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國際工程管理范文1
1施工成本控制的重要性
施工成本乃一個工程的重中之重，而對施工成本進行控制是降低成本，增強市場競爭力的關鍵所在。施工成本控制，包括工程管理費用和工程造價費用兩個方面的內容。在工程管理費用上，應盡量減少勞力和物力消耗；在工程造價上，必須做好工程的前期工作，即招標、投標，這樣才能更好的控制施工中的成本。只有使施工成本盡可能的低，才能確保成本目標的實現，獲得利潤，達到企業經濟效益的目標。而且，對施工成本進行控制，有利于提高施工質量，明確各項工作的管理責任。
2影響施工成本的主要因素
2.1資源耗用數量及其價格因素
資源耗用量是指在施工過程中消耗的資源量占總資源的數量，這個是影響施工成本的主要因素，因為資源耗用量是施工內部可以控制的；而資源的價格是由外部因素決定，不受企業的控制。所以，在施工過程中要有效管理這兩個因素。根據工程施工需要合理采購資源，通過對比不同商家的資源價格與質量，選擇質量好、價格優的材料，不可盲目追求材料的高質量，要結合實際情況。
2.2施工安全因素
施工安全成本包括兩個方面的內容：安全管理費用和安全損失費用。安全管理費用是指為了保證施工安全而投入的安全預防措施而產生的費用；安全損失費用是指由于管理問題而發生的事故損失等突況。它們形成反向關系，安全管理的增加會降低安全損失；反之，安全損失就會升高。
2.3施工工期因素
工程的成本受工期的直接影響，工期越短，成本會由于突擊施工而增加；工期越長，突擊施工的程度就越低，成本也就越低。所以，在施工過程中合理控制工程工期，對施工成本有重要影響。
2.4工程質量因素
工程質量包括質量的檢驗與保障和質量不符的補救工作，這兩項工作都會產生費用，成為質量成本。質量的檢驗與保障是施工過程中不可或缺的環節，所以在成本控制方面，主要集中力量減少質量不符的情況，質量符合率高，成本就相應的降低。質量成本的投入太多或者過少，都會增加施工總成本。
3施工成本控制策略
（1）做好成本決策和預算。收集資源耗用量和市場價格的相關資料、數據，制定可行的工程實施方案，根據施工類型和標準做好成本決策，根據收集的資料和信息，了解工程施工過程中可能發生的成本，做出較為準確的成本預算。確定控制標準。在施工合同上，合同中的施工成本是施工成本控制的標準。由于市場競爭具有惡性競爭的可能性，會使實際的施工成本高于單價的施工成本，從而使企業得不到利潤。所以在制定控制標準時，應結合單價平衡和綜合評價對價格進行合理調整。同時，不同國家的發展水平和技術水平有所不同，對于不同國家，應采用不同的控制標準。（2）實時記錄并整理施工過程及存在的問題。必須仔細分析施工現狀，確保記錄內容的準確性與完整性，例如，材料的耗用量，機械的消耗量等。及時發現并記錄施工過程中的問題，通過科學合理的方法解決問題，并總結經驗。加強對相關材料的管理力度，材料費是施工成本的主要部分，在材料的使用和質量方面，要嚴格要求，以免發生不必要的損失。不斷完善材料原始記錄，原始記錄反映了原始材料，各項工作的進行都得以原始記錄為依據。對原始記錄的完善有利于進行施工成本的控制。（3）嚴格做好施工安全管理工作，盡量減少安全事故，以減少安全損失。加強安全防護工作，確保工作環境安全可靠。不斷提高工作人員的綜合素質能力，加強安全管理，降低安全成本。合理控制工程工期，以減少工期過長而導致的突擊成本。運用先進科學技術，努力提高和完善工程的質量水平，滿足客戶的需求指標。（4）實行成本控制好責任制。大力宣傳成本控制知識，培養工作人員成本控制意識，相互監督，從每一位工作人員做起；建立資源消耗管理制。建筑施工中的資源消耗種類和數量多而大，所以必須嚴格控制資源的管理，減少不必要的資源消耗，降低成本。（5）施工后成本控制策略：①整理和完善相關材料。在施工完工后，收集相關驗收資料，為竣工結算、成本核算和成本控制奠定基礎，以保障工程的交付和工程款項的到賬。②做好施工后的完善工作。對設備進行登記并及時歸還。對于該施工過程中的工作人員，根據新的建筑工程的需要，作出合理的辭退或者繼續錄用工作，這些工作是成本控制方面的程序，能夠合理有效的節約成本。
4結語
綜上所述，只有充分認識成本控制的重要性，了解和分析影響成本的各種因素，然后根據其影響因素作出相應的、有效合理的成本控制策略，并加以實施，才能嚴格控制施工成本，以此保證企業利潤目標的實現，從而不斷加強市場競爭力，促進穩定發展。
參考文獻
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國際工程管理范文2
內容提要：本文首先分析了國際工程項目的特點和國際工程市場的發展形勢，指出我國公司的差距和國際工程管理人才培養的重要性。文中提出國際工程管理人才應該是復合型、外向型、開拓型和創新型的高級管理人才，并闡述了其內涵；還提出各對外公司應培養一大批各方面的國際工程管理專家。結合筆者的經驗介紹了培養國際工程管理人才的多種途徑和方法。
關鍵詞：國際工程管理 工程項目 人才培養
一、國際工程市場發展態勢及對人才的需求
我國工程建設企業走向國際工程承包和咨詢市場已有二十七載春秋。在國家“走出去”戰略的指引下，近年來國際工程事業發展十分迅速，目前，我國已成為全球對外承包工程的第六大國，并開始進入了快速、良性的發展軌道。
盡管如此，也應看到我國與發達國家公司存在的差距。國際工程市場中，歐、美、日等發達國家公司壟斷市場的程度很高。2005年, 全球200家大設計咨詢公司中，歐、美、日公司166家，占83%，但卻占有國際設計咨詢總營業額的89.5%；全球225家大承包商中，歐、美、日公司131家，占58.2%，但卻占有國際工程承包總營業額的88%。由于大部分國際工程市場被發達國家所占據，我國公司要進一步擴大市場份額絕非易事。相比于發達國家，我國企業在國外承包的大型或超大型工程項目較少，工程咨詢設計的國際競爭力較弱，設計―建造、交鑰匙總承包、BOT項目比較少，經濟效益也不理想。產生上述問題的根本原因之一便是國際工程管理人才的匱乏。
由于歷史的原因，我國工程技術人才總體素質比較高，理論基礎好，實踐經驗豐富，但最缺乏的是工程管理人才，特別是高水平的國際工程管理人才。中國公司在開拓國際工程市場過程中培養了一批人才，但數量和質量均有較大差距，遠遠跟不上形勢要求。鑒于更多的公司將走向國際市場，加入WTO之后更多的外國公司也將進入國內市場，如果不抓緊人才的培養，將面臨著當我們作為業主方時，不會管理國際工程項目；而作為承包方時，工程雖然建成了但經濟效益達不到預期目標的被動局面。只有下大力氣培養出更多的優秀人才，特別是外向型、復合型、開拓型的管理人才，才能從根本上提高我國公司的素質和競爭力。
二、國際工程管理人才的素質要求
國際工程是指一個工程項目的策劃、咨詢、融資、采購、承包、管理以及培訓等階段，其主要參與者來自不同國家或地區，并且按照國際慣例進行管理的工程。國際工程是一項跨國的經濟活動，這個市場長期被發達國家所壟斷，進入市場具有很高的風險性，對項目管理的要求高,必須實施嚴格的合同管理。國際工程管理又是一門跨多個專業和多個學科的新學科，在國際上這門學科也在不斷地發展和創新，因此對國際工程管理人才的素質提出了很高的要求。筆者認為：國際工程管理人才應是基于愛國主義情操和具有國際視野的復合型、外向型、開拓型、創新型的高級管理人才。
（一）復合型
復合型指知識結構要“硬”、“軟”結合，即一方面應具備某一個專業領域的工程技術理論基礎及實踐經驗，另一方面要具有管理學和經濟學的理論基礎。我國過去的人才知識結構單一，很多人僅是某一領域的技術專家，然而參與國際工程咨詢或承包，常常要求一個人既懂技術，又要懂管理和經濟，否則將不能勝任。
1.工程技術理論基礎。一般指在一個專業領域具有工程師的知識結構和基礎，這個領域可以是土建，也可以是化工、水利、電力、通訊等。
2.管理學基礎。包括管理學、運籌學、組織行為學、市場學、管理信息系統、工程項目管理、合同管理、工程估價以及有關法律知識等。
3.經濟學基礎。包括經濟學、會計學、工程經濟學、國際貿易、國際金融、保險以及公司理財等。
（二）外向型
外向型不僅指外語水平，更包括了解和熟悉有關的國際慣例。具體地說：
1.技術方面。熟悉國外通用的設計規程、技術規范、實驗標準等，能看懂英文的有關技術文件。
2.經濟方面。了解國際上有關貿易、融資、工程保險以及財務的要求。
3.管理方面。掌握國際工程項目管理原理，特別要熟悉合同管理以及工程進度、質量和成本管理。能夠使用國際上通用的計算機軟件進行項目管理。
4.外語方面。除具有熟練的外語聽說、閱讀和較好的信函、合同書寫能力外，還應熟悉和理解國際通用的項目管理專業用語和合同文本。
（三）開拓型
開拓型和創新型主要指從事國際工程的高級管理人才所應具備的思想素質。
1.判斷決策能力。具有戰略發展眼光，能把握國際工程市場的發展趨勢，從而對企業和項目進行目標管理。從事國際工程管理不僅要熟悉了解本行業的知識，更要有敏銳的洞察力，對新事物敏感，善于抓住機遇，主動尋找機會，開拓新的市場。國際工程情況復雜，瞬息萬變，此種能力顯得尤為重要。
2.拼搏奮斗精神。國際工程是一項充滿風險的事業，在國外工作不僅常常在不熟悉的國家和地區，更主要是和完全陌生的合同各方以及外國政府機構、群眾團體打交道，因而會遇到許多想象不到的困難。這就要求具備善于管理風險、利用風險、百折不撓、不怕困難的精神，同時還要心胸開闊，遇到挫折時要有很強的心理承受能力，具有較高的情商。
3.組織管理能力。由于在國外實施項目的復雜性，更需要依靠領導班子的集體力量和發揮各級人員的積極性，民主決策、科學決策、虛心好學、不固執己見。
4.注重公關技巧。有快速反應能力，能隨機應變，懂得“雙贏”原則，善于按照“伙伴關系”和“團隊精神”來與合同各方及政府、群眾團體交往、談判、解決棘手問題。
（四）創新型
1.創新意識和創新能力。國際工程項目往往是跨多種不同文化的項目，其參與方具有各自國家和民族的文化背景和工作習慣，工作中將會遇到許多想象不到的新問題，因而要求國際工程管理人才應具有獨立分析問題、解決問題的能力和創新精神。
2.自我完善和自我發展的能力。國際工程管理人才還應善于不斷總結經驗，善于通過實踐和多種渠道進行學習，不斷提升自身的工作能力。
最重要的是每一個從事國際工程管理的人員都應該具有國家振興感和民族責任感，應該意識到自己在海外的一言一行，不僅代表個人，代表所在的企業，更是代表了中華民族，代表了中國的形象，因而應該在各方面自覺地嚴格要求自己。這樣經過海外工作的鍛煉，才能將自己鍛造成高水平的國際工程管理人才。
三、大力培養各種類型的國際工程管理專家
國際工程市場是一個競爭非常激烈而潛力巨大的市場，人才資源對于國際工程企業的發展具有基礎性、戰略性和
決定性的意義。作為重要的戰略發展措施，國際工程企業應有意識地培養一大批各種類型的國際工程管理專家，才能提升企業的國際工程市場競爭力。
第一是國際工程企業家。企業家應是一個技術專家和社會學家相結合的領導。國際工程企業家首先要具有戰略管理眼光，即是從企業的整體和長遠利益出發，根據本企業的經營目標、內外環境和資源條件進行謀劃和決策；還要善于研究市場，抓住入世后的機遇，敢于“腳踏兩只船”，即在注重國內市場的同時，也將開發國際工程市場列為企業的重要戰略目標；敢于面對風險，善于管理風險，同時也會實事求是地、冷靜地分析處理問題。
國際工程企業家還必須十分重視塑造企業品牌。日趨激烈的國際工程市場競爭要求企業除具有管理優勢、技術優勢之外，還應具有品牌優勢。品牌塑造的核心部分之一便是企業的形象。如果每個成員都能做到“誠信為本，一諾千金”并長期堅持，則能大大提高公司的形象,品牌是一種寶貴的無形資產，對國際工程公司和人員長期立足國際工程市場具有非常重要的意義。
第二是國際工程項目經理。除了應具備復合型、外向型、開拓型和創新型的基本素質外，必須對國際工程項目管理的知識體系有深入的理解,應具有使用英語與有關各方直接溝通的能力。應善于建立適應國際工程項目管理的組織機構；應善于發揮項目組每一個人的業務才能和管理才能,特別是面對來自多國的管理和施工人員時，要具有能管理好“國際化團隊”的能力和胸懷；對項目的重大問題及時決策；善于分析和管理項目風險；善于做好與項目有關各方的溝通和協調，注重誠信和守約，用“雙贏”的思想去解決矛盾和糾紛。
第三是國際工程咨詢專家，指能從事國際工程項目的策劃、可行性研究、評估、設計、監理等咨詢工作的專家，熟悉了解國際通用的各種技術規范，并具備工程項目管理的能力。國際工程咨詢專家進入國際工程市場，可以幫助企業得到更多設計/建造及交鑰匙等總承包的大項目。投標時如果有設計專家參與，既可以幫助理解招標文件的設計方案和規范要求，又可以幫助提出“備選方案”（alternative），有利于中標。
第四是合同管理專家。國際工程合同是工程合同中最復雜、最嚴格的合同，一個工程項目往往有數十個合同。合同專家既應該會編寫投標文件，又應能很快地理解和掌握對方的招標文件，提出問題，并在合同談判中進行解決。合同管理是工程項目實施中最核心的工作，包含對技術、進度、質量、成本、健康、安全、環境等多方面的管理，還包括風險和索賠管理，因為這些內容都需要遵循合同中的要求。要學會在各種復雜的情況下，運用合同保護自己，爭取自身合理的權利。
第五是投標報價專家。投標報價時既要熟悉市場行情，又能很快地閱讀理解外文招標文件，并發現其中隱含的問題，會運用各種投標報價技巧，編制出高水平的投標報價文件。投標報價專家還要善于在投標過程中分析業主方的心理狀態、投標對手的動向，以便及時采用相應的策略爭取中標。投標報價的水平是項目能否贏利的重要基礎。
第六是工程施工專家。國際工程的施工專家決不僅僅是指熟悉施工技術、善于進行現場施工組織管理的工程師，還應該了解和熟悉國際上通用的規范和規程，能獨立閱讀理解合同中的外文技術規范和圖紙，懂得項目管理，特別是合同中對施工進度、質量控制、環境、安全等方面的管理要求。能用英文在現場處理各類施工技術問題，還應善于防范風險，具備索賠意識。
第七是物資管理專家。工程項目中物資采購常占到工程總支出的50-70%，把好物資這一關對項目經費的開源節流、保證工程質量以及項目的順利實施和贏利都非常重要。物資管理專家應十分熟悉各種外貿環節，了解物資市場行情、品種、規格和性能和各種運輸方法，海關手續，保險事項以及如何進行驗收、支付和索賠等。
第八是財務管理專家。須熟悉項目內部的財務管理，特別是工程結算有關問題，懂得國外對項目的各項財務報表和審計的要求，熟悉外匯管理、了解國外有關財會和稅收的法律，會合理避稅。從公司財務管理角度還應懂得投資決策和投資風險，特別是海外投資有關事宜。
第九是融資專家。融資是進行國際工程咨詢和承包不可或缺的重要環節，各公司都要刻意培養懂得融資理論、了解融資途徑、熟悉融資手續和掌握融資方法的融資專家。他們應廣交國內外金融界的朋友，使公司在需要時能及時得到資金支持。融資能力是能否承攬大型工程總承包項目和BOT/PPP項目的基礎。
第十是風險和保險專家。工程項目的風險是客觀存在的，如何識別風險、分析和評估風險、管理好風險，包括合理分擔風險，回避、轉移和有計劃的自留風險就是風險管理專家的任務。國外也有專門的風險管理公司提供這方面的專業服務。保險是風險對策的一項重要工具。了解和熟悉各類（如設計、施工、運輸、人員等）保險的有關規定，以順利策劃和購買保險, 并在保險事故發生后及時進行保險索賠等都是非常重要的。
十一是索賠專家。索賠是一種正當的權利要求，一方面應該使項目的每個人都具有索賠意識，善于捕捉索賠機遇；另一方面要有一些索賠專家自始至終管理索賠。索賠專家應十分熟悉有關法律、法規和項目的合同（特別是合同條件），掌握國際上有關索賠的案例和索賠的計算方法。索賠專家還應具有“敏感、深入、耐心、機智”的品質。一個項目的索賠專家小組的人員最好不要輕易變動，因為索賠是一個連貫性很強的工作，要固定人員堅持到底才有可能成功。
十二是信息管理專家。公司的信息資源管理應該包含三個方面的內容：一是公司內部網絡，不同等級具備不同的權限，能實現內部信息資源的流通及共享；二是公司和國內外各個分公司以及項目經理部的網絡聯系，通過這個網絡可以及時傳遞信息，請示匯報和傳遞決策意見；三是電子商務網，包括市場信息、招標投標、貨物采購等均可在網上進行。公司應有信息管理專家，以便負責設計、更新和維護信息管理系統，保證公司在一個高效率的信息平臺上運行。
十三是安全管理專家。安全管理工作貫穿于工程項目的始終，涉及從投標中的安全評估至提出施工安全方案和現場的安全管理等環節。所以安全管理專家應具有完整的、多方面的工程專業技術知識，熟悉安全評估、防范、救助，并且還應熟悉國際勞工組織（ILO）的職業安全健康管理體系OSH2001系列標準以及合同適用法律國有關工程安全、福利、防火等相關法律及慣例。
十四是環境保護專家。環境保護專家應在規劃、設計和施工之前提出環保方案，在施工中監控對健康有害的各種因素；對供應商、分包商的環保資質進行審查；同時還應熟悉環境管理體系ISO14000系列標準以及工程所在國與環保有關的法律。
十五是法律專家。一般的國際工程項目多半在工程所在國聘請當地的律師協助了解當地法律，進行訴訟或仲裁。筆者建議應該下大功夫培養一些復合型、外向型的本公司的法律專家，使他們不但懂得國際上與工程相關的法律，而且也了解本公司主要從事的專業技術知識，還應具有很高的外語水平。依靠他們，一方面可以提高公司成員，特別是領導層的法律意識，協助制定、審要的國際工程合同；另一方面可以協助項目經理聘請合適的本地律師。如發生較大的糾紛以致將爭端提交仲裁時，一個案子可能拖延幾年時間，依靠當地律師十分不便，價格昂貴，本公司的律師此時將會發揮巨大作用。
四、國際工程管理人才的培養途徑
（一）高等學?！肮こ坦芾怼睂I教育
“國際工程管理”是“工程管理”專業的四個方向之一，該方向十分重視技術基礎以及圍繞國際工程管理的管理和經濟基礎知識。專業課中包括“國際工程承包（含投標報價）”、“國際工程合同管理”、“FIDIC合同條件（原文版）”、“項目管理”等課程，還十分重視學生的英文聽說讀寫能力的訓練。該方向的畢業生具有比較扎實的理論基礎，很受各對外公司的歡迎。有的公司采取了“跑步上崗”的方法，即在每年秋冬即來校招聘學生，簽約后在第二年春天即到該公司實習和培訓，這樣畢業后很快即可到國外第一線去工作。學生中有一批獲得“科技英語”“法律”、“金融”等雙學位的學生更受各對外公司歡迎。工程管理專業的工學碩士和工程碩士也很適合各類工程專業畢業生或有工作經驗的工程師脫產或不脫產攻讀，以培養高層次的工程管理人才。
（二）針對大項目組織“國際工程管理”培訓班
在公司拿到大項目的前后，組織擬派往項目經理部的人員到有基礎的高校或本公司培訓基地，參加3-6個月的培訓班。培訓內容除了國際工程項目管理有關課程外，還包括專業外語及計算機應用軟件的學習。這種培訓班的學員除了有一定的工程實踐經驗外，外語基礎很重要，最好先經過培訓選拔，否則很難達到預期目標。實踐證明，這種培訓班的“產出/ 投入”比是非常高的。
（三）短期專題培訓班
這種培訓班是適應公司某一部分人員特殊需要的短期培訓，如合同管理、投標報價、風險管理、索賠管理、FIDIC合同條件等。這種班時間雖然短但針對性強，最好辦成專題咨詢研討班，請業內專家將授課與咨詢研討相結合，解決工作中遇到的難題，效果比較好。
（四）利用國外資源培養人才
包括送到外國公司去參加工作，參加國外組織的各類培訓班，請外國的專家到國內講學等。選拔外語好、有一定實踐經驗的工程師去外國公司較長期的參加工作，在實踐中學習，可以學習到外國公司第一手的經驗，不僅僅是技術知識和管理技巧，還有處理各類問題時的一些新的理念和工作作風，而且外文也會有一個大的提高。如果請外國專家講學，則一定要提出明確的要求，防止“科普式”的講學，要組織學員做好準備，以把專家的特長學到手。
（五）在中外“聯營體”中培養人才
無論在國內還是國外，我國公司有時和外國公司組成聯營體承包工程，這樣可以相互取長補短，取得雙贏的效果。采用“聯營體”方式承包工程也是向外國公司學習的很好機會。這時中方公司一定要選派一批外文功底好的人員參加聯營體的工作，盡可能地在各部門（如合同管理部、物資采購部等）擔當一定的職務，這樣可以參與問題的討論與決策，達到在工作中培養人才的目的，切忌只是在聯營體中充當分包與勞務的角色。
（六）重視在工程實踐中培養
去海外參與國際工程承包本身就是對干部最好的培養，應要求每個部門和人員及時總結經驗和教訓。一個工程在實施過程中應該陸續產生一批論文或報告，而在竣工后，則應編印論文集或工程總結（包括技術、管理等方面）。相關人員在撰寫論文或報告的過程中必然要去學習有關理論、整理有關數據，才能總結出帶有指導性的經驗。
總之，對國際工程管理人才的培養應理論和實踐并重，有一定實踐經驗的管理人員，通過理論學習，可以使其認識水平更加系統全面，并得到理論上的提高；有理論基礎的人員，特別是剛畢業的學生則應到第一線去工作。一個企業必須有一個全面的人才培養的戰略規劃，只有如此，五年到十年后，我國才能造就一大批高水平的國際工程管理人才，才能迎接下一階段對外承包市場的多元化，特別是進入發達國家市場的需要，從而保證我國“走出去”戰略取得巨大的成功。
參考文獻：
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國際工程管理范文3
【關鍵詞】 國際工程 項目管理 屬地化管理
對于工程實行項目管理，一方面有利于經濟效益的提高，另一方面也有利于工程項目管理的系統化。國內國外對于工程項目管理的方法和理念有所不同，要在不斷的實踐中提升管理質量，創新管理理念，轉變管理思維。通常所說的國際工程項目管理模式，即在國際上從事工程建設的大型工程公司或管理公司對項目管理運作模式。
1 國內國外項目管理的不同
我國的工程項目管理，大部分采取業主自行管理的模式。業主自行管理的模式的主要特征是，業主直接對項目整體全權負責，主要包括項目的施工和設計方面。在國內的工程管理項目中，這種“指揮部”式的管理模式在中國沿用已久，但是隨著工程管理項目的國際化程度越來越高，傳統的工程管理中沿用的業主管理模式正在受到沖擊。越來越多的工程項目開始走向中外合作的模式，在這個過程中，管理模式的創新變得越來越迫切。
國外的工程項目管理部分采用業主聘請承包商的管理模式，由項目承包商對于項目進行集成化管理，由專業的管理團隊對項目進行設計和施工，項目經理對于項目整體方案的施工負責。項目管理具有階段性管理特點，在國際工程項目中，從項目階段性的角度歸納包括：項目前期，設計，采購，施工，開車的管理等。由于國際工程項目施工和管理面臨著一些比較特殊的問題，在施工管理的同時，要在原有管理模式的基礎上創新管理理念，靈活運用管理方式，嚴肅合同管理和索賠制度。以保證工程質量，提高工程經濟效益，節約工程成本為主要目標。
2 國際工程項目管理中的屬地化管理模式
工程項目管理是按照客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效的計劃，組織，控制，協調的系統管理活動。國際工程項目管理有一定的特殊性，首先，工程項目在國外進行，技術人員，管理人員中有很大一部分都是當地人。在本人參與的斯里蘭卡公路項目中，項目總工，實驗室主任，QS，索賠工程師和安全環保工程師等均為當地人，這是市場做大做深做透的必然要求。屬地化管理原則在我國行政管理系統中有一定的應用歷史，在國際工程項目管理中，屬地化管理原則同樣適用。
在國際工程項目管理中，應用屬地化管理原則，主要是因為工程項目施工需要國內外工作人員聯合進行。管理也要注重“入鄉隨俗”，由于是在國外進行項目施工建設，作為中方管理人員，對于國外工程項目的實施環境，項目管理政策并不十分了解，在實際的工程管理中，就需要和當地的工程項目管理人員，技術人員協調好關系。我們所說的屬地化管理原則，就是要把國內國外的管理理念相結合，同時注重管理思維的創新。
屬地化管理模式在國際工程項目管理中占據重要地位，在國際工程項目管理中應用屬地化管理原則，首先是為了創新管理理念，管理思維，提升經濟效益；其次也是為了提升工程項目管理的國際化水平，開拓國際市場；再次是為了實現滾動發展提供了人力資源保障和管理的連續性。作為項目經理，在國際工程項目的管理中，更要注重屬地化工程管理模式的調整和運用。在屬地化工程項目管理中，既要在工作模式上進行調整，又要注意管理下層的管理人員，技術人員，保證項目部的工作人員，在工作中注意尊重當地的法律法規，嚴格處理勞資糾紛，根據當地環境制定適合該項目實施地區的安全規定，同時，在項目實施過程中還需要注意做好當地環境保護工作。這些都是作為項目經理需要注意并督促完成的工作。
在東部公路項目實施中，大部分中方人員的工作都是在機械維修管理，料場管理和材料采購等方面，需要保證項目在可控的范圍內，而對于項目的現場施工管理和對外關系協調方面，由于這些工作涉及當地實際情況的方面比較多，所以在具體的項目實施中，仍以當地人為主，東部公路項目總長度99公里，而現場中方施工管理人員只有五人，管理著500多人的隊伍，可以說徹底打破了中資企業習慣的技術工人和管理人員全中國化的觀念，打破了只有重要崗位全面掌握在中國人手里才能管理好項目的錯誤觀念。然而作為項目經理，必須深刻明白屬地化管理的一個前提，就是對自己的管理隊伍要求具備很高的素質和綜合能力。
3 國際工程項目管理需要建立高效的項目管理班子
無論是國內項目管理還是國際項目管理，一個高效的項目管理團體的建立都是非常重要的。項目工程實施效果，經濟利益，都和項目管理團體有著密不可分的關系。項目管理班子的整體實力，管理理念從宏觀上影響著一個工程的整體效益。國際工程項目管理的好與差，會有很明顯的“蝴蝶效應”，管理的好，可以提高20%左右效益；管理的差，可能造成的成本增加理論上來說是沒有下限的，實踐中也不乏此類的經驗教訓，所以對于項目管理班子的能力的要求更高。
項目經理，是項目管理集體的核心人物，在工程項目管理的決策，管理等方面發揮著決定性的作用。這就要求項目經理在管理能力，個人素質等方面要有突出的能力。在個人素質方面，首先，項目經理要具備高度的責任心，對于工程項目管理工作要有足夠的工作熱情；其次，項目管理工作需要管理團隊集體進行，作為管理集體的核心人物，團隊精神也是項目經理必須具備的一種重要的個人素質；第三，在工程管理方面，需要項目經理具備豐富的工程管理經驗，具備扎實的專業管理知識，注重理論和實際管理經驗結合，是項目經理工作成功的重要保障。第四，對于從事國際工程項目管理的項目經理，還需要具備一定的外語水平和相關經濟，法律知識。
筆者在從事斯里蘭卡東部公路項目經理期間，致力于自身專業素質提高的同時，也努力加強項目部管理團隊的建設。在項目實施的前期，項目管理中的冗員情況比較嚴重，在管理層有五位項目副經理，為了提高決策質量和工作效率，我上任以后把項目副經理的數量精簡到兩人，縮短管理鏈條，管理層的人數多，有可能在一定方面影響決策質量和效率，甚至造成工作的拖沓。要想提高工程質量和效率就必須從管理層面的精兵簡政做起，管理層的決策質量，效率直接影響著工程進度和質量。
4 國際工程項目管理的總結
隨著國際工程項目規模日趨大型化，項目科技含量不斷增大，項目管理技術的迅速發展以及業主對項目需求的變革，國際工程項目管理發展變化加快。在國際工程項目管理中，需要從管理模式，管理理念，管理思維等方面有所創新，我們傳統的管理模式已經跟不上時代的發展，在工程管理中也需要具備與時俱進的精神，特別是對于國際工程項目管理，不僅要做到與時俱進，還需要做到“因時制宜，因地制宜”，根據項目施工地點的不同適時調整管理政策，同時管理思維也要隨情況的轉變而轉變。在文中我提到的屬地化管理原則是國際化工程項目管理中一條非常實用的原則，這種管理原則在很多管理項目中都有所涉及，應用范圍比較廣泛，是我國企業走出去提高自身管理水平的一個重要門檻，值得管理人員借鑒。
在國際工程項目管理中，要特別注意的是合同管理，索賠等方面的內容，作為項目經理對于合同管理和索賠要提起特別的注意，如果這些問題處理不好，你所管理的項目就很難成功，甚至可以說是失敗的，這也是國際項目管理的特色之一。
國際工程項目管理的難點主要在兩個方面，主觀方面在于項目管理人員思維方式的轉變；實際的工作難度主要是如何用好極少數懂工程的管理人員，并且做到對外協調好關系，對內組織好當地技術人員，安排好生產。在項目實施過程中協調工作必不可少并且非常重要，協調的順利與否將直接影響工程的進度和效益。這就把項目經理的管理能力要求提到一個更高的角度，作為項目經理，特別是主持國際工程項目管理工作，對項目經理的要求更高，更特殊。所以在工作中，項目經理要把轉變自身思維方式和管理工作為自己工作的重點。在工作中要有攻堅克難的信心，作為一個領導者要多和員工溝通，加強團隊組織建設，提高員工核心凝聚力。
對于東部公路項目，由于我們團隊的共同努力，也取得了一定成績，在這里做簡要總結。
首先，精簡了管理層人員，項目部副經理數量從5人減少到2人，人員的精簡提高了工作效率和決策質量；第二；在本人任職以后，合理調整管理班子，提高決策層的決策質量，優化資源配置，提高資源利用率，做到了節約工程項目成本；第三，在本人任職項目經理以前，該項目出現了工程嚴重滯后的情況，在75%工期中只完成了25%工程，面臨這樣的情況，本人上任以后銳意改革，在最后的25%的工期完成了75%的工程，這樣的成績讓監理和業主也刮目相看，同時通過提高管理水平、優化工程設計、提高施工技術和加大索賠力度等各種方式節約成本800萬美元，在規定時間內完成了工程任務，同時節約了工程成本，這樣的成績受到了總公司的充分肯定。
5 結語
在國際工程項目管理中，作為項目管理層，需要轉變管理思維方式，創新管理理念，根據具體施工項目的特點制定合適的管理方法，以保證工程質量，節約成本，提高經濟效益為目標，樹立正確管理價值理念，從根本上推動管理模式的創新和發展。
參考文獻：
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[3]石磊，米蘭.小議國際工程項目管理模式及其特點[J].考試周刊，2012，（8）.
國際工程管理范文4
關鍵詞：工程承包模式
一、施工總承包
這是目前國內應用最廣的一種建筑工程承包模式。大多數施工單位甚至業主單位都已經熟悉。設計和施工由不同的單位完成。一般是業主委托一個設計單位，建筑師和工程師對項目進行設計。設計完成或接近完成時，業主找一個承建商，按照設計單位完成的設計進行施工。承建商一般將項目分包給不同的專業分包商。施工過程中，業主在設計單位協助下或者另請監理單位對工程進行監督，確保承建商按圖紙和技術條款施工。設計單位設計上要滿足業主的預算和功能要求，也希望施工單位要嚴格按圖紙和技術條款施工。但是，施工單位卻不必對有疏漏和錯誤的圖紙負責。此外承包商主要考慮是盡快完工，而不要超支。設計和施工兩方面目標顯然不同。設計圖紙若有問題，施工單位照圖施工，結果業主受損。在業主和承包商之間，業主要對技術條款的完整性和施工現場地質條件負責(其中分包商及供應商具體由誰指定，主要是依據承包合同確定)。
這種承包方式存在的主要缺點是:一、工期較長。如果對于大型工程項目來說，也要等項目全部設計結束后才進行施工招標，然后再進行施工，建設周期勢必很長，對發揮投資效益不利。二、設計與施工相脫節。這也是這種承包方式最大的缺點。由于設計單位有時對施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，使其在設計過程中很難從設計方法及實際成本的角度來盡量選擇降低造價又不影響使用功能的方案。在整個項目施工過程中，業主對項目的投資控制既缺乏系統性和連續性，同時也缺乏足夠的深度。三、會引起較多的設計變更，增加建設成本。隨著現代化建筑的構成日趨復雜化，如果設計和施工過程仍舊按順序依次進行，設計在施工上是否可行一直要等到設計全部結束并招標后才比較明朗，則往往會引起較多的設計變更。四、合同總價難以確定。如果采用成本加酬金的方式，承包商會盡可能地浪費材料，以使計算酬金的基數變大。業主承擔項目成本的全部風險。如果采用固定總價合同，承包商會盡可能降低建設成本，以增加可獲利潤。由于競爭激烈，承包商投標時為了中標已經將合同價降得非常低。為了在施工過程中為了獲取利潤，承包商勢必會偷工減料，造成“豆腐渣”工程。另一方面，施工過程通過一次招標即委托出去，而且招標時間不允許拖得太長，因此業主很難得到施工的最合理價格。五、業主工作量大。業主要同時和多個單位打交道:承包商，設計單位，勘察單位，監理單位，甚至包括分包商和供應商。業主周旋于多個單位之間，解決出現的矛盾，而業主可能并不精通建設工程管理。最后的結果可能是費錢費力卻幫了倒忙。
二、設計——施工總承包
這種承包模式在《建筑法》第24條已有所體現:“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包一個工程總承包單位，也可以將其中的一項或多項發包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位?！钡菄鴥鹊目偝邪木唧w含義是因時因地而異的。有時指業主簽訂施工承包合同，然后將工程某些部分分包出去的承包商;有時指同業主簽訂設計和施工都承包的合同的承包商。所以它與這里所說的設計——施工總承包還是有所不同的。
這種承包模式的基本特點是業主同一個單位打交道，便于合同各方之間的協調。當設計和施工人員為同一單位成員時，在做有關設計決策時，速度快、氣氛更融洽，開工之后也會保持這種融洽的關系。有關施工階段可能出現的問題也可以在設計階段就挺出來，減少工期延誤、成本超支的可能性。利用設計一一施工合同時，業主雖然有可能失去參與設計與施工過程的機會，但是僅同一方打交道卻是非常便利的。
這種承包模式的優點在于：一、成本低，利潤高。對于業主而言，它只需要進行一次招標即可，而不需要對設計和施工分別招標，降低了招標費用。對于承包商而言，降低了投標費用。另外業主的建設成本與承包商的利潤是緊密相連的，由于設計施工承包商一家取得了承包該項目的全部好處，故讓它少利潤也可以，所以業主的建設成本也相應降低了，達到了真正意義上的“雙試”。二、業主的管理簡單，協調工作量少。三、工期短。由于設計和施工是一家，所以當設計滿足施工要求時，就可以進行有條件的邊設計邊施工，縮短工期。四、質量好。設計部門在設計時有施工部門的參與，所以在設計時，它就會在設計過程中從施工方法及實際成本的角度盡量選擇能降低造價又不影響使用功能的方案。
不利之處在于：一、業主不能對工程全程控制。如果業主要審批設計的每個階段，然后才能施工，就會使設計施工合同的優點部分喪失。另一方面也加大了業主的風險，比如，如果業主審批通過的設計方案是有缺陷的，那么業主就剝奪了自己以后將責任推到設計——施工承包公司身上的權利。二、風險承擔過于集中。設計——施工承包商承擔了工程的全部風險，也就是說一旦總承包商違約，并難以賠償巨額賠償金，那么將沒有任何單位負連帶責任。三、合同總價難以確定。因為在招標時，設計圖紙尚未完成，所以難以定出合理的合同總價。如果使用成本加酬金方式，又會使承包商降低減少建設成本的積極性。
雖然這種模式優點頗多，但條件過于苛刻。就目前國內的承包商而言，只有很少幾家同時具有它所要求的設計、施工和管理能力。所以若采取此種模式，設計——施工承包商由多家單位聯合投標的可能性較大，但如果這樣的話它就喪失了原先意義上的設計施工總承包模式的部分優勢。
三、PM(ProjectManagement)
PM是50年代末，60年代初開始逐步在美國、西德和法國國家廣泛應用的一處國際通用的項目管理模式。
“業主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業主的委托，采用科學的管理思想、圖紙、方法和手段，對項目投資、建設周期和項目質量三大目標實施控制，并向業主提供合同管理、信息管理和組織協調等服務。項目管理咨詢公司既不參與設計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業主提供咨詢。它受業主的委托，在工作中代表業主的利益，是業主忠實的顧問。
這種模式特點是：一、PM為業主提供咨詢，在工作中代表業主的利益。它與業主是合同關系，與分包商和設計單位只有指令關系，沒有合同關系。二、PM是項目全過程的管理，因此PM應從項目一開始就介入，實現三大目標控制一一投資控制、進度控制和質量控制。比如:它在設計階段可以根據自己的經驗向設計單位提出建議，以縮短工期和避免在施工中可能出現的問題和控制成本。三、PM單位可以在設計階段和施工階段實施三大控制，但不實際參與設計活動和施工活動，所以PM工作一般都由咨詢公司承擔。
四、CM(ConstructionManagement)模式
CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計，邊施工”，即Fast-Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常采用“成本加利潤”的方式。
這種承包模式的施工管理合同有兩種不同的形式:一、CM/Agency(型CM)。CM單位純粹是業主的人，不負責具體施工。這與PM有一些相似，但最大的區別是它僅對施工進行管理。二、CM/Non-Agency(非型Cm)。CM對工程包干承包，雇用分包商完成工程。
國際工程管理范文5
[關鍵字] 合同管理；國際工程；實施階段；索賠；
1 前言
國際工程是一項跨國的經濟活動，是指一個工程項目從策劃、咨詢、融資、采購、承包、管理以及培訓等各個階段或環節，其主要參與者涉及到不同的國家或民族，并且按照國際上通用的工程項目管理模式進行建設管理的工程。合同在國際工程中占據著中心地位，體現了相關的法律法規和慣例，規范了當事人的權利、責任與義務以及工程實施過程中的風險分擔，是國際工程中參與各方實施工程管理的基本依據[1]。
合同管理是工程項目管理的核心，工程的全部工作都可以納入合同管理的內容，對國際工程項目而言，合同管理更重要。項目在評估立項后，即進入實施階段。實施階段一般指項目的勘測、設計、專題研究、招標投標、施工設備采購、安裝、直至調試竣工驗收。抓好合同管理對成功實施國際工程項目具有非常重要的意義。
2 業主方的合同管理
設計階段，業主的職責主要體現在：委托咨詢設計公司進行工程設計；審查，選擇和確定咨詢設計公司提出的設計方案；審查和批準咨詢設計公司編制的招標文件；選擇項目施工階段施工管理方式，業主代表等；做好項目施工前期的各項準備工作等。
施工階段，業主應指定業主代表負責與工程師和承包商的聯系，處理執行合同中的有關具體事宜，職責主要體現在：以書面形式通知承包商任命的業主代表和工程師（必要時可撤換）；批準承包商轉讓部分工程權益的申請等；負責項目的融資以保證工程項目的順利實施；向承包商撥付工程款；簽發工程變更命令；為承包商進口材料等辦理海關、稅收等有關手續開證明信；答復承包商信函；解決合同糾紛等。
3 承包商的合同管理
在合同實施階段，承包商的施工管理包括施工現場機構內部的各項管理和按合同要求組織項目實施的各項管理。施工現場機構內部的各項管理是指承包商的現場施工項目經理可做決定并管理的事宜，如現場組織機構的設置和管理等。按合同要求組織項目實施有關的管理包括按時提交各類保證、按時開工等。
4 索賠管理
4.1 國際工程施工索賠類型
在國際工程中，施工索賠有多種分類方式：按索賠的合同依據可分為合同中明示的索賠、合同中默示的索賠；按索賠目的可分為工期索賠、費用索賠；按索賠的處理方式可分為單項索賠、總索賠；按索賠有關當事人可分為承包人同業主之間的索賠、總承包人和分包人之間的索賠、承包人同供貨人之間的索賠。
4.2 索賠程序
因承包方的原因，導致發包方發生經濟損失，發包方應依程序書面向承包方提出索賠：索賠事件發生28天內，向承包方書面提交索賠意向；提交索賠意向后28天內，提交索賠報告；承包方在收到發包方提交的索賠報告后，28天內應給予答復，或要求對方補充索賠材料和證據；若28天內未予答復，也未提出補充要求，則視同索賠成立；當該索賠事件持續進行時，發包方應當階段性發出索賠意向，在索賠事件終止后的28天內，向承包方提交索賠的有關資料、證據及最終索賠報告，承包方仍需按照上述要求對索賠進行答復。
因發包方原因，導致承包方發生經濟損失，承包方也要按照上述程序向發包方提出索賠要求。
4.3 業主對索賠的管理
業主可向承包商索賠費用和（或）利潤的情況如下：工程進度滯后要求趕工時，索賠工程師的加班費；合同工期內未完工進行工期索賠；工程質量不合格；未按合同要求進行保險；無正當理由不向分包商支付工程款；因工程變更導致的最終結算價超過合同價過多（10%）；未經業主同意的違法分包合同；其它嚴重違背合同的行為等。
4.4 承包商對索賠管理
承包商可視不同情況可向業主要求工期、費用和利潤方面的索賠的情況如下：引起工程項目或工程量的增加等類型的工程變更；影響到承包商的成本計算或外匯使用、匯出受到限制的國家或州、省的法令、法規、政令或法律在某一規定日期后而發生的變更；非承包商方的原因造成的竣工期限的延長等工期因素的影響；工程師未按照合同規定的可能為承包商提供索賠機遇的指示；業主方未盡到應盡的義務；有經驗的承包商不可預見的各種問題，現場施工條件的變化；業主違約造成的各種不良后果，等等。
4.5 工程師對索賠管理
4.5.1 索賠申請的審核
工程師審核承包方提交的索賠申請時，若索賠事件造成了承包人施工成本的額外支出或直接工期損失，且按合同約定不屬于承包人的責任，且承包人提交的索賠意向和索賠報告符合程序和時限要求，應認定索賠成立。
4.5.2 審核索賠證據
工程師對索賠報告的審核，主要是審查索賠要求與合同條款或有關法規是否一致，損失產生的原因、以及提供的證據是否滿足索賠的需要。
4.5.3 索賠的反駁
在國際工程項目中，工程索賠額基本能達到合同金額的10%―20%，甚至有的工程索賠額超過了工程合同額本身。
工程師的索賠任務不僅包括對損失的追索，還包括減少或者防止損失。追索損失主要通過索賠手段，而防止損失主要依靠反索賠。
索賠方都是從維護自身利益的角度和觀點出發，提出索賠要求，索賠報告中往往夸大損失，或推卸責任，或轉移風險，或僅引用對自己有利的合同條款等[2]。因此，工程師對索賠方提出的索賠報告必須全面系統地研究、分析、評價，找出問題，并進行有力地反駁，這也是衡量工程師工作成效的重要尺度[3]。
針對索賠要求，反索賠一方應當以事實為依據，以合同為準繩，反駁或拒絕不合理的索賠要求，按照公平、公正的原則，合法的解決索賠，更好地維護雙方利益。
參考文獻
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國際工程管理范文6
1、人員招聘
加大優秀大學畢業生招收工作力度，盡快補齊國際業務人才短板，加快從國內外引進國際業務專門人才的工作，著力引進市場開發、項目管理、國際經營、商務管理和國際貿易等方面的專門人才。
2、管理人員的的配置
可根據國外工程的大小，工作量的分析，確定所需要的管理崗位人數，人員可以專職也可以兼職，而且還可以隨著工程進度調整工作內容，因此更加強調管理人員的綜合素質。
3、人員素質要求
（1）業務精通，能夠獨立勝任本職工作，因國外人工成本較高，每個崗位不可能有多個人；另外還能夠通力協作。
（2）身體健康：因國內外的氣候、飲食、用水等因素的不同，抵抗力弱或者多病的人員在受到這些因素及工作壓力的影響下，很容易生病，對自身的健康及工作進展都不利。
（3）有一定的英語基礎，能夠簡單的交流，并且好學上進，在工作與交流中不斷提升自己的業務及英語水平。在我們選拔員工中，經常會存在很多的問題，有的職工聽說要到國外干工程，開始的時候還自告奮勇，信心百倍，熱情很高，希望能夠走出國門看一看，但是他們是否真的能夠適應國外的生活和工作環境，能否勝任國外的工作，還需要我們在人員選拔配置的過程中站在客觀的立場，作出正確的評價。按照“公平”“公正”“公開”的原則，客觀了解員工的工作能力，行為作風，因為選派的人員往往影響著整個公司的形象。人員配置可以采取多樣式的方式，既可以公開招聘，也可以通過推薦擇優選拔。
二、熟悉當地相關法律規定及勞動力市場情況，正確使用當地管理人員及勞務人員
首先要熟悉工程所在國的勞務準入方面相關的法律規定，很多國家為了保護當地的勞動力資源，在勞務準入方面有著嚴格的法律規定。例如：印尼政府規定比例為1:4，這一比例必須嚴格遵守，當地移民局會不定期的對辦事處及現場進行檢查。其次要對工程所在國的勞動力市場進行調研，人員狀況是否符合工程需要，很多國家缺乏相應的技術人員及技術工人，且人員素質較差，效率較低。這就需要制定相應的對策，輸出高素質人員，輸入一專多能的技工及多面手兼干其他工種及普工工作，減少自帶勞務數量，提高施工機械化程度，從而減少當地工人的招聘數量。從當地引進的管理人員應具備一定的英語水平，容易與業主溝通，為項目的實施提供必要的幫助；當地的勞務人員可通過項目所在國的中介機構提供，必須與中介機構簽訂勞務合同，以明確雙方的權利、義務，進行有效的管理。
三、建立國際項目管理制度
在國際工程項目部機構成立、人員配置完畢后，應建立一套行之有效、符合國際工程管理要求的管理制度，確保國際工程項目的順利實施。國際工程相關制度首先從各部門職責，崗位職責開始，通過職責范圍的劃分和對工作任務的明確分工，切實把責任、任務落實到部門、個人。另外要建立安全管理、財務、物資等相關管理制度。
四、加強人員培訓及國際人才培養工作
做好了人員甄選及制度建設工作后，如果不能做好員工的培訓工作，項目的執行也不會很順利。在國際項目進程中，各方面的情況可能隨時發生變化，如果不能做好溝通培訓工作，員工就不能及時了解并適應各種新的情況。所以，無論是上崗前還是上崗后，對員工的培訓都很重要，培訓的內容也較多：
1、外語交流能力培訓
目前我公司海外業務主要涉及英語，隨著市場的拓寬，以后還會涉及到更多的語言。參與國際競爭首先要通過語言關，為了使技術人員、管理人員、班組長等骨干會外語，能看懂文件，讀懂合同，能夠日常交流和業務往來。我們開展了“午間學英語”活動，另外為了營造更好的語言交流環境，在內部網絡開設英語角、英語沙龍等，每年還舉辦一次英語競賽，選拔優秀的外語人才到專業的培訓機構進行針對性補充培訓。
2、國際工程所需專業知識與能力培訓
應該組織集中面授與自學的方式對員工進行各專業的知識能力培訓，加強一般風險辨識、合同管理，勞務管理，分包管理，索賠，采購、運輸及倉儲等知識的學習。
3、認真學習各種規章制度，讓每個人都清楚組織關系，明確各自的職責。
4、了解工程所在國的風土人情，法律法規，海關規定，外交禮儀，國別概況、項目概況等。
5、對所在國家的一些常見疾病也應有所了解，掌握疾病的預防、發病癥狀及緊急救援等知識。
五、遵守當地法律，建立良好的外部環境
當前的涉外工程大部分都在不發達的國家和地區，當地勞務的思想觀念、價值取向、辦事習慣等均與國內勞務存在差較大的差異。與當地勞務關系處理不善，會對工程進展造成影響，甚至引起大規模暴力事件及外交糾紛。各地的民俗及風土不同，生活習慣也不同，且越不發達國家的政府執政力越差，工程建設矛盾因素較多；而且有時還存在著一些由其它勢力操縱的組織或個人，對工程建設進行負面宣傳影響，從而影響工程建設的外部環境。2008年11月16日發生在印尼萬丹電廠的暴力事件就是一個典型事例。為了建立良好的外部環境，首先要尊重當地人的風俗習慣，如：印尼人不能摸頭；不愿談論有關政治的話題，遞送東西不要用左手等；其次要遵守當地的法律、法規，嚴格執行勞務合同，按時支付勞動報酬，避免引起大規模發生，當地國家規定的節假日應給當地員工放假或發放加班工資，還應有恰當的激勵措施，鼓勵當地員工的積極性。另外要與當地政府機關及工會組織建立良好關系，當地人員招聘必須通過當地的工會組織進行；嚴格人員招聘流程，人員招聘及勞務合同的簽訂必須得到政府及工會組織的認可，注重當地的宣傳與企業形象樹立，避免不必要的沖突對工程的影響，取得當地人民對工程建設的支持。
六、采取不同形式分包，轉移用工風險
充分了解當地的相關企業情況，在滿足工程需要的前提下，可以采取不同的分包形式，將部分工程分包給當地企業，不僅可以減少外派人員數量，降低工程成本，加大當地用工比例，同時轉移用工風險。
七、采取各項措施，確保職工隊伍安全穩定
