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摘要:本文主要圍繞服裝企業存貨管理現狀進行分析，并且以美特斯邦威集團為例，從存貨積壓、存貨周轉和供應鏈管理三個方面了解并分析美邦存貨管理存在的主要問題，并根據存貨管理的性質，提出了相應的對策和建議。這對美邦和其他一部分的服裝企業都有十分重要的借鑒意義。
關鍵詞:服裝企業；存貨管理；供應鏈管理
美特斯邦威(以下簡稱“美邦”)是我國國內服裝企業的翹楚，但是其自身卻有著十分嚴重的存貨管理問題。公司上市以來，雖然公司不斷的在發展和壯大，但卻忽視了一個供應鏈管理中的一個最重要的問題，存貨管理。美邦因為存貨管理方面的缺陷，使近幾年企業的發展道路受到嚴重的阻礙。本文將圍繞美邦存貨管理案例進行分析，研究服裝企業存貨管理的成因及分析，并提出一些建議。
一、美邦存貨管理現狀
1995年，美邦在中國浙江溫州創建。由于美邦的服飾凝聚著深深的民族品牌和民族文化，深得民眾喜歡。因此，美邦得以迅速的發展。2008年美邦在深圳交易所A股上市，上市之前，集團創始人周建成與企業高層討論公司上市之后發展計劃的時候，有一位公司高管依據市場變化提出了公司應該控制自己企業的存貨量的增長率在5%左右的建議。但是這個建議并沒有受到周建成的認可，他覺得此時公司應該把握良機迅速擴張，擴大銷售量并形成一定的規模。所以應該提高存貨量。于是，公司上市之后按照周建成的計劃推出了一個新的加盟合約計劃。計劃規定加盟的年限為三年，同時加盟商每一年必須增加25%的訂貨量。于是，短短的一年間，美邦的存貨大幅度增長高達40%。面對高額的增長量和增長速度，美邦卻沒有相應的存貨管理方法，于是問題接踵而至。2010年之后，公司仍在拓寬銷售渠道，繼續擴張市場，卻發現市場需求已經飽和，出現了供過于求的情況。同時，由于出現暖冬季節，生產的產品并不符合當時季節需求，一大批美邦的新品服裝賣不出去，造成嚴重的倉庫積壓，產品嚴重過剩。此時周建成已經開始意識到了原因，在2009年中的一個季度放松了下游供應鏈的壓力，取消了當季度的訂貨制表。但是由于這個舉措，突然使美邦在當季度業績大幅度降低，為了保證公司的收益，就重新恢復25%的訂貨量指標。把存貨的壓力從自己身上轉移到了加盟商。這種轉移壓力的方式大大加重了加盟商的負擔，紛紛聯合上書，要求美邦降低訂貨量指標同時對積壓的商品進行一定比例的補償。但美邦為了自己的利益，并沒有接受加盟商的要求，導致公司和加盟商的關系極度惡化。以至于2012年10月15日，美邦由于過大的庫存壓力，導致股市停牌一天。各大媒體爭相報導，從此，存貨管理得到了各大服裝企業的重視。
二、美邦存貨管理存在問題分析
(一)存貨積壓嚴重
美邦的存貨增長主要表現在兩個方面。一方面是銷售渠道的快速增長，美邦從剛開始成立的時候就采用以“直營店+加盟店”為主的復合型的銷售渠道，在加大直營店投入的同時不斷吸引各地加盟商的加入，使美邦的市場占有率一下子提高上來。尤其是在美邦上市之后，美邦總公司繼續加大對直營店的開發力度，使得美邦的直營店遍布在全國各地，進一步壯大了美邦的銷售渠道，同時也拉大了美邦存貨需求量的增長。另一方面是存貨計劃生產量的增加，美邦為了保證存貨的不斷增長，對與加盟商的合作政策做出了修改，加盟商必須和美邦簽訂三年合作合同并且要做到如下規定：加盟商的訂貨量必須保持每年25%以上的增長，如若達不到，就會喪失像在退貨換貨得到優惠政策這樣的資格，在這種書面合同的嚴格規定下，加盟商一個接一個地增加對美邦的訂貨數量，而美邦為了防止在向全國各地供貨的過程當中出現缺貨、斷貨等的現象，及時把貨送到直營店或加盟商的手中，在這兩者訂貨總量的基礎之上，增加存貨計劃生產量。在上述的案例介紹當中曾提到周成建為了保持美邦銷量的持續不斷增長愿意保留更多的庫存，由此得出結論，這個比例并不小。但是一旦市場的需求量減少，加盟商的存貨難以消化，就會減少向美邦的訂單量，漸漸地，美邦的存貨積壓就會越來越明顯和嚴重。比如2010年的暖冬潮，人們對秋冬服飾的需求量急速減少，美邦存貨積壓帶來的負面影響不斷惡化。
(二)存貨周轉天數過長
受2010年暖冬季節的影響，美邦當年生產的秋冬服飾銷售量急劇減少，存貨大量積壓，一直到兩年后，一些美邦直營店中還在瘋狂降價銷售大量前年款式的秋冬服飾。根據實際走訪詢問美邦直營店中的老員工，大部分店員回憶當時的促銷結果并不理想。將美特斯邦威和森馬的存貨周轉情況進行對比，2008年美邦新上市，美邦和森馬的存貨周轉速度的差距不大，甚至超過森馬，一度超過同時期服裝企業的平均水平。但是2010以后，美邦的周轉速度開始大幅度下降，存貨周轉天數最高至165天，是2008年的兩倍還高一些，與同時期的森馬相比也是兩倍不止。
(三)對存貨缺乏供應鏈管理
供應鏈存貨管理是供需雙方協同合作以同一目標共同努力，使雙方都可以通過最低的成本追求最大的價值。而本文中提到，美邦2008年上市之后，為了擴大市場規模，對加盟商每年的訂貨增長量提出了強制性要求，如果達不到要求，美邦就會相應降低對加盟商的支持。另外，當美邦存貨問題爆發，業績大幅下降，美邦的利益受到沖突時，美邦選擇恢復訂貨指標，將存貨壓力轉移到加盟商身上。顯而易見，美邦違反了存貨供應鏈管理，缺少和加盟商協同合作的精神，嚴重忽視了加盟商的利益。根據美邦2012年年報的相關數據顯示，美邦直營店的營業收入同比增長了8%，但加盟店的營業收入卻是負增長，而且這個數字并不低，高達14%，可以看出，美邦的存貨管理理念已經給加盟商的利益造成了很大的影響，雖然加盟店的數量還在一年一年地增加，但是兩者的合作質量卻很是讓人擔憂。
三、美特斯邦威存貨管理對策和建議
(一)加強存貨訂單數量的控制
美邦存貨積壓最主要的原因就是對銷售量預測的不準確。上市之后，美邦為了擴大市場規模，不斷加大對直營店的投入并且對加盟店的訂貨量提出了硬性指標。但是市場的需求量是不斷變化的，僵硬的訂貨機制并不能跟上市場的變化節奏，這就要求美邦在不斷發展的同時加強對市場的監管并作出靈活的反應。1、成立市場監管部門。部門成員按時對市場需求進行分析，并及時反饋給直營店和加盟商，直營店和加盟商根據分析結果確定自己下一季度的訂貨量并對現有存貨做出適當處理。另外，當出現不可抗力時，也需要監管部門及時想出應對方案，幫助直營店和加盟商靈活處理存貨積壓的問題。2、充分利用再訂貨點。再訂貨點是指用企業事先確定一個數字，當企業的存貨量低于這個數時則補給訂貨。利用在訂貨點的前提是企業的銷售量和訂貨提前期保持不變，在這種情況下，美邦可以在市場需求量波動不大時，既能夠保證供能應求也能避免美邦存貨的過度積壓。
(二)完善協同合作關系
完善合作關系的第一步就是取消訂貨指標的硬性規定。雖然根據之前美邦取消訂貨制表的經驗，在短期內會導致美邦業績的大幅降低，影響美邦的收益，但是從長遠來看，取消訂貨指標不僅可以降低存貨積壓所帶來的風險，還可以完善美邦與加盟商之間的協同合作關系，提高加盟商的積極性與參與性，讓雙方共同努力，實現互利共贏。美邦經過近幾年的發展，商品開始銷售到世界各地，因為產品的國際化，所以就要求美邦必須要有一個良好的存貨管理方法，美邦解決自身存貨管理的問題迫在眉睫。通過完整的供應鏈的存貨管理來應對瞬息萬變的服裝市場。按照供應鏈存貨管理的理念，美邦應該加強和加盟商的關系，穩固合作效益，以提高美邦銷售渠道的暢通性，給予加盟商更多優惠條件，增加加盟商的積極性，吸引更多的加盟商加盟，提高美邦加盟業務的毛利率。在加強和加盟商的合作關系的時候要特別注意以下幾點：1、深刻了解參與合作的概念和供應鏈的變化，在供應鏈存貨管理理論的基礎上建立合作關系，這將有助于供應鏈的各個成員共同努力，實現互利共贏。2、共享市場需求和庫存管理的相關信息，并對加盟商提供相應技術支持。對于美邦而言，以“直營店+加盟商”為主的復雜的銷售渠道，使加盟商處于一種被動地位。所以美邦應當主動采取一些措施，在共享信息的同時也積極引導加盟商參與討論，一起為共同發展出謀劃策。3、建立有效的激勵機制。作為供應鏈中掌握主動權的一方，在共享信息和合理分配利益的同時，美邦還應采取一些措施激勵加盟商攜手合作，從而提高加盟商合作的積極性。比如在加盟商的訂貨量達到一定數額時給予一定的價格優惠，對效益高，發展很好的加盟商授予一定的獎勵等。
(三)應用聯合存貨管理法
美邦銷售渠道較為復雜，所以單純靠一種理論上的存貨管理模式，并不能滿足美邦目前對于存貨的管理情況。因此，美邦需要引入新的存貨管理方法——聯合存貨管理法，只有運用新的方法才能幫助美邦問題從根本上源頭上解決問題。聯合存貨管理是美邦根據自己市場的實際情況，并考慮到加盟商集群、物流、資本等因素的影響，選擇國內四大角的中最合適位置，建立聯合存貨管理中心。一個聯合存貨管理中心建立后，將美邦及加盟商劃分成東西南北四個存貨管理中心和聯合存貨管理中心，其中聯合存貨管理中心負責舉辦區域加盟商的訂貨。另外，美邦根據對市場需求的分析，幫助加盟商及時改變現有的訂貨策略，從而順應市場的變化，減小加盟商與美邦之間的沖突。這樣的管理中心在一定程度上促進訂單指數硬性要求的取消，在鼓勵加盟商的同時也能減少加盟商不必要的存貨積壓。
(四)建立多方面的存貨管理績效評價體系
美邦的評價模式相對比較傳統，各項指標也比較落后，它只能對一個時期存貨管理的結果進行分析和總結，而不能在存貨管理的過程當中進行分析和監管。因為美特斯邦威常常采用期貨采購模式來進行采購，所謂的期貨采購模式是指美邦在供貨商沒有現成商品的情況下，和供貨商簽訂訂購合同，共同約定一個期限進行交貨，然后進行商品結算的過程。但加盟商相反，加盟商常常需要提前一個季度進行期貨式采購，根據自己短期內的銷售現狀和存貨周轉率等數據確定自己的訂貨量，而且在這個過程中加盟商并不能控制自己的購買速度和購買量。因此，美邦的評價指標也僅僅局限于公司本身，不利于對下游經銷商的存貨管理評價。所以從美邦的現狀來看，構建一個多方面的績效評價體系可以全面考核供應鏈的存貨管理情況，使美邦美邦內部和外部達到一定的平衡，使供應鏈參與者能夠有效地實施戰略目標。
四、結論
從本文分析結果來看，存貨管理依然是服裝企業供應鏈管理中的一大難題，嚴重的庫存積壓，長時間的存貨周轉，稀缺的供應鏈管理都是以美特斯邦威為例的服裝企業存在的典型問題。從以上情況看，服裝企業在面對存貨管理問題時，不僅要對現有的存貨管理進行不斷地改善，還要積極引進先進的存貨管理方式，比如本文中提到的聯合存貨管理法。只有這樣，企業才能不斷地加強自己的市場變化分析能力，及時調整企業的存貨量，做出準確的決策。
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作者:楊文英 單位:江蘇省地質礦產調查研究所
