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薪酬績效范文1
關鍵詞：績效 薪酬 設計
1.薪酬與工資
1.1薪酬
薪酬是組織必須付出的直接貨幣和間接貨幣形式支付的人力成本，也是吸引和留住優秀人才的重要手段。薪酬制度對一個企業組織來說是最重要的問題，是人力資源管理中矛盾最多、難度最大的一項工作。薪酬包括工資和福利兩個方面。它既是員工在組織中投入勞動的報酬，也是組織的成本支出。薪酬是激勵手段。
1.2工資
1)工資按照計量形式工資分為計件工資和計時工資兩類。計時工資是根據員工的勞動時間來計量工資的數量，主要分為小時工資、日工資、周工資、月工資。我國是以月工資制為主，目前還有年薪制，但是支付形勢仍然是按月支付。計件工資根據預先規定的計件單價，根據員工生產的合格產品的數量或完成的一定工作量來計算員工工資。
2)工資按照內容分為職務工資、職能工資、結構工資。職務工資是根據員工職務等級確定工資等級的一種工資制度。職能工資是根據員工的技術水、體力、智力等條件確定員工工資等級的一種工資制度。結構工資制是職務工資和職能工資相結合的工資形式，主要應用在企業。
3）工資與薪酬
工資逐步發展為薪酬是隨著人力資源管理的概念逐步深入而變革的。薪酬比工資的范圍更加寬泛，它從人的需求理論出發設計員工的經濟性報酬和非經濟性報酬，同時為企業合理的利用人工成本創造經濟效益。工資相對比較固定，是員工衡量回報與付出的重要指標，但是以工資為主的薪酬制度已經不能滿足人力資源管理需求，必須設計與企業文化、企業目標等相匹配的，能夠充分調動員工工作積極性的長期、短期的具有激勵機制的薪酬體系。
1.3薪酬體系
薪酬體系的構成雖然千差萬別，但是一般薪酬系統都應包括四個基本組成部分：基本薪酬、績效薪酬、津貼薪酬及保險福利?；拘匠暌话闶切匠牦w系中固定部分，根據員工崗位級別、職務、崗位職責等因素確定，是薪酬結構中的主導部分；績效薪酬屬于薪酬體系中變動較大的那一部分，根據員工或團隊的整體績效成績確定；津貼薪酬，是指企業為員工設計的其他津貼、補貼等；員工福利包括保險、經濟利和公共福利。員工保險有強制保險和非強制保險，企業為員工必須建立的是強制保險（養老金、醫療金、住房公積金、失業金），非強制保險包括企業年金、人身意外傷害保險等。員工公共福利主要包括公共環境、住房、乘車、勞動保護、休假等；員工經濟利主要指電話費、誤餐費、節假日的購物券、交通補貼等。企業吸引員工的不僅是經濟收入，還包括員工福利。員工福利是薪酬體系的一個重要組成部分，也是吸引和留住人才的一項措施。
2.薪酬設計原則
薪酬設計必須遵循以下原則：
戰略原則。戰略原則要求在薪酬設計過程中，一方面要時刻關注企業的戰略需求，通過薪酬設計反映企業的戰略，另一方面要把實現企業戰略轉化為對員工的期望和要求，然后把對員工的期望和要求轉化為對員工的薪酬激勵，體現在企業的薪酬設計中。
公平原則：薪酬體系設計的公平原則包括內在公平和外在公平。內在公平是指企業內部員工的一種心理感受，企業的薪酬制度制定以后，要讓企業內部員工對其表示認可，讓他們覺得與企業內部其他員工相比，其所得薪酬是公平的。外在公平是指與同行業內其他企業特別是帶有競爭性質的企業相比，企業所提供的薪酬是具有競爭力的，只有這樣才能保證在人才市場上招聘到優秀的人才，才能留住現有的優秀員工。
競爭原則：即薪酬設計必須具有內部和外部競爭性。
激勵原則：要真正解決內在公平問題，就要根據員工的能力和貢獻大小適當拉開收入差距，讓貢獻大者獲得較高的薪酬，以充分調動員工的積極性。
經濟原則：薪酬設計要遵循經濟原則，進行人力成本核算，把人力成本控制在一個合理的范圍內。
合法原則：薪酬設計要遵守國家法律和政策，這是最基本的要求，特別是國家有關的強制性規定，企業在薪酬設計中是不能違反的。
3.薪酬設計步驟
3.1在進行薪酬設計前首先要進行崗位評價。企業根據自身的特點和組織機構設置，在進行崗位設計后確立職位說明書，通過分析崗位工作強度、技術要求、工作責任、環境衛生等方面按一定客觀衡量標準，對崗位本身的難易程度和對擔當人員的素質要求高低做出可比性評價，確定崗位等級。
3.2設計薪酬體系應先預算薪酬總額，并將薪酬總額進行切塊分割，根據崗位薪酬總額確定劃分比例，即基本工資、績效工資、加班和津貼、獎金等各占崗位薪酬總額的比例。員工貨幣薪酬中變動部分和固定部分的比例基本是各占一半。固定部分的工資，能使員工產生穩定感，而變動部分則具有激勵性。
3.3薪酬層級關系是薪酬設計最根本最重要的依據。薪酬層級根據企業特點和組織機構、崗位設置確定，并確定薪酬層級系數，從而確定崗位差距。以崗位差別體現勞動差別，參考外部勞動力市場價格和內部公平性，確立崗位的薪資水平，從而確定員工薪酬構成的基數。薪酬設計還必須與企業的績效體系相適應，即績效薪酬與崗位薪酬必須相結合?？冃Ъ钍切匠牦w系的重要部分，薪酬體系的設計必須考慮薪酬的升降區間，才能具有激勵性。
3.4在制定和實施薪酬系統的過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質上說，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。因此，在薪酬體系執行過程中，必須不斷的修正薪資標準和薪資結構，是一個不斷完善和動態管理過程。
4.績效薪酬設計
薪酬績效范文2
關鍵詞：新醫改；醫院績效考核；薪酬設計
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年4月19日
當前，隨著醫院績效考核管理模式的普及，各級管理者開始認識并了解績效考核與合理的薪資設計對于醫院管理的重要作用。所以，當前醫院在發展績效考核與薪酬設計工作上，應當立足于我國新醫療改革政策要求，進一步探索出更能符合員工利益、促進醫院長久發展的績效考核與薪酬設計體系。
一、新醫改政策相關要求
2008年我國出臺新醫療改革方案（征求意見稿），并在其中明確指出：要不斷推行人事制度改革，完善分配激勵制度，推行聘用制和崗位制度管理規定，進一步嚴格工資總額管理，實行以服務質量與崗位工作量為標準的綜合績效考核和薪酬分配，從而有效調動醫院工作人員積極性。2009年10月1日起，醫療機構全面實行績效工資，對于薪酬分配，相關規定要求個人績效不能直接與其服務過程中的相關經濟收入掛鉤，醫院不能以追求經濟效益為主，醫療機構內要建立起科學合理的績效考核和薪酬設計體系，最大限度的體現“救死扶傷”的社會公益性。
二、醫院績效考核與薪酬設計體系存在的問題
我們可以看到，現行的醫院職工薪酬結構體系中，績效主要是以員工在工作崗位中的實際貢獻為主要標準，科學合理的績效考核與薪酬設計體系能夠有效地推進醫院內部分配的公平性，但在當前我們在新醫改背景中進行的相關探索，仍存在許多問題：
（一）績效考核標準不科學。首先，醫院在開展績效考核工作時，仍然會更加注重經濟效益指標而忽視社會效益的巨大作用，采取以收支結余為指標的績效獎金分配，各項評定以實際“利潤”為主，醫生以及各項工作人員的行為都以醫院追求利潤最大化為指標，這就造成醫生為了使醫院獲取更多的利益，對病患采取了過度醫療的方式，不僅增加了病患的負擔，更讓醫院形象大打折扣，無形中增加了病患矛盾，惡化了醫患關系。除此之外，以收支結余為主要指標也很容易造成醫院內部分配的不公。例如臨床醫生在工作中承擔著較大的風險和責任，對于技術素質水平要求更高，但是我們可以看到，醫院醫技科室擁有大量先進技術設備，容易在工作中獲取較高的收益，所以醫技科室的獎金報酬要高于臨床醫生，這就使得臨床醫生心理不平衡產生；再如同樣是處于臨床科室，外科收入往往要高過內科，這樣的內部不均衡，致使醫療工作人員所得報酬與所承擔風險、任務得不到公平比對。其次，現行的績效考核指標并不能真實地反映醫務人員的工作強度和價值。我們在進行績效考核時通常是根據工作量來進行的，忽視了其中存在的質量問題，一味地發展這種按門診次數、檢查人數、手術次數為工作量標準的績效模式，會使醫務人員為了追求更多的工作量而縮短門診時間，不利于其醫療服務的有效運行，這種價值與強度上的不匹配也是當前績效考核存在的缺陷之一。
（二）醫院管理人員績效難以量化。在醫院內部，大家通常將目光放置在醫生以及相關醫技人員，對于醫院管理部門往往不太重視，醫院行政管理部門，是確保醫院各環節正常運行、醫院內部關系協調發展的重要環節，他們的工作性質與醫生護士不同，很難加以量化，加之傳統固有思維的束縛，導致現在許多醫院內并未對管理部門的績效考核加以規范，管理行政人員的獎金通常是按照醫院的平均水平按比例發放，這就造成了行政人員對于自身工作的懈怠，長此以往，會使得醫院的管理水平得不到質的提升，無法滿足當代社會醫院發展的需求，嚴重阻礙醫療機構的正常有序發展。
（三）薪酬與績效考核不能切實掛鉤。在新醫改的背景下，我國公立醫院開始注重對績效考核管理模式的重視，但大多未能建立起科學的績效考核與薪酬分配體系，所建立的體系常常只是一種形式并未起到真正作用，造成薪酬設計與績效考核無法達成統一，薪酬模式依舊按照傳統方式頒發，起不到激勵作用，影響醫院內許多員工的積極性。
三、健全醫院績效考核與薪酬設計工作的途徑
落實醫院績效考核與薪酬設計工作，是符合當前新醫改環境所進行的必要環節，同時也是醫院人力資源管理一項極其重要的工作。建立健全醫院績效考核，能夠改善職工的組織行為，帶動其工作積極性，通過挖掘員工內在的潛質，促進醫院工作的不斷進步。除此之外，科學有效的績效考核體系，是合理設計薪酬分配的重要根據，這也是進一步優化醫院管理，在新醫改的背景下深化醫療系統改革的需要。
（一）關鍵績效指標的確立。關鍵績效指標，就是基于對醫院戰略目標分解后產生的、用來衡量醫院員工表現業績和醫院經營業績的能夠進行量化的關鍵性指標。確定關鍵性指標有幾個原則：第一，具體原則，即績效指標不能籠統與模糊不清，要與實際工作目標切中；第二，可度量原則，即績效指標能夠數量化或者行為化，驗證績效指標的各項數量標準是可度量的；第三，可實現原則，即我們在設立績效指標時不要過高或過低，應保證在合理的情況下能夠實現；第四，現實性原則，即績效指標是在現實中可以被證明與觀察的；第五，有時限原則，即績效指標的完成通常具有特定期限的限制。
關鍵績效指標的確立：首先，要對醫院內各個崗位的職責、崗位技能與其考核標準進行進一步明確，保證我們對于醫院的各個環節有著深刻的認識，包括其工作量與工作難度；其次，根據不同的崗位設置，選擇不同的關鍵績效指標。
績效考核的指標來源，主要有以下三種：第一種，將醫院的經營目標細分至各個科室和個人，形成各具特色的績效考核指標；第二種，通過對不同工作績效的分析，得出個人績效指標；第三種，通過對突發事件中的應對表現來設計績效考核指標。我們對于不同科室、不同工作崗位的醫療機構人員應采取不同的考核標準，根據不同評價者不同角度的評價，綜合多方面因素對醫院各個環節進行全方位考核分析，得出相對公平的考核結果。
（二）加強績效考核監管工作。第一，醫院應當成立專業的績效考核小組。該小組的成立，能夠改變原有模式下由上級領導單一決定的考核方式，形成醫院內部各個方面的綜合考察。應當從醫院各個科室、機構中選舉出業務素質、道德水平較高的工作人員組成，并在日常生活中加深對其培訓，保證整個考評過程的相對公平；第二，醫院應當設計出不同形式的考核方案。方案內容可涉及參評人員的各方面素質，通過各項指標比例權重劃分，量化出較為客觀的員工績效考核成績；第三，績效考核工作關系到醫院內部每位員工的切實利益，所以應當讓員工真正參與進這項工作當中，在規范考核指標、設計考核方案等環節，保證員工對績效考核的了解程度，把握員工的思想動態。
（三）落實績效考核與薪酬設計掛鉤工作。首先，我們要落實績效考核的客觀真實性，讓其能夠真正成為衡量薪資標準，設計薪酬分配的重要指標，保證薪酬分配制度能夠與績效考核掛鉤達到激勵效果，通過薪酬的到位來促進工作人員的服務質量和服務態度；其次，醫院員工薪酬應當在績效標準的提升中也有所提高，保證兩者相互協調發展。
當前，實行績效考核是我國深化事業單位改革的重要手段，同樣在醫院內部實施績效考核與薪酬設計工作，能夠滿足新形勢下醫療衛生服務事業的需求，我們在這過程中，應當深刻領會新醫改關于績效考核與薪酬分配的精神，不斷在醫院體系內建立與完善科學有效的綜合績效考核體系，并在此基礎上完善績效薪酬設計，從而進一步調動廣大醫務人員的工作積極性。誠然，我們在這條改革之路上仍存在許多不足，對于該體系的完善工作仍存在許多漏洞，未來，我們應當持續不斷地將新醫改精神貫徹至醫院工做日常中，讓績效考核與薪酬設計工作邁向新的階段。
主要參考文獻：
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一、 崗位綜述：建設公司績效管理體系、薪酬管理體系，并負責具體實施;對部門職能說明書、崗位說明書進行日常維護，保持其最新;員工調崗、調薪等相關手續辦理。
二、 崗位職責及對應能力要求：
職能項目 工作職責 周期 績效標準 能力要求(a專精;b理解;c熟悉;d了解)
應知知識 度 應會技能 度
1、績效管理的相關制度和流程的擬寫 1、 1、在企業總部績效管理制度指導下，擬寫公司績效管理的相關制度和流程。
設定 1、制度擬寫的全面性、可操作性、有效性。 績效管理知識
企業績效管理制度 b
b 書面表達能力 b
2、實施績效考核 1、 根據績效管理制度設定績效考核表單;
2、 績效考核的跟蹤反饋;
3、 3、績效考核數據的統計匯總;
4、 4、績效考核相關資料存檔。 設定 1、 績效考核及時性;
2、 資料存檔完整性;
3、 數據統計準確性。 績效管理制度
檔案管理知識 b
c 溝通協調能力 b
3、公司薪酬管理相關制度和流程的擬寫。 1、在企業總部薪酬管理制度指導下，擬寫公司薪酬管理的相關制度和流程。 設定 1、制度擬寫的全面性、可操作性、有效性。 企業薪酬管理制度
財務基本知識 b
c
4、薪資計算(月度/年度) 1、 根據信泰人力資源部提供的考勤匯總表，計算每月薪資;
2、 計算年終獎金;
3、 員工調薪、晉升、轉正等相關手續的辦理。 設定 1、薪資核算準確率 財務基本知識
個所稅相關政策 c
b 熟練運用辦公軟件 b
5、部門職能說明書、崗位說明書更新維護 1、 1、及時更新部門職能說明書;
2、 及時更新崗位說明書 隨時 及時性 崗位說明書基本知識 b
6、上級領導交辦的臨時性工作隨時 上級領導滿意度
三、工作接觸：
接觸對象 所在單位 接觸性質 接觸方式 相關聯的具體工作活動 頻率
各部門主管 各部門 內 面談、電話、e-mail 績效考核 b
人力資源部經理 人力資源部 內 面談、電話、e-mail 工作溝通、匯報、審核 a
出納 財務部 內 電話、e-mail、面談 薪資發放 c
人事專員 信泰人力資源部 外 電話、e-mail、面談 員工考勤數據 c
四、工作環境：自然環境舒適(工作地點寬敞、安靜、溫度濕度適宜、無震動)，工作時有時受其他同事干擾。
五、工作風險：
1、勞動強度：工作有一些緊張，節奏較快;每周平均工作時間45小時左右，平均每周需加班20—30小時左右。
2、精神壓力：本崗位工作腦力勞動的程度較強;培訓關系著企業的發展和員工的穩定性，培訓需求的調查和培訓計劃的設置都和企業戰略和人力資源戰略規劃有著重要密切的關系，故崗位工作壓力比較大。尤其是培訓課程的開發和培訓績效的考核都是該崗位的重點和難點。新大學生的培訓工作關系著公司人才梯度的建設，該崗位在工作的廣度和深度上都有著較高的要求。
六、學歷要求：專業教育( e 大專 )專業：人力資源、管理或相關專業大專以上學歷。
七、工作經驗：
工 作 經 驗 的 類 型 年 限
績效管理、薪酬管理等相關工作經驗 2年以上
八、特定資格或補充能力要求：( 無 )
九、生理素質：
健康程度 正常
相貌、性別、身高、口齒、體型等 正常
力量、耐力、協調性、平衡性等 正常
視覺、聽覺、味覺、觸覺、嗅覺狀況 正常
十、心理素質：
記憶、思維、語言、操作活動能力、應變能力等 正常
興趣、愛好、性格、氣質類型等個性特點 正常
十一、道德品格：盡責、專注、善用資源。
十二、轉型時間： 3—6個月
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一、理論基礎研究簡述
檢索國內外大量學者的研究文獻可知，對管理層薪酬與公司績效的研究基本都是以理論為理論基礎，它要求管理者薪酬計劃的設計應使管理者的利益與股東的利益相一致。
二、國內外研究現狀
（一）國外研究現狀
由于國外資本市場的起源和發展比較早，也比較迅速，國外的企業制度和結構也相應的發展的比較成熟，其關于高管薪酬與公司績效的研究遠遠早于我國。
1．二者之間不具有相關性或者相關性很弱
最早的研究可以追溯到taussings&baker，1925。他們的研究結論是發現公司的經理報酬與公司業績之間的相關性很小。對于這種弱相關的結果，taussings&baker也比較吃驚，因為和他們理論預測的想法相差較大。
jensen&murphv（l990）估計了1974一1986年間1295家公司的10400名高級管理人員的薪酬績效敏感度，結果表明股東財富每變動1000美元，ceo的報酬有3.25美元的同向變動。研究結論可以看出，ceo的報酬與企業業績之間的關聯程度微弱。
andjelkovic，boyle&mcnoe（2001）以新西蘭的公司為研究樣本，結果發現，新西蘭公司ceo薪酬與公司績效不存在顯著相關性。
2.二者之間具有相關性
mcguire，chiu&elbeing（1962）以1953一1959年的45家企業為樣本，研究銷售額、利潤額與管理層現金報酬的相關性，發現銷售額和利潤額與管理層報酬之間有顯著的正相關關系。
murphy（1985）利用1964一1981年美國73家大公司樣本，研究分析了管理者薪酬與股東收益之間的關系，發現管理者薪酬對股價績效的彈性是明顯的，在統計上是有意義的。他還將工資和資金（現金激勵）、期權激勵和總的激勵加入其模型中，發現現金激勵和總的激勵對于公司價值的彈性b近似為0.11。
coughlan&schmidt（1985）基于1978一1982年的149個公司的樣本資料，研究了ceo現金薪酬的變化與公司業績之間的關系。他們的研究結論與murphy（1985）的研究結論相一致，即薪酬變化與股價績效成正相關關系。
hall &liebman 在1998 年利用美國上百家公眾持股的最大商業公司最近15 年數據，研究經營者報酬與經營業績之間的關系，得出經營者報酬與企業業績具有強相關的特征的結論。
（二）國內研究現狀
由于我國1998年才要求上市公司年報披露高管層報酬，因此國內關于管理層報酬的計量研究近十年來才逐漸興起。
1.二者之間不具有顯著性關系
李增泉（2000）、魏剛（2000）分別以滬深兩市1998年年報數據為樣本，運用線性回歸模型，根據對我國上市公司年度報告披露的高級管理人員年度報酬的有關信息進行分析，得出高管報酬與企業績效不相關的結論。
楊瑞龍和劉江（2002）采用1999年我國家電行業上市公司年報的相關數據，通過線性回歸模型，對管理層薪酬與公司業績之間的關系進行了研究。結果表明，經理報酬和公司業績不存在顯著的正相關關系。
諶新民和劉善敏（2003）通過對上市公司經營者的任職狀況、報酬結構與公司績效之間的關系進行研究，發現經營者的持股比例與企業績效有顯著性弱相關關系。
2.二者之間具有顯著的相關性
陳志廣（2002）以我國2000年滬市的575家上市公司為樣本，選取凈資產收益率roe作為公司績效指標，考察了高管人員的報酬情況。他的研究發現樣本公司高管人員的報酬絕對值低、差距不大，與公司績
轉貼于
效、公司規模及法人股比例等呈顯著正相關關系，特別是以凈資產收益率roe及主營業務收益率croa為指標的公司績效與高管人員報酬具有顯著的線性關系。
張俊瑞、趙進文、張建（2003）利用127家上市公司2001年的年報數據，對我國上市公司高級管理人員的薪酬、持股等激勵手段與公司經營績效之間的相關性進行了實證分析，結果顯示，高管薪酬與公司績效呈現較顯著的且穩定的正相關關系。
高雷、宋順林（2007）利用我國上市公司高管人員報酬及財務數據，選取a股上市公司2002一2003年的數據作為研究樣本，分析上市公司高管人員的報酬現狀及其與公司績效的關系。研究結果表明，上市公司高管報酬與公司績效顯著正相關。
徐向藝（2007）選取深、滬a股上市公司1107家，對高管人員報酬激勵與公司治理績效之間的相關關系進行分析。研究結論表明：高管薪酬、公司治理績效與成本顯著負相關。
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摘 要 員工績效考核與薪酬管理是企業人力資源管理中的重要組成部份，如果能將二者有機結合，不僅能對員工產生激勵作用，而且能對企業的發展起到深遠的影響。薪酬管理是績效考核管理的一部分，薪酬管理是基本，績效考核管理是深層次的薪酬管理。因此，建立科學合理的員工績效考核機制與薪酬管理機制，是發揮最佳員工激勵效果，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實現企業的可持續發展的重要手段。
關鍵詞 績效考核 薪酬激勵機制 激勵
人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，薪酬是人力資源管理的一個重要工具，也是激勵員工的最主要的因素。隨著我國市場經濟進程的深化，企業在薪酬方面雖然進行了一些調整，但目前很多企業不合理的薪酬體系已不能調動員工的積極性，員工不滿意度加大進而導致優秀人才不斷外流，這些問題嚴重阻礙了公司的長期發展。建立以績效考核為中心的薪酬激勵機制，已經成為人力資源管理的重要挑戰。
一、薪酬激勵機制與績效考核機制
薪酬是企業對員工為企業所做貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創意）而給予的相應的回報。激勵員工的方法很多，薪酬激勵是一種最重要的、最直接、最簡便易行的方法。在員工心目中，薪酬不僅是自己的勞動所得，在一定程度代表員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至代表員工的個人能力和發展前景。企業一旦建立了有效的薪酬激勵機制，員工就能積極主動工作、創新性地思考；而如果績效激勵機制失靈，員工便心灰意冷，帶來負面的影響。因此，如何讓員工從薪酬上得到最大的滿意，激發他們的工作積極性，增強他們的成就感和歸屬感，成為人力資源管理的重要的挑戰。
按照薪酬激勵機制不同，薪酬可分為外在薪酬和內在薪酬。外在薪酬是指公司針對員工所作的貢獻而支付給員工的各種形式的薪酬。內在薪酬是指由于員工努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等后產生的榮譽感、成就感、責任感。
績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。員工績效考核是“按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作業績的一種有效的管理辦法”。Beatty（1989）認為員工績效考核機制應包括以下幾個要素：（1）必須關注個人要做什么貢獻及怎樣做貢獻，為組織貢獻什么才能增加組織價值、怎樣才能作出貢獻；（2）必須與技能相聯系，組織必須引進持續提高的概念，建立能帶來增加利益相關者價值的技能。這就需要，對管理者，必須設計一個有助于改進價值的管理系統以指導管理者的行為；對員工，則必須通過培訓員工等方法改善其技能以實現持續提高的目標。（3）薪酬體系必須在系統中反映，并且財務和非財務的績效薪酬都得使用。（4）要強化持續的反饋，特別是贊揚，它在績效激勵中與薪酬一樣有用。
二、績效考核與薪酬激勵機制的互動效應
1．績效考核與薪酬管理的關系。薪酬管理是績效考核管理的一部分，薪酬管理是基本，績效考核管理是深層次的薪酬管理。薪酬管理制度關系到企業的基本分配，員工績效考核管理機制則關系到企業深層次的經濟分配。因為，只有實實在在實施好薪酬管理，發揮薪酬管理的激勵作用，才能保障績效考核管理的深入推廣。同時要想實施好薪酬激勵機制，保障績效考核管理的深入推廣，就要建立起具有公平性與競爭性的薪酬管理機制，其重點就在于薪酬管理要實現對外具有競爭力、對內具有公平性及對員工具有激勵性。這樣才能充分調動員工的工作意愿，使員工的努力方向符合企業的發展方向，實現員工與企業的共同成長。企業管理層應清醒地認識到，薪酬激勵是企業中重要的激勵手段之一。如果能有效發揮作用，就可以達到企業與員工“雙贏”的目的。客觀、公正、合理地回報為企業做出貢獻的每一位員工，能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，又有利于企業的發展?？冃Э己斯芾砼c薪酬管理的互動是形成有競爭力的企業薪酬的保障，其產生互動效應的最佳狀態是實現平衡激勵企業員工與控制企業勞動成本關系，使企業利潤達到最大化。而這最佳的結果需要實現公平性、競爭力和激勵性的薪酬管理體系、客觀公正績效考核標準及績效考核管理與薪酬管理有效掛鉤。
2．薪酬管理機制與激勵的關系。薪酬是影響人力資本的努力程度的重要因素和衡量人力資本能力的重要標志。人力資本的薪酬受公司內部的治理結構和公司外部的市場競爭的影響。實際上，公司治理機制是決定公司長期效益的一個基本因素。就治理機制對人力資本的激勵約束作用而言，治理結構的重要作用不僅表現在人力資本的薪酬機制設計方面，尤其重要的是體現為對人力資本控制權的動態調整。制度（機制）決定行為，行為影響效益，其作用機制依靠人力資本的努力程度和人力資本的能力“傳遞”。人力資本的努力程度和人力資本的能力通過公司治理結構共同決定了人力資本的管理行為，前者決定了人力資本“愿意”選擇的行為，后者決定了人力資本“能夠”選擇的行為。對于現代公司制企業而言，不斷改善薪酬機制，最大程度地提高人力資本的努力水平，是改善企業績效的關鍵。
3．員工績效與薪酬激勵關聯的兩種形式。薪酬與績效關聯主要有兩種形式：一是根據員工的績效考核結果，對員工給予一次性的獎金獎勵，由于獎金是一次性的，因此其激勵效應往往是短期的，但它更具有靈活性，同時更易于計算，與績效水平的關聯性更加明晰。另一種關聯方式是將員工個人績效與薪酬的增長幅度直接關聯，通過績效考核標準對員工的績效進行評分，不同的績效表現對應不同的薪酬增長率或者對應的是不同的薪酬級別的晉升規則?？冃Э己私Y果高的員工自然能夠獲得較高的薪酬增長率或者更多的薪酬等級晉升機會，這種關聯方式能夠對員工的工作績效起到長期的、持續的激勵效應。
三、薪酬激勵機制設計的注意事項
1．與企業發展戰略相適應。一個良好、具有導向性的薪酬激勵制度應當是與企業發展戰略相適應的，并且能支持企業戰略實現的制度，因為薪酬制度有力地傳達這樣的信息：在企業組織中什么東西是最重要的，薪酬激勵制度越是成為支持公司戰略的關鍵因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰略。薪酬激勵制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。與組織戰略相一致的薪酬激勵制度應和企業人力資源戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業的核心競爭力。
2．設立靈活的薪酬激勵機制。靈活的薪酬激勵機制的優點在于廢除了獎金多寡與職位高低聯系的舊做法，充分體現了員工的個人價值、崗位重要性及貢獻；同時根據員工業績、工作態度、企業經營狀況的變化，適時調整獎勵標準，使員工深刻體會到其獎金的收入高低與員工個人表現、企業經營狀況息息相關，形成一種危機感，最終促使員工個人努力工作。
3．薪酬調查和薪酬定位。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平，進行薪酬調查。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。在此基礎上結合企業內部因素，如盈利能力、支付能力以及人員的素質等，來決定本企業薪酬的定位。
4．薪酬激勵機制與員工績效考核的相關性。薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。薪酬只有與業績緊密結合才能夠充分調動員工的積極性，提高雇員的績效。普遍提高工資，但不考慮個人績效，這將導致績效的降低。從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的薪酬體系越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。
5．及時進行薪酬溝通與績效溝通。對員工薪酬激勵作用的強化需要進行面對面的溝通。因為很多員工拿到獎金后，不知道自己為何拿到這些獎金。他可能覺得拿到的獎金很多，是公司認可自己的年度表現，但可能事實并不是如此。所以溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。獎金多少是一回事，讓員工知道為何拿這些錢更重要。如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用，不能夠明確以后的努力方向。
績效管理是管理人員和員工的對話過程，溝通是雙方進行情感和工作交流的契機，目的是為了幫助員工提高績效能力，提高員工的參與感、工作積極性和滿意度，鼓勵員工通過自身努力，選擇有挑戰性的項目，干出超出主觀想象的結果，充分展現個人工作能力、創新精神和綜合素質，積累工作業績。對于員工來說，公司的激勵應該明顯具體，讓員工知道達到一定業績后，有很好的報酬。發放報酬時要讓員工知道他為公司創造了多大效益，為什么拿這樣的獎金，對于有特殊貢獻的員工要表揚，同時要給員工表明自己的觀點和立場的機會。一些員工通過這個公開、公正的工作平臺，展示了自己的能力和才華成為了員工學習的榜樣，帶動員工相互學習、相互趕超，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。
四、結論
基于績效的企業員工薪酬激勵制度是績效考核與薪酬激勵管理的有機統一，它既包含了建立在績效考核基礎上的管理理念，又服務于企業薪酬管理制度的完善。通過對績效考核機制與薪酬激勵機制的分析，我們知道績效主要體現了員工對企業的行為承諾和付出，而薪酬則主要體現了企業對員工的物質承諾和付出。因此，基于員工績效的企業薪酬激勵機制，是以達到企業效益最大化為目標，以員工對企業所作貢獻和價值為依據，通過科學的薪酬管理，從而達到激勵員工努力工作，提升企業的核心競爭力，實現企業長遠發展的目的。
參考文獻：
[1]胡銳.薪酬激勵的技巧.企業管理.2007.01.
[2]勞倫斯S•克雷曼.人力資源管理―獲取競爭優勢的工具.機械工業出版社.1999.
[3]錢薇.基于績效的國有企業員工薪酬制度改革.管理世界.2009(6).
[4]張江山.建立科學合理的薪酬激勵機制和體系.大眾商務.2009.10.
薪酬績效范文6
績效管理是現代企業廣泛應用的科學管理模式，科學的績效管理是企業長期穩定發展的基礎。完善績效管理與薪酬激勵是成長型企業的主要任務。通過對企業的人員進行績效考核與評價，并與薪酬激勵相結合，加強成長型企業內部管理，對促進成長型企業的穩定長久發展具有重要意義。
二、成長型企業績效管理與薪酬激勵現狀
（一）成長型企業簡述
成長型企業為處于企業生命周期中學步期到盛年期階段的企業，在較長時期內， 具有潛在的未利用資源的持久能力，擁有良好的發展前景和態勢[1]。
（二）現狀分析
2.1績效考核形式化
由于成長型企業的處于企業的發展期，企業的資源資金都是十分有限的，使企業忽視內部管理體系的完善，很多內部管理模式不健全，尤其是在績效管理方面跟不上企業的發展速度，加上缺乏先進的績效管理手段與方法，使績效管理過于形式在一定程度上減緩了企業的發展態勢。
2.2薪酬激勵欠缺
成長型企業在不斷擴張的情況下對薪酬管理機制的激勵效果不佳，大多數都是崗位工資制，容易出現人才的流失，如何更好地留住人才、激勵人才、吸引人才、保留優秀人才是薪酬管理中的重要環節[2]。
2.3績效管理薪酬管理信息公開度不清晰
許多成長型中小型企業忽視績效管理與薪酬管理的相關信息以及激勵獎懲流程，沒有很好的與員工及時有效的溝通績效情況，使員工對績效考核指標以及如何進行計算自身業績考核的了解程度不夠，對自身的業績考核結果是怎樣的以及自身的工作存在什么問題也不知曉，也不知道原因出自哪里以及如何改進。
三、成長型企業績效管理與薪酬激勵實施對策
（一）樹立績效管理與薪酬管理觀念新高度
企業管理層對績效管理與薪酬管理的理念沒有得到正確的認識，沒有形成透徹的理解和運用，使績效管理和薪酬管理沒有得到有效實施。應該讓管理者意識到績效管理更應該一個閉合循環的管理過程。其最根本目的是為了提高企業績效管理與薪酬管理水平，提升員工的工作效率和積極性，增強企業內部管理的實力，實現企業和員工的共同進步，而薪酬管理只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。同時更新績效管理理念也應該是企業中每個人都應該承擔的責任，將其作為日常生活中的一部分。
（二）整合績效管理與薪酬激勵體系
成長型企業在自身穩定發展的同時也要應將績效管理與薪酬激勵相結合，整合績效管理和薪酬激勵體系，對員工業績達標情況進行相應的獎勵支持，形成與員工為企業所創造的經濟價值相聯系的績效工資體系，并且使全體員工獲得企業績效管理與薪酬管理的參與權與知情權，提升企業績效管理激勵工作的綜合質量。通過績效考核管理形成合理的薪酬績效，帶動員工工作的積極性保持企業穩定發展態勢[3]。
（三）轉變管理績效模式，發揮薪酬激勵效力
成長型企業擁有良好的發展前景，更應該注重企業的內部管理工作，在績效管理上，應加強建立一套科學規范、有序的薪酬績效評估體系，轉變管理績效模式，促進企業平衡發展。同時針對績效考核指標形成實施績效薪酬、浮動薪酬管理，開展例如競爭上崗、定期輪崗、定期考核與階段評比的激勵模式，依據員工業績執行獎懲激勵措施，發揮薪酬激勵效力，形成合理、公平、公正的績效薪酬管理氛圍[4]。
（四）加強績效與薪酬激勵信息的透明度
除了以上三點加強企業績效與薪酬激勵信息的透明度也是完善企業的內部管理的重要舉措。實施績效管理，對企業的相關信息加工整理并予公布，加強信息透明度也能使員工獲得與他們相關的業績情況和工作狀況的考評，明白如何更好的提高業績，員工在績效信息透明度下更好地了解業績考核的執行情況，可以對影響績效目標完成的因素進行分析控制，提前完成績效目標，大大提高工作積極性與參與性。同時對成長型企業的形象樹立也有很大的提升，促進企業長久穩定發展。
