000年上半年的四大媒介廣告經營統計數據，也從另外的一個側面證明了廣電媒介市場競爭的起伏沉浮。（參看圖表二：1998-1999年中國廣告經營和兼營單位的發展情況）圖表二：1998-1999年中國廣告經營和兼營單位的發展情況1999年1998年增長率全國6220506萬元5378327萬元15.7%廣告公司2778129萬元2301138萬元20.7%報紙1123256萬元1043546萬元7.6%雜志89232萬元71328萬元25.1%電視1561496萬元1356380萬元15.1%廣播125243萬元133036萬元-5.9%其他543150萬元472898萬元14.9%在1990年至1999年的四大媒體廣告經營額的統計中，雜志廣告曾在1995年出現了負增長（-3.2%），而后，又在1997年出現負增長（-6.0%）。在1999年，廣播廣告經營額出現了負增長（-5.9%），這是十年來的第一次。然而，更加令人擔憂的是，到了2000年上半年，電視媒介的廣告經營額出現了大幅度下滑，首次出現了負增長（-10.48%），有線廣播也出現了負增長（-2.57%）。（參看圖表三：四大媒介1999-2000年上半年廣告經營額比較）媒介99年上半年與總營業額比2000年上半年與總營業額比同比增長報紙469114萬元18.66%565746萬元20.05%20.6%電視76737630.52%68694424.34%-10.48%電臺555572.21%693502.46%24.83%雜志373781.49%556741.97%48.95%廣電媒介的廣告經營額為什么出現了負增長？解釋的原因可能有多種，比如大環境的影響，不同媒介之間的競爭激化等等。然而，就廣電系統經營的角度來說，可以歸因于經營結構嚴重偏畸。例如1999年電視廣告經營總額為165億元，而中央電視臺的廣告經營額為47億元，中央電視臺的廣告經營額約占全國電視廣告經營額的28%。在中央電視臺的47億元廣告經營額中，招標額為26.8億元，換言之，招標又占了中央電視臺廣告經營額的57%左右。2000年招標損失了7.6億元，結果出現了上半年電視廣告經營額的負增長。因而，電視廣告業界有了所謂“招標失敗拖累市場不景”的說辭。招標好壞影響中央電視臺的廣告經營，而中央電視臺的廣告經營好壞又直接影響全國的電視廣告經營。然而，經營結構偏岐不外是一種表象，《南方周末》的記者一針見血地指出，更深層的原因是廣電媒介經營領域的市場化程度太低(2)。若干年來，報業、雜志努力革新，苦心經營，無論是編輯內容還是發行渠道都有了長足的進步。隨市場競爭愈演愈烈，經營也蒸蒸日上，這與廣電系統的固步自封恰好形成一個鮮明對照。
二、雙軌整合的變異與力量重構雙軌整合與四次剝離與雜志媒介、報紙媒介的經營相比，廣電媒介無論在經營方式上還是在經營觀念上都明顯滯后，但是，也不能否認廣電系統一直在進行艱難的經營摸索。在1999年，對應新出的5個報業集團，湖南電廣集團的成功上市和無錫廣電集團的推廣，預示著整個廣電系統也開始新一輪的整合態勢。同年的下半年，出臺了與廣電系統經營改革關系密切的所謂“82號文件”，其核心內容是：其一，網臺分營；其二，電視與廣播、有線與無線合并；其三，停止四級辦臺。2000年開年，又傳來國務院高層的聲音，組建電波集團，電視可以參與報紙雜志經營，而報業集團又可以進入電波行業。關于廣電系統的整合思路，我在“網絡與組織的雙軌整合”(3)一文中有所言及。首先，廣電媒介最為核心的資源有兩樣，一個是傳輸網絡，另一個是傳輸內容（節目）。這兩者是廣電系統的命脈所在，是所有的經營戰略布局的基點，套用當年的習慣用語來形容廣電媒介的這兩個戰略基點，一是“以網為綱，綱舉目張”，再一是“以節目為綱，綱舉目張”。然而，這兩者的屬性完全不同，前者帶有產業屬性，后者則屬于意識形態宣傳領域，所以，這兩個特點決定了廣電媒介改革帶有“雙軌整合”的特色。也就是說，一方面依靠行政的手段進行組織調整，一方面利用市場力量推動整個改革，組建新型的廣電媒介集團。整合過程的突破口和難點就是對于分散的、各自相對封閉的有線網絡進行統一管理，再者，對于多年經營形成實力的內容生產者“臺”進行集團化的整合，這就是所謂的“削藩平王”。“削藩”，就是統一全國的有線電視網，“平王”就是打擊電視臺“傾向”。而這個整合的過程就是所謂的“四次剝離”。整合過程中的“父子恩仇”面對廣電系統的“事業”與“企業”雙重構造，采用的“剝離”是有效的，然而，進入整合的操作過程，人們發現棘手的問題不是“事業”與“企業”雙重構造的“剝離”，而是這種結構內包的“局臺關系”。兩年前，我們在分析廣電系統存在的各種矛盾沖突因素的時候，曾經預測過，廣電系統的內部改革，必然會在行政結構，經營組織，資源配置和未來市場這四個領域發生激烈的矛盾沖突(4)。事實上，當廣電系統邁向整合的第一步，果然遭遇到重新調整處理“局臺關系”的問題。（參看圖表四：廣電系統四個領域的矛盾）圖表四：廣電系統經營領域的矛盾沖突1，行政結構；局臺一統還是臺局一統？2，經營組織；大臺一統還是頻道獨立？3，資源配置；生產經營集中還是分散？4，增長重點；廣告市場還是節目市場？“局臺關系”就是廣電系統內部的父子關系。在廣電系統通常的說法就是所謂“局臺一統還是臺局一統？”。這個涉及行政結構領域的重大問題向來沒有明說而又非常敏感。從行政隸屬關系來說，“局”是上級，擁有政策的制定和解釋權力，“臺”是下級，是一個貫徹宣傳方針、進行經營活動的實體。然而，經過20年的經營努力，臺已經從一個單純的事業單位逐步演變成為具備相當經濟實力的“準企業”單位。圍繞今后的發展戰略問題，兩者的沖突越來越嚴重。而沖突的焦點就是誰應當是整合的主導力量。從行政的角度來看，“局臺一統”，或者是“強局弱臺”是理所當然的，然而，從經營的角度來看，“臺局一統”，或者“強臺弱局”更具合理性。“局”與“臺”的矛盾沖突，多少有點象家族內部的沖突，局外人無容置喙，所以，我把它命名為“父子恩仇”式的矛盾。這個矛盾處理得好，對于廣電系統而言可以形成新的合力，處理不當，就是一場悲劇，且社會輿論無從評議。（參看圖表五：局與臺演繹的“父子恩仇”）圖表五：局與臺演繹的“父子恩仇”局：臺：父子政策話語權；經營實體；行政與組織權力市場與資本傾向事業話語與企業行為2000年的下半年，廣電系統的整合態勢出現了微妙的變化。首先，熱鬧一時的“媒介產業化”偃旗息鼓，其后，以內部改革為突破口的“制播分離”遭遇冷卻，被一種新的提法所替代，這就是所謂的“制作權、覆蓋權和播出權三權合一的宣傳權不能分離”之說。耐人尋味的是，一方面在否定“媒介產業化”和“制播分離”兩種提法的同時，另一方面又反復言及一些重要的經營概念，如，“媒介是特殊的產業”，對于新聞事業要“進行集團化經營”，可以在一些領域考慮“資本運營”、“媒介融合”，達到“媒介經營集團化做大、做強的目的”等等(5)。如何理解這些含糊不清、前后矛盾的表述呢？把這些表述判讀為廣電系統的經營發展戰略方向不明思路不清顯然是過于簡單。我認為，在這些言論的背后，其實就是上述的“父子恩仇”的延續和結局。廣電系統的高層肩負雙重的任務，其一，站在廣電系統的立場上，防止外部競爭勢力的進入，維護廣電系統壟斷的合法化；其二，站在全局的立場上，統合內部資源，把自己的攤子“做大做強”。這個任務一點不亞于宣傳口的所謂“守土有責”，因為事關數十萬廣電人的飯碗問題。在“把廣電媒介做大做強”這個問題上，廣電系統上下并不存在重大分歧，矛盾的焦點在于，誰來主導把廣電媒介“做大做強”，如何把廣電媒介“做大做強”。數年來，隨著加入“WTO”的日程越來越近，廣電媒介自身和外部對于今后的經營走勢也越來越關注。廣電市場會不會開放，允許不允許外資的介入，一直是人們議論的話題?？赡苁浅鲇趯π蝿葑兓幕貞?，也可能是出于自身今后的安身立命計，廣電總局在和時間賽跑，爭取在較短時間內完成內部資源的整合。然而，廣電總局同樣面臨艱難的選擇，一方面行政整合的手段和時間都有限，而一方面又不得不依賴行政手段進行整合，于是，出現一種有趣的現象：說話的聲音雖然很大，但行動起來卻小心翼翼，呈現出嚴重的話語和行為的不對稱。值得注意的是，這種不對稱，在整合實施前和實施中兩個階段尤其明顯。實施整合前，放出各種堂而皇之的言論，目的就是要塑造出行政權威的光環，對外是為了保護原有的壟斷領域，對內是為了將整合的主導權掌握在手中。而進入實質性的整合階段，根據不同的利益集團情況，會使出雙軌手段，行政權威與市場行為同時出擊，與不同的利益集團討價還價。我將這種表現稱之為“事業話語，企業行為”。在這樣的言語行為背后，隱含著一系列的經營變化動向：動向之一：從大的格局來看，原來的所謂雙軌整合可能已經發生傾斜。雙軌轉向單軌，市場淡出而行政力度加重；動向之二：整合的操控權也逐步從具備經營實體的基層“臺”向高層的“局”回歸，進入“強局弱臺”的時代，由“局”來操控局面，將“平王削藩”進行到底；動向之三：以“集團化”為整合的杠桿，逐步剝離諸如網絡、設備投資、事業規劃乃至廣告經營，將其收歸集團旗下，成為一股既有政策資源又可以參與市場競爭的新力量。（未完，待續）注釋：(1)有關該項目的總體情況，可以參看2001年第一期《國際廣告》：“100位臺長對經營發展十大問題的觀點”(2)2000年11月12日《南方周末》：“CCTV今年玩暗標”。(3)參看2000年第5期《現代傳播》：“網絡與組織的雙軌整合”。(4)參看1999年第6期《現代傳播》：“中國電視媒介的數字化生存”。(5)2000年下半年關于廣電系統的改革，開始均以講話形式出現，直到2000年底，“做強做大的集團化經營”的思路才逐步完成。
三、未來的市場角色與競爭版圖到此為止，大體的思路應當清晰了。在第一部分，我們了解到廣電系統的市場競爭壓力主要來源于“同行內部”。在第二部分的分析過程中，我們發現，雙軌整合已經發生變異，局與臺關系的重新調整導致了整個市場格局變化。那么，在這樣一種情況下，未來的市場存在什么樣的競爭角色呢？它們如何建構自己的經營組織？可能遭遇到什么樣的機會與威脅？它們會采用什么樣的策略參與這場市場競爭？我們不妨依照市場競爭分析的習慣，從競爭角色開始，分析不同的競爭力量，而后分析其手中所能把握的資源和機會，最后從宏觀的視角描繪將來的競爭版圖。1.3+X的競爭力量廣電媒介有一種獨特的習慣，在公開場合對于愈演愈烈的市場競爭總是多加掩飾。然而經營一線每年度的工作，卻是圍繞著競爭者的行動展開的。以往的媒介市場競爭分析，通常是依據力量大小和固有的行政區域，劃分為中央一級的媒介，省級媒介，市級媒介等等，當然，視野再度擴大的話，會涉獵一些海外媒介，從中制定相應的競爭策略。在過去，廣電總局只是充當一個行政管理機構，通常只是從政策管理層面影響廣電媒介的經營。然而，從目前種種動向來看，角色正在悄然變化。這位賽場的裁判者在進行熱身運動，不時大聲喝罵場內球員。其實這也是一種策略而已。很可能就在大家呆然目瞪的時候，裁判員搖身一變，也成為場內的一名球員。競爭格局由此而發生根本性的變化。在中央臺、省級臺以及地市臺這類傳統的區域性競爭角色之外，增加了新的角色：中央級的“總集團”和地區性的“省級集團”，為了闡述的方便，我們不妨將其稱為“X集團”。從理論上來說，“X集團”的出現是為了整合內部的經營資源，是系統內部的“合力”而不是“競爭”，然而鑒于廣電系統復雜的“父子關系”，利益調整困難重重，新產生的“X集團”可能要肩負“整合”和“競爭”的雙重使命。如果本來就是“強局弱臺”，X集團就是統合全局的經營組織。如果是“弱局強臺”，“局”和“臺”相持不下，X集團就可能是“弱局”手中參與競爭打擊“”的重要武器。2.X集團組織建制與勢力劃分“集團”的組建和勢力重新劃分可以說是“網臺分營”之后遭遇的第二個難關。由“諸臺合并”組建總集團（或稱總臺），有兩個相當棘手的問題，第一是代表臺的實力的技術設備歸屬以及事業發展規劃的決定權問題；第二就是現有的廣告經營權的歸屬問題，到底由誰來操控廣告經營呢？按照無錫和湖南電廣集團的經驗，廣告經營權全部歸屬于集團。臺，只是一個節目的承辦者。從資源垂直統合的角度來說，這種金字塔型的集團很容易表現出其巨大的規模且方便行政管轄。在總集團之下，按照不同的領域劃分出諸如“技術設備集團”、“經營集團”等等。（參看圖表六：金字塔型的集團架構）然而，從市場競爭的角度考慮，為了保留“臺”的經營活力和市場活動空間，也有另外一種的構想，這就是在同一個系統內培育各種經營組織且讓其相應獨立展開競爭，依循“總集團”的軌道進行經營運作，當然，“總集團”也依靠自身所具有的“資本”或者“組織”還有“戰略管理”等資源吸引不同的經營者。（參看圖表七：太陽行星式的集團架構）廣電系統的將來，很可能會出現多種樣態的媒介集團。原來的經營組織可能被分拆、重組，新的經營組織應運而生。不同的集團組織架構，反映出不同強弱的“局臺關系”，從而形成多元的復雜的競爭態勢?？傊?，原來在某個區域或者全國那種“一臺統天下”的局面可能會被打破。經營者的內心其實或多或少已經感覺到未來的變局。因而，他們為將來計必然會傾盡全力爭奪各種經營資源，如技術設備、資金人力和廣告經營等，除此以外，一些具有長久意識的經營者會把目光投射到影響未來，關系大局的廣電媒介的戰略資源。3.廣電媒介的戰略資源領域什么是影響未來，關系大局的廣電媒介的戰略資源？第一，網絡傳輸。中國有線電視經過了數十年的經營發展，已經擁有了8000萬的用戶，2000億元資產，成為全球最大的有線網絡。有關人士推測，只要投入100個億，就可以盤活5000個億。巨大的市場規模，正是廣電媒介的未來所在。在現在與未來之間的選擇，正是廣電系統經營者沖突的一個緣由。20年來廣電系統的發展，依賴的是廣告，尤其是電視廣告。然而，從長遠的觀點來看，廣告市場已經進入一個低速發展階段，未來的市場在網絡。如何從經營實體的“臺”的手中吸取現錢包裝未來的“網”，這正是當前的一道難題。（參看圖表八：廣告市場規模VS有線電視網絡市場規模）除了有線電視網絡，衛星傳輸也越來越受到關注，兩者的統合成為技術領域經營者的熱門話題。然而，就媒介經營而言，除了上述有形的網絡之外，還有一個與內容生產息息相關的潛在的網絡值得關注，這就是傳統意義上的新聞報道—信息傳輸網。中國電視的報道體制，最大的缺陷就是沒有“腿”，中央臺也罷，省級臺也罷，都沒有自己的記者網絡，一向是依靠松散的合作關系進行運營。隨著有線電視的聯網，頻道急劇增加，這個與節目信息生產關系密切的網絡的重要性越來越顯著。誰去整合，誰就有了市場的操控大權。第二，衛星平臺。多年來言及電視經營，人們通常把經營的注意力集中在“臺”，因為“臺”是頻道唯一的擁有者和經營者。隨著數字技術的成熟，廣電媒介從頻道稀缺轉為頻道富余，數十數百的頻道出現，導致原來以“臺”為核心的經營格局發生了深刻的變革，可以裝載傳輸大量頻道的“衛星平臺”也就應運而生。90年代以來，跨國媒介集團在廣電媒介經營所體現的實力不再是個別頻道的表現或者個別“臺”的擁有，而是衛星平臺的建造和經營。據有關消息透露，我國的衛星平臺計劃在2003年開通，該平臺可以裝載和傳輸90多個頻道，這個消息表明中國的廣電媒介也將進入衛星平臺的時代。對于廣電媒介經營者來說，既是機會也是威脅。試想一下，在你頂上，有裝載上百個頻道的“平臺”，而在你左右，是代表“窄波”的專業頻道。原來的所謂“臺”以及綜合頻道都需要重新定義。（參看圖表九：衛星平臺與頻道）第三，互動頻道。隨著網絡技術的發展，“視頻點播”這個技術詞匯也開始流行。在南方的一些城市，開始利用小區的有線電視網絡進行一些視頻點播的試驗，通過有線電視網絡，可以看電影、聽音樂。然而，在國外，互動頻道的概念已經越過影視觀賞領域，進入新聞節目、電視購物節目和體育節目。換言之，出現了諸如新聞報道互動頻道、購物互動頻道和體育互動頻道。而且，有關的收視率證明，同樣的節目內容，由于實現了互動頻道，收視率有較大的提升。這對于區域性的新聞頻道、購物頻道無疑是個好消息。在激烈的節目競爭壓力之下，電視臺的經營者為此開展的“節目改版”已經有點黔驢技窮，如果能夠利用有線電視網絡實現若干的互動電視頻道的播出，一舉拉開與競爭者的距離，這無疑是非常吸引人的事情。4.2001年以后的競爭版圖在未來的廣電媒介競爭舞臺上的優勝者，取決于兩個重要條件：第一，有沒有相應獨立的經營空間；第二，有沒有進入廣電媒介的戰略資源位置，進一步說，在戰略資源領域中有沒有占據了有利的位置?？傊l在整合過程中握有組織建制的主導權，又擁有控制使用屬于戰略資源的新技術領域，誰就是未來廣電媒介市場的霸主。然而，這種組織重構的主導權或者進入戰略資源領域的經營權，并不是來自于市場或者資本，而是來自于上級行政部門的授權和許可。這就是廣電媒介復雜性所在。經營者必須依靠這種簡稱為“授權”和“許可”的政策助力，才能在競爭舞臺上大施拳腳。那么，在目前的廣電系統，哪個經營組織能夠最方便得到這樣的政策恩惠呢？中央級的“X”集團備受關注。在2001年的競爭舞臺上，人們首先想到的是中央級的“X”集團，因為它們既有政策靠山，又有新技術資源。它們可以選擇最好的資源進行組合，可以通過特殊的政策許可得到資本市場的關照，可以自由獲取重要的新技術資源以擴充市場競爭的實力。從理論邏輯上推論，在未來的廣電競爭舞臺，沒有理由不看好這些新角色，然而，推論總歸是推論，現實會是如何，誰也不能打保票。很多的事實證明，行政主導下建立的所謂“企業集團”，誕生之時總是充滿玫瑰色，然而，幾年下來，能夠存活的只是少數。原因不外是先天的“市場缺鈣”。正在組建的諸種廣電“X”集團，最令人擔憂的是，一，市場經營經驗和經營人才極度匱乏；二，通常只有單向的商業模式，換言之，只有雄心勃勃的投資概念而無切實可行的回收構想⑴⑾。省級的“X”集團也在蠢蠢欲動。2000年底，湖南電廣集團和浙江廣電集團隆重登場，帶動了一系列地方媒介的集團化經營整合。湖南電廣自98年成功進入資本市場以來，一舉一動備受關注，去年年底集團正式掛牌，也同時宣布了一些新的舉措，例如，先進新型的股權激勵機制：基薪收入＋年功收入＋獎勵股票；再如，以每股30元的高價增發6000萬A股，募集10億元資金主要用于對湖南省23個市縣有線廣播電視網絡的29個項目進行技術改造，并組建湖南省22個市縣有線廣播電視網絡傳輸公司，通過有線電視網切入互聯網，開展電視傳輸和數據增值業務⑴⑿。作為一個區域性的媒介集團，在發展戰略的選擇會是多元的，一種戰略指向是向全國媒介挺進，這可能有利于爭奪廣告資源；另一種戰略指向是立足本地開拓資源。我們認為，這種考慮對于目前中國的媒介現狀來說更加務實且具有戰略前瞻性。省級廣電媒介的“根”在大區域的網絡建立與完善。如果具有足夠的資本，不但建設市縣有線電視傳輸網絡，而且把市縣的“臺”一并收編擴展成為自己的新聞信息網絡，這種實力是誰也難以撼動的。雙重夾擊之下的城市媒介。在中央級媒介的和省級媒介的壓迫之下，市縣級的媒介苦苦掙扎，并依循自身實力大小作出抉擇。規模小實力也小的市縣級媒介，可能失去了組建集團的機會，等待收編是比較務實可行的選擇。規模大且具備實力的媒介，今后幾個月的選擇是至關重要的。努力地爭取向集團化或者準集團化挺進，這可能是最理想也是唯一的抉擇。對于這些媒介，什么是它們的戰略資源呢？在上述列舉的三種戰略資源之中，互動電視可能是最適合這類城市型的媒介。利用目前的區域性有線電視網絡，開發互動新聞頻道、購物頻道以及體育頻道，牢牢把握住居住城區最富裕的收視群體。而后，如果可能，與區域性的報業聯手，組建城市型的電視報業融為一體的“綜合媒介集團”，抵御中央媒介和省級媒介的競爭。龍頭老大CCTV。在2001年的媒介市場，中央電視臺走向始終是令人關注的。這個廣告界的龍頭老大，以年經營額50億元左右了中國的廣告市場。但是，面對廣電總局的集團整合，彷徨無定。原有的政策優勢逐步被新組建的中央級“X”集團侵蝕，三臺合并之中很有可能失去過去的經營空間。在多種經營方面，尚未尋找到新的增長點。更加令人苦惱的是，內部出現了嚴重的制度疲勞。原來的機制已經發揮不了多少激勵作用而導致中層管理者人心渙散，或者消沉，或者流向新的組織機構……。泱泱大臺一代梟雄就此沒落還是會尋找到新的轉機實現鳳凰涅磐？
四、結語廣電媒介面臨重大變局。廣電媒介20年的經營改革，基本是由行政與市場的雙輪驅動。從行政的角度來看，把規模做大不是什么難事，然而，做大且有活力則很難，同樣，從市場的角度來看，在利益驅動之下，形成經營活力很容易，但是，形成規模則很難。事到如今，用所謂“做強做大”作一種統合的口號，在理論上是無懈可擊的，問題是整合的操作者是否具備調整各方利益的大智慧，能否在行政與市場之間取得微妙的平衡。對于整個廣電系統而言，整合的機會可能只有一次，成功還是失敗，決定了廣電將來的命運。在這個意義上來說，廣電媒介經營正處在十字路口，這可能是一種徘徊，也可能是走通四方。現在的廣電媒介，如同一個蜂窩煤，表面上看是鐵板一塊，轉一個角度，千瘡百孔且脆弱異常。注釋：(1)有關該項目的總體情況，可以參看2001年第一期《國際廣告》：“100位臺長對經營發展十大問題的觀點”。(2)2000年10月19日《南方周末》：《中央臺：今年玩暗標》。(3)參看2000年第5期《現代傳播》：《網絡與組織的雙軌整合》。(4)參看1999年第6期《現代傳播》：《中國電視媒介的數字化生存》。(5)2000年下半年關于廣電系統的改革，開始均以講話形式出現，直到2000年底，“做強做大的集團化經營”的思路才逐步完成。(6)所謂的“金字塔架構”，無錫模式、湖南模式表現得非常清楚。在“強局弱臺”的情況下，通常會采用這樣的組織建制。(7)與“金字塔架構”相對應，具有相當實力的“臺”希望采用“太陽行星式”的組織結構，其目的為了保持臺的原來的經營空間，尤其是廣告的經營空間。在某個程度上接近上海廣電模式。局為統領，臺有相應獨立的經營權。(8)5000億元的市場規模，據說出自于國有資產局的評估，該數字為不少出版物所引用。參看莫童著書：《加入世貿意味什么？》第191頁（中國城市出版社1999年出版）(9)有關衛星廣播、高清晰數字電視的時間表，可以參看廣電總局《廣播電視信息化“十五”規劃》。(10)據CCTV歐洲數字電視考察小組報告，英國的“SportsActive”（體育頻道）采用了互動頻道，節目收視率提升了35%。(11)這使人想起了著名管理學者彼得·德魯克的一句名言：“挑選勝利者是算命先生做的事情”。(12)參看《999傳媒周刊》楊嵐蘭文章：“電廣傳媒嘗試新型股權激勵機制基薪收入＋年功收入＋獎勵股票”
市場競爭范文6
市場競爭國際化
隨著以電訊業為代表的信息技術產業的發展，國際間通訊產品零關稅方案及金融服務貿易協議的實施，世界經濟一體化的到來，經濟競爭呈現出國際化趨勢，跨國公司的產品已占國際貿易市場份額的60%左右。在這種情況下，國內市場與國際市場之間的界限日漸模糊。漫步商場，到處可見世界各國的名牌產品。所以，即便你的產品不出國門，也直接面臨著“國內的國際競爭”。
世界經濟全球化表明，整個市場經濟運行在全球范圍內進行，按國際規則行事成為增強企業競爭力的一件重要事情。企業經營的國際化更多的是規則的國際化，主要包括：生產技術規范的國際化、交易方式的國際化、質量認定體系的國際化、計量標準的國際化、經濟法規的國際化等。規則的國際化有利于產品在世界范圍內被接受，降低交易成本。我國的產品，尤其是機電產品、高技術產品，如果不按國際通行規則辦事，就很難進入世界經濟主流。
市場競爭強度高強化
自20世紀90年代以來，世界經濟已進入超強競爭時代。在超強競爭時代，不但在一個國家內，而且國際市場的競爭都呈現出白熱化的狀態。飲料行業的可口可樂與百事可樂；膠卷行業的柯達與富士；汽車行業的福特汽車、本田汽車、大眾汽車、奔馳汽車等。企業之間的競爭更是曠日持久，真有你死我活的架勢。
超強競爭時代一個最明顯的表現是，企業一旦在競爭中失利，就很難東山再起，即便是大企業也難逃厄運。如美國著名的王安電腦公司因經營管理不善，最終不得不宣告破產。導致超強競爭出現主要是科學技術日新月異，產品更新換代速度加快，優勝劣汰更為迅速；生產能力嚴重過剩，產品供過于求，使得競爭更為復雜和激烈。超強競爭時代要求企業做到：
1．樹立不斷創新的觀念。在當今市場行情瞬息萬變的情況下，暫時的繁榮只是一種表面現象，要認識到變化是“常數”，創新意味著成功。因為在科技日新月異時代，誰能將現代科技迅速轉化為生產力，率先開發出適應消費需求的新產品來，誰就能獲得市場上的成功和競爭上的優勢。在超強競爭時代，企業創新成功是與速度聯系在一起的，高速度對于經濟成功是決定性的。今天通行的表述是：不是大的戰勝小的，而是快的擊敗慢的。這表明企業之間的競爭正在由規模經濟的競爭漸漸轉向創新速度的競爭。在大批量生產、大批量銷售時代，企業競爭首要考慮的是符合規模經濟的要求，通過最大限度降低成本而獲利。而進入科技日新月異、變化速度日新月異的新時代，企業競爭戰略的制定以靈活多變為特點，在適應基礎上不斷進行創新，恰當把握和抓到新的契機。
2．要有正確的營銷戰略。因為在超強競爭時代，競爭規則日益完善。競爭更趨激烈化，市場“空白點”越來越少，經營風險越來越大。企業任何一個戰術性錯誤都可能“傷筋動骨”，如果出現大的戰略性失誤，則隨時可能會被市場競爭浪潮所吞沒。
市場競爭重點轉向軟性化
在當今社會條件下，隨著科技的廣泛運用，產品和技術的“同質化”趨勢越來越明顯。企業產品之間在物質要素（產品質量、品種、數量、規格等）方面的競爭已轉向非物質要素（品牌形象、企業文化、服務等）方面的競爭。競爭重點的轉移必然導致企業營銷思路重點的轉移。現代企業欲在競爭中取勝，則應在確保產品質量的基礎上，更加注重品牌營銷、形象營銷、文化營銷、服務營銷等更為新穎的營銷手段。
據有關報載，在市場上賣幾百元錢一雙的耐克鞋，付給中國的加工廠報酬只有幾十元錢。原因何在？前者賣的是文化，是品牌，而我們賣的只是廉價的勞動力。對此，國外一些著名專家再次強調，在當今以消費者為主導的激烈的市場競爭中，消費者購買的是商品，但選擇的是品牌和形象。美國著名營銷專家萬斯?派克明確指出：“競爭者能十分成功地仿造你產品的部件、配方，以致在質量上難分上下，但獨具一格的產品形象及品牌形象一旦樹立起來，別人是很難模仿的”。因此，品牌愈來愈成為主宰當代市場競爭的重要砝碼。
品牌經營與產品經營既有聯系又有著自身的不同特點。優異的產品質量和技術進步是建立良好品牌形象的基礎，但僅有這一點是不夠的。品牌形象的塑造還要求企業要善于：第一，以恰當準確的定位去突出形象。飲料之王可口可樂帶給世界的青春歡樂氣息和“擋不住的感覺”而樹立自己的形象，奔馳汽車以高貴、典雅而樹立事業成功者之駕車形象等等。準確的定位使這些世界級品牌的消費者心目中建立具有鮮明個性的品牌形象。第二，從整合的角度，通過商標設計、包裝設計、廣告、公關等手段去表現和傳播品牌形象。
隨著科技的廣泛運用，產品同質化趨勢越來越明顯，服務因素已取代產品質量和價格而成為競爭致勝的新焦點。如果把商品質量的競爭稱作“第一次競爭”，那么服務競爭則稱為“第二次競爭”?！暗诙胃偁帯睂嶋H上就是提供給消費者的產品的附加價值。產品附加價值越多，其競爭力越強。正如美國營銷學家里斯特所說：“未來競爭的關鍵，不在于工廠能生產什么產品，而在于產品提供多少附加價值。”產品的附加價值產生于其售前售后的服務之中。
知識成為市場競爭致勝的長遠戰略力量
“知識經濟”悄然興起已成為全球關注的熱門話題。同志明確指出：“知識經濟、創新意識對于我們21世紀的發展至關重要?！敝R經濟主要有三個特征：
1．科學和技術研究開發日益成為知識經濟的重要基礎。當代高技術產業是典型的知識密集型產業，也就是說，它本身就是知識產業。因此，知識經濟以高技術產業為支柱。科學界普遍認為，生物技術和信息技術將成為21世紀關系國家命運的關鍵技術。知識經濟的發展實際上就是高新科技的發展。國際上綜合國力的競爭，實質上就是知識產業的競爭，最終表現為知識和人才的競爭?？萍歼M步與創新，是知識經濟發展動力的源泉，是知識經濟的靈魂。
2．信息與通訊技術在知識經濟發展中處于中心地位。信息技術是知識傳播的載體，知識只有通過信息載體的流動才能產生價值。信息經濟是知識經濟的催生婆，知識經濟的基礎設施正是聯結電腦、數據庫和其他通訊技術的電子通道與網絡。知識經濟是以信息經濟為基礎，涵蓋知識產品的生產、交換、分配、消費等的更廣、更高層次的一種經濟形態。
3．人的知識、智力成為實施知識經濟的先決條件。知識經濟的資源主要表現為知識、智力資源，一般以無形資產的形式存在，是知識經濟資源配置中的第一要素。也就是說，真正的生產資源不再是以資金、設備、原材料和其他自然資源為主，而是以人的知識、智力資源為主，自然資源的作用退居第二位。通過智力的開發和運用，創造新財富，彌補自然資源的短缺。將成為未來經濟發展重要趨勢。
在傳統工業經濟時代，知識的重要性盡管被人們所認識，但知識在經濟發展中所產生的力量并沒有被提升到今天這樣的重要地位。在知識經濟時代，企業競爭力提高的關鍵并不取決于企業固定資產的多少，而取決于知識創新和運用的能力?，F在微軟公司的市場價值大于美國三大汽車公司之和，但微軟公司值錢的并不是固定資產，而是其軟件產品中所包含的知識、創新力和領先的技術。20世紀80年代末90年代初，盛極一時的美國王安電腦公司宣告破產，而IBM公司卻成為競爭中的勝利者，最根本的原因在于，IBM公司率先實現了電腦的微型化、多功能化，領導了計算機技術的新潮流。從龐大的電腦王國的失敗中我們可以看到，自人類社會進入知識經濟時代，企業間的較量，從表層上看是產品的較量，從深層次看，則是技術的較量，是知識和智慧的較量。因此，在知識經濟時代，誰能率先掌握現代科學技術、管理等知識，并將知識轉化為生產力，誰就能獲得競爭上的優勢。總之，隨著知識經濟時代的來臨，要求企業實現從資本運營到知識運營觀念的轉變，從重視有形資產的運作轉為重視無形資產的創造利用和開發。
