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薪酬體系管理范文1
一、N局薪酬管理體系現狀
本章分為3 節，對N局的薪酬水平與市場薪酬的進行了比較、薪酬管理的現狀進行分析，并簡單探討了N局薪酬管理現狀的原因，總結存在的問題，最后對N局薪酬調整的必要性進行了簡單論述。
二、 N局薪酬管理現狀概述
1.N局薪酬水平概述
自1996年交通部對長江航道改革，實行疏養分開后，N局職工的整體薪酬水平逐年上升，這主要是由于兩方面原因造成。其一是由于隨著我國疏浚市場的繁榮和N局生產經營能力的不斷增強，N局的年疏浚能力和經營收入不斷增長，具備了一定的增資實力，其二是事業單位工資近年屢有調整，這也為N局增資提供了政策依據。以2004年為例，N局人均年收入4.6萬元，該薪酬水平講在N局所在區域乃至于在業內也算是不低的。同時，N局一直以來還按照事業單位的有關政策實行“高福利”的策略，全局年福利支出達到近800萬（人均近1萬元）。所以，實際上N局支付給職工的廣義薪酬遠遠超過年人均4.6萬元。
2. N局薪酬管理存在的問題。
N局在整體薪酬較高且薪酬結構不合理的同時，薪酬管理現狀與其參與市場競爭的大背景是有不合拍的地方的。其薪酬結構及管理部門如表2—5
名稱 2004年占工資總額比例 目前責任管理部門
固定薪酬 事業單位工資 22% 人事教育處
各項津貼 30% 人事教育處
可變薪酬 工程獎金 30.7% 工程經營處/項目部
勞動競賽獎金 0.55% 工會
船舶自修獎金 0.9% 機務設備處
安全獎金 1.1% 安全監督處
年度考核獎金 5.9% 法規處
雙薪 3% 人事教育處
2.1薪酬管理未能形成體系
N局目前仍將其薪酬管理定位于為員工發工資和獎金的層面上。未能結合其生存和發展的需要，根據實際工作的需要對其薪酬管理體系的現狀做出思考，并根據內外部環境的變化做出適當的變革；未能參照現代人力資源管理理論從基本的工作分析和崗位評價做起，建立相應的績效管理體系，并在此基礎上建立健全薪酬管理體系，以達到真正滿足員工對薪酬的需求和促進企業績效改善的目的。其固定薪酬主要由人力資源管理部門負責；一線職工獎金分配部分主要由其項目管理中心下屬的各個項目部負責；管理人員獎金由機關黨支部負責；年終獎金基本由領導決定；承包兌現獎金由體改辦負責；安全獎金由其安全監督處負責等等，其獎金分配辦法政出多門，且各自為政，由此造成薪酬管理體系混亂，過程不暢。
2.2未能靈活運用國家有關政策法規
現行的薪酬制度中固定薪酬部分（工資）是按照國家純事業的分配制度制定的。盡管國家在設計事業單位工資時除了基本工資以外特別設計了活工資以及各種津貼，并賦予各個單位靈活運用的權利。但N局在執行職業單位工資時顯得相對教條，造成一些次要崗位的薪酬遠遠高于市場薪酬并于內部重要崗位和艱苦崗位的差距不大，由此造成內部嚴重不公。
2.3薪酬制度設計的目標指向不明確
N局目前的可變薪酬制度是1996年由其工程經營部門設計并主要由其實施的。主要參考工程產值作為兌現獎金的依據。且不論其薪酬的不可否認，次其目前的薪酬是按照其事業單位性質設計的。但隨著其內部改革的不斷深入，現行的薪酬體系越來越不符合其發展的需要。目前其固定薪酬主要是按照國家事業單位標準發放的事業工資，且在執行事業單位工資政策上有就高不就低的習慣；其可變薪酬主要是參照其銷售額（產值）發放的獎金，且實際發放數目遠遠超出其主管機關規定的限額。
隨著N局參與市場競爭的不斷深入，對降低成本和提高工程效率的需求越來越大。N局曾多次提出要降低成本、提高效益。顯然，這樣的思路是正確，是符合企業生存法則的。但該局未能通過薪酬設計來提高經濟效益為目標，依然以銷售額（產值）為主要參考指標，并由此造成近年銷售額大幅度上升，而利潤則止步不前，利潤率則大幅度下降。同時以銷售額（工程產值）作為發放薪酬的主要績效指標一方面造成各個項目的薪酬良莠不齊，同時造成項目部及施工船舶過分關注施工進度和工程產值而不會考慮成本支出等現象的發生。
薪酬設計的指向性不明確就是績效指標設置不合理，直觀地反映在N局就是造成不同工地薪酬差距大等等現象的發生。
2.4薪酬管理的基礎工作薄弱
對于N局而言，其薪酬管理的基礎工作的不到位是引發薪酬矛盾的基本原因。首先，且不考慮N局現行的薪酬中固定薪酬部分是參照國家事業單位規定這一因素，其可變薪酬的設計是1996年由其工程經營部門在簡單測算的基礎上制定的，是在沒有經過必要的工作分析和崗位評價的基礎上制定的，是在沒有較為完善的績效考核體系上制定的。其次，N局現行的薪酬管理流程不暢，其預算、執行、審核、發放、統計、分析等各個環節均不同程度地存在問題。以預算和分析為例，N局每年的工資總額預算幾乎留于形式并對實際執行無任何指導意義。共享工程結束后，對其人力資源成本數量、具體的構成以及發放效果基本不進行核算和分析，年度報表也是在財務發放數的基礎上經過調整得到的。
各項薪酬管理基礎工資的薄弱是造成現行薪酬管理體系弊病重重的原因之一，也是其主要薪酬分配制度10余年不變更的理由之一。
2.5薪酬管理職責不明晰
多頭管理造成管理成本增大，且易引發不必要的矛盾。這里涉及多方面的矛盾，即使獎金部分也是沿用96年的勞務費分配辦法，以產值和安全為主要指標。表面上是產值越高收入越高，能夠體現多勞多得的理念。但實際上相對于成本和利潤的概念，顯然產值和安全指標是剛性的。
2.6標準不統一、程序不統一
N局目前在執行現有的薪酬制度時存在標準不統一和程序不統一的現象。一方面是由于制度本身設計存在缺陷，另一方面是N局在執行制度的過程中存在相對大的隨意性。標準和程序的不統一，一方面容易挫傷職工積極性，且容易使員工對組織產生不信任感，另一方面是容易產生過多的“人治”發生的原因。
2.7對違規人員薪酬管理隨意性比較大，達不到處理的目的，容易挫傷收處理人員積極性，且容易引起內部橫向比較，引發內部矛盾。這也是由于其獎懲制度指向性不明確和隨意性較大造成的。
2.8不合理和健全的薪酬管理體系而引發的一系列矛盾或不和諧的因素。關鍵崗位、艱苦崗位員工工作積極性不高，職工習慣內部比較；為數不少的一線員工選擇要相對低一點薪酬的工作而要到二、三線工作，進一步造成一線人員緊張；部分優秀員工開始流失；整體成本控制不力，組織運行效率發揮不佳，經濟效益滑坡等；職工士氣得不到鼓舞，因為其付出無法從物質上得到相對公平的回報，就會造成工作表現好、工作效果好的同志會認為“干了白干”；相反，工作表現不好、技能相對差的同志就會認為“反正混混就能拿到錢，單位不能拿我怎么樣”的心理。
三、薪酬管理現狀原因分析
造成以上不協調現象發生的原因有：
3.1基礎管理不到位。
這包括業務流程的不清晰、部門及崗位職責的明確、工作分析不明確，崗位職責界定不清，對各個崗位未予較為明確的評價等。以上這些基礎工作不到位是造成N局目前薪酬管理工作體系混亂的主要原因之一，是造成N局兩次薪酬改革失?。∟局曾在2003年和2004年嘗試進行薪酬改革）的主要原因之一，更是N局急需解決的問題。
3.2對事業單位工資政策理解呆板，執行事業單位工資政策的剛性約束無法保證各不同崗位上拉開適當的差距。
3.3多年事業單位運作模式，造成思維方式的固定。因為大家都有錢拿，只要矛盾不激烈，就沒有人對此進行深層次的思考，或者寧愿選擇穩妥的處理方式。這也和目前國企改革過程中職工的心理是相符合的。
3.4不良資產過多，冗員過多，崗位設置不合理。N局人力資源總體上仍是結構性冗員與高端人才大量缺乏共存的水平。為數不少的不良資產，大量的冗員一方面不能為N局創造價值，另一方面卻必須支付高額工資（相對于崗位價值而言）。同時還造成人力資源得不到有效利用。注：因為沒有具體財務數據，無法具體測算出N局例如一些非自航泥駁等不良資產的具體效益如何，是否能夠攤銷一部分管理成本，個人預期應該不能。故得出以上結論。
簡單崗位薪酬定位太高，造成整體薪酬無法向關鍵崗位、艱苦崗位傾斜。如果一方面給簡單崗位予較高薪酬定位，另一方面又向關鍵崗位、艱苦崗位傾斜的后果只有兩種，一則工資總額超標，二則無力支付高額工資。
3.5沒有特色鮮明的企業文化，企業價值觀不統一也是造成N局薪酬管理與市場不協調的原因之一。究竟主張什么樣的思想？排斥什么樣的思想？究竟推舉什么樣的行為？抵制什么樣的行為？這些問題都沒有深層次思考，延伸下來就就是“干和不干區別不大，干好干壞都一樣”。
3.6對薪酬的內在原理了解不清，個別場合獎金發放比較隨意，獎金實際上更多扮演“福利”的角色。
3.7管理人員理論知識不足，相關人員培訓不足。
四、 N局薪酬調整的整體思路及對策措施
因為薪酬的調整影響到所有職工的切身利益，故在處理薪酬問題上一定要慎重考慮，通盤規劃。黨和國家在鼓勵企業、鼓勵事業單位按照市場經濟規律進行改革的同時也一再強調要妥善處理好“改革、發展和穩定”的關系。薪酬管理體系重新調整涉及面廣，且對于N局而言是一個復雜的系統工程，因此，在重新調整或設計前要明確的目標，并圍繞目標確定相應的工作思路，制定較為周密的計劃。
4.1 明確目的、統一思想
N局的薪酬調整工作事實上是一個系統工程，涉及并深刻影響到其他各個方面的工作。在展開具體工作前需要理清思路：
1）薪酬調整的目的不僅是給職工多發錢，并且薪酬調整一定解決不了所有職工“錢帶子”的問題。目前是一方面通過薪酬調整的解決N局薪酬上存在的矛盾，理順薪酬管理的程序，明確權限；另一方面我們要通過此次薪酬調整尋求附加值，那就是通過薪酬調整，不斷提高N局的薪酬管理水平，并激活和推進其他各項工作的完善。
2）終點不是薪標準和制度的出臺。無論事前如何規劃，如何考慮詳實，制定出來的薪酬制度一定不會百分百的完美，需要在實施過程中不斷搜集反饋意見，進行修訂和完善。與此同時我們需要提高通過薪酬的變化來對N局的各項工作進行有效的控制。
3）對薪酬制度的認可是兩方面的，一方面是職工對薪酬制度的科學性、公平性的認可，另一方面職工對調整后薪酬背后蘊藏的科學原理的理解和認識?，F實是職工只對目前的“錢帶子”關注，并不能結合單位的長遠發展來考慮自己的薪酬的問題。對薪酬的滿意不僅僅是對錢多少的滿意，而是對薪酬制度的滿意，對企業文化的認可。這就是許多企業支付高額薪水的同時，職工還怨聲載道的原因。所以提高職工對薪酬的認識水平和對我們要倡導的文化的認同，也是我們該做的比較實際的一個問題。
筆者認為一個項目或一個制度的目標和定位的問題是決定這個項目或者制度最終結果的首要因素。決定了一個項目的延伸或制度的有效性和連續性。這一點在管理上顯得尤為重要，按照目前大多數企業現狀，很少有企業能制定出一套制度能夠沿用10年，并且符合市場節拍。由此，也要求企業根據內外部的環境變化，調整并適應內外部環境的變化。但往往制度的定位是必須明確的，這一定位一般要回答“我要到哪里去”的問題。
4.2 循序漸進、有條不紊
基于薪酬管理理論，N局薪酬調整也應該經過必要的程序。下面結合圖5-1說明相關程序。
1）工作分析 又稱職務分析或崗位分析，是指對各崗位的有關工作內容、人員的基本要求和工作中的信息進行搜集和系統分析的過程，是人力資源管理其他工作的基礎。工作分析的成果是崗位說明書和崗位要求（也有稱工作描述和工作要求）。簡單的講就是通過工作分析要說明某個特定的崗位到底做什么事情、和哪些人發生關系、工作環境如何、工作標準是什么、對從事該崗位的員工有什么樣的如知識、技能和能力方面的要求等等。
工作分析是對崗位進行重要性評估的依據，是進行市場薪酬調查的依據。只有對相關崗位進行較為詳細的工作分析，才有可能對崗位的重要性進行系統評估，或者說評估的結果才有說服力，否則就是拍腦袋，而且造成步入薪酬設計的最大誤區——把崗位薪酬與具體人掛鉤。工作分析的具體方法不再具體描述。
2）工作評估又稱崗位評估，是提供各崗位工作相對價值的基礎。它是從工作分析開始的，以工作分析的輸出（工作描述和工作要求）為基礎。在工作評估中，每個崗位都必須被評估并根據以下幾點依據確定權重。
A、工作的重要性、艱苦性等；
B、執行工作所需要的知識、技能、能力；
C、工作的難易程度；
D、所承擔的風險等。
對應3P + M法則，工作的評估事實上就是根據其中的一個影響因素來確定薪酬的，即P1 —— 崗位。
在相對科學系統的工作分析的基礎上，進行相對公平、公正、精確的工作評估就可以給出崗位為什么值多少錢的答案。一般都是有依據的量化，此項工作為和員工解釋提供了較為詳實的依據。
工作評估一般是由企業內部相關專家、職能部門代表、職工代表以及企業外的專家根據工作分析的結果上共同以無記名形式所給出來的。一般都有廣泛的認可度。
3）薪酬調查就是從市場上搜集各個基準崗位或幾個比較重要的崗位的市場價格。
一般市場調查前會選擇本企業有代表性的崗位來在市場上尋找同行業、同地區或具有可比性的企業進行調查。（具體調查方案的設計和調查結果的統計和分析在此不再論述。）
根據市場調查的統計結果擬訂某一崗位的市場薪酬的曲線（通過相關數學方法處理可以得到直線）與本單位對應崗位的薪酬進行比較。
對應3P + M法則，市場調查結果上就是薪酬的另一個影響因素——M（市場）的具體量化。
4）薪酬定位 是企業根據自己的薪酬支付實力選擇相對應于市場的高低檔定位的問題。
5）薪酬政策 這里說的薪酬政策不是指國家關于薪酬方面的指導政策，而是企業選擇什么樣的薪酬策略的問題，它往往是企業文化的延伸，一定程度上代表著企業的價值取向和管理方式的選擇方向。一般需要回答以下幾個問題：
A、多大程度上參考市場價格？選擇那一檔的市場薪酬作為自己的參考標準？
B、選擇什么樣的績效指標作為發放薪酬的依據？
C、對于員工個體技能的不同是否給予區分？
D、各種不同崗位層次的可變薪酬和固定薪酬的比例如何定位？
E、薪酬設計是以個體考核結果還是選擇對團隊考核結果為依據？
F、如何處理薪酬和福利的關系問題？
以上幾個問題的不同回答決定了企業的具體崗位的具體薪酬結構設置的結果會不同，并且會帶來管理效果的不同。例如在回答問題D時的不同選擇落實到N局就會有完全不同的影響。假設對水手、機工等崗位上選擇高可變薪酬、低固定薪酬的方案是基本得不到這些崗位的認可的，這些低級崗位更愿意選擇比較穩定的薪酬結構，事實上根據相關研究表明選擇高可變薪酬對這些崗位的激勵效果也不是非常明顯的。相反，如果對經營人員、項目經理、船長等崗位選擇高可變薪酬、低固定薪酬的策略，從理論上是可以取得較好的激勵效果的。（可變薪酬是以有效的績效管理為基礎的。它取得好的效果的前提是績效考核指標設置指向明確、標準適宜、考核公平、嚴格）。
6）薪酬結構 工作評估的結果和薪酬政策的選擇決定了薪酬的結構。具體體現在不同的薪酬結構、薪酬級別的設置、薪酬的范圍等上面。
7）績效評估 對應于3P+M法則，績效（P2）作為確定員工具體薪酬的影響因素之一。前面章節已經論述了如果想通過薪酬調整提高職工的積極性和組織運行的效率，必須將薪酬與員工績效有效的結合起來。具體如何設置績效指標將在以后章節進行簡單論述。
8）技能評估 員工技能作為薪酬設計的影響因素之一?？梢约寄茉u估結果可以作為設置薪酬的參考之一。至于是否選擇、在總體薪酬中占據多少比重要根據企業的理解、崗位的不同有所不同。例如在對技能要求不高的崗位就沒有必要設置（如門衛），對技能要求高的崗位就可以設置相對大一點的比例（例如有些船員崗位）。
9）個人薪酬 前面一系列程序最終落實到個人薪酬上，并以制度的形式給予明確。
下面以N局三副崗位為例，簡單描述一下其薪酬狀況
A、假設市場調查的結果是水手崗位是6500-8000元/月，N局三副現平均月薪是4000元/月。選擇市場低等檔次為參照。
B、假設經過討論，根據三副崗位特點擬設置其崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬的比例分別為60%、20%、20%。
那么就可以簡單把三塊薪酬按找比例進行分解：
崗位工資 技能工資 績效工資
圖5-2 三副崗位薪酬模擬分解圖
當然崗位工資、技能工資可以設置成若干檔次，可以把工齡等因素分解到其中去。如果以三副崗位作為基準可以根據其工作評估后的比例結合市場薪酬就可以確定其他水上崗位的崗位薪酬。最后只要進行微調就可以了。如果需要其間可以設置變量進行加權計算。
4.3 宏觀控制，統籌兼顧
鑒于工資總額的限制和支付能力的限制，N局實施調整后的薪酬仍然需要進行總額控制。這也是考慮到薪酬發放的連續性的需要。至于部分崗位增資來源可以考慮兩個渠道：其一是前文提到的拆東墻補西墻的戰術。其二是縮小福利支出，增加工資來源。此方法目前應該受到政策限制，但個人認為在不需要上級機關撥款的前提下，是有可能說服主管機關適當放開工資總額，只要我們總體控制工資和福利發放的總額，與往年保持一致，個人預期應該是有可能得到上級機關政策支持的。（以上方法只是個人設想，實際上要想讓上級機關認同并贊同以上的策略是有一定難度的）
4.4 效益優先、區別設置
說到底一句話，我們工作的最直接的目標是要有余糧。效益才是關鍵，才是職工“錢帶子”的根本保障。
個人認為薪酬調整應該立足于提高N局生產效益的角度設置薪酬結構。落實到具體就是相對于不同崗位如何設置其固定薪酬和可變薪酬的問題。再進一步討論就是前面章節討論的能否跳出長江航道局的考核模式，把決定生產效益指標引入到考核當中，作為確定薪酬的依據。個人認為回答第四章相關問題的前提必須是效益優先，只有這樣才能有效地調動積極性。
區別設置實質要求我們在確定薪酬具體結構時應該充分考慮到薪酬的原理并針對各個崗位和預期出現的問題選擇不同的薪酬結構。特別是對于不同崗位的固定薪酬比例和可變薪酬的比例要區別對待。
4.5 保持穩定、分步進行
考慮到事業單位的性質以及前文所提到職工心理因素的影響的問題，個人建議N局薪酬調整應該保持穩定，分步進行。
保持穩定并不意味著所有崗位的工資待遇都不能降，而是無論怎么調整，真正為N局創造效益的崗位的薪酬一定不能降，我們生產主力的待遇不能降。（例如主力船舶的水手、機工的薪酬雖然高于市場價格，但是每月的平均收入不能降。）為了解決這部分職工的心理慣性的影響，可以考慮的策略是在保持每個月拿到的薪酬與以往的薪酬相當的前提下，年終或承包獎中適當減少或不再增加，這樣給這部分職工的心理是至少每個月的收入還每月減少，等到年底發現個別獎金少了，整個薪酬調整已經步入正軌了。
薪酬體系管理范文2
T公司薪酬管理的困惑
T公司屬于國有大型生產制造類集團企業，從2001年開始進行集團化改革，其中核心業務板塊以股份公司的形式運營。該股份公司對下屬業務單元進行了整合，實行事業部制，下屬五大事業部，員工近萬人。
在事業部改革推進過程中，突出的矛盾之一表現在，由于原有各業務單元之間的薪酬體系不統一，薪酬標準、薪酬結構差異較大，造成內部員工的公平感很差。在整合之后，對實行相對統一、規范的薪酬管理帶來非常大的難度。在這樣的背景下，是否有必要進行統一管理？如果有必要，統一管理的基本出發點和推進步驟是什么？作為一家有70年以上歷史的“老”企業，是采取“變革”，還是要兼顧到歷史情況進行平穩推進？
什么是“好”的薪酬體系
關于“好”并沒有一個統一、明確的評判標準。在企業薪酬管理體系的具體設計中，判斷好與不好，不能刻意去追求科學性、先進性，適用才是關鍵。別人用的好的，自己拿過來不一定好用。所以，T公司在確定薪酬體系改革思路之前，結合自身情況，確定了體系建設的三個基本理念。
1.清晰
T公司原來的薪酬體系較為繁雜，崗位工資制、計量工資制、基礎工資制、業績工資制均有涉及，并且針對的適用對象也不清晰，在企業薪酬總額管理和員工薪酬管理中都存在若干“模糊”地帶。本次企業推進事業部改革，核心思想之一就是要把隱性問題顯性化，模糊問題清晰化。
基本原則是，要做到讓每一個員工都能夠清楚地計算出自己在什么條件下可以獲得多少收入。換句話說，企業的薪酬標準、調整機制、分配辦法等都必須做到清晰明確，并且能夠有效傳達給員工。真正好的薪酬體系，不是說企業每年在“黑盒”里計算應該給員工多少工資，員工被動地去接受，而是員工自己就能夠根據相關的標準、制度計算出自己的收入情況。如此才能做到公平、公正和公開。
對“清晰”還可以解讀為另外兩個關鍵詞：統一、規范。要做到企業總體薪酬框架統一、薪酬結構與薪酬標準規范、薪酬分配與調整模式規范。
2.簡單
T公司事業部改革后，對目前公司各類員工的薪酬結構進行了統計，結果發現，各種名目的薪酬項目居然超過60項。暫且不論每個項目的合理性，單純從管理角度來看就異常繁瑣。所以要保證薪酬體系改革能夠順利推行，必須要將復雜問題簡單化，可操作。
“簡單”主要體現在三方面，即要盡可能做到結構簡單、計算方法簡單、調整方式簡單。也就是說，不管是專業的人力資源工作者還是其他員工，都能夠相對比較“簡單”地計算個人薪酬。
3.絕大多數員工“沒有不滿意”
長期以來，T公司各業務單元的發展表現出一定的不平衡性，薪酬體系各自為政，如果一步到位，要么薪酬總額增幅會很大，短期內企業不一定能承受得了；要么完全“公平”，但是又會造成員工薪酬漲跌不一，幅度不同，可能會帶來更大的負面影響。
因此，讓所有人都滿意是不可能的，那是一種理想化狀態。在現實中，企業實行的薪酬體系好與不好的底線，是要讓絕大多數員工“沒有不滿意”。當然，可能會認為這樣的薪酬體系要求太低，不能激發員工的熱情。但是從現實情況來看，員工永遠都會對自己的收入有提升的期望，滿意是短期的、暫時的，所以對員工的激勵不能單純地依靠薪酬這一種手段。因此，放低姿態，降低期望，讓絕大多數員工“沒有不滿意”是比較適宜的選擇。
如何完成體系化構建
如果說上述三個基本理念回答的是“是否有必要進行統一管理”的問題，那么如何去設計、去實施、保證平穩過渡？經過縝密思考，T公司在具體體系化構建過程中，從如下三個角度開展與落實。
1.統一體系，規范結構
在充分了解企業目前實行的各類薪酬體系特點的基礎上，明確“統一體系，規范結構，個性化應用”的指導方針，確定采用“以崗位為基礎的薪點工資制”作為公司統一薪酬體系設計方案，將薪酬結構劃分為基礎工資、崗位工資、績效工資、津貼、其他工資等五項薪酬結構（如圖1）。
其中：基礎工資與員工“司齡”掛鉤，即為傳統意義上的“年功工資”；崗位工資、績效工資采取“薪點”方式，具體到員工薪酬核算時，采取“薪點數×薪點值”的方式；津貼主要是指根據特定崗位和特定工作時間確定的工資性補貼，主要包括兼職黨群干部津貼、班組長津貼和夜班津貼、保健津貼等；其他工資是指上述范圍之外的工資，主要包括加班工資、特殊性獎勵等。
從以往歷史來看，T公司薪酬管理另一個比較大的難題在于薪酬“固定部分”的比例相對較小，“浮動部分”的比例相對較大。由此帶來的負面影響是，從總收入上來看，員工收入水平并不低，但是員工“穩妥”收入并不高，對員工保障性不足；從企業對于薪酬總額控制和發放監管來講又缺乏清晰的依據。因此，在本次體系改革過程中，公司明確要求，從公司整體薪酬總額上來講，基礎工資、崗位工資之和的比例不得低于總薪酬的70%。
2.明確標準，個性應用
在確定上述薪酬結構和比例要求的基礎上，通過對公司所有崗位進行梳理、評價，并結合歷史薪酬水平、當地市場薪酬水平、行業薪酬水平等因素，確定了不同崗位的薪酬標準。在具體落實過程中，還要兼顧到各業務單元的現狀，例如，如何實現“薪點工資制”與現有各薪酬體系的平穩對接？如何實現新的薪酬標準與員工原有收入水平之間的平穩過渡？為此，T公司明確提出個性化應用的兩條主線。
主線之一：體系個性化應用
根據不同崗位的業務特點，區分體系適用性，如針對公司經營管理層，采取年薪制；針對職能管理人員和技術管理人員，采取崗薪制；針對生產技能人員，采取計量工資制；針對銷售人員，采取業績工資制。
總體上來講，分配模式如圖2所示。
對于經營管理者，確定年薪標準，60%根據月度考核結果發放，40%根據年底考核結果發放。其中，薪點工資制中的基礎工資、崗位工資、績效工資作為月度考核發放的主要內容；崗位薪點、績效薪點作為衡量經營管理崗位相對價值的“標尺”。除此之外，不再享受其他月度收入。
對于職能管理人員和技術管理人員，依據薪點工資制推行，享受薪點工資體系中的各項薪酬結構。
對于生產技能人員，將崗位工資與績效工資作為核算其標準計量“單價”的基本依據。當員工完成當月的生產任務，崗位工資與績效工資全部發放；不足或超額完成部分按照“單價”與工作量計算后扣減或增發。其他薪酬結構部分全額享受。
對于銷售人員，基礎工資、崗位工資、津貼作為其月度固定收入的構成，不享受績效薪點工資；浮動收入依據其銷售業績完成情況進行核發。
主線之二：標準個性化應用
在事業部改革之前，各業務單元的經營業績有所不同；事業部改革之后，為促進各事業部的發展，確定的經營指標和責任要求也存在差異。因此，在體系推行過程中必須兼顧到各種“不均衡”情況。
為此，確定的第二條個性化應用主線是，將“薪點數”作為體現崗位公平性的相對標尺，所有事業部的“崗位薪點值”均相同，其主要理念在于體現崗位自身價值的相對公平性。通過“績效薪點值”體現不同單元業績差異。例如，某一事業部的經營效益明顯高于其他事業部，則這個事業部的績效薪點值也要高于其他事業部。
3.剛柔并濟，“雙管”施行
事業部改革后，無形中企業的管理幅度、管理難度加大。為保證對薪酬體系實施過程中有效監督，提高效率，控制成本，明確了“管而不控”的基本策略，而且設定了三條“紅線”：
其一，各業務單元固定薪酬總額占到年度薪酬總額的比例不得低于70%；
其二，各業務單元薪酬發放總額中，具有明確標準的比例不得低于95%，其余5%部分必須有明確的發放依據；
其三，薪酬總額的調整幅度不得超過事業部承擔的效益增長幅度。
以上述三條“紅線”為基本指導原則，針對員工個體和單位總體薪酬管理情況分別制定“雙管”措施。
對于員工個體的薪酬管理，全部導入信息管理系統，基礎工資、崗位工資、津貼由公司統一核定后發放?？冃ЧべY、其他工資由各事業部核算到個人后，報公司進行審核后發放。
對于各事業部年度薪酬總額管理，在年末由公司下達下一年度經營指標與工資調整指導線，各單位須經過員工個體薪酬測算（自下而上）和年度事業部薪酬總額測算（自上而下）后，制定年度薪酬管理方案，提交公司審定。
各事業部薪酬總額核算及管控方式如圖3所示。
薪酬體系管理范文3
一、薪酬管理體系的重要意義
根據目前的實際情況來看，我國一些企業依然采用傳統的薪酬管理模式，因此在員工的固定收入和變動收入之間出現了均衡性問題，薪酬制度嚴重失調，特殊崗位和一般崗位的員工在收入方面沒有明顯差異，資金與崗位之間沒有良好的匹配度，這影響了工作人員的積極性與主動性，對企業經濟效益造成損失。在這種情況下，企業只有完成薪資管理體系方面的創新，通過獨立部門運行的方式，增強管理體系的時效性,提升工作人員的專業技能，完成企業運行過程中多個階段的績效考核。企業在掌握大量數據的情況下，綜合發展實際情況，制訂良好的薪酬管理體系，這樣才能保證薪酬制度的真實性與穩定性，同時也能為企業發展注入更多動力。目前仍有部分企業在績效考核方面缺少明確方案，無法按照部門的業績要求進行辨識，因此需要在現實工作中做好劃分工作，確?，F實薪酬制度的執行力，同時也能保證最終的考核結果具有真實性。通過以上介紹可以看出，對于企業的發展而言，人力資源薪酬管理體系具有非常重要的作用，因此需要針對其中存在的細節問題進行深入分析，根據現實需求提出相應的完善措施，保證相應工作得以落實。
二、薪酬管理體系發展現狀
1.重視發展的平均性
企業在開展各項工作的過程中，只有員工時刻保有足夠的工作熱情，才能提高工作速度，達到多項工作的理想目標，但是目前從薪酬管理體系發展方面來看，績效考核存在根本問題，在人力資源與社會保護效果方面出現了多種限制條件。在成績考核方面，企業更加重視分配的平均性，這種情況造成很多員工缺乏競爭意識；在薪水設置方面，企業主要參考員工的工作時間與核心位置，并沒有涉及工作的危險性與困難性，因此薪資管理體系存在多種弊端，不光無法提升工作人員的積極性，同時也造成了大量核心技術人才流失。
2.企業福利相對簡單工資增長率低
企業在發展過程中始終將清廉作為建設核心，近階段的發展過程中，很多企業取消了獎金福利制度，員工的大部分收入都是基本薪資，薪資體系逐漸朝著簡單的方向發展。在薪資管理模式中，福利屬于非常重要的部分，同時也會影響員工的工作積極性，福利逐漸減少影響了員工工作的積極性。我國企業各部門只能保證穩定運行狀態，在工資增長方面存在很大問題，在一般情況下，員工工資增長的幅度相對較小。受到物價飛快上漲影響，若是工資始終處于平穩狀態，就會出現人才流失等現象，這對企業長遠發展而言是巨大的損失。
三、薪酬管理體系存在的問題
1.傳統薪酬管理觀念的影響
根據目前發展的實際情況來看，我國大部分的薪酬管理人員不具備時代意識，沒有從人力資源的角度出發，全面分析薪酬管理模式的重要性，因此在開展工作的過程中，依然使用傳統的工作程序以及管理模式，再加上缺乏統一的管理體系，限制了薪酬制度和人力資源建設的現實效果。企業在出現問題的情況下，若想發揮出薪酬管理的全部效果，就需要做好相應的管理工作，這樣才能保證企業發展的穩定性。
2.薪酬配置存在誤區
我國企業在發展的過程中經歷了多個階段，目前已有的薪酬管理體系在很多環節依然存在問題。雖然薪酬管理模式在隨著時代的發展進行完善與變更，但是在創新中沒有將員工的個人情況作為核心部分，從而使員工產生不滿情緒，這也是導致員工不能正確面對工作的主要原因。薪酬管理體系逐漸表現出了簡單化特點，對核心技術人才和重要崗位人員缺少激勵作用，因此工作人員對企業失去信心，導致人員流失問題的發生。
3.薪酬管理模式缺乏鼓勵性
企業只有保證業績考核的真實性與準確性，才能逐漸提升員工的工作動力，并且也能達到理想的收益標準。若是員工認為業績考核標準不具有公平性與合理性，就無法表現員工的真實狀態，只能讓員工感受到挫敗感。因此，企業需要對這種狀況進行全面分析，根據現實與員工需求設置相應的考核標準，這樣才能體現出員工的價值，對已有的薪酬管理制度進行完善。
四、完善薪酬管理制度的具體方案
1.明確當下管理觀念
現如今，企業若想實現薪酬管理制度的創新與完善，需要從以下兩個方面入手。首先，企業需要改變傳統的管理觀念，將現代技術和薪酬管理模式進行融合，完成決策分析。在面臨當下存在的問題時，企業需要擺脫傳統觀念帶來的影響，按照現有管理標準進行執行；其次，企業需要始終堅持與科學技術的融合，逐步完善薪酬管理工作，達到理想的發展目標，為企業未來的發展夯實基礎。
2.持續提升薪酬水平
通過將我國企業使用的薪酬管理模式和西方發達國家的薪酬管理模式進行對比分析得出，兩種性質在管理模式方面存在的差異較大，因此我國企業在完善薪酬管理模式過程中，需要對成功經驗進行借鑒，及時了解先進國家企業管理新方式，在自身運行過程中，針對不同崗位采用不同的薪資獎勵體系，讓員工將企業發展和自身發展聯系到一起，增強員工的歸屬感，降低人才流失問題出現的概率。
3.重視薪酬體系具體設定思路
現代企業若想保證薪酬管理體系得到合理優化，需要在開始階段明確企業生產與經營之間的戰略關系，并且將其作為根本，使用針對性方案實現人力資源戰略優化目標，為確定相應的薪酬管理體系奠定穩定基礎。企業還需要明確行業特征和業務能力，做好薪資匹配工作，這樣才能實現發展規劃和企業之間的一致性目標。企業在薪酬體系具體應用過程中，需要對現實情況進行調研，對企業中多個部門進行考核與評價，使用合理設置崗位的方法，時刻保持嚴謹的態度，做好目前已有的薪酬體系分析工作。在工作開展的最后階段，企業需要對薪酬結構進行優化，明確薪酬體系設定過程中可能出現的專項目標，和現實情況進行融合，體現薪酬方案的全部效果，也能讓員工自主提升工作積極性與主動性。
4.重視人資管理制度的完善
現代企業需要重視人資管理方案的建設，體現人資管理在專項制度中的價值與意義，保證管理制度朝著個性化和系統化方向發展，并且也能實現各項規章制度的優化。企業對已有的管理手段和模式進行創新，升級專項機制與業務保證是企業核心競爭力?，F代企業若想保證發展質量，需要擁有完善的薪資管理模式，增加長期發展的薪資比例，提升發展的凝聚力?，F代企業需要使用專家管理制度，實現不同方向與途徑上的拓展，樹立正確的發展觀念與思維，防止管理階層出現“一言堂”的狀況。另外還需要使用和崗位相匹配的資格評審方案，完善目前已有的指標評價模式，從而達到權衡內外部利益的效果，最終實現崗薪同步，為后期的發展提供良好環境。
5.大力執行薪酬管理
企業在制訂完善薪酬管理體系的過程中，為了保證各項薪酬管理工作得以落實，需要逐漸增強薪酬管理的執行力度，并且還要對各種問題進行妥善處理，通過這種方法可以實現企業戰略目標?，F代企業需要做好薪酬管理體系的診斷與監視工作，了解其運行情況和應用情況，做好專業的分析與檢測，通過這種方法才能完成薪酬結構的分析與支付，預防潛在的風險，并且也能及時解決問題，為各項工作的順利實施創造最佳環境?，F代企業需要根據市場變化情況和經營情況，增強先知體系調配的靈活性，保證薪資結構在分配上符合現實標準，同時也能憑借已有的薪酬管理體系，完成期望信息的傳遞，發揮出員工引導的全部效果，增強企業的實際競爭能力?，F代企業需要重視市場能力的發揮，重視薪資成本問題，按照日常的資金支付總額，準確完成薪資體系編制，將營銷成本與人工成本作為基礎部分，做好薪資薪酬工作，處理好利潤和成本之間的關系，逐漸緩解部門之間出現的矛盾，保證企業利益逐漸提升。本文主要對人力資源管理中薪酬管理存在的問題進行了深入分析，通過分析得出，只有加深對此方面的認知與了解，才能逐漸提升薪酬管理工作的有效性與積極性，并且企業還需要高度重視薪酬管理工作的實施過程，及時解決過程職工出現的隱患，這樣才能發揮出專項管理體系的真實性與有效性。
參考資料：
[1]喬艷秋.現代企業人力資源管理中薪酬管理體系存在的問題及對策研究[J].商訊，2021（07）：195-196.
[2]王雪蓮.現代企業人力資源薪酬管理體系的問題及應對[J].現代企業，2020（04）：82-83.
薪酬體系管理范文4
天安保險95505呼叫中心早在2011年1月1日起就正式實施了計件考核。該呼叫中心自實行新的薪酬考核體系后，語音服務質量和暢通率明顯提升，是一個很好的先例。移動公司總裁李躍也表示過，中國移動將下決心推動薪酬體系改革，2～3年內推動量化績效薪酬100%覆蓋全集團各個單位包括各專業公司，100%覆蓋到一線員工。因此，計件式薪酬體系勢在必行。
未來大方向已經確定，后期就要考驗如何去適應。不斷增加的座席數、不斷改變的公司政策，相對應地，對于管理者而言，就是需要更多地去考量，我們需要怎樣的人才？我們需要怎樣培養人才？我們需要怎樣培養適合呼叫中心現行體系的人才？
首先是錄用。目前很多企業開始在面試環節中加入多種多樣的考察或測試，務求能夠挑選出最適合的崗位人才。移動廣州客服中心就在推行培訓前置工作，將培訓期提前，更大程度地在學習與工作的過程中去考量應聘者的能力，然后再進行篩選。今年6月1日，該項目正式啟動，先進行一輪簡單的初試，對通過初試的人員進行培訓，培訓通過后，才具備參加移動最終面試及入職的資格。參與培訓無需任何費用，完成培訓的學員將獲得100元/人的培訓津貼，培訓天數約為15天，通過培訓考核人員將獲得與移動合作的4家勞務公司共同認可的培訓證書，可優先推薦應聘呼叫中心客服類崗位及獲得參加移動公司終面的機會。培訓過程若感到不適應，可隨時退出。該項目啟動后，試用期（入職2個月）新員工保有率有所提升，成效較好。
其次是培養。其實說白了，就是留人和培訓。流失率是任何行業都面臨的問題，我們也都知道呼叫中心人才流失率高，原因是什么？從人力資源角度看，這個問題就是留人。留人，靠企業文化。企業文化，聽上去比較虛，其實，管理者的管理方式、企業制度的擬定與實施、員工關系維護的具體落地等，都屬于企業文化的范疇。從精神、管理和執行三個層面上，關注到員工的精神需求、發展需求，就是能留人的企業文化。再說培訓，培訓完沒有效果是現在很多企業培訓的問題。簡單的考試、評估已經不能滿足呼叫中心培訓效果檢驗的要求了，將培訓的效果納入績效考核，或者設置成晉升與崗位變更的許可證，是未來的發展方向。
薪酬體系管理范文5
IT互聯網行業與傳統行業有很大的區別，商業和運營管理模式需要不斷的探索和創新，這就要求行業人力資源管理的理念和實際操作經驗也不斷的改進和發展。在IT互聯網行業中，由于從業人員年齡較低、學歷較高使得這個層級的人群是離職率較高的群體，而且他們對企業文化、工作環境、溝通交流和薪酬待遇的要求也很高，這就給IT互聯網行業人力資源管理者的管理工作帶來了很大的挑戰。尤其是企業激勵機制建設環節，更應該體現企業優勢，施行差異化管理。在當前行業薪酬水平不斷攀升的情形下，人力資源管理者應該掌握行業人力資源管理實踐趨勢，尤其是薪酬管理的趨勢。那么目前IT互聯網行業的薪酬現狀如何呢，我們將通過薪酬調查報告詳細解析。
獲風投企業薪酬競爭優勢明顯
據人力資源解決方案服務公司Kelly Services中國西北地區運營總監宋一杰先生介紹，當企業拿到一份薪酬調查報告時，應當了解這份報告來源的背景及調查的企業群作為參考，不能盲目的去使用各種報告?；ヂ摼W行業薪酬水平處于全行業中的高位，每年薪酬增長幅度也高于軟件開發、硬件制造等關聯行業。在互聯網行業中，核心部門的員工對企業的發展方向和發展速度起著決定性的影響，他們承擔著更大的責任和壓力，因此其薪酬也會相應地高一些。而網站內容等互聯網傳統部門已不是互聯網公司贏利重點，所以其薪酬增長相對較慢，導致了其部門員工薪酬處于同層級員工較低水平。但是隨著風險投資機構的介入，對互聯網企業人力資源戰略和薪酬策略的影響很大，不僅體現在長期激勵層面，也體現在年度總現金收入層面?；ヂ摼W公司得到風險投資前后，薪酬水平差異明顯。另據Kelly Services IT行業中國區負責人劉威女士介紹，由于互聯網公司與國內外風險投資者有著密切的聯系，能制定公司財務戰略和洽談融資事務的財務總監在人才市場一直是稀缺人才，所以企業紛紛加大了財務部門的人力成本，除了財務總監之外，業務總監、業務拓展總監和人力資源總監這幾個職位被稱為IT互聯網企業最有潛力的職位。人力資源總監在企業戰略中處于重要地位，隨著互聯網公司多元化的發展，其會要求員工具備更高的能力，所以公司對人才的招聘、培訓、績效考核等制度也會有更高的要求，同時，出于促進公司發展和有效控制人力資源成本的目的，公司對人力資源戰略和薪酬體系的制定也會更加嚴格，這就要求負責統籌管理這方面工作的人力資源總監具備更高的能力，反映在薪酬上就是公司愿意為有能力的人力資源總監提供更誘人的薪酬。
薪酬報告能幫助企業調整薪酬政策
在高速增長的互聯網行業，其薪酬體系則表現出了混亂的狀態。在競爭激烈的市場背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企業內部情況，而是要看本企業在整個行業的定位停留在哪一個水平上。宋一杰先生稱，企業在參考薪酬報告的時候，要考慮到拿這份報告做什么，是用來解決人員的穩定性還是作為第二年公司薪酬結構系統改善的參考，或者是用來吸引人才，只有有目的的合理看待薪酬調查報告才能真正讓薪酬報告起到作用。劉威女士則表示，如果一家企業定位在這個行業的前幾位，那工資水平也要相應的在同一水平上，否則人才就會流失。因此，薪酬調查報告對企業而言，可以通過這個報告所顯示的工資增長率來調整自己公司來年的工資預算政策。要通過薪酬調查報告了解市場情況，進行內外部比較，其中要把崗位職責、需求等因素考慮進去。例如一個研發部門的領導職位，有的是表現在管理方面，有的是表現在技術方面，這樣的需求就會導致薪酬的差異。像研發部門的研發工程師，同樣的職位不同的工作經驗也會有不同的薪酬體現。企業應該參考行業薪酬調查報告，進行合理的比對之后調整薪酬政策，進行必要的調研在符合市場條件下滿足企業員工的個人需求，避免成本的浪費或者人才的流失。
IT互聯網三大最稀缺典型的熱門職位浮出
除了財務總監、業務總監、業務發展總監和人力資源總監這幾個關鍵職位外，在IT互聯網企業中，很多關系到具體業務的崗位越來越多的受到企業的重視，這些人才在市場上也有極大的競爭力，由于行業的特殊性，這些職位的薪酬幅度也較大。劉威女士稱，Kelly Services的報告中顯示，IT互聯網行業薪酬差異化較大、市場需求大的三個典型職位分別是用戶研究工程師、商業咨詢顧問（BI）、算法研究員。
崗位之一：用戶研究工程師
職位條件：
1.熱衷于體驗互聯網產品，對用戶體驗有深刻的認識；2.喜歡主動思考，并對互聯網產品有自己的見解；3.觀察力敏銳，有較強的邏輯思維能力，有很強的口頭及書面表達能力；4.良好的審美能力，了解互聯網技術實現邏輯；5.心理學、工業設計、軟件工程相關專業優先。
職責內容：
1.理解設計方案中的問題，并由此給出用戶研究方案；2.發現方案設計中的問題，通過各種用戶研究來論證；3.通過訪談、調研、數據挖掘等手段，發掘網站現存的問題；4.有能力刨深根源 總結各類用戶問題，給設計提出建議，并協助來論證設計結果。
薪酬結構：
基本工資+年終獎
薪酬組成情況：
基本工資（90%）+年終獎（10%）
收入水平：
本科學歷，5年工作經驗/研究生學歷，3年工作經驗以上：18k/月～25k/月
本科學歷，5年工作經驗/研究生學歷，3年工作經驗左右：15k/月～18k/月
本科學歷，5年工作經驗/研究生學歷，3年工作經驗以下：9k/月～15k/月
職位的特點：現在互聯網產品以交互體驗為導向，用戶研究越來越重要和受重視；
而這類職位偏向于選擇心理學背景的候選人，但是心理學人才大部分流向其他工作崗位如人力資源，心理咨詢等等，有互聯網經驗的候選人在市場上較為有限。這個職位的薪酬差異性較大，不同互聯網產品都有較大差異性，例如搜索引擎和社交網站的差異化就很大，用戶研究的重點也很不一樣。
崗位之二：商業咨詢顧問（BI）
職位條件：
要求專業能力強，有數學、統計等專業背景，有數據分析、建模和數據庫工作經驗，偏于前端；有數年互聯網產品的運營經驗，偏于后端。
職責內容：
能系統的建模，進行商業分析，對運營和銷售起指導性作用。對于不同企業，以及企業發展的不同階段、不同的部門，BI的作用往往不同。比如說在運營部門，BI用來指導運營總監的關注對象，對某個產品的投入或者刪減；在廣告部門，以增加廣告投放的回報率；或者集團戰略部門，以指導公司的并購。
薪酬結構：
月薪12K+年底獎金
收入水平：
30w～100w.
薪酬體系管理范文6
關鍵詞：企業 戰略 薪酬 管理 體系
一、引 言
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。薪酬體系在組織戰略實施中具有重要作用。對員工來說，外在報酬能影響其購買力、體現其社會地位和自我價值感；對組織來說，薪酬體系影響著企業的成本、績效、人員特別是核心員工的流動和留任等，直接關系到企業的核心競爭力。企業戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。傳統薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而現代企業薪酬管理理念發生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點轉移到了人。
二、構建戰略性薪酬管理體系的意義
（一）構建企業戰略性薪酬管理體系可最大限度地激發人才潛能
著名的管理大師彼得德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源——人。管理就是充分開發人力資源以做好工作?！蓖ㄟ^構建戰略性薪酬管理體系來創建優秀團隊，并推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發展。
（二）實施戰略性薪酬管理是應對企業外部環境變化的需要
市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供應的變化、相關宏觀政策的調整，都將引起企業生產經營管理的變化，對企業薪酬策略和整體薪酬管理都將帶來重大影響，為此，需要及時調整薪酬管理策略以適應外部環境變化。
（三）實施戰略性薪酬管理是適應深化企業改革的需要
企業改革已經進入攻堅階段，改革是深層次的，根本性的。改革主要強調資源、資產、債務、股權、業務、機構、人員、利益關系八方面的重新組合，其中，利益關系的重組，要與前七個重新組合相匹配。所謂利益關系的重組，就是企業整體分配關系的調整，就是薪酬體系及其他分配制度的重建。
三、如何構建戰略性薪酬管理體系
當前，我國企業正經歷著一次千載難逢的發展機遇，不同產業、不同所有制的企業都不斷嘗試著進行變革，薪酬管理亦是變革的重點和難點。當工資分配的自主權逐漸下放到企業內部時，企業更重視薪酬管理技術的使用。從戰略視角看，薪酬管理不僅可以被看作是一個給個體或群體付更多薪酬的方式，而且可以看作是戰略管理的重要組成部分。針對當前企業管理現狀，結合上述薪酬戰略構的思路，應從以下幾個反面進行構建：
（一）要明確思路，理順關系，構建戰略性薪酬管理體系。從企業科學管理體系著眼，找出薪酬管理系統與執行力系統、競爭力系統相交環節，理順關系，調整完善薪酬管理制度，著力解決突出問題，增強執行力。構建戰略性薪酬管理體系關鍵在于確定戰略性的薪酬管理策略，使企業的薪酬政策、薪酬水平、薪酬結構、薪酬制度等能更好地為企業戰略服務，強化和激勵員工績效行為并引導員工培養企業所需的核心專長與技能。構建戰略性薪酬體系的核心任務是依據企業戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為企業創造價值的基礎上實現自己的價值。
（二）重視內企業內外部環境的權變性因素構建戰略性薪酬管理體系。戰略性薪酬體系構建的一般程序是進行薪酬調研，分析企業的外部競爭力和內部平衡性，明確企業薪酬在市場中的定位，制定富有競爭力的薪酬體系。在薪酬戰略的指引下，企業采用有針對性的薪酬技術、有方向性的薪酬創新。尤其需要重視薪酬戰略與公司戰略、競爭戰略、戰略實施要素之間的有效匹配，并將薪酬管理作為戰略管理的一個子系統來發展。進行工作分析和崗位評估，明確薪酬標準。通過崗位評估確定崗位工資標準；通過人員勝任能力素質評估確定技能工資；通過績效考核確定浮動薪酬。
（三）全員參與，充分發揮企業員工的參與性。從薪酬戰略的制定到薪酬戰略的實施都需要強調員工的參與性。積極發揮員工及中層以下的管理者在薪酬戰略的設計與實施起到的作用，從而使他們在今后的工作中會有意識地維持他們自己設計的薪酬體系，從而維持了企業的核心競爭力。同時，他們也會不斷地將薪酬體系的管理視為一種過程，并不斷地實現對薪酬體系的完善，對企業建立“學習型組織”也具有重要的推動作用。
（四）加強戰略性薪酬構建的動態性管理。因為競爭環境和組織戰略是動態的，因此構建企業戰略性薪酬體系是一個動態的過程，薪酬戰略需要與通過行動所表現出的“隱含戰略”相匹配，并進行不斷地調整，以達到薪酬戰略保持在短期的“匹配性”和長期的“彈性”。
（五）明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求。企業薪酬管理的目的是為了實現企業戰略，為了使薪酬管理成為實現企業戰略成功的關鍵因素，薪酬管理原則的制定應以企業戰略為轉移。在做企業戰略性薪酬管理體系規劃時，應該掌握企業的戰略目標、企業實現戰略目標應具備的、具體實現戰略的計劃和措施以及明確實現企業戰略時需要的核心競爭能力。
（六）以人為本構建戰略性薪酬體系。薪酬管理體系構建的目的是吸引、保留、激勵高素質人才，實施科學合理的價值分配。因此對員工的“價值分配”應該多樣化，不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等。通過構建戰略性薪酬體系把“企業的戰略目標-人力資源目標和戰略-薪酬目標和戰略”實行有效的傳遞，提升企業競爭力。
（七）明確企業的使命、價值觀和經營理念。企業價值觀和經營理念統領企業的全局，指導著企業經營管理的諸多方面，對企業薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業對薪酬作用、意義的認知等要通過薪酬形式向廣大員工傳遞何種信息和指引，同時薪酬也反映 企業對員工特征、本性和價值的認知程度。例如，企業的價值觀是提倡學習力和創造力，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業價值觀背道相馳的薪酬管理原則；再如企業的價值觀是迅速擴張，人才引進，相應的薪酬管理原則應是工資水平位于市場中上等水平；再比如企業價值觀是重視質量和客戶的滿意程度，那么將獎金與銷管業績緊密掛鉤的薪酬管理原則就是不正確的。
總之，戰略性薪酬體系構建必須以企業戰略為導向原則，強調薪酬的激勵作用，以市場和業績為依據。平衡外部競爭性和內部協調性。戰略性薪酬管理體系的構建和持續有效運行是實現企業戰略目標的重要保證。通過構建戰略性薪酬管理體系，支持和推動企業戰略目標的實現，為企業的可持續發展創造人力資源競爭優勢。
參考文獻：
[1]張德.人力資源管理與開發[M].清華大學出版社，2003：9—16.
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