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服裝企業范文1
服裝企業的服裝結構設計主要包括立體裁剪和平面裁剪兩種重要的形式。它們的內容與方法構成了服裝結構設計的完整理論與實踐體系。在服裝設計中，不僅要有平面剪裁設計，也需要有立體剪裁設計，要不然設計出來的產品就是不完整的。如果只有平面剪裁的技巧而缺乏立體剪裁的基礎支持，那么整個服裝的制板就是不完善的。所以，只有在科技條件下將服裝的立體裁剪與平面裁剪相交融，才能發揮最大化的效果，生產出最好的產品，滿足市場的需求。
一、技改中的立體裁剪的特點與優勢
1.立體裁剪的成功率高。因為立體裁剪是以人為基礎而開展的，所以裁剪出來的效果基本上都可以滿足人體結構特征需要，從立體裁剪中得到比較滿意的平面展開圖。它可以有效地控制服裝外空間，還能準確把握服裝的內空間，讓服裝款式結構造型更具準確性。
2.立體裁剪具有很好的上身著裝效果。立體裁剪是在人體模型上直接裁剪的，所以設計者可以充分發揮其想象，根據看到的直觀設計效果，進行及時、有效的修改。也就是在操作的過程中可以邊設計、邊切邊，實時觀察服裝設計效果。
3.立體裁剪能夠有效地解決平面裁剪中難以解決的造型問題。一般在設計禮服的時候，都??出現不對稱以及多褶皺等復雜現象。立體剪裁可以在整個過程中對服裝款式結構進行二次設計，這樣的立體裁剪有利于服裝設計款式造型的優化和完善。如果是用平面裁剪來完成這些復雜造型就顯得難度很大，而采用立體裁剪就可以直接塑造出來了。
4.立體裁剪便于樹立造型理念。通過立體裁剪可以了解人體、了解立體裁剪與平面裁剪的相互轉接，從而豐富設計者的想象空間，從更深層次了解服裝裁剪的意義。
二、技改中的平面裁剪的特點與優勢
1.平面裁剪不僅操作簡單，而且費用相對要低。因為平面裁剪需要的工具等都沒有立體裁剪那么復雜，它不需要標準的人體模型以及胚布或是本料等，這些不僅會增加工作量，而且還會耗費大量的成本。
2.平面裁剪是以精確的尺寸等為主的。在平面裁剪中對規格尺寸的控制很有優勢，通過比例分配計算各個部位的大小，再來繪制成服裝款式，具有很強的可操作性和穩定性，起到有效提高企業定性產品的工作效率。
3.平面裁剪在制作常規款式時，具有快捷、方便都能特點。在松寬度的控制上，可以有據可依，對于初學者來說是一種很好的學習方法。
三、企業對立體裁剪與平面裁剪的過程的技改分析
1.立體裁剪過程分析。立體裁剪主要是根據設計好的款式圖片進行初步裁剪布料的過程，然后根據立體造型獲得設計款式的初步模型，結合初步模型進行試穿，根據上身效果對設計款式不足之處進行修改和整理，將修改好的式樣印在紙樣上，做好各種裁剪標記，最后才能得到服裝款式的樣板。
2.平面裁剪過程分析。平面裁剪首先就是測量人體中比較重要部位的標準尺寸，根據規格尺寸利用激素昂首進行結構圖以及結構變化，加上縫位和對位標記，最后得出服裝款式的版型。盡管兩種裁剪過程完全不同，但是都能夠獲得最后完全相同的目的，獲得該款式的樣板型。當然最后樣板型質量的好壞是由設計師的設計能力以及審美能力這些全方位因素決定的。同時，立體裁剪與平面裁剪還存在很多的區別，因為立體裁剪側重的是整體造型，在立體裁剪過程中可以直觀地看見成衣的比例、造型效果以及內外空間形態等，既能得到理想的服裝樣式效果，還能夠根據消費者的細膩需求及時調整款式，同時還可以起到培養設計造型師的想象創造力。但是，立體裁剪也有其不足之處，它不僅條件要求高，而且在裁剪設計過程中耗材多，無疑會增加費用和工作量，所以立體裁剪多偏向于時尚、批量小以及變化大的款式。
然而平面裁剪的方法在不斷地與時俱進和完善，目前已經形成了比較科學完整的體系。但是由于平面裁剪是以公式計算為主的，受其形式的制約，雖然在規格尺寸等方面可以得到很好的控制，但是對于造型難度大，嚴重影響效果的裁剪卻很難控制，可以說是無法更改的。所以，平面裁剪比較適合常規的、批量比較大且變化很小的款式設計。
四、去產能條件下的新技改，使服裝立體裁剪與平面裁剪產生交融優勢
通過對立體裁剪和平面裁剪這兩種方法的過程等進行比較和分析，可以看出，不能將裁剪手法單一化，應該進行有機的交融，更好地滿足現代服裝的多樣化需求，使兩者可以達到優勢互補、相輔相成的效果。在服裝設計中，既離不開立體裁剪的作用，也離不開平面裁剪的基礎支持，只有將兩者充分的結合起來，才能發揮服裝裁剪的最大作用，設計出最經濟實惠且具有視覺效果的服裝。
1.首先要做到兩者結構設計理念的交融。結構設計理念的融合，可以展示出設計目標的一致性，不管是在立體裁剪還是平面裁剪中，它們的服務對象都是人，始終是要體現出人體的實際風格，以人體為主要研究對象，結合服裝的形式美，鑒別服裝款式圖設計成實際的效果款式。其次，加強兩者設計過程的交融。兩種裁剪技術都有其優缺點，將兩者的優勢進行互補，從改善設計過程中存在的問題開始。最后，就是要對結構設計技術的交融。技術交融展示出造型方法的一致性，為了能夠滿足人體的形狀以及風格的個性化需求，運用平面裁剪一般是在釋放模式切換的，通過剪開折疊的方法達到款式造型的標準，然而立體裁剪也是為了解決此類問題。
2.從平面裁剪到立體裁剪再回到平面裁剪。以胸圍、背長等基本尺寸為依據，用平面裁剪的方法進行款式初裁，并在關鍵部位比如肩寬、領口等部位可以適當多留點縫份，裁剪后進行假縫試穿。用立體的方法在人體或人體模型上觀察效果，整理形狀，調整尺寸，并做好標記，然后將立體檢驗的樣衣再展開平面，按新的標記進一步修改裁片，最后確定樣板型。在立體裁剪是造型設計的一種輔助手段，設計師如果可以運用立體裁剪，那么就可以設計出完美的服飾作品，為什么要從平面裁剪到立體裁剪最后再回到平面裁剪呢？就是因為在大批量的生產中立體裁剪是不可取的，立體裁剪的效率很低，所以在立體裁剪的基礎上要了解人體的需要，必須得通過平面裁剪加以輔助，才能滿足工業化服裝生產需要。
3.平面與立體裁剪的融合。對于沒有把握的部位用立體裁剪法造型，而有把握的部位直接裁剪。在立體裁剪中領口和袖子是最難把握的部位，在這種操作起來比較有難度的設計中需要用立體裁剪進行，而操作相對簡單的褲子和袖片就可以采用平面裁剪。這樣既能解決平面裁剪所不能解決的復雜問題，也可以節省立體裁剪中很人力以及物力等的浪費現象，通過兩者的有機結合大大地提高了工作效率，實現了最好的制作效果。采用半平面半立體的裁剪方式，拿到設計效果圖以后，首先要仔細審圖，從款式年齡段以及規格尺寸等，再到整體結構的處理，保證成衣的成功率，在胚布上找到款式的基本結構線，繪出大概輪廓后裁剪下來，在人體或是繡花針能后的人臺上進行修正。
4.立體裁剪為主，平面裁剪為輔。先用立體裁剪進行全方位造型，由于人體腋下、袖窿等雙曲面部位的輪廓不易準確畫出來，需要將初步造型后的布樣子展開成平面，并對其作進一步修正，如各部位曲線的圓順，相關結構線的吻合、拓印成樣板等環節。最后，制作出所需要的平面樣板型。立體裁剪是內平面結構設計的基礎，利用立體裁剪可以解決一些紙樣技術問題。而實際上，平面裁剪和立體裁剪是相互交融的，在平面裁剪的基礎上，做出樣衣，掛在模型上試穿，觀察結構是否合理，并進行改進，這是立體裁剪的一個主要部分。比如在各種禮服的裁剪中，都需要通過立體裁剪來設計紙樣的，通過立體裁剪設計出來的紙樣，然后在運用平面裁剪做出修改，這樣可以提高紙樣的準確性，實現消費者想要的效果。
5.從立體裁剪到平面裁剪的轉化。為了能夠滿足不同消費者的需求以及當前時展的需要，那么在以平面裁剪為主的情況中提高服裝的整體輪廓效果，就需要運用立體裁剪輔助下進行。結合實際制衣經驗把握平面裁剪為主的服裝，并且結合立體裁剪進行服裝裁剪的完善?？梢栽谄矫娌眉羯贤瓿苫究钍桨嫘停缓蠼Y合立體裁剪將服裝領子大小以及領形等進行修改和調整。立體剪裁的最終結果也是為了獲取平面的紙樣，因此通過立體裁剪設計出來的服裝造型不可能只是停留在人體模型上，而應在人體上將各個部位的輪廓燈進行標記，將輪廓拷貝到板紙上，從而完成立體到平面的技術轉化，實現裁剪任務的完成。
服裝企業范文2
關鍵詞：服裝企業 成本控制 全員成本管理
中圖分類號：F234.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004—4914（2012）06—180—02
一、前言
在市場經濟條件下，隨著全球經濟一體化的發展和激烈的市場競爭，企業的利潤空間正在逐漸縮小。對于我國服裝行業來說，其市場競爭力的一個重要來源就是“成本優勢”。但現在這樣的“成本優勢”正逐漸被越南、柬埔寨等東南亞國家的廉價勞動力所削弱。在新的競爭環境和企業發展階段，企業成本控制已經不再是簡單的壓縮人力、控制浪費，節約開支，必須將企業視為一個有機整體，從系統的角度來看待企業中的成本。因此，強化服裝企業成本控制就成為企業生存和發展的必然選擇。服裝企業要想在市場中獲得更大的利潤，就必須樹立成本確定市場的觀念，緊握市場脈搏，采用先進的成本控制方法，實施全方位、全過程的成本控制，促進企業的整體優化，建立企業的競爭優勢。
二、服裝企業進行成本控制的重要性
1.成本控制是企業成本管理的重要手段。在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。成本控制是促進企業管理的基礎工作內容，也是強化企業成本管理的重要手段之一。為了滿足現代企業高速發展的要求，有效利用成本控制加強成本管理，進而實現企業成本控制工作的合理、科學、有效的優化配置，必然會激發企業發展潛力，提升企業的生產效率和經濟效益。
2.成本控制是企業發展的基礎。成本控制是企業發展的基礎。只有把成本控制在同行企業的先進水平，才有迅速發展的基礎?，F代企業的發展不僅要有科學的發展戰略目標，更要有科學、具體的現代化成本控制戰略。在現代企業成本控制工作中，只有將控制與管理手段、措施的有機結合，才能更好地促進現代企業的健康發展，并實現企業的經濟目標。
3.成本控制是企業生存的保障。成本控制是抵抗內外壓力、求得生存的主要保障。企業要想提高經濟效益，就必須把成本控制貫穿到整個經營管理的全過程中去。企業在經營過程中，外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。而企業用以抵御內外壓力的武器，主要有降低成本、提高產品質量、創新產品品種等，其中降低成本是最主要的。在企業內部低成本可以降低企業的產品價格，提高企業在市場上的競爭力，增強企業抵御市場風險的能力，使企業獲得更多的利潤。如果企業的經濟正處于萎縮階段，那么降低成本對企業的繼續生存更為重要，通常提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求，而成本控制可避免這種外部壓力。
三、服裝企業成本控制的主要環節
1.設計開發成本控制。服裝制造企業直接設計開發成本占總成本比例不大，一般占產品出廠價的5%左右，控制也相對簡單，主要表現在兩個方面：一是產品開發數量的控制和外出考察費用的控制；二是設計師、制版師和樣衣工的人數控制和薪酬、獎金控制。
2.面輔料成本控制。面輔料成本控制主要有兩個方面，一是面、輔材料價格的控制；二是降低材料消耗，成本應控制在產品出廠價50%左右。服裝面輔料進貨價格的控制屬于控制管理的范疇，降低材料消耗是屬于技術管理和技術革新的范疇，主要是通過采用新技術來降低材料的使用量，從某服裝企業的實際用料來看，材料消耗的浪費率占材料成本的3%—10%之間，正常情況下，材料的消耗應控制在3%以內。
3.生產成本控制。生產階段成本控制主要有三個方面：一是水、電、設備折舊等物理成本控制；二是提高生產效率；三是減少生產和管理人員的數量，成本應控制在產品出廠價的20%以內。物理成本的控制靠得是嚴格的管理制度，生產效率靠得是工藝流程的改革與創新。
4.期間費用（管理費用、銷售費用、財務費用）的控制。期間費用成本控制主要有兩個方面：一是物流成本和差旅費用的控制；二是管理和營銷人員的人數和薪酬獎金控制。成本應控制在產品出廠價的5%以內。
四、服裝企業在成本控制方面容易存在的問題
1.成本控制思想落后，成本控制不完善。很多服裝企業還停留在傳統的成本控制階段，認為企業應該通過產量的不斷擴大而增收，而忽略了成本和費用的消耗；只注重生產過程中的成本控制，而忽略了生產、經營、技術全過程的成本控制；只注重投產后的成本控制，而忽略了投產前產品設計及生產要素合理組織的成本控制；在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算。這種傳統落后的成本控制只著眼短期效益，局限于產品生產過程控制，缺乏對生產經營全面考慮，一方面挫傷了企業為未來績效而支出某些短期看來是高昂的費用的積極性，從而影響到企業的技術革新和產品的更新換代；另一方面還會因顧及局部要求而損害企業的整體目標。
2.過分依靠企業管理者和財務部門控制成本。長期以來企業的成本控制都是由企業管理者和財務人員負責，而把各部門、車間、班組的職工只看作是生產者。企業員工的文化程度也普遍較低，再加上企業經營者受短期經營行為或獲取廉價勞動力利益驅使，并不注重員工素質后期培訓，致使員工素質得不到提高，對于哪些成本應該控制、怎樣控制等問題都無意過問，成本意識淡薄，感受不到市場壓力，控制成本的積極性不高，造成人力資源的嚴重浪費。因此這種過分依靠企業管理者和財務部門控制成本而忽視各個部門、全體員工的作用是有局限性的。而另一方面由于采購過程和生產過程的成本是財務人員無法控制的，這樣得出的財務核算數據往往是不準確的，一定程度上導致了信息的損耗和失真。
3.采購成本控制不到位。（1）企業采購制度不健全。很多企業的管理者單純地認為采購只要錢花的少就是好，不重視采購管理，采購控制制度不規范，隨意性比較大，導致采購活動存在著很多漏洞，如采購工作責任不明確，部分采購人員利用制度的缺陷從中漁利，進行暗箱操作。（2）不注重與供應商的長期合作關系。在采購過程中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰略合作伙伴關系轉變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉變。采購就是“一次性”交易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人。在這種沒有售后服務保障的采購方式下，一旦所采購的商品出現了問題，就很難找到原供應商進行換貨或者是賠償，重新尋找其他供應商提供相同或類似產品又需要付出新的成本。供應商關系成本、訂貨成本、運輸成本等采購成本的重復支付，無形中就增加了采購成本。（3）未建立供應商檔案。企業未建立供應商相關的檔案及相關信用資料，對供應商所處行業的經濟狀況或成本結構的研究也幾乎是空白。（4）庫存大量積壓，占用流動資金。造成這一問題的原因主要有以下幾點：①開發設計階段。對市場沒有深入研究和細分，使服裝產品定位不清晰與市場脫節，從而因變價格、款式、色彩、季節、地域等原因導致銷售不佳；或是設計無明確概念跟風走，例如今年市場流行什么就做什么，常常使產品設計上與其他企業相似，造成市場競爭力低，無法切割市場份額，導致產品滯銷。②生產階段。盲目地加班加點生產，導致生產出來的服裝不合格，小到一些小的跳紗、細微色差，大到影響穿著質量等質量問題造成產品賣不出去形成大量庫存；還有由于生產安排混亂，使生產的某個環節出了紕漏，延誤了交貨期，導致產品一上市就面臨打折清貨的命運。③銷售階段。在重大節日，店慶日等日子未能有效組織促銷活動，或是現有的渠道不能達成銷售目標時，未能及時開拓新渠道。
五、加強服裝企業成本控制的措施和方法
1.增強成本觀念，實行全員成本管理。企業的一切成本控制活動應以現代成本效益理念作為指導思想，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。為了真正達到成本控制的目的，充分發揮每個部門和廣大職工控制成本、降低成本的積極性，就必須對全體職工進行政治思想教育，實行獎懲制度，按企業生產經營組織形式和成本管理要求，確定成本責任層次和責任部門，以及他們的責權利關系，開展班組經濟核算，建立一個縱橫的群眾性成本控制組織。對于各種定額、費用開支標準、成本目標和降低成本的措施，應廣泛發動職工討論，使其成為自己的奮斗目標，這樣才能使成本控制變為員工的自覺行動。
2.完善成本預算與預測制度。首先，企業應從整體效益出發，以動態成本效益看待成本及其控制問題，從投入與產出的對比分析來看投入的必要性、合理性，以效益為中心進行成本的動態控制。銷售業務部門在調查外部市場狀況時，不能只針對市場當時的產品需求傾向，應當有長遠的眼光。在預測市場對于新產品的需求時，更是要多做一些調查，做更深層次的挖掘。準確預測市場對于產品類型的需求，切勿盲目投入生產，造成產品無銷路。銷售業務部門在做好市場定位后，還要注意市場需求量的大小，這也是成本控制中相當重要的一環。其次，應當做好企業的產品生產計劃，在這個計劃中對于各種原材料、人工、機器設備的使用損耗等等都應作好詳細的分析，作出合理的預算，制定出一定的成本要素定額。加強對于成本控制的力度，嚴格按照成本預算進行生產，強化成本預算的約束性，促進成本水平的降低。
3.各部門要全面把握成本控制的內容。企業成本的內容和范圍不應只局限于生產領域，成本控制應是全方位、全過程的。企業對其成本控制的對象不應當只局限于企業內部生產加工制造過程中所發生的各項成本費用支出，同時應該對企業的采購與銷售過程對成本控制的影響進行充分的考慮。因此，企業成本控制的對象應當是產品整個壽命周期的成本，既包括生產過程又包括研究開發與設計，還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結。現代企業成本控制應包括影響成本變化的各個環節，滲透到企業的預測、決策、技術、銷售等領域，向企業的各個環節擴展。只有把握好了所有過程的成本管理與控制，才能在競爭激烈的市場中占據一席之地，確立競爭優勢。
4.加強產品成本信息的管理。企業應該建立健全內部控制制度，在一定程度上保證會計及其它信息資料的真實和可靠；要提高管理者和會計人員的職業道德素養，一方面要增強法制意識，另一方面還要增強道德自律意識，增強道德責任心和責任感，保持職業良知；另外要加強市場調查和信息反饋在成本控制中的應用。
對于產品的成本信息管理來講，技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，增加產品的市場占有量，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。部門之間應該做好溝通工作，對外部市場信息、企業的生產能力、材料的出入庫以及庫存商品的結余等情況進行必要的溝通，然后作出符合各個部門自身情況的計劃，提出本部門合理的降低成本的方法，然后各部門進行協商，得出能夠降低企業總體產品成本的最優方案。
5.嚴格控制銷售成本。在進行市場開拓之前，一定要做好準備工作，制定完整有效的計劃，不僅應確定該項資金的投入是必要的、合理的，還要確定一個合理的成本限額，在執行過程中確保成本不超支。
6.加強員工的培訓，積極引入ERP信息管理系統，提升企業成本管理水平。中小服裝企業大部分管理人員知識水平不高，他們很多是從企業內部提拔上來的，一般在本企業做了多年。有著豐富的生產經驗，但他們相對缺乏管理的知識。企業在加強管理人員培訓的同時，還需舉辦其他各種層次和技能的培訓，提高全體員工的成本管理意識，逐步使成本管理變為全員參與的自覺行動。
ERP的引入，可以提高內部控制的效率。ERP是一個對企業資源進行有效共享與利用的系統。通過信息系統對信息進行充分整理、有效傳遞，使企業的資源在購、存、產、銷、人、財、物等各個方面能夠得到合理地配置與利用，從而實現企業經營效率的提高。
服裝企業范文3
紡織服裝企業品牌國際化是指企業的品牌積極參與國際分工與國際競爭的經營活動，這種經營活動以品牌出口為導向，在全球范圍內優化配置各項資源，使國內品牌逐步發展成為國際上有影響力的品牌。目前，我國紡織服裝企業的品牌國際化進程仍處于初級階段，主要以出口貿易為主，這種國際化方式對海外市場的開拓只能依托中間商，缺乏海外經營經驗。由于中國企業品牌發展過程較短，品牌在開拓市場的過程中，往往首先采用貿易方式進入國外市場。這種模式容易受到進口政策等的影響，在出口過程中易受到限制，一些國家甚至使用反傾銷的政策來阻止我國紡織服裝企業品牌的進入。我國紡織服裝企業品牌在國際化進程中，一定要不斷提高產品質量，把競爭優勢從成本優勢轉化為設計、質量、品牌等方面的綜合優勢，提升品牌的核心競爭力和產品附加值。企業采用貿易進入模式對國外的市場滲透程度比較低，需要進一步加強企業國際化步伐，明確企業國際化戰略，轉變發展方式，實現真正意義的品牌國際化。近年來，我國不少紡織服裝企業制定和執行“走出去”戰略，將立足國內、面向全球、面向未來作為品牌發展的策略，開始嘗試引入戰略投資者，通過收購兼并和海外建廠等手段拓展國外紡織服裝市場。品牌國際化的過程可分為漸進式和跨越式兩種方式。漸進式國際化的過程是指品牌建立過程中，逐步建立海外銷售分支機構，并在部分海外市場形成知名品牌，然后采用一體化經營模式，在海外建立研發和生產基地，成立子公司，全球配置資源?？缭绞絿H化進程是指紡織服裝企業品牌不經過國內品牌發展階段，直接進入國際市場的經營模式。
2紡織服裝品牌國際化過程中存在的問題
2．1思想認識誤區
我國對紡織服裝企業品牌國際化的理解存在一定的誤區，認為紡織服裝品牌的視覺識別系統采用國際公司的設計或者大量紡織服裝企業為國外大公司進行OEM加工均是紡織服裝品牌的國際化，這種理解的缺陷在于國外消費者對我國紡織服裝企業的品牌仍然沒有認識，品牌缺少知名度。品牌國際化的目的是要在國際市場上建立服裝品牌的強勢地位，從而獲得品牌的溢價能力。
2．2品牌研發能力相對較弱
中國紡織服裝企業多數以貿易起家，大部分企業缺少自己的品牌研發設計，且研發設計能力相對比較薄弱，特別是對新型紡織面料等的研發力量還不夠。目前，我國紡織服裝企業品牌共有40余萬個，但這些紡織服裝品牌在國際上的知名度還很有限，缺少在世界上知名度高的品牌。我國紡織服裝企業與國際大品牌相比，品牌創建時間短，規模相對較小，實力還不強，在國際化過程中經驗不足。
2．3投資區域相對集中
中國紡織服裝品牌的投資區域相對比較集中，以發展中國家和地區作為投資主體，雖然國內知名的紡織服裝品牌已在發達國家開辟市場多年，投資方向也呈現多元化趨勢，但發達國家的投資所占比例仍較小，主要集中在幾個國家和地區，投資仍相對集中。
2．4國際市場進入手段單一
我國紡織服裝企業綜合競爭力還不是很強，缺乏跨國經營的人才和經驗，對紡織服裝品牌在國際市場上的文化、環境等還不熟悉，企業在國際化過程中選擇的手段仍比較單一，在面對國際大品牌的競爭過程中，缺乏應對的措施，把握市場機遇的能力較差。
3品牌國際化市場進入方式
紡織服裝企業品牌研發在于對產品樣式設計、文化理念引入、品牌形象和風格設計、品牌管理和運營等的設計。隨著經濟的發展，單一的國際市場進入方式已不能適應市場經濟的發展，許多紡織服裝企業在品牌國際化進程中采用混合方式來規避各種風險。
3．1分離模式
紡織服裝企業品牌在進入目標國市場時，如果產品缺少競爭關系，那么該企業可采用分離模式進入市場。不同的產品采用不同的策略，每種產品的市場營銷模式和組織架構各不相同，為企業進一步拓展國內市場積累了經驗和基礎。
3．2互補模式
通過產品在功能上的互補，企業品牌進入國際化市場時，同一產品服務于不同的對象?；パa模式適用于不同用戶需求的產品，這種模式對不同需求的客戶具有一定的互補性，可以更多地發揮產品在品牌和營銷策略上的競爭優勢。
3．3結合模式
所謂結合模式是指紡織服裝企業在品牌產品國際化經營時，采用幾種進入模式相結合的方式，提高品牌國際化經營能力。許多紡織服裝企業只負責品牌的設計、研發、營銷等，而把生產制造環節以OEM形式外包，有利于企業發揮其特長和優勢，降低生產成本。
3．4競爭模式
同一產品或品牌在國際化過程中，進入市場時同時使用幾種模式，這幾種模式存在著競爭關系，每種模式都有其優點，可在競爭中檢驗其優越性，從而確定進入市場的最佳模式。
4品牌國際營銷策略
紡織服裝企業品牌國際營銷策略可分為便于標準化營銷、本土化營銷和全球本土化營銷三種類型。
4．1全球標準化營銷
紡織服裝企業在全球范圍內運用標準化的營銷策略進行營銷推廣，品牌定位要符合當地的文化和社會，并在全球范圍內進行資源的優化配置，通過協同創新合作實現資源的整合和協同，并且在全球范圍內制定和執行品牌產品、價格、渠道、營銷、管理的統一標準，打造標準流程，統一品牌形象設計，打造品牌綜合競爭優勢。但是這種營銷手段不利于差別化營銷策略的應用，也難于應付復雜多變的市場環境。
4．2本土營銷
紡織服裝企業在品牌國際化過程中，從當地的特定需求出發，對目標市場進行重新定位研究，再根據社會、經濟和文化的差異來設計產品，選擇符合當地風俗習慣的營銷渠道，滿足特定目標群體的要求。同時，企業在人才招聘上盡量使用本土化的人員，從而可以消除由于文化和語言差異引起的誤解，也有利于企業的日常管理和充分利用當地資源優勢。但是，本土化營銷不利于建立統一的品牌形象，在全球市場拓展中不利于各細分市場的協調和控制。
4．3全球本土化營銷
紡織服裝企業品牌國際化經營過程中，標準化營銷和本土化營銷都有利有弊，為了將優勢元素進行整合，某些營銷元素進行標準化的同時，結合當地的社會、經濟和文化，進行全球本土化營銷，目前絕大部分中國企業在品牌國際化過程中均采用這種營銷方式。這種營銷方式需要對目標市場的共性和個性進行識別，對于共性的內容建立標準化的制度流程，對于個性的元素結合當地情況，最大程度地發揮品牌的優勢。
5結語
服裝企業范文4
隨著改革開放的深入及市場經濟體制的不斷發展，我國已成為世界上最大的服裝生產國、出口國和消費國。但是，我國服裝生產發展仍是以數量型增長為主，行業內以低價位競爭為主，創新方面還很不足。我國服裝品牌有很多，但真正有國際影響力的品牌很少，沒有形成我們自己獨特的服裝文化。
我國服裝品牌發展概況
中國服裝市場正處于平穩增長、活躍上升時期，我國服裝品牌呈現地區性發展。浙江目前是中國服裝行業中最活躍的地區，此外，江蘇、廣東是外向型加工企業為主。再者，隨著大眾消費水平的提高，服裝已不再只有御寒蔽體的功能，人們對服裝個性化的需求明顯增加。此外，高檔服裝市場被國外品牌占據，缺少在世界上知名的品牌也是中國服裝業面臨的一個很重要的問題。
我國服裝品牌現存問題
首先一點，設計薄弱，內涵不足。很多設計師的創作還是在拷貝國外的款式，沒有自己明確市場定位的產品對消費者來說是不具有吸引力的。第二，品牌延伸過快。當品新產品和原有主打產品的市場不同時，會使品牌形象變得模糊，影響品牌獨特的識別。第三，中國服裝加工貿易占據服裝出口的半壁江山。許多企業放棄自己的品牌，進行貼牌經營。這將導致品牌建設資源的匱乏。
我國服裝品牌形象塑造的必要性
商品同質化現象日益嚴重，品牌獨特的文化是一種無形資產，品牌附加值將是企業獲利的源動力。在服裝行業國際化大環境下，質量與創新已不是獲取競爭優勢的關鍵。戰略性的品牌形象塑造與管理已成為企業贏得市場的有力武器。
我國服裝品牌形象塑造的途徑
1.明確定位，提煉品牌內涵
我國服裝品牌建設首先要明確品牌的定位，全方位地提煉品牌的價值觀和內涵，以此建立品牌個性形象。品質、品位的提升，才能讓品牌在如今產品同質化嚴重的市場中脫穎而出。
2.完善終端視覺形象
終端店鋪是品牌形象給消費者最直接的呈現，所以要完善終端視覺形象的各個細節。店鋪空間環境，模特的組合方式及系列感，貨架上服裝的色彩組合，正掛側掛的搭配陳列，品牌的logo及活動pop，店鋪內音樂及視頻的播放，陳列道具的點綴等，做好這些細節，就能夠建立起良好的營銷氛圍，帶給顧客以感官享受，加深顧客對品牌的直觀了解。如果缺乏終端視覺體驗這個環節，很難引起消費者對品牌的親和力，認知感。
3.合理采用品牌延伸策略
品牌延伸是企業研發新產品時采用已經在市場上定位成功的知名品牌名稱，進行品牌繁殖。但它是把雙刃劍，新產品借助原有產品的口碑，可以盡快在市場上渡過引入期;但延伸的不好不但對新產品造成不好的影響也會損害已有的品牌形象。浙江服裝企業較多采用品牌延伸，基本上都取得了良好的業績。見表1
表1 采用品牌延伸的企業
品牌名稱 主打產品 現有產品分類
雅戈爾 襯衫 襯衫、西服、女裝、西褲、休閑服
杉杉 西服 西服、時裝、襯衫、T恤、休閑服、其他服飾
萬事利 絲綢 真絲、針織服裝、領帶、方巾、女時裝
浪莎 襪（褲） 襪子（褲）、領帶、絲巾、內衣、內褲、文胸、
4.合理的價格策略
一些品牌服裝缺乏市場調研，前期制定的價格較高，銷售過程中，會頻繁打折促銷。商家相互壓價，最后有的產品甚至以低于成本價傾銷;因此，品牌不能輕易打折，要傳達給消費者：產品是高質量的，所以我們的品牌不打折，從而維護品牌在消費者心目中的較高
定位。
總結
服裝企業范文5
對于服飾企業來說絕大多數都還停留在賣勞力(OEM)和賣產品的初級階段，這種模式下，企業都還沒學會系統地引進人才，更談不上對職業經理及從業人員的培訓與考核，也無法形成一套具有共同價值觀的企業經營理念和企業文化。
雖然各家有各家的營銷模式，有的很輝煌，有的很暗然，究其原因，除了市場本身在不斷變化以外，更多的是營銷模式的不斷出新，形成了一種適者生存的競爭態勢。
服裝作為一個面向跨地域經營的商品，因此服裝企業對營銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業的核心競爭力之一。
服裝營銷渠道主要組成分為：1、分公司或總；2、專賣店或加盟店；3、商場的柜臺場地。
三類渠道在角色及履行職能方面各有側重：
分公司或總起到了地區的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；
專賣店或加盟店作為特許經營的方式起到了直面消費者、維系品牌形象、方便消費者購買的作用；
商場專廳專柜更多的體現在提升品牌知名度、擴大品牌影響力及在客戶二次消費時產生心理暗示的作用。
分公司、辦事處的分支營銷機構曾長期作為服裝營銷渠道的主體而存在。服裝行業內分公司體制下的經營模式，其實就是產供銷一條龍的推動式經營，極容易造成銷售假象，實際上只是進行了產品庫存的轉移，并沒有形成有效的銷售；在擴大市場的同時也造成了機構臃腫、人員浮動、管理難度加大等經營困境。
有一家連續六年銷量名列行業第一的品牌，產品市場占有率已為同類商品的16％，領先第二名近9個百分點。在全國有專廳專賣店800多家，號稱“零庫存”。
然而，該品牌全國各分公司每年都會有相當數量的產品以各借口進行低價促銷?？偣臼菦]有庫存，庫存全在分公司里。在這種經營模式下，單純地擴大服裝企業規模，一味地追求銷量，庫存也會一天天地增加，勢必會造成成本費用上升、利潤下降的惡性循環。
專賣店（連鎖）加盟形式因不受產品競爭的地域限制、方便掌握末端通路、企業藉由同業或異業通路整合提升的優勢，越來越受到眾多服裝品牌企業的歡迎。
這種蓬勃發展的終端營銷模式將原有的服裝產業進行了一次不大不小的變革，國內一些大型的服裝品牌企業快速涉足這種全新的經營模式。
例如，勁霸男裝自02年開始大規模招商，二年內發展到2700多家品牌專賣加盟店，為中國發展最快的企業之一。
在商場租賃場地或柜臺進行產品銷售是持續了幾十年的常規營銷模式。
基本上可分為兩種形式：一種是進行開放式經營、單獨設立場地并獨立銷售、由場地所有方進行集中式資金管理的百貨商場，象九牧王大多數終端就是商場柜臺和店中店的模式。
另一種是場地所有方只提供場地的使用權，進行簡單的物業管理，產品銷售商負責銷售及品牌形象維護，并直接在場中設立專賣店，例如眾多五星級酒店底層的精品服裝街都是這種形式，廣東的大多數服裝企業采用的就是這種模式。
從服裝行業營銷渠道的變化可以看到：由于市場經濟的發展、銷售環境的改變、消費者的成熟變化，促使服裝企業改變或整合原有營銷渠道，改變其原有的單邊思維模式，統籌考慮資源的優化、銷售梯隊的配合、完善營銷政策、關注零售終端的反饋等，制定出切實有效的營銷新手段，摸索出適合于市場環境的新型營銷渠道模式，最大限度的減少縱向營銷系統中的節點，壓縮產品流通的環節，提高產品及各種信息傳播的速度。
自07年開始，不少服裝企業開始以終端市場建設為中心來運作，以終端為重心改變原有的營銷渠道管理。
企業一方面通過對商、經銷商、零售商等各個銷售環節的服務與監控，使得產品能夠及時、準確、迅速地到達零售終端，使產品快速占領市場；另一方面，通過終端市場直面消費群體的營銷手段，提高品牌的形象、激發消費群體的購買欲、快速收攏流動資金。銷售終端由專賣店（連鎖）加盟商組成，全部營銷措施及產品設計都緊緊圍繞銷售終端進行。并將每一個專賣店打造成集產品銷售、信息收集、客戶服務、市場營銷等多功能為一體的營銷中心。
服裝企業范文6
一直以來，許多服裝品牌商家的原始積累基本上都和商緊密相連，好的商也成就了許多服裝品牌，但隨著市場的不斷變化，尤其在當下原材料價格上漲，同行競爭愈發激烈，加之國外奢侈品牌對中國商過于審慎的態度，一些品牌商家如：杰尼亞、Coach、Loewe、萬寶龍、阿迪達斯……都在加速“削藩”，積極著手直營店的自我擴張，使得一些商逐漸意識到自己的利潤一天比一天薄，仿佛往日的風采已然不在了。反而是正在大舉建立的直營渠道，卻是風生水起。直營模式的建立，是否預示了商與品牌商之間必須要分手？
模式的局限
在服裝行業，傳統的商發展模式基本有以下幾種：一是綜合型的商，跨越了多個產品品類與多個品牌的航母型商（多品多牌）；二是專業商，只一個品類的產品（一品多牌）；三是專注型商，只一個品牌的產品（一牌多品）。同時，一些成功的商會自己操作品牌，這已經不鮮見。從優秀的服裝商成為服裝品牌運營商，這既是服裝產業發展的結果，也是商進步的表現。
不過，任何一個服裝品牌的發展需要系統組合操作，好的品牌、好的產品必須有好的商隊伍來操作，但有時候落伍的模式隊伍卻也制約了品牌的升級飛躍。傳統服裝品牌模式主要有以下幾個問題：
監管維護不力。很多業內人士認為，在一般情況下，企業的直營點和直接面對的銷售網點在形象和貨品陳列上強過總下面的終端客戶。這也從側面說明，有些總只注重開店而忽視管店，或者說，沒有能力去做后期的維護，這也是造成客戶更換頻繁的重要原因。
盲目隨從，拒做零售。對于任何產品而言，在分銷環節中的銷售量，嚴格講都不算銷售，只是庫存轉移，產品真正實現銷售是在零售賣場，而零售賣場的競爭是細節的競爭。因此，沒有成功零售經驗的總，對下線客戶的指導猶如隔靴搔癢，始終不能切中要害。
信息不對稱。作為服裝的，應該是上游廠家和下游終端的連接橋梁，連接內容包括物流和現金流，同時也包括信息流。信息包括很多內容，如銷售情況、市場情況、庫存情況、品牌階段計劃等。但有一些卻有意無意地阻斷了上下游之間的信息聯系。
品牌增加過快。很多在成功操作一個品牌后，會迅速很多品牌。希望快速擴充自身實力，一方面達到規模效益，擴大市場占有率，另一方面也是為了防止把所有雞蛋放在一個籃子里，規避經營風險。做大，固然是好，但也需要夯實基礎，如果是超出自身實力現狀的迅速擴充，往往會事半功倍。
直營模式備受追捧
隨著服裝市場競爭愈加激烈、品牌不斷成長、業務不斷拓展，傳統的模式遇到了很多問題。服裝企業往往并不了解自己店鋪的信息，這直接導致了物流、資金流、庫存、銷售等方面的信息滯后，使得品牌營運的成本上升。故此，對于服裝生產企業而言，若想讓利潤更可觀，減少中間環節是關鍵。企業開設直營店可以縮短環節，減少層次，增強和提升企業對銷售終端的控制力，從而獲得更豐厚的利潤。除此之外，直營能在第一時間對消費者的反饋及時作出反應，這可以幫助企業對產品品質實現精準的控制，在這個層面上，直營有利于提升企業品牌形象。
事實上，品牌企業與商之間的關系，更多地集結于品牌在銷售市場中利益區間的容量，如果這個利益區間的增長速度減緩，那么占優勢的一方即會利用自身獨有的資源去制約另一方的利益獲取。從現實來看，品牌商更具優勢。而采用直營店模式最省心的地方在于：通過公司營銷中心的信息部，可以迅速掌握終端銷售反饋的實時數據，作出貨品調配的快速反應，使單店運營的狀態可控且透明。這樣可以最大程度減少不必要的投入，控制成本。不管是成熟型品牌，還是成長型品牌，很多服裝企業都在不同程度上傾向于“直營渠道”的回歸，它們認為直營可以減少許多麻煩。
美特斯邦威：掌控控制權。美特斯邦威向來推崇外包生產、特許加盟相結合的美邦服飾，如今正在加快直營店鋪的建設，輕資產的“重型化”跡象清晰。2010年5月以來，美特斯邦威服飾接連在全國開了3家面積5000平方米左右的旗艦店，大大超過了以往2000平方米以下的旗艦店面積。公司累計使用募集資金5.17億元，購買和租賃門店38家，單店平均面積2150平方米。
根據美特斯邦威招股書，它將把募資的85%用于渠道建設，這無疑給美特斯邦威未來在直營店上的投入力度留下了很大的想象空間，理由是“加盟的方式將有助于借用社會力量迅速發展市場，而如果沒有直營系統，則沒有辦法在終端塑造高度標準化的管理模式”。美特斯邦威希望能夠在渠道的擴張方面形成聯合的協調性發展。與此同時，美特斯邦威著力打造的ME&CITY品牌，也在逐步轉變以往“寄生”于美特斯邦威店內，實行渠道共享的權宜之計，致力于加快直營店鋪的建立。目前，ME&CITY全部采用直營店的模式操作，ME&CITY選擇直營模式在情理之中。在多年的運作過程中，美特斯邦威積累了大量渠道運作的經驗，通過組建分公司，它完全有能力形成統一的管控體系，如果再將渠道利益層層分解，已無必要。
雅戈爾：擺脫信息不暢。雅戈爾是中國知名的男裝品牌，也是比較早開始特許經營的服裝企業。2000年時，雅戈爾專賣店曾超過3000家，大部分是加盟店。而作為領導者的雅戈爾品牌曾經受了巨大的考驗，原因是龐大的加盟體系使得總部與終端信息不暢，管理成本上升，收入利潤卻并不理想。這種龐大的加盟體系在風險投資者看來，是一種“虛胖”，是加盟體系不健康的表現。雅戈爾的“瘦身運動”方式是將原“總公司――地區市場主管――地區分公司”的三級管理體系壓縮為兩級，成立四個大區，各區域中心直接歸總公司管理，下設物流部門和區域配送中心，并去除了地級市配送點，由區域中心統一配貨；其次，最大限度地削減那些經營業績不佳的加盟店，只將績效稍好的加盟店保留下來，同時加大直營店的比例，這樣，直營專賣店數量近400家，商場專柜有1000多節。在銷售額上，直營專賣店占到了銷售額的45％。
綾致：提升控制力。大部分品牌在前期開拓市場時都會采取加盟的形式，以利用加盟商的資金獲得快速擴張，但品牌成熟后，為考慮到品牌形象提升、公司整體戰略布局，加上一般加盟店開店動力不足、管理跟不上品牌發展等問題，公司往往會收回權。綾致1996年進入中國內地市場主打中高端休閑服裝市場，其前期在市場開拓上，除在京滬深等一線市場布局少量直營店外，二、三線城市主要以特約加盟店形式快速擴張，在進入中國市場短短十余年間，其旗下的時裝專賣店就覆蓋了中國632個縣級以上城市中的300多個，年銷售額達百億元。
但從2008年開始，綾致便開始調整其在中國的發展戰略，其關鍵一條就是提升品牌形象，增加直營店比重，降低加盟店比例。此后，便逐步收回了ONLY在西安、濟南等地權，此間也屢有矛盾產生。在年銷售百億元的服裝大鱷面前，區域商也只能服從而被迫退出。所以綾致這樣的服裝生產企業直接開設直營店可通過縮短鏈，減少層次，提升對于銷售終端的最終控制力，從而獲得更高的利潤回報，也有利于對消費者的反饋作出快速反應，有利于企業對面料、輔料和服裝加工等供應商的評價體系進行進一步完善，使服務標準得到細化、供應鏈管理開始從粗放式向精細化方向過渡，有利于企業對產品品質的控制。
維多利亞的秘密：魔力在終端。誰掌握了渠道，誰就掌握了終端。直營是掌握渠道的最有效手段之一。“維多利亞的秘密”(簡稱“VS”)通過直營方式，使這個風靡全球的美國內衣品牌，制造了每分鐘銷售600件內衣的神話。
1．直郵。美國的信用卡付款制度和支票收支方式漸趨完善之時，VS使開始推廣一年八次的直郵寄送和購買系統。為了便于客戶了解產品，每期都會印發精美的刊物目錄，在這種模式中，VS從詳細目錄的定制、促銷活動的設計、郵寄配送的談判、支付系統的保密性，到售后服務的退換貨問題都一一把關，除了盡力保證尺碼為標準碼之外，還推出了寄送退貨免郵費的方式。
2．實體店。在傳統營銷渠道上，VS在全美擁有100多家門店。凈銷售收入達到31億美金，平均門店占地達到4693平方英尺。為了一直站在時尚尖端，每隔五六年，所有的店面都會進行全面的重裝修，配合不同風格的內衣打造不同的夢幻區域。
3．網店。為應對產品線單品眾多，VS建立了屬于自己的網站，同時把直郵購物的精美刊物全部電子化，做成網絡銷售的快速通道，讓直郵購物建立起來的銷售庫可以順應網絡訂購的發展。
渠道扁平化是未來趨勢
目前，國內服裝業正處于渠道融合、市場定位競爭階段。這是市場營銷中高級別的階段。很多企業依據發展的經驗得出只有適合市場發展的政策體系、管理體系、營銷體系、渠道體系等才能適應競爭的需要和企業永葆青春的秘密。傳統層級制銷售渠道憑借其輻射能力，為制造商市場開拓發揮了很大作用。但是，在產品向消費者轉移的過程中，中間商分割了大量的產品利潤。
自建網絡耗費了制造商大量的渠道投資和管理成本。如果能適當減少中間環節或精簡內部營銷管理層次，制造商節省的利潤將非?？捎^。而且，渠道層次的減少，還可以加強廠商之間的接觸，使信息傳遞更快捷、更真實，提高市場響應能力。因此，越來越多的服裝制造商把渠道變革的方向放在了減少渠道層次上，以實現渠道結構的扁平化，渠道的扁平化將是未來的發展趨勢。
有資料顯示，美國服裝市場最大的服裝銷售渠道是專賣店，份額占41%，其次是大賣場，占20%，其他依次為百貨、服裝折扣店、郵購與網購；而中國最大的服裝銷售渠道為傳統批發市場，市場份額占44%，其次為百貨，占39%，專賣店11%，而大賣場僅為1%。百貨是中國城市服裝銷售的主流渠道，折扣性商場雖然已經出現但數量還非常少，而中國的專賣店比例較低，這與中國購物中心剛剛起步以及品牌的街鋪旗艦店數量少有直接的關系；批發市場是低價格消費者的首選場所，而大賣場由于普及度尚不高，服裝經營水平有限，占比還非常低。
對比兩國的渠道構成可以看出，中國服裝渠道變革的想象空間是巨大的，而這一變革，取決于中國服裝企業直營模式創新的意識和能力。因為，當品牌直營成為商場經營模式的大趨勢之后，一線品牌越多的商場，直營品牌的占比也就會越大。商場的品牌直營現象在這兩年的時間內發展得很快，這種方式省掉了很多中間的煩瑣環節，可以將品牌的利益擴到最大，將成為以后各商場經營的主流模式。
（編輯：周春燕zhoucy@vip.省略）
伴隨服裝品牌的強勢崛起，其渠道網絡的商也一定是強勢的，服裝品牌發展在很大程度上驅動商的發展，但有時落伍的模式，往往會制約品牌的升級。
