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項目成本范文1
一、項目成本管理
項目成本管理是指以工程項目為對象，根據企業總體目標和項目具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的預測、控制、核算、和分析，運用一系列專業的方法，對工程項目生產活動進行指導、協調、監督及控制的一種經濟管理方法。其成本管理目標是在預定的工期及質量前提下，對項目實施過程中發生的費用，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經濟、技術、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現預定的目標成本。
成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和各個方面。從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理。就成本管理的完整工作過程來說，其內容包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下文將從成本預測、成本控制 、成本核算三方面闡述項目成本管理的內容。
二、項目成本管理的內容
（一）成本預測
項目成本預測的意義，首先有利于成本決策的進行；其次有利于成本計劃的編制；再次有利于成本控制的實施，從而降低產品成本；最后有利于增強企業競爭力和提高企業經濟效益。
項目成本預測的方法包括定性預測方法和定量預測方法。
1.定性預測方法
定性預測方法也稱直觀預測方法，指對預測對象未來一般變化方向所作的預測，如對象發展的總趨勢，事件發生的可能性以及造成的影響等。定性預測側重于事物性質的分析和預見方面。如材料消耗、市場行情、成本變動等情況。特別適合于有關預測對象的數據資料不足，或由于影響因素復雜難以用數字描述或對主要影響難以進行定量分析的情況。定性預測方法主要有：經驗評判法、專家會議法、德爾菲法、主觀概率法等。
2.定量預測方法
定量預測是對預測對象未來數量方面的特征所作的預測，主要依靠歷史統計資料，運用科學的方法建立數學模型，并利用模型來預測對象可能表現的數量。定量預測的優點是偏重于數量分析，結果直觀，受主觀因素影響小，可利用計算機。其缺點是機械，不易靈活掌握，對資料質量要求較高。
（二）成本控制
成本控制分為事前控制，事中控制和事后控制。
1.事前控制
（1）建立健全各項成本管理制度
對施工項目成本進行全過程的管理，不僅需要有周密的成本計劃和目標，更重要的是為實現計劃和目標的控制方法和項目施工中有關的各項責任制度。主要包括：定期的計量驗收制度，考核制度，原始記錄和統計制度，成本核算分析制度及完善的成本目標責任制體系。
（2）建立健全原始記錄與統計工作
原始記錄是成本管理的基礎。項目部在施工中對人工、材料、機械臺班消耗、費用開支等，都必須做好及時、完整、準確的原始記錄。原始記錄應符合成本管理的要求，記錄格式、內容和計算方法要統一，填寫、簽署、報送、傳遞、保管和存檔等制度要健全并有專人負責，對項目部相關人員，公司應組織培訓，請公司外部有相關豐富成本管理經驗的專家授課，以掌握原始記錄的填制、統計、分析和計算方法，做到及時、準確地反映施工活動情況。原始記錄應力求簡便易行，并根據實際情況，隨時補充和完善，以補充發揮原始憑證的作用。
（3）編制完善的進度計劃
計劃是項目控制的前提，沒有計劃，就沒有控制。根據工程項目的進度目標，編制經濟、合理的進度計劃，并根據計劃檢查實際的執行情況。若實際執行情況與計劃不符，應及時分析原因，并根據實際情況調整或修正項目計劃。
2.事中控制
（1）成本費用的歸集
施工過程中，企業益以每月為一核算周期對項目成本進行核算。項目成本核算應該堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集“三同步”的原則。實際成本的歸集，可依照以下方法進行：
①應按照統計人員提供的當月完成工程量的價值及有關法律規定，扣減各項稅費后，作為當期工程結算收入。
②人工費應按照勞動管理人員提供的用工分析和收益對象進行賬務處理，計入項目施工成本。
③材料費應根據當月項目實際消耗價格，計算當期消耗，計入項目成本。周轉材料應實行內部調配制，按照當月使用時間、數量、單價計算，計入項目施工成本。
④機械使用費按照項目當月使用臺班和單價計入項目施工成本。
⑤其他間接及直接的費用應根據有關資料進行賬務處理，計入項目成本。
（2）質量管理控制
在施工過程中，要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人力，物力的投入而增加項目總成本。
（3）進度分析調整
在項目在建過程中，工期延誤是經常發生的現象。但是，根據合同規定項目的竣工日期是不能任意更改的。若不能及時完工，就有可能造成因拖延工期而被罰款。為了保證按時完工，就得從技術、組織等方面采取加快措施。除了增加施工強度外，還增加了直接費用，提高了實際成本。所以，項目的工期和項目的投資收益及成本密切相關。項目經理不僅要及時分析拖延進度的原因，更要發現影響進度的潛在因素，這樣才能避免不必要的損失。
3.事后分析
工程完工后，項目部應當及時對施工單位進行決算。企業相關審計部門應及時對完工項目進行竣工審計。工程決算審計后，未經上級批準，項目部門不得私自增加施工單位計價，否則按超撥款處理。對比實際成本與計劃成本，找出差距，分析原因，為以后成本管理積累必要的經驗。項目結束時，計劃成本應根據實際成本進行調整。
（三）成本核算
1.成本確認
項目成本核算過程，首先要對發生的各種成本和費用進行一一確認，確定應該計入項目成本的費用及費用數額；其次要根據采購或庫房提供的備件消耗清單，統計備品備件消耗總數；最后根據項目計劃確認項目完成進度。
2.成本的歸集與分配
所謂成本的歸集是指在會計制度下，以有序的方式進行成本數據的搜集和匯總的過程；成本分配則是指將歸集的成本分配給成本對象的過程。項目實施過程中既有直接成本也有間接成本；大部分直接成本的核算簡單易行，可按照定額標準和單價直接核算，而間接成本則需要按照一定的標準進行歸集與分配。
經過對項目成本的確認、歸集與分配，就完成了項目成本核算的主體工作，為確保核算結果的準確性，必須要對為完成的項目工程再次進行最后盤點，最終確定一定期間內完成項目的實際成本。
3.成本核算報表
確認最終實際成本之后，要將已經完工的項目成本轉入“項目結算成本”等科目中，并結轉相關的期間費用，經過必要的會計處理之后，生成項目成本核算報表，并最終提交相關部門，對核算結果進行分析總結，及時調整施工戰略與方法。
項目成本范文2
關鍵詞：項目；成本管理；程序；原則；平衡
隨著經濟的全球化和競爭的白熾化，成本（費用）管理已經成為現代項目管理的核心。項目的成本（項目管理過程中所發生各種費用的總和）是每一個成功項目經理必須關注的環節，如何優化資源配置、合理降低項目成本，獲取最大收益，是每一位投資者和項目經理的追求。
項目成本管理是指在保證滿足質量、工期等約束的前提下，對項目實施過程中的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的目標，并盡可能地降低成本費用的一種管理活動。做好項目成本管理工作至少應當做到以下三點。
一、弄清程序
項目成本管理的主要內容包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等，項目成本管理流程如圖1所示。
項目成本管理的核心在于“成本控制”，成本控制的一般流程如圖2所示。
二、把握原則
成本控制是對象是項目、主體是人的管理活動，目的是合理利用人力、物力、財力，降低成本，增加項目效益。為此，成本控制要遵循以下原則。
（一）目標原則
目標原則是指通過建立一套科學的費用估算與控制的體系，將費用的估算轉化成為可控制的預算（比較的基準）并對其進行控制。它是進行費用控制的前提和基礎，主要包括成本的設定和分解、責任的到位和執行、執行的結果以及修正目標等內容。
（二）集成原則
項目的成本、進度和技術三者密不可分。因此，項目的成本管理絕不可能脫離技術管理和進度管理而獨立存在，而是要在成本、技術、進度三者之間進行綜合平衡，也就是說，要對三者進行系統的管理，不能只對成本進行管理。
（三）全面控制原則
全面控制原則包括全員控制和全過程控制。全員控制是指成本控制涉及到所有部門、班組和員工，并與每個人、每個單位的切身利益相關，并不僅僅是經營部門和財務部門的事。項目成本的發生涉及到項目的每一個過程和每一個環節，并且在不同的階段有著不同的重點。
（四）動態控制原則
所謂動態控制就是在項目管理的過程中，收集成本發生的實際值，并將其與目標值相比較，分析其趨勢，檢查有無偏差，若無偏差，則繼續進行，否則就要找出具體原因，采取相應措施。動態控制是一個不停地檢查、分析、修正的循環過程。
（五）規避風險
在項目管理過程中，可能會出現決策風險、機制風險、方案變動風險、信用風險、市場風險、政策風險、法律風險、不可抗力風險等各種類型的風險，所有的這些風險最終都會體現在成本上面。因此，項目部要注意風險的回避、分散以及轉移。
（六）節約原則
節約原則是成本控制的基本原則。節約并不是消極地限制與監督，而是在成本控制的過程中經常檢查、查找偏差，通過方案的優化和管理水平的提高來達到節約的目的。在應用這一原則時，要注意降低成本的可能性以及成本最低化以后的合理性。
三、綜合平衡
項目成本管理和控制的能力，取決于人、方法和工具三種元素，是三者綜合平衡的結果。
項目團隊成員是項目所有資源中最基本、最重要、最具有創造性的資源，是影響項目成功的決定性因素，當然也是項目成本控制中起決定作用的因素，因為所有費用控制的方法和工具都要由人來執行和使用。人的問題，主要應當解決以下三個方面的問題：即動力問題（愿意使用組織選定的方法和工具）、能力問題和環境問題（創造使用該方法和工具的條件）。
方法是指整個對項目費用管理的模式，其中包括目標、要求、規范、辦法、標準、表格、清單、報告、編碼結構、工作程序、審批流程、人員職責等。方法還要按不同的需要來更新和優化。成本控制的方法有很多種，常用的有“掙得值”法、偏差控制法和分析表法。這些方法從根本上講，并沒有絕對的好和壞，選擇的關鍵在于看哪一種方法更適合當前的項目和團隊。
工具則是指要建立一套合適的項目成本管理信息化系統。先進的項目成本管理系統可以將業務處理標準化，統一并優化核心工作流程，統一業務處理方法，提高整個項目團隊的工作效率和整體管理水平。工具和方法的選擇都是非常重要的，成本控制的結構化程度越高，人工管理的成本就越低。
四、結語
項目成本管理是一項實踐性很強的活動。管理的理論和思想，只能告訴我們前進的方向，真正的成本控制能力還要在實踐中鍛煉提高。
參考文獻：
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項目成本范文3
關鍵詞：軟件項目成本估算；軟件估算；IFPUG；COCOMO
中圖分類號：TP301 文獻標識碼：A 文章編號文章編號：16727800（2014）001002003
作者簡介作者簡介：龔銀鋒（1983-），男，碩士，寧波數字電視有限公司項目經理，研究方向為軟件項目管理、業務運營支撐系統。
0 引言
項目的成本管理，是指在規定時間內，為確保項目目標的實現，對項目實際發生的成本支出采取的各種控制措施和控制過程。其管理活動包括：資源需求預測、成本估算、成本預算和成本控制[3]。成本估算是后續成本管理活動的前提，也是成本管理中的重點與難點。
軟件項目的成本估算，并非傳統資金意義上的估算。由于人的腦力勞動是軟件開發的主體活動，因此軟件開發的主要投入在于支付開發人員腦力勞動的報酬。不同軟件開發單位的薪資水平存在很大差別，所以從普適性考慮，軟件項目成本估算研究的主要范圍是軟件項目的工作量和工作進度[6]。因此，衡量軟件成本的常用單位有人天、人月、人年等形式，并且有轉換系數可在不同單位間進行換算。在估算出軟件開發所需的人力成本之后，再根據開發單位的實際情況和項目內的其它費用即可估算出相應的成本[4]。
1 軟件項目成本估算階段
軟件項目的成本估算，一般需要經過以下3個階段：
（1）規模估算階段。規模估算是指對軟件的大小進行量化衡量，它是后續工作量估算的前提。估算軟件大小有兩種基本方式：估算軟件所解決問題的大小和數量，比如功能點，因此也稱功能規模的度量；估算解決方案的大小即技術規模的度量，比如代碼行數。一般在項目初期主要以估算問題大小為主，隨著項目的開展逐步采用以估算解決方案大小的方式。
（2）工作量和進度估算階段。工作量估算是對軟件開發所需人力的估算，這是軟件項目的主要成本。進度估算將估算項目各任務單元可支配的時間，并制定里程碑計劃。工作量估算和進度估算共同決定了項目團隊的規模和結構[4]。
（3）估算反饋階段。包括對成本估算方法本身的反饋，以及估算實踐中的階段性結果反饋[6]。在初期對項目掌握的情況較少并且仍有較多不確定性，隨著項目開展可了解到更多的信息以及既成事實后的情況。因此，通過不斷地進行階段性估算結果反饋，有利于調整估算方法相關數據，從而提高估算結果的精確性。
2 軟件成本估算方法
軟件成本估算方法主要有以下4種：類比估算法、項目分解法、專家估算法和參數模型法。
（1）類比估算法。類比估算法也稱基于案例的推理[2]，即從已完成的類似項目的實際成本來估算新項目的成本。估算過程中，需確定項目之間的各項差異，并確定各項修正系數，對各項數據加以運算調整。
（2）項目分解法。需要對項目進行分解，根據分解的先后順序不同，可分為自上而下估算法和自下而上估算法。自上而下估算法的思想是從項目整體進行推算，將已估算出的項目整體工作量，按比例分攤至項目的各項活動中去。該方法比較適合在項目初期的總體設計中運用[8]。自下而上估算法與自上而下估算法正好相反，這種方法是將項目逐層分解成足夠基本明確工作量的子任務，在測算各子任務成本后，將它們累計起來就是整個軟件項目的成本。這種方法更適用于項目后期或分解后的子項目成本估算。
（3）專家估算法。邀請對軟件應用領域或開發環境有豐富知識的專家對該軟件項目進行工作量估算，當遇到一個與已有軟件項目類似的新項目時，可邀請熟悉原軟件項目的人員作為專家。
為了避免單個專家主觀因素的偏向性，該方法大都采取邀請多個專家進行估算，并對多個估算結果進行綜合。其中由美國蘭德公司（RAND Corporation）推廣的Delphi法正是匯集多個專家意見的技術，其步驟大致如下[10]：①組織者向各專家提供軟件規格說明書和估算表格供他們進行研究。估算表中應包括軟件成本估算的最小值（ai）、最有可能值（mi）、最大值（bi）以及簡要說明和填表時間；②在專家研究軟件規格說明后，組織者召集他們召開討論會議。會上專家可向組織者提問，組織者也可向專家介紹類似軟件的有關情況，專家之間也可展開討論；③專家填寫估算表格，并匿名提交；④組織者對表格數據進行匯總和分類摘要，并將結果反饋給各專家。Delphi法中的估算值匯總可用三點估計法，設各專家的估算期望值為Ei，最終估算期望中值為E，則有Ei=（ai+4mi+bi）/6，E=sum（Ei）/n；⑤組織者召集專家開會，對估算結果進行討論；⑥各專家研究估算結果，重新提交一份估算表格。重復④至⑥步驟，直至獲得一個大多數專家認可的估算值。
Delphi法可以避免集體討論盲目屈從權威或多數的缺陷，消除相互間的影響，能讓專家充分表達各自見解，集思廣益。然而該方法實施過程繁瑣，并且非常耗時。
（4）參數模型法，即通過采用一個或多個數學公式得出估算值的方法。這些數學公式一般是在搜集大量歷史軟件項目數據的基礎上，進行數學建模得出經驗公式，使用起來比較方便快捷。但一般都需要經過一定的校準之后才具有實際參考意義。
3 IFPUG
在規模估算階段，比較流行的參數模型有IFPUG（International Function Point Users Group，國際功能點用戶協會）功能點分析法。該方法最初是由IBM公司的工程師Allan Albrecht所設計的自頂向下法，后被IFPUG所采用、發展和推廣，并出版了多個版本的功能點計算實踐手冊[7]。該方法是目前應用最廣泛的軟件規模度量技術，在我國的軟件行業軟件工程定額標準（2009版）中也參考了該方法。該方法的基本步驟如下：
（1）把軟件系統分解為如表1所示的5類功能點，并估算各類功能點的數量（FPi）[1]。
（2）給各功能點分配復雜度權重（Wi），如表2所示[2]。
在給各功能點分配權重時，有定量的判斷規則。判斷ILF和EIF的復雜度依據的是其中所包含的數據元素類型數（data element type，DET）和記錄元素類型數（record element type，RET）。它們的判斷表格如表3所示[5]。
而對EI、EO和EQ復雜度的判斷，除了DET外還需要依據所涉及的文件類型數（file type referenced，FTR），并且有所不同。EI的復雜度判斷表格如表4所示[5]，EO和EQ復雜度判斷表格如表5所示[5]。
（3）計算出一個未修正的功能點數（Unadjusted Function Point Count，UFPC）[9]：
UFPC=sum（FPi×Wi）。
（4）計算調整后的功能點數。僅從功能點數和其本身的復雜度，不能全面地反映系統規模，為此IFPUG還引入了14個系統特性（general system characteristic）對UFPC進行修正：數據通信、分布式數據處理、性能、可配置性、事務效率、實時數據輸入、終端用戶易用性、在線升級、復雜運算、代碼復用性、安裝簡易程度、操作方便性、多場合適應性、易于調整變更[1]。將該系統特性（Fi）按對系統規模的影響程度劃分為6個級別，從無影響到最大影響分別用數字0～5表示，這樣最終的功能點數FP可由以下公式計算得出：
FP= UFPC×（0.65+0.01×sum（Fi））
上式中的0.65和0.01均為經驗常量。
4 COCOMO
在工作量估算階段，常用的參數模型有COCOMO（Constructive Cost Model， 結構化成本模型）。該模型是由Barry Boehm在1981提出的（因此也稱為COCOMO81模型），是他研究了美國TRW公司的大量軟件項目后，推導出的一個成本估算模型[7]。該模型按詳細程度，分成基本型、中等型和詳細型?；拘桶匆韵鹿綐嫿╗10]：
E=a×Sb。
其中，E表示工作量，是按人月度量的；S是指規模，是按千行源代碼為單位的；a、b是常量，常量的選擇與軟件項目的類型有關，Boehm把系統類型分為3種，如表6所示[10]。
中等型模型的計算公式最終調整為：
E=a×Sb×EAF ，其中EAF=∏15[]i=1Fi
詳細模型是對中等模型的進一步擴展，其基本公式與中等模型的公式相同。它把系統劃分為系統層、子系統層、模塊層，按這3層提供不同的成本驅動因素表，供不同層次估算使用。同時還將模型常量按開發階段的不同進行一定的調整。
COCOMO81推出后，在軟件業得到了廣泛應用，也取得了良好效果。但軟件工程技術突飛猛進，新的軟件過程模型不斷涌現，COCOMO81的應用漸漸遇到了更多的困難。為了適應新的需要，Boehm與其合作者對COCOMO進行了不斷改進，在1996年正式了第一個版本的COCOMOⅡ[6]，在COCOMOⅡ中對COCOMO81做了較大變更，比如劃分為應用組裝模型、早期設計模型、后構架模型。早期設計模型和后架構模型的計算公式均為[6]：
PM=A×SE×∏n[]i=1EMi
其中，PM為工作量，單位為人月，A為常量3.13（CO COMOⅡ2003版），S是指規模（按千行源代碼為單位），EMi為工作量系數，類似于COCOMO81中的工作量因素，在早期設計模型中概括為7個（式中n=7），而在后架構模型中擴展為17個（式中n=17）。E由以下公式計算所得[6]：
E=B+0.01×∑5[]i=1SFj
其中，B為常量0.93（COCOMOⅡ2003版）[6]， SFj為：有先例、開發靈活性、架構/風險解決方案、團隊凝聚力、過程成熟這5個特性各按6個等級取值而來的比例因子[6]。
5 結語
軟件項目估算的目的不是預測項目實施的結果，而是幫助確定項目目標，使其在合理范圍內，從而能讓項目在可控狀態下達成項目目標[11]。軟件的估算離不開歷史數據的支撐，雖然有行業數據參考，但其準確度非常低，不同開發組織的生產率水平相差非常大，因此需要盡早積累開發組織自身的歷史數據?？蓮囊唤M少量的數據開始，例如：每人每月完成的代碼行數、交付一個用戶故事的平均時長、BUG出現的概率以及修復時長等。
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項目成本范文4
大家上午好！
前面烽火路項目經濟法務部匯報了自開工以來的項目經濟運行情況，通過收入與成本的對比分析，項目的整體情況不容樂觀，收益率才10個點左右，離我們的目標差距還很大，后續我們還有很多工作要做。我們知道，項目成本管理分為事前、事中、事后三個方面控制，對于烽火路項目而言，目前最重要的工作是做好事中控制，而事中控制重在落實，將所有工作落到實處，落到工作中的每一個細節。加強落實，做好細節工作，是目前成本管理最重要的一個方面。對于烽火路項目的成本管理，結合項目的實際情況以及各部門的崗位職責，我提以下幾點意見：
一、加強經濟法務工作的落實與執行
一是嚴格執行集團公司制定的成本分析制度，對項目成本實行動態管理。按照“月重點、季全面、年綜合”的管理思路，每月召開成本分析會議，分析項目成本管理的薄弱之處，針對發現的問題制定具體解決措施，及時糾偏。對管理過程中工程量節超、材料節超、設備利用率、施工方案優化等進行重點專項剖析，確保成本可控。
二是提前謀劃。烽火路項目工期緊，任務重，首先經濟法務部要根據現場施工進度超前謀劃，提前將優秀的施工能力符合要求的分包單位引進現場，要嚴格審核進場隊伍的資質、實力、信譽等各項資料，確保進場的隊伍能干活，干好活。其次要加大現場變更索賠的提前介入。經濟法務部人員熟悉施工圖紙，熟悉現場，熟悉施工工藝，根據業主單價合理分析，采取有效方式將潛虧的分部分項工程進行合理變更，處理好業主、監理關系，對變更索賠工作各個擊破，提升項目收益。
三是管理要規范。要嚴格執行集團公司、武漢公司（長江公司）制定的各項制度。分包招標嚴格按照流程執行，嚴把分包商準入關、優先從集團公司合格分包商名錄中選擇分包單位，各項招標流程及時上報公司審批，規范評議標過程，對分包招標充分進行市場比價，找到工期與收益的最佳平衡點；堅持先簽合同后進場施工的原則，不因趕工期而引進不合格、不會干活的施工隊伍；及時辦理對上對下計價，歸集收入與成本，做好項目的成本分析，為項目領導決策提供最真實最基礎的數據。
四是做好溝通協調工作。成本管控是對整個項目的經濟運行進行分析、管理、控制，牽涉到項目部每個部門。在日常工作中，要加強部門之間的溝通，確保收集的數據有效、真實、具備可追溯性。
二、合理控制材料消耗，提高設備利用率。
在項目實際管理過程中，材料成本支出找總成本的60%左右，合理控制材料消耗，從源頭上控制成本支出，顯得至關重要。
一是加強物資采購管理。項目部物資采購嚴格執行集團公司及武漢分公司（長江公司）的各項規章制度，及時上報公司相關部門審批，嚴格執行各項程序，確保采購合法合規。物資采購要做到貨比三家、選擇最優。對于需要集團公司集采的，需提前上報公司，不因材料供應不及時延誤工期。物資采購的同時要對供應商進行考察，選擇實力相當的供應商，盡可能的規避支付不及時導致斷供現象的發生。
二是規范物資管理。首先是規范物資出入庫管理，物資出庫需是授權的專用領料人簽字后方可出庫，當材料領用到設計用量的80%時提前預防材料超耗；其次是做好材料的節超分析，每月20日對現場材料庫存進行盤點，結合工程部提供的材料應耗量做出當月的材料節超分析，材料超耗的在合同計價過程中及時扣除，并通知作業隊伍合理控制損耗；最后是規范物資計價工作。根據集團要求及合同條款，及時與供應商對賬，確定材料支出成本，為項目成本分析提供基礎數據。
三是加強進場設備管理，提高設備利用率。物資設備部要針對現場設備做好單機核算工作，核實施工設備的工效。在現場施工進度滿足要求的前提下，合理優化現場設備數量，提高設備利用率，優化項目成本支出。
三、做好施工臺賬，加強現場管理。
工程部是成本執行的先行部門。在實際施工過程中，要做好施工臺賬，記錄清晰施工部位、施工數量、人機材投入情況，形成最直接的施工工效，為測算成本提供最基礎的數據。同時記錄好分包單位實際完成工程量，做好實際完成工程量與設計圖紙工程量的對比分析；做好項目部的五量管理（投標數量、施工圖量、責任預算數量、責任中心數量及實際數量），為項目成本管控提供最直接的原始數據。
在施工過程中，合理優化施工方案，經濟比選效益與進度平衡的施工方案及工藝，在保證收益的同時，保證項目工期。
四、合理控制支出，守好成本管理的最后一道關卡。
項目成本范文5
關鍵詞：施工項目管理 項目成本控制 控制措施
1、施工項目管理
1.1、施工項目管理的理論分析施工項目的管理目標在于實現建設工程預期所需達到的質量合格指標、工期預訂時限、在預算編制中所規劃出來的費用的合理運用，以及工程施工期間進行的各方面的組織規劃和控制協調。施工項目管的對象是一次性的項目，因此，在實行項目管理的時候需要用到系統工程中的具有全面性、程序性和科學性一些相關觀念及理論方法。項目管理的目標其實就是項目目標，其內容主要是進度、質量、費用三方面的控制，以及合同和信息兩個方面的管理。
1.2、施工項目管理系統的分析 施工項目管理的系統包括社會系統、技術系統、經濟系統等三部分，這三者反應的是施工項目管理系統的不同的側面，三者之間相輔相成、密不可分。
1.2.1、技術系統。技術系統是施工項目管理系統組成中的核心系統，也是最重要的環節之一。進行施工項目管理除了要在工程結束時呈現最低成本最高質量的工程成果之外，施工過程中的技術是否隨著管理程度的完善升級而不斷提升也成為考核管理成果的額一項標準。只有不斷注重施工技術的改進，才能不斷完善施工工藝和工程質量。
1.2.2、社會系統。因為施工過程中人是主體，在項目管理是第一要素，施工項目與人必然息息相關，進而構成整個社會系統。所以，作為工程項目的首要責任人要具有比較高的技術素養，有較高的政治覺悟和較強的工作組織能力，能夠將廣大施工作業參與人員的積極性調動起來，這些都是項目目標實現的重要點所在。1.2.3、經濟系統。作為整個項目管理施工系統的關鍵組成部分，經濟系統是目標分系統之一。同時，我們必須清楚認識到工程施工既是一個生產活動過程，也是經濟活動的過程，因此施工過程中勢必投入一定的人力、物力。但是，投入不足將影響施工進度與工程質量，而投入太多又會造成浪費。
2、施工項目成本控制
2.1施工項目成本控制的基礎性工作。 該工作主要是如何在現有的外在條件設施下，針對工程項目的特點來確定項目施工定額的水平，并以此作為項目成本計劃的標準。
1)從施工人員的角度看來，管理人員費用以及技術工人費用直接影響著人工成本，而其中管理人員的成本涉及到管理人員的日常公費支出及工資，相關部門應該以工程規模等為依據制定相應管理人員的崗位情況，在技術工人的使用的基礎資料測定，主要在于按項目施工組織設計確定工序搭接和轉移工作面的間斷時間，各工種、各不同等級工人交叉作業互相影響的時間，因為在確定投入工日總數的前提下，工日單價已經在先前的規劃設計制定好，合理確定有效工作時間在總工作時間的比重。對于施工單位，其項目管理的目的主要在于如何在盡可能少的工作期限內，為公司創造出最大的利益。所以，在單位產品生產中適當控制總工日數量也將會降低項目工日單價的成本。此外，還可以根據技術等級與質量要求來合理確定投入施工的人員情況，并確定項目投入的工日單價。而對于投入項目的機械成本費用，主要是由運輸費用以及維護費用等組成。隨著近年來施工技術的快速發展，使得機械成本在工程項目總成本中所占的比例越來越高。但是，機械成本費用還受到施工條件，工程特點等因素的影響，所以，相關部門要合理安排施工過程中機械臺班的使用次數、投入量以及機械維修情況，施工前就應制定出項目機械的成本費用。
2)機械操作人員的技術水平，也將影響到工程機械成本的總體水平，所以項目機械成本的預計同施工機械管理水平，操作員的技術水平都密不可分，在制定項目成本，管理人員應確認一個合理的水平。對于項目材料費用的測算，同樣有項目差異的問題。由于項目使用材料使用時具有地點與時間的差異，甚至還有訂購批量的影響。所以，項目管理人員必須通過企業建立完善的材料采購網絡，并及時核算材料供貨單價，保管的費用，運輸與損耗，首先管理人員先做市場調研，再與相關企業協調確定單價問題，然后，根據不同方案的經濟情況，確定最優化的運輸方式與成本控制方案。
2.2施工項目成本計劃制定的控制
對于施工項目成本需要制定整體性的計劃，也就是施工項目的領導者根據施工設計的具體要求，結合實際制定的施工成本預測，也是施工過程需要完成的目標范圍。制定具體的施工項目成本計劃的過程也就是將資源整合進行有效合理配置的過程，也是在允許的范圍內實現施工成本最低化的有效途徑，節約資源，減少浪費，同時也能一定程度地優化成本計劃制作技術。在初期施工項目成本計劃制定完成后，相關工作人員需要進行進一步的核實和優化，將施工過程中由于設計和技術造成的資源浪費環節作為優化和處理的重點部分，通過技術的改進完善和防損措施的研發適用將成本有效降低控制在合理范圍內，但是，在優化施工設計和工藝的同時，要堅決保證施工質量和效率，在準備環節中加大對員工成本控制理念的滲透和強化，實現質與量的雙贏。
2.3施工項目實施中成本具體控制方法
首先要建立起權責分明的領導管理制度，以相關主要負責人為首，重點把握施工項目的整體管理工作和統籌環節，適時監控施工項目進度及盈虧狀況，一辯及時準確的采取適當措施。同時，施工項目相關各部門要團結一致，互相協作配合，各負其責，在具體工作中確實做到對成本的有效控制。注重組織和管理團隊的建設，提高財務人員綜合素質和業務敏感度，準確制定和監測施工項目成本走向，并作出適當處理。
其次，從制定的施工項目的設計方案，采取的施工工藝，引進的技術及材料，到施工人員的選擇等等眾多環節都直接決定了施工項目成本控制的效果如何，因此，對各個環節進行全方位的準確把握。制定出合理高效的設計方案以最大限度的節約成本，優化項目；引進先進的技術和設備，提高施工效率和品質；注重施工及管理人員的選擇，保證施工項目順利有效地開展。
最后，對所有在施工項目中涉及到的費用支出進行匯總和整合，對于人員、材料物品、機器設備以及其他方面涉及到的具體支出進行有效合理的規劃和安排，制定出詳細的標準進行參考，在支出的同時注意記錄，一般相關工作人員能夠及時監督和控制各項支出，以便有效開展對施工項目成本的節約和控制。
3、小結
施工項目的管理與項目成本控制之間互相影響和作用，彼此關聯和促進。在施工項目管理進行得有序且高效的前提下，項目成本的控制自然在可操作的范疇內，并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具體施工項目運行過程中，注重對項目管理中社會、經濟、技術系統的控制和把握，做好基礎性工作，從而有效開展對施工項目的管理。同時注重成本的適時準確的監督和控制，各項施工工作嚴格按照成本規劃進行，最大限度的降低和節約成本，避免浪費，提高施工項目的經濟效益。
參考文獻：
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項目成本范文6
關鍵詞：工程項目；成本控制；原則；措施
1項目成本控制內容
①編制成本計劃，確定成本控制的目標。工程項目成本費用是隨著工程進度逐期發生的，根據工程進度計劃可以編制成本計劃。包括：材料設備成本計劃。②編制合理的施工方案。施工組織設計和施工方案對工程成本支出影響很大，科學合理的施工組織設計和施工方案．能有效地降低工程項目成本。③加強項目成本的動態控制。施工項目是逐期進行的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據上級要求和施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經基本定局，即使發生了偏差，也已來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上，則是十分必要的。④確定成本控制的對象。工程成本中有些費用占比例大，是主要費用，有些所占比例小，是次要費用。有些費用是變動費用，有些則是固定費用。在制定成本計劃之前，要詳細分析成本組成，分清主要費用與次要費用、變動費用與固定費用。成本控制的主要對象是主要費用中的變動費用。⑤全面成本管理。全面成本管理是指全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責而又人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使工程項目成本自始至終置于有效的控制之下。
2項目成本控制應遵循的原則
①全面性原則。成本控制要對成本形成的全過程、發生的各項費用、及其全員進行控制。為了適應現代成本會計的發展，必須實行全員管理成本，使決策層和所有部門、單位都重視成本，人人關心成本，提高全員成本效益意識和素質。傳統的成本管理思想認為，成本管理是專設的成本管理機構和管理人員的職責，但事實上成本是在各部門、各環節中發生的，與每個員工息息相關。因此，成本整理的管理與控制不僅是成本管理機構的責任，也是每個部門，每個員工的責任。成本控制要全方位、全過程控制，包括產品投產前對影響成本的各有關因素進行分析研究、生產工藝的確定、產品生產過程中發生的全部費用的控制，以及事后的成本分析。②經濟效益原則。成本控制就是為了降低成本，而降低成本的目的是提高經濟效益。要以最少的生產資源投入，爭取最大的經濟效益。但不能為了提高經濟效益，降低成本，而不考慮產品質量。企業要處理好產量、質量、成本和效益之間的關系，尤其是，應在保證產品質量的前提下降低成本，產品質量上去了，信譽好，銷售量就大，收入總額也會增加，利潤也增加。③責權利相結合原則。企業在進行成本管理時，要建立一套全員相應的責、權利相配套的管理體制，加以約束和激勵。對成本管理體系中的每個部門、每個環節、每個員工的工作職責和范圍要進行明確的界定，制定目標成本，并且細化和深化。使每一個環節和每一個要素都有分目標，形成部門和個人的成本責任目標，并賦予相應的權利，確保充分有效地履行職責。同時成本管理的領導者要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，實行有獎有罰，調動全體職工控制成本、降低成本的積極性和主動性，形成職工自主管理意識。
3項目成本控制措施
降低施工項目成本的途徑，歸納起來有三大方面：技術措施、經濟措施、組織措施。
3.1技術措施①制訂先進和經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發生的費用也會不同，因此，正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。②在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。③嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
