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公司發展戰略范文1
【關鍵詞】 中小財險 行業分析 發展戰略
一、行業概況分析
1、一般行業競爭狀況分析
根據美國著名經濟學家邁克爾?波特的《競爭戰略》和《競爭優勢》理論，一般行業所面臨的產業鏈中的關聯關系可歸納為圖1所示。
一個行業在發展過程中需要依賴于上下游產業的支持和拉動效應，同時也要面臨行業內不斷涌入的新競爭對手以及其他可替代行業（或產品）不斷出現所帶來的雙重壓力。當一個行業的產品可替代性較強，且行業面臨的進入壁壘較低時，行業內的競爭將是極其慘烈的，日益加劇的競爭環境也會促成行業內逐步形成一種市場化和自由化機制，在市場經濟這雙“無形的手”的推動下，行業內參與競爭的企業會陸續由于產品創新研發能力不足、內部管理制度不夠健全、服務管理手段跟不上等原因而逐步被購并重組，行業總體利潤水平會逐步降低且趨于穩定，行業內就會形成一種所謂的“寡頭競爭”態勢，比如現在的家電產業、電子產業，而產品或服務創新意識較強、內部控制比較健全完善的企業就會慢慢成為這個行業的佼佼者。
2、財險行業面臨的競爭背景和環境分析
按照上述產業鏈關系圖，結合目前我國財險行業特點和經營模式，可以歸納分析出當前財險市場體制建設上的一些弊端。
首先，保險公司經營的產品就是一張保單，所以上游產業其實就是我們所售賣的保單條款，而產品的價格就是保單費率水平。一個充分競爭的保險市場應當具備產品條款市場化和費率水平自由化兩大特點。就我國財險市場發展進程而言，歷經2003年第一次費率市場化改革失敗后，2007年以來一直實行著全國統頒的三種機動車商業險產品條款和費率。產品的高度同質化特點，一方面使得整個行業發展缺乏產品和服務創新精神，產品自身的競爭優勢無法凸顯，無法滿足市場上日益復雜多樣化的保險需求；另一方面也導致市場上險企主體所采用的競爭手段仍主要依賴于銷售費用投放、業務承保政策調整等外部因素，惡性競爭加劇，行業整體盈利空間下降，從而嚴重影響到行業的聲譽和形象。
其次，一個成熟的市場經濟條件下，優勝劣汰是一個基本準則。而我國目前行業內缺乏這樣的準入退出機制，主要表現在以下幾個方面：絕大部分新設公司都是全國性牌照，而未嚴格引入區域性牌照；行業監管手段還比較單一，退出機制缺位，存在“差而不倒、亂而不倒”的現象；作為保險銷售重要環節的中介市場，直接面對消費者，卻一直以“小、散、亂、差”而備受詬病，很大程度上影響了整個行業的形象；機制的不健全直接影響到保險市場資源配置效率，妨礙了保險市場的健康運行。
二、中小型財險公司經營現狀及存在的問題
作為中小型財險公司，市場進入期較短，無法充分發揮規模經濟效應，因而綜合成本控制壓力甚大。面對弱肉強食、不進則退的激烈市場競爭環境，要在某種程度上追趕大型成熟市場主體前進的步伐，與之共分一杯羹，實現“業務上規模、管理上水平、發展上臺階”的長期發展目標，必須解決以下幾個亟需解決的問題。
1、客服體系建設尚待健全和成熟問題
作為傳統業務發展的有力保障，客服工作始終面臨著“解決理賠難”的監管要求和賠付成本控制的雙重壓力。對于中小財險主體而言，隨著業務規模的擴張，在客服方面將面臨一系列亟需解決的問題，諸如：在賠款時效性、成本控制以及客戶滿意度等三者之間的綜合平衡問題；由于客服網絡建設覆蓋面不全導致客戶異地出險后委托公估代查勘帶來的高理賠成本以及引致的道德風險問題；核價核損、人傷、訴訟和法務等專業性管理人才的引進和充實問題；未決案件和預估偏差管理等重要風控崗位的職責和考核要求問題；各關鍵環節的服務時效和服務質量的保障問題等。要力求做到不斷提高客戶服務水平，提升客戶滿意度，同時擠壓“跑冒滴漏”成本、降低綜合賠付率水平，這一直是擺在中小財險公司面前的一項重大課題。
2、營銷體系建設進程緩慢且乏力問題
首先，中小財險公司在銷售渠道建設方面仍過于單一化，過度依賴于中介機構和直銷業務團隊，能夠直接與客戶群面對面接觸的真正意義上的電銷或網銷等創新型直銷渠道尚未建立或雖已建立但未能占據一定的市場份額，導致費用成本居高不下且對渠道和團隊的依賴性增強；其次，銀保渠道業務發展未能邁上平臺，缺乏與簽約銀行之間的后續務實推進和深度合作，操作流程對接方面仍有一定的障礙，尤其是一些銀保業務因缺乏健全的風險評估和管控體系發展仍較緩慢；再次，經紀渠道發展滯后，中小財險公司受制于注冊資本金、承保能力以及分保合約等條件限制發展比較緩慢，非車險大項目參投標及中標機會相對較少，因此嚴重制約了非車險業務發展步伐，也直接影響到公司的經營效益水平和市場影響力。
3、創新意識和差異化競爭優勢尚待發掘和增強問題
一個企業，如果缺乏特色經營和創新意識等差異化競爭優勢，基礎管理工作再扎實，也會面臨發展后勁不足的風險。作為保險行業中的中小財險主體來說，在同質化產品的惡性競爭中是很難借助傳統業務脫穎而出成為佼佼者的，應借助于自身存在的創新動力強、創新機制活、創新阻力小等獨特優勢，開創出一條特色化經營之路。但是，目前的中小財險公司往往無法找準自己的差異化定位，在經營策略方面仍過多盲目地著眼于傳統領域的競爭上，對于提升企業競爭力的比較優勢卻未能充分調動和發揮出來，因此，現階段的經營發展方式仍是粗放、外延式的增長，公司的持續競爭力水平也未得到真正意義上的提升。
4、風險控制和信息化體系建設缺乏有效的執行力保障問題
基礎管理是一個企業的立根之本。企業要健康、穩定地經營下去，必須要狠下工夫抓內控制度和信息化建設，確保執行力。雖然中小財險公司也建立了一套涉及業務、財務、理賠、人事、行政、綜合管理等較為全面的內控制度體系和信息化建設體系，但是伴隨著行業日趨精細化和集中化管理的內在要求，其在內控制度完善、信息化系統建設等方面均存在滯后性、單一性及投入不足等弊端，導致無法切實滿足新階段、新時期下業務發展及風險防控兩者之間的有效平衡。此外，由于中小企業迫于生存壓力，在實際經營中更多地把精力付諸于市場拓展和業務推動，在制度后續的學習、落實過程中缺乏有效的監督機制，導致執行力欠缺，制度也未能真正起到防范和化解經營風險的作用。
三、公司未來發展戰略
面對行業激烈的競爭，中小財險公司應認真審視自身的運營狀況，充分意識到單純靠“沖規模、鋪攤子、甩費率、砸點數”是難以維持長期運營的，需要更加注重于價值和合規經營，要將“重客服、調結構、轉方式、控風險、促效益”作為運營的基本理念，并逐步反映和固化到考核評價體系之中；要開始加強企業核心競爭力和差異化競爭優勢建設，提升企業集約化、內涵式發展和可持續價值增長的能力；要開始深入理解市場和客戶以及為目標細分客戶提供獨特價值主張的能力，這也是現代金融企業的基本發展要求和未來發展的共識和目標。具體可從以下幾個方面加以考慮。
1、客戶服務戰略
首先，應深入踐行保監會的“守信用、擔風險、重服務、合規范”的保險行業核心價值理念，努力構建出一個對客戶、對社會負責的完善的服務保障體系，全面提升查勘各環節的服務規范，切實提高查勘時效性；其次，要切實加強對保險案件的預防、監測、報告、查處、問責力度，與工商、公安部門等建立聯合工作機制，嚴厲打擊“三假”、欺詐等違法犯罪活動；最后，要積極探索各種服務創新手段，加強信息化、科學化系統建設，切實提升客服水平，以獲得市場上的美譽度和認知度。
2、業務經營策略
傳統業務要采取較為謹慎保守的發展策略，車險規模上不求過度擴張，應保存現有實力，將有限的財務資源更多地傾斜到非車險尤其是銀行渠道優質業務發展上，依賴于公司品牌價值支持、資源關系的扶持、暢通的合作渠道和專業的銷售隊伍，逐步提高非車效益型險種業務的占比水平，切實提高財務資源配置效率，提升經營效益水平，擴大市場影響力，提升未來可持續性發展能力。
3、渠道開拓戰略
要進一步深挖經紀公司、銀郵渠道資源，積極開拓汽車經銷商、產壽交叉銷售渠道，不斷提升與渠道的合作緊密度，力求與各種渠道之間建立一個全方位的戰略合作關系，通過渠道的多樣化和公司化來解決發展中面臨的業務不穩定、市場份額波動過大、發展后勁乏力、費用資源投入產出比低下、綜合成本率居高不下等一系列突出問題。
4、創新發展戰略
在傳統業務精耕細作的基礎上，要全力開拓創新業務，一方面要深挖股東資源，充分利用集團母公司的優勢，在建立區域協同和業務條線協同矩陣式管理機制的要求下，積極配合做好地方對外宣傳、客戶尋找開發、協作營銷模式創新、風險提前防控等各項工作，逐步提升公司在地區的影響力和服務能力；另一方面，要充分借鑒市場上成功的綜合金融創新的拓展經驗和案例，加快轉變角色定位，從單純依靠公司自身展業的“單打獨斗”經營模式中變身出來，逐步開拓出一種具有差異化和特色的全方位一體的綜合金融服務模式。
5、風險防控策略
首先，要不斷建立健全承保、理賠、財務、人事管理、綜合行政、機構建設和信息建設等全方位的風險防控機制，通過制度建設堵住經營漏洞，防范風險源頭；其次，再完善的規章制度，也需要強有力的執行力作為保障才能貫徹實施下去，因此，必須在公司系統內不斷開展自上而下的制度學習和檢查，通過制度考試、抽查學習記錄、分階段歸納總結、現場和非現場檢查和績效考核等多種手段檢查學習落實情況，防止流于形式和表面，真正做到“用制度管理人、用制度約束人、用制度考核人”，從而有效地確保公司合規運營和健康發展；最后，要不斷加強信息化體系建設，用科技化手段保障各項制度得以貫徹實施，用強大的系統功能建設有效甄別并防范各項經營風險，從而保證公司經營管理工作運行順暢。
【參考文獻】
[1] 邁克爾?波特：競爭戰略[M].華夏出版社，2005.
[2] 邁克爾?波特：競爭優勢[M].華夏出版社，2003.
公司發展戰略范文2
關鍵詞：方山公司；SWOT分析；發展戰略
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）03-32 -02
一、引言
方山公司的母公司是一家擁有過程控制、工業自動化等業務的多元化全球制造商。中國是其在全球業務發展最快的地區之一，自2002 年來已成為僅次于美國的第二大市場。
方山公司成立于2007年，主要產品為科里奧利質量流量計、渦街流量計和電磁流量計，年生產規?？蛇_到2億美元。秉承立足亞洲，服務亞洲的理念，不斷引入北美地區的先進產品線，在南京建立世界級的生產基地，充分利用本地化資源，按照全球統一標準生產高質量的產品，并且同時縮短物流時間和成本。
從全球經濟發展角度來看，聯合國經濟和社會事務部最新發表的報告顯示，2014年全球經濟增長步伐存在明顯的國別差異，國際金融危機之后的結構調整仍然沒有結束，拖累著全球增長。2014年全球經濟增長幅度為2.6%，略高于2013年2.5%的增長，預計2015年和2016年世界經濟將分別增長3.1%和3.3%。中國經濟增長可能略有放緩，預計增幅為7%。
過去，方山公司依托較為穩健的中國市場，業績一直有較快速的增長。但是，今年以來，面對國際國內經濟持續下行的壓力，保增長成為一個難題。在當前經濟環境下如何才能揚長避短找到最適合自身的發展戰略，本文試圖運用SWOT方法分析公司的內部優勢和劣勢，外部機會和威脅，并提出相應的發展戰略。
二、SWOT分析簡介
所謂SWOT，即優勢（Stengths），劣勢（Weaknesses），機會（Opportunities），威脅（Threats）。SWOT分析是指，根據企業的內部優勢和劣勢以及外部機會和威脅，系統性地分析和評價各種影響因素，得到最佳發展戰略的方法。SWOT分析被廣泛用于企業戰略決策過程中，是戰略管理最重要的分析工具之一，簡單而有效。
三、內部優勢和劣勢分析
（一）內部優勢
產品質量好，市場份額優勢明顯。方山公司生產的流量計都具有很高的精度和很好的重復性，用戶普遍反應經久耐用，故障率較低。方山公司在化工、石油和天然氣、煉油、紙漿和造紙、電力、水和廢水處理、礦業和冶金、食品和飲料、生命科學等行業的市場份額保持領先地位。
技術力量雄厚，研發能力較強。方山公司將優異的產品和技術與行業特定的工程、咨詢、項目管理和維護服務相結合。技術研發中心總投資超過3500萬美金，包括傳感器和電子部件設計，多流體應用測試設備，環境測試和分析，以及科里奧利流量和密度儀表、渦街和電磁流量計的建模能力，大大增強方山公司在中國和亞太地區的整體影響力。目前已具備全方面獨立的產品設計研發能力。
財務穩健，資金充足。方山公司的母公司連續50年紅利增長，長期排名《財富》美國500強和全球500強企業行列。方山公司依托母公司完善的財務管理體系，可以獲得充足的資金支持。
（二）內部劣勢
管理層次多，效率提高困難。方山公司的母公司是一家多元化全球制造商，包括過程管理、工業自動化、網絡能源、環境優化技術、商住解決方案等業務單元。隸屬于過程管理旗下的方山公司，重要決策需要層層審批至總公司高層，大幅度改善決策效率比較困難。
庫存管理能力較弱，周轉率較低。由于產品需求預測準確性不高，客戶指定交貨期頻繁變更，同時為了使生產負荷平穩，實現預算均衡，成品和零部件庫存波動較大，周轉率難以保持在最佳狀態。
產品成本高，價格競爭力較弱。為了維持技術領先地位，保證產品的高質量，方山公司在研發、原材料采購和生產環節堅持高標準嚴要求，造成產品價格明顯高于市場其他同類產品，價格上基本沒有競爭優勢。
四、外部機會和威脅分析
（一）外部機會
節能環保和新能源行業需求旺盛。伴隨著金融危機的爆發，各國紛紛出臺新的能源發展戰略。化石能源的高效清潔利用，以及太陽能等可再生能源的開發，將成為重振經濟、實現可持續發展的戰略性產業。
金融政策寬松，政府保增長促投資。面對經濟持續下行的壓力，今年政府及時出臺了穩增長的政策組合，一些宏觀經濟指標在5月份有所好轉，呈現趨穩的跡象，預計基本能夠實現全年7%左右的預期增長目標。
傳統行業技改對先進設備需求增加。國內部分傳統行業出現的低端產品產能過剩，對轉型升級形成了倒逼機制，行業優勝劣汰分化趨勢明顯。對老舊工業設施的技術改造將產生大量的對先進工業設備的購買需求。
（二）外部威脅
世界經濟形勢不明朗，國內經濟增長乏力。從全球經濟發展角度來看，聯合國經濟和社會事務部最新發表的《2015年世界經濟形勢與展望》報告顯示，2014年全球經濟增長步伐存在明顯的國別差異，國際金融危機之后的結構調整仍然沒有結束，拖累著全球增長。2014年全球經濟增長幅度為2.6%，略高于2013年2.5%的增長，預計2015年和2016年世界經濟將分別增長3.1%和3.3%。中國經濟增長可能略有放緩，預計增幅為7%。報告認為，包括地緣政治沖突在內的不確定和危險因素將會阻礙明后年全球經濟增長。
競爭對手低價爭奪市場份額。國內外競爭對手為了爭奪更大的市場份額，以低價為手段吸引顧客，甚至不惜犧牲合理的利潤。
國內廠家善于模仿，不斷縮小技術差距。隨著流量計在工業領域的廣泛應用，其生產技術日趨成熟，國內一些廠家已經有能力設計和生產與市場上的熱銷產品相似的擁有自主知識產權的產品。
五、戰略分析
（一）SO戰略
在維持現有市場份額的基礎上，爭取獲得更多的傳統行業技改訂單，同時利用自身在市場的良好口碑和號召力，以雄厚的資金實力作為支撐，積極開發和推廣適用于節能環保和新能源行業的高科技產品，助力可持續發展戰略。
（二）ST戰略
依靠穩健的財務度過全球經濟低迷期，同時保持關鍵技術領先以使自身在產品和服務上區別于其他競爭對手（差異化競爭）。
（三）WO戰略
以節能環保和新能源行業發展為契機，重新梳理和優化從市場調研，產品研發到生產的全過程，尋找維持最佳庫存，降低成本的可行方案。同時，嘗試理順與母公司的業務關系，提高管理效率，為經濟復蘇后的快速發展做好準備。
（四）WT戰略
徹底研究和分析現有產品組合的合理性，加強和增產能夠產生差異化的高附加值產品，減產或停產低附加值且易于造成庫存管理困難的產品。控制公司擴建項目的數量和投資規模，密切關注全球經濟走勢，擇機而動。
六、結論
通過運用SWOT方法分析方山公司的內部優勢和劣勢，外部機會和威脅，提出了相應的發展戰略。方山公司在市場地位、技術實力和財務狀況上有著明顯的優勢，因此建議側重于SO戰略，把握現有市場份額，開發傳統行業技改客戶，同時研發新產品用于節能環保和新能源行業，不斷尋找新的利潤增長點以實現自身的可持續發展。希望這一戰略能夠幫助方山公司在不斷變化的競爭環境中繼續保持領先地位。
參考文獻：
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公司發展戰略范文3
本文以ZT公司為例，對其財務報表進行分析。通過分析盈利能力、營運能力、償債能力及發展能力，詳細描述ZT公司的財務及發展狀況，并對公司的發展戰略提出合理化意見及建議。
財務報表發展戰略內部控制對策
1研究背景
世界著名投資者羅杰斯曾表示，仔細閱讀財務報表是他在投資前所做功課的重要一環。財務報表是以會計準則為規范編制的，向所有者、債權人、政府及其他有關各方及社公眾等外部反映會計主體財務狀況和經營的會計報表。近年來，隨著制造行業的快速發展，制造業企業的數量在不斷增加，制造業成為學者們研究的主要對象。本文以ZT公司為例，對其財務報表進行詳細分析，得出一般結論，從而對ZT公司的發展提出合理化意見及建議。
ZT于20世紀90年代初進入光纖通信領域，2002年在上海證券交易所上市，被稱為“特種光纖第一股”?，F已形成電信、電網兩大主營產業鏈。集團包含一家上市公司和六家高新技術企業在內的22家子公司，近四千名員工。本文以ZT公司作為研究對象，主要對其財務報表進行橫向及縱向的分析，針對報表分析結果，發現公司發展中存在的問題，并提出合理化建議。
2財務報表分析
2.1會計分析
2014年，公司實現各類產品銷售 864，134.0萬元，比去年同期增長27.62%；營業利潤67，111.55萬元，同比增加9.39%；凈利潤59，138.56萬元，同比增加 6.81%；每股收益0.76元，比去年同期增1.74%。
垂直分析可以發現，存貨占比17.11%，其他應收款占比17.47%，短期借款占比9.32%，這三項是占據較大比重的項目，主要原因是由于公司今年準備研發機器人等項目。
水平分析可以發現，存貨較去年變動了38.65%，其他應收款較去年變化了127.68%，短期借款變化-39.10%，而長期借款則變化了2901.03%，這主要是公司增加了長期負債，減少了短期負債，可以緩解公司的負債壓力。
從表中可以看出，ZT股份有限公司流動負債全部用于滿足企業對流動資產的需求，而且流動資產還需要由非流動負債來滿足，屬于資產結構與資本結構適應程度中的穩健結構。
報告期內，公司實現營業收入864，134.05萬元，同比增長了27.62%；營業利潤67，111.55萬元，同比增加9.39%；凈利潤59，138.56萬元，同比增加 6.81%。這些數據說明企業的經營狀況良好，營業收入的增加最終導致了凈利潤的增加，但是營業利潤的增加幅度明顯低于營業收入的增長幅度，主要是由于營業成本增加幅度大于營業收入的增長幅度。
經營活動現金流量凈額同比下降 167.28%，主要系本年度存貨和其他流動資產期末余額增加所致；投資活動產生的現金流量凈額同比增加 12，579.9萬元，主要系本年度出售光迅科技股票增加現金流入所致。投資活動現金流出量中，投資支付的現金增加是導致投資活動現金流出的最主要因素，是ZT公司本期進行對外投資所致，時間少投資活動現金流出的有利因素；籌資活動產生的現金流量凈額同比增加 170017.23萬元，主要系本年度股票增發增加現金流入，吸收了大量投資所致。
2.2財務分析
2.2.1盈利能力分析
銷售凈利率下降了1.33%，總資產凈利率下降了1.14%，營業成本利潤率下降了3.58%。企業2014年的盈利能力明顯低于2013年的盈利能力，各項指標均有較明顯的下降趨勢。
2.2.2營運能力分析
本文選取了營運分析常見的四個指標；存貨周轉率為4.03，應收賬款周轉率為2.89，總資產周轉率為0.83，固定資產周轉率為4.07。對比同行業水平可以發現，企業的存貨周轉率和固定資產周轉率明顯低于同行業水平，但是總資產周轉率和應收賬款周轉率高于同行業水平，這可能是由于ZT擴大銷售和增加研發支出所致。
2.2.3償債能力分析
分析短期償債能力可以看出，ZT公司2014年的流動比率為2.57，速動比率為1.78，明顯高于2013年的指標值，并且2014年其流動比率高于2：1，速動比率高于1：1，說明企業的償債能力較強，債權人利益可以得到保障。
分析長期償債能力可以看出，2014年的資產負債率較2013年提高了，并且2014年的資產負債率達到31.14%，資本結構較為合理，企業負債能力強，此信號可以增強企業的借款能力。
2.2.4發展能力分析
從表中可以看出，ZT公司的營業收入增長率、股東權益增長率和總資產增長率都在上升，而營業利潤增長率在下降，說明ZT公司營業成本、營業稅費、期間費用等成本費用上升超過了營業收入的增長，公司營業利潤增長存在一定的問題。
3公司發展問題及對策
從對財務報表的分析中我們可以看出，ZT的發展狀況很好，但也存在兩個主要問題：
一是公司正處于穩健發展狀態，其發展前景廣闊，但是公司注重了利潤的收入，卻對成本支出未加以遏制，導致成本增長的幅度明顯高于利潤的增長幅度，這說明公司的內部控制系統不夠完善。
二是公司發展謹慎，其有能力借款投資，擴大公司規模，近來國家對高新技術產業的政策扶持是公司壯大規模的一個契機，公司有能力做到更大更強。
針對以上問題，本文提出兩點對策：
一是完善公司的內部控制制度。一個企業想要更好更遠的發展，其應該做到“高收入、低支出”。內部控制是公司內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施，它貫穿到公司的各個環節。只有不斷完善內部控制系統，公司發展才能更穩定。
二是通過募投項目增強公司競爭優勢。公司的線纜產業鏈比較豐富，報告期內，ZT公開發行股票，募集資金用于光纖預制棒制造和電纜裝備項目。光纖預制棒項目完成后，公司將形成光纖完整的產業鏈，能大幅度提升公司光纜的盈利能力；裝備電纜項目將繼續擴大公司在特種線纜領域的優勢，且該產品的市場需求旺盛。募投項目的實施將加強公司的盈利能力。
在市場經濟條件下，公司不可避免地要受到一系列外界因素的影響。為降低外界不良影響對公司市場競爭力的沖擊，公司需加強核心技術的開發、人才隊伍的建設、提高服務質量、拓展新的業務領域，緊跟國際先進技術，以確保產品優質、服務高效、價格有競爭力，從而把外界不確定性因素對公司的影響盡可能地降至最低。ZT擁有其自身的優勢和劣勢，也面臨著機會的威脅，只要充分的發揮自身長處，規避風險，依然能夠取得長足的發展和進步。
4結論及建議
ZT 2014年的銷售收入，權益總額，總資產均有所增加，并且短期償債能力較強，長期資本結構合理，有利于企業的長期穩定發展。本年較去年最明顯的變化時企業增加了研發支出，準備進軍機器人等新領域，各種存貨項目也相應增加。但是存在的問題是ZT的營業收入雖然有所增加，但是成本費用也相應增加，增加速度甚至超過收入的增加速度?；诖耍P者提出兩點建議：一是減少企業的各項不必要費用支出，強化公司的內部管理；二是提高企業的盈利能力。
參考文獻：
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公司發展戰略范文4
關鍵詞：發展戰略 調整結構 內部挖潛 自主創新 營銷創新和諧文化
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2010)09-292-02
2009年，是寧波華磊工具有限公司應對全球金融危機挑戰保持企業經濟穩步增長的一年。一年來，盡管受國際金融危機影響，訂單明顯減少，寧波華磊公司在政府和社會各界的關心、支持下。認真貫徹落實“抓住機遇、調整結構；強化管理、提高效益”的方針。精心謀劃，合理布局，力促產業優化升級，力舉科技自主創新，力抓管理節約成本增加效益，力推市場穩健拓展，力爭創業氛圍和諧，確保了企業經濟逆勢而上、平穩增長，在調整和發展中實現了新跨越。如今，座落在慈溪觀海衛鎮工業園東區的公司，廠區總面積6.8萬平方米，標準廠房建筑面積達11.5萬平方米?，F有模具、注塑、鈑金、包裝四個車間，員工600多人。具有國際先進水平的數控剪板機、折彎機、沖床、銑床，全自動加工中心及電腦控制注塑機等生產設備100多臺套，固定資產已達1.6億人民幣，年創匯3000萬美元。
一、危中求機。調整結構謀發展
面對國際金融危機的嚴峻挑戰和企業發展轉型升級的客觀需要，寧波華磊認真踐行科學發展觀，將保增長和調結構相結合，確立了工具箱，勞保用品，汽車附件和建筑裝潢工具為主導產品的產業格局，努力搶抓機遇，調整產業結構，整合有效資源，推動企業轉型升級。1988年5月，慈溪市三北工量具實業有限公司創建。創業伊始，僅有五名員工，二臺立式手扳壓機，一臺舊的臥式半自動注塑機，在不足100平米簡陋的租賃廠房內，憑著創業者的睿智和對事業的執著。通過當時有限的信息，在完全沒有參照物的情況下，自行開發研制適合歐美市場需求的塑料工具箱。同年11月，研制成功的第一批300只12寸規格的全塑型工具箱，通過上海港集裝箱碼頭，拼箱運往法國巴黎，成為國內首家塑料工具箱出口企業。1999年9月，經過十年艱苦創業和資金的原始積累，在三北工量具實業有限公司的基礎上，與香港永勝洋行合資組建“寧波華磊工具有限公司”，為企業產業結構調整和規?；洜I奠定了基礎。在做強主業的同時，以維持現狀求生存、追加投資求發展兩個層面進行規劃，加強與社會各部門溝通聯絡，靈活把握政策導向。加大項目、資產整合力度，做到進退有序，有效地拓展了生存和發展的空間。2003年3月，當產品質量成為市場主流，華磊審時度勢，在國內同行業中率先通過IS09001質量體系認證，并陸續取得了CE、cs質量認證證書，同時企業內部制訂了“以誠為本。以質取勝，持續改進，確保顧客滿意”的質量方針，為改善和提高公司的工作質量，產品質量奠定了基礎。
二、強化管理，內部挖潛提效益
公司確立了“騎車上坡”的管理理念。加強企業管理是提升企業檔次的根本所在，也是企業永葆旺盛生命力的源泉。在二十年的管理實踐中，深知彈簧靠壓的道理，2005年，華磊提出了“騎車上坡”的管理理念，要求公司員工從上到下，工作應該像騎自行車上陡坡，必須時刻用力，繃緊鏈輪，否則不是退回起點就是橫車擋道，遭人唾棄。幾年來，華磊員工以此為座右銘，敬業愛崗，勤奮工作，年產值不斷攀升。盡管09年受國際金融危機影響，訂單明顯減少，然而全年總產值還是達到1600萬美元，創利稅近500萬美元，被寧波市外經貿委評為“寧波市出口名牌企業”。2006年至09年為“慈溪市先進集體”單位。
公司實施“精細化管理”戰略。以工具箱產業為主業和分層次管理的工作思路。多管齊下，多策并舉，研制了用于臨時工作臺支持架的塑料“鋸馬”。用于交通道路的“三角警示牌”及管道疏通器，塑料折疊框等100多個系列近千個品種。著力發揮了戰略管控型潛力和產業規?；瘍瀯荩岣卟少徏卸?，細化業務流程管理模板，健全項目管理和風險管理機制，推廣管理標準體系，加強制度和流程的執行力度。向管理的標準化、規范化、信息化不斷邁進。各車間掀起了一場持續的開源節流、降本增效活動，通過一系列節能降耗舉措，企業各項成本大幅降低，節能降耗成效明顯，經濟效益均有不同程度的提高。
圍繞“創導和諧管理文化，建立科學管理體系，規范管理工作秩序，提升管理效能”的指導思想，在人力資源管理上完善了人才發掘、培養、聘用及激勵機制；在經營管理上實行經營目標責任制；在財務管理上全面推行簡明扼要、可操作性強的預算管理體系，有效提升了：￡作和經營績效。
三、科技攻關。自主創新增后勁
在市場波動、訂單減少、經營風險加大、政策環境多變的嚴峻形勢下，堅持把提升自主創新能力作為推進企業可持續發展的主要途徑，加強產學研合作，加大技改研發投入，加快產品結構調整，努力提升產品質量和檔次。創造出一批具有國內、國際先進水平的成果，確保了企業在“寒風”中依然呈現出強勁的增長勢頭。
2004年初，出于保護知識產權考慮，公司專門成立了專利申報小組，制定了工作職責，落實了年度申報計劃編制及經費落實等系列工作。由于小組工作到位，同年12月被省知識產權局，省經貿委授予“浙江省專利示范企業”。迄今為止，公司已擁有發明專利2項，實用新型專利35項，外觀造型設計專利54項。
自2003年下半年以來。在實現主導產品多樣性的基礎上，先后研制了用于臨時工作臺支持架的塑料“鋸馬”，用于交通道路的“三角警示牌”及管道疏通器，塑料折疊框等100多個系列近千個品種，產品以實用、美觀、環保的功能，受到外商青睞，銷售形勢久盛不衰，其中“三角警示牌”，當年就獲得“寧波市知名商標證書”。
公司充分發揮社會資源優勢，學會“站在巨人肩膀上”推動自主創新，通過自主研發和引進技術合作，努力打造產業新亮點，彰顯了自主創新支撐產業升級的強大活力。
四、搶攻市場，營銷創新結碩果
20年來，公司主動適應市場變化，通過創新營銷理念，調整營銷策略，健全營銷體系，不斷捕捉商機，鞏固和拓展市場。著力推行“調價格、搶市場、擴量降成本增效益”的營銷舉措，改變傳統服務理念，調整營銷模式，加大市場調研力度。提升服務質量。利用商銷售網絡加速國際市場拓展力度，工具箱等業務顯著增長。努力克服國際金融危機對消費市場的影響，樹立“大營銷”理念，實施品牌戰略定位，全力突破企業發展瓶頸。同時企業穩步開拓市場，整合營銷資源，加大“三角警示牌”品牌宣傳推廣力度，努力提升品牌新形象。配合相關營銷策略，積累有效客戶資源，產品受到外商青睞，銷售形勢久盛不衰，企業經濟效益、品牌效益大幅提升。
五、以人為本，創造和諧企業文化
公司發展戰略范文5
2、人人參與創新，時時關心創新，事事服務創新。
3、求實是我們的根本，創新是我們的動力！
4、創意納百家之言，鉆研盛自由之風。
5、創新漫道真如鐵，而今邁步從頭越。
6、處處皆興創新事，事事為我開綠燈。
7、安全警鐘天天敲，創新工作處處抓。
8、加快發展，創新發展，科學發展，率先發展。
9、創新是優勢，創新是潛力，創新是希望。
10、實施自主創新戰略，建設創新型企業。
11、自主創新，重點跨越，支撐發展，引領未來。
12、堅持科學發展，加強自主創新，提高核心競爭力。
13、抓科技就是抓經濟，抓創新就是抓發展。
14、增強科技創新意識，投身科技創新實踐。
15、勤學習，譜文明直風；爭創新，繪秀美藍圖。
16、努力營造創新環境，全面推進自主創新。
17、加大引進消化吸收再創新力度，加快科技成果向生產力轉化。
18、振興科技靠人民，創新科技為人民。
19、加快科技創新步伐，轉變經濟增長方式。
20、抓經濟，抓創新，兩手都要硬。
21、解放思想，實事求是，團結一致求創新。
22、下定決心，不畏艱險，排除萬難，去創造勝利。
23、人人有改善的能力，事事有改進的余地。
24、時時尋求效率提高，事事講求方法技術。
25、不要小看自己，人有無限可能。
26、只有勇于承擔，才有更大責任。
27、市場競爭不同情弱者，不創新突破只有出局。
28、鼓勵科技創新，推動社會進步。
29、創新管理理念，融入文化元素。
30、創新精神是企業文化的靈魂。
31、力行求是，勇于創新，服務社會，報效國家。
32、弘揚求是精神，爭做創新人才。
33、志存高遠，腳踏實地，求是創新，奮發圖強。
34、堅持理論創新、體制創新、管理創新、科技創新,不斷提高發展水平。
35、培育創新精神，塑造創新人格。
36、自信沉著,勇者無畏,厚積薄發,笑看今朝！
37、艱苦創業、拼搏奉獻、務實創新、發展氣化。
38、創新企業文化，獲得競爭優勢。
公司發展戰略范文6
關鍵詞：機械制造；戰略；實施
為了構架深圳太子服裝機械制造公司的發展戰略體系，對深圳太子服裝機械制造公司的戰略構架進行如下分析與研究。
一、戰略分析與選擇
1.戰略設計要點
作為民營生產型企業，深圳太子服裝機械制造公司在短時間內迅速發展壯大，但是在發展過程中，深圳太子服裝機械制造公司走過的依然是中國民營生產型企業發展的必然之路，即從一個經營地點作坊式生產到多個地點作坊式生產，再到一個地點集中大規模生產的道路。這樣的發展道路必然導致資源從分散到集中的過程，硬件從規模到等級快速增長，而軟件特別是管理相對滯后，產生種種問題，通過對深圳太子服裝機械制造公司所處戰略環境的詳細分析，我們認為深圳太子服裝機械制造公司公司既面臨著機遇又存在著挑戰。正確地確立本企業發展戰略目標、制定發展戰略，對于深圳太子服裝機械制造公司克服困難、求得企業的生存與發展，進一步擴大市場份額，具有重要的戰略作用。
2.戰略目標及戰略實施的階段劃分
深圳太子服裝機械制造公司要充分發揮公司的優勢，抓住當前面臨的市場穩定、財務狀況良好的大好時機，大力變革，不斷創新，變粗放型管理為具有較強競爭力的集約型管理，構建優良的產業化基礎條件以及先進的管理模式，再經過5年的努力，使深圳太子服裝機械制造公司躋身全國著名機械加工企業行列，總資產和銷售收入達到雙億的戰略目標。
鑒于深圳太子服裝機械制造公司發展現狀，公司的發展戰略可分為發展期和成熟期兩個階段實施：發展期為3年，目標是：以“歸核化（Refocusing）”為中心的戰略調整期。在公司戰略實施過程中要初步制定并實施人力資源、生產管理、市場營銷等分戰略；形成優秀的企業研發力量；完成公司產品整合并明晰多元化生產的戰略地位；完成規范管理的過程，從軟件上和競爭企業拉開檔次，以應對可能到來的“深圳太子服裝機械制造公司公司的冬天”，逐漸形成企業的核心競爭力。到2012年初，成為蘇州昆山地區機械加工重要的企業之一，形成擴張態勢。
成熟期為2年，目標是：以“跨地區的多元化經營”為中心的戰略發展期。企業向集約化方向發展，重視技術創新，完善產品質量，提高市場占有率，逐步實現全國化經營；產品形成多元化，形成產品事業部；在組織上成立多家功能各異的子公司，構建集團公司；在資產上改變自力更生的格局，向資本市場邁進。
（l）在發展戰略的初期
由于深圳太子工業機械制公司造剛遷新址，管理基礎比較薄弱，應該是著重圍繞前面所提到的內部劣勢，進行整改，完善規章制度，夯實基礎，總資產維持原狀，銷售收入向6000萬元努力。
（2）在發展戰略的后期
即第二年和第三年，應側重于組織結構的調整，支持性戰略的制定和完善，客戶資源的進一步拓展，產品結構的調整，加大對研發的投入等。在固定資產的投資上，應視市場變化進行適度投資，市場營銷方面應加大裁剪機零件市場的開拓力度，銷售收入向8000萬元努力。
（3）在戰略成熟期的前期
企業通過苦練內功，改善軟件，增強在市場上的競爭力，把握機會，利用成熟的技術和一流的產品，擴大在縫紉機產業和汽車產業的市場份額，加快行業內的橫向發展，在選定的發展項目上進行重點投資，同時，通過品牌建設實現無形資產的增值，雙管齊下，實現資產總值超過億元的戰略總目標。而通過利潤增長點的增加和企業規模的快速擴大，銷售收入有望提前突破億元大關。
二、戰略成長方式
依據國家計委、財政部關于企業規模劃分文件的規定，深圳太子服裝機械制造公司屬于小企業的范疇。作為從小企業向中型企業邁進的深圳太子服裝機械制造公司，今后5年內應該具有什么樣的成長模式？影響的因素又有哪些？
1.深圳太子服裝機械制造公司成長方式的理論依據判斷深圳太子服裝機械制造公司成長方式是以企業內生成長和成長階段兩種理論為基礎分析的。企業內生成長利潤重點分析企業內部資源對企業成長的影響，成長階段理論則著重探討企業成長的過程。二者不是孤立的，不同的成長階段對企業內部資源的要求不同，對成長過程進行有效的劃分有利于內部資源的合理運用，反過來，關注企業成長的過程和不同階段的經營特點可以更好地理解內生成長，準確的識別出不同要素對企業成長的影響程度及影響范圍。
2.深圳太子服裝機械制造公司的成長因素模型
根據內生成長模型理論，對深圳太子服裝機械制造公司分析如下：本戰略將深圳太子服裝機械制造公司內生成長五個關鍵要素、戰略實施中八個轉變、以及深圳太子服裝機械制造公司的成長戰略方式有機的整合了起來。
（l）五個關鍵要素：企業家、管理系統、資金、技術、信息。
（2）八個轉變：創業家向企業家轉變、管理向規范性轉變、技術向高效性轉變、經營向低風險性轉變、生產向標準性轉變、分配機制向科學性轉變、人才向復合型轉變、產品向多樣化轉變。
（3）三種成長方式：激進的成長方式、合理的成長方式、健全的成長方式。
3.深圳太子服裝機械制造公司成長戰略關鍵要素分析
在模型中明確地提出了深圳太子服裝機械制造公司內生成長的關鍵要素，即企業家、技術、資金、管理系統和信息五個關鍵要素。在要素分析的基礎上分析戰略制定的要點并就深圳太子服裝機械制造公司可選擇的戰略成長方式進行分析。
三、深圳太子服裝機械制造公司發展戰略實施
深圳太子服裝機械制造公司戰略分為二個主要組成部分：以資源整合為中心的組織戰略，以多樣化為中心的產品戰略。實現管理升級，技術、產品升級。、以資源整合為中心的組織戰略合理的組織結構是公司穩定發展的基礎和保障。根據深圳太子服裝機械制造公司發展現狀，公司應盡快改變公司的組織狀況，以適應公司戰略方式轉變的要求。
四、結論
