前言：中文期刊網精心挑選了對標管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
對標管理范文1
關鍵詞 風電場 對標管理
伴隨我國新能源產業政策的變動，風電行業開始步入大規模開發道路。但隨著風電場逐步走入生產運營期，相應的生產管理卻沒有跟上產業開發的步伐。目前采用的火電廠對標體系與風電場生產運營管理不匹配，無法對風電場實際生產情況進行有效的評價和分析。本文主要介紹了風電場對標管理的指標建立及管理辦法。
對標管理是全面提升企業管理水平和創效能力，增強市場核心競爭力，使企業不斷發展壯大的有效途徑。蒙東協合新能源有限公司以分解、落實、考核為手段，通過扎實開展對標管理工作，積極尋找突破口，“雙管齊下”，著力促進年度各項責任目標的順利完成。
1對標指標體系
對標的指標體系包括項目前期、工程建設、生產運營、財務管理等統計指標。具體包括：
（1）項目前期對標指標：單位千瓦前期費。
（2）工程建設對標指標：工程建設指標對標重點圍繞“安全、進度、質量、造價”四大目標開展。包括安全、工期、單位千瓦靜態投資、單位千瓦動態投資、總投資、單位千瓦設備費、單位千瓦建筑工程費、單位千瓦安裝費、單位千瓦法人管理費、單位工程驗收合格率。
（3）生產運營對標指標：安全、發電量、網購電量、發電利用小時、直接場用電率、綜合廠用電率、風電場風機平均可利用率、風電場電氣設備平均可利用率、度電運維費、單位容量生產成本。
（4）財務管理對標指標：所屬單位可控管理費。
2對標管理辦法
對標管理主要是在對標形式上開展專業指標對標，然后逐漸引入管理對標；通過指標對標發現問題，并尋找出管理差距，制定出具體改進措施及實施方案，并嚴格加以落實。在對標內容上要實現指標標準、管理手段、管理流程的對標比較，逐步覆蓋企業的各項管理和業務。
2.1基建期管理方式
2.1.1項目工期
根據工程進展情況，全力協調項目融資工作，努力降低融資成本；保證項目資本金及貸款額及時到位，確保工程建設資金充足，設備按計劃排產、供貨；編制網絡計劃，對照網絡計劃查找偏差原因，積極協調解決問題，保障整體工期按期完成。
2.1.2項目總投資和單位千瓦投資
保證項目工程決算造價不超過批復概算，項目單位千瓦投資不超過區域標桿先進值。
2.2生產運營期管理方式
2.2.1加強基礎管理，降低生產成本
成立對標工作領導小組、對標管理辦公室，制定公司對標工作管理辦法與考核細則，嚴格對標工作的實施、控制、監督、檢查和指導；以區域先進標準為標桿，明確指標體系對標標準；對未完成對標指標進行分析并及時找出原因，制定相應措施；定期組織開展對標培訓及經驗交流。
2.2.2加強安全管理，降低不必要損失
電力的行業特殊性決定了安全生產工作是風電場生產運營的基石。認真貫徹“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針；落實防止電力生產重大事故的二十五項反措要求；抓好“兩票三制”；防止發生主要設備事故、惡性誤操作和人身事故。
2.2.3認真做好機組檢修管理工作
風電機組的使用壽命普遍為20年，在超出期限后會出現各種問題，且隨著使用壽命的增長，風電機組可利用率約低。風電機組的持續穩定高效運行需要對設備認真、仔細維護，一是保證風電機組使用壽命達到20年，二是提高可修復系統的維修性及可利用狀態的維持時間。
企業應積極向系統內外先進單位學習，并結合自身實際情況不斷完善，樹立自己的對標指標標桿值。堅持定期收集同區域風電場的運行指標數據進行分析，并與本企業數據進行對比，找出短板，針對不足之處制定針對性的改進措施。
3實施催化經營管理模式
經營管理是對標管理的重要環節，其落腳點就是要千方百計完成年度經營目標任務。公司按照集團下達的各項任務、指標，逐項明確目標值、措施、責任人和完成日期，使公司的對標管理指標真正做到組織落實、措施落實、時間落實和責任落實；同時，將對標管理工作納入月度、年度工作計劃和經濟責任制獎金掛鉤考評，對工作完成情況、達到進度及存在問題及時進行分析，定期地通報工作動態和檢查情況，推動和促進對標工作的順利開展。在此基礎上，公司還將經營管理目標指標值作為對各單位的主要工作任務加以考核，把各階段目標的完成情況與職工利益掛起鉤來，形成有效的激勵約束機制，使對標管理工作保持持續的動力。各單位又將經營管理的關鍵指標分解到崗、到人，形成了一套科學的考核流程和任務管理流程，把任務考核、激勵機制融入對標管理的全過程，以達到長效管理的目的，建立一級保一級、一級對一級負責、自下而上的目標保證體系。
對標管理范文2
關鍵詞：精細化；對標管理
一、精細化對標管理的基本內涵
對標管理是指一個組織瞄準一個比其績效更高的組織進行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，組織創新和流程再造的過程。對標管理可以與其它管理工具結合互補，具有追求卓越、流程再造、持續改善、建立優勢等優點，是一種擺脫傳統的封閉式管理方法的有效工具。
精細化管理是一種管理理念，一種管理文化，以“精、準、細、嚴”為基本原則，基本特征是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳，體現著持續改善、追求完美、不斷進化、精益求精的核心思想。
精細化對標管理是對標管理和精細化管理的有機集成。將對標管理和精細化管理理念融合，就集成了精細化對標管理的基本內涵，即：以精確定位對標標桿、精準對照標桿分析、學習借鑒標桿精髓、精心謀劃學趕對策、精密組織對標行動、創造精品標桿示范、細分管理工序環節、細化對標指標體系、強化細節過程管理等為主要內容，將對標管理向精細化方向發展，從管理的效率和效果入手，發現優勢和最需要改進的領域，通過全面對標、全員對標、全過程對標推進精細化管理不斷創新，推動企業快速發展。精細化對標管理的精髓就在于用對標的方法、精細化的理念，實現企業管理和發展的目標。
二、精細化對標管理的基本特征
與其它的管理方法相比，精細化對標管理呈現如下基本特征：
1.適用廣泛、形式多樣。精細化對標管理是一種應用廣泛的管理方法，可以適用于各行各業。從政府到企業，從企業到單位，從團隊到個人，哪里有管理，哪里就有經驗，就有值得學習借鑒的東西，就可以開展精細化對標，只要能夠改善經營管理業績、提升自身能力，就可應用精細化對標的方法。在組織形式上，既可以同行業對標，如各項指標對標、技術工藝對標、裝備水平對標等，又可以跨行業對標，如理念對標、觀念對標、管理方式方法對標等；既可團隊對標，如單位對標、區科對標、班組對標等，又可個體對標，如崗位對標、業務對標、技能對標等。
2.理念融合、嵌入管理。精細化對標管理不是單一的管理模式，是多種科學管理理念的融合體，它吸取了各種先進管理模式的精華，依附于企業管理實際，重在解決企業生存與發展中存在的各種問題，以提升企業運行管理質量和綜合實力為根本目的，務實性的將多種先進管理理念進行有機融合，并嵌入到企業管理的各個領域、各個環節，切實體現理論為實踐服務的特性。
3.快捷提升、健康發展。精細化對標管理繼承了傳統對標管理中走捷徑、見效快的特性，同時又增加了精細化的理念，在對標中講究精細，突出過程管理，注重對標效果和對標質量，以科學對標的方法、規范精細的程序，實現企業持續健康發展。
三、精細化對標管理的實施步驟
1.確定精細化對標管理的內容和對象。實施精細化對標管理首先要解決為什么對標、跟誰對標、怎樣對標的問題。為什么對標？是各單位在開展對標前必須搞清楚的首要問題，也是精細化對標管理的起點或出發點；跟誰對標？即標桿的選??；怎樣對標？即對標的組織方式。精細化對標管理的基本前提是內容清晰、標桿明確、組織方式正確。開展精細化對標工作，首先要進行現狀分析，只有發現自身的優勢劣勢，才能有針對性地選擇改進的方向、內容和方法，少走彎路，避免決策失誤和資源浪費。
2.研究分析與標桿的差距和原因。明確了對標標桿，就要搜集標桿信息，研究分析標桿情況，主要是標桿的優勢及原因，能量化分析的務必量化，然后對照標桿樣本進行詳細比較，從中查找自身存在的差距或不足。知己知彼，才能有效對標。能否準確地研究分析好標桿情況，搜集和掌握標桿信息是最為關鍵的。
3.明確精細化對標的目標和預期。通過與標桿樣本的對照分析，看到了自身存在的差距，為制定精細化對標管理的目標和預期效果創造了條件，也為下一步制定有針對性的實施方案和行動計劃提供了依據、奠定了基礎。
4.制定精細化對標管理的方案措施及行動計劃。依據對標內容、對標標桿、對標目標等，結合自身實際情況，從最迫切、最關鍵、最薄弱的問題和環節入手，研究謀劃對標實施方案，制定對標具體措施及行動計劃。實施方案中不僅有組織、有目標，更要有具體對標內容、對標標桿；措施要具體，有分析、有對策，針對性強，可操作；行動計劃要明確時間要求、目標要求，有路線圖和時間表，分階段、定標準、有考核。并將精細化管理理念融入到實施方案、措施和行動計劃之中。
5.組織實施與監控。有了實施方案措施和行動計劃，核心的工作就是組織實施。在組織實施中，各級領導的帶頭組織至關重要，各專業（業務）領域的精細化對標管理必須與實際工作緊密相連，以精細化對標管理促進和推動工作，提升和改進工作質量與效果。實施精細化對標管理，要把重點在放過程管理上，認真學習標桿企業先進的管理經驗和管理方法，深入領會其精神內涵，在學習的基礎上，結合自身實際，對標桿企業的管理模式和管理方法進行改進和創新，形成具有企業自身特色的適合本企業發展的管理模式和管理方法。在實施過程中，要突出監控與督導，抓出實效。
6.對標結果分析與交流固化。對標不是一次性的活動，而是一項長期的系統工程，是一種固定的常態企業管理機制和管理手段。每一階段性的對標工作結束后，要開展對精細化對標成果的總結分析，包括成效和不足，組織相互交流借鑒，歸納提煉成功經驗和模式，固化成果及做法。
對標管理范文3
所謂對標管理，就是企業從行業內或行業外找到一個一流企業作為可行、可信的奮斗目標作為標桿，然后不斷研究標桿企業的實踐經驗，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，努力使自己的某道程序、工藝或者某些方面不斷改進，使自己更加優秀、更加卓越超群。通俗理解就是與標桿企業作比較，學習標桿企業的先進經驗，努力達到并超越標桿企業，在企業內形成一種比學趕超、持續學習的文化氛圍，使企業獲得持續的競爭力。它與傳統管理的最大區別是：傳統管理是等有問題再解決問題，對標管理是即使沒問題也要找到一個先進去學習和超越，它是一種積極主動的管理機制。
推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界領軍者之間的差距，從而確定工作的總體方向。對標的對象可以是企業內部有相似功能的不同部門，也可以是有著相似的產品和市場的強大競爭對手，還可以是同一行業內有著不同市場的企業，也可以是有某個相同工作程序的不相干的企業。究竟要選擇哪一種對標方式，這要從企業的實際情況出發，才能選擇一種切實可行、科學高效，能快速促進本企業發展的對標方式。標桿的確立非常重要，如果選好了，企業就會百尺竿頭更進一步；如果選偏了，將會對企業的前途造成不可估量的影響。那如何才能科學的確立企業奮斗的標桿呢？
首先，確立的標桿必須與企業的發展戰略目標和績效考核相一致。對標管理的最終目的是要提高效率，提升競爭力，實現戰略目標。因此必須深入分析行業關鍵成功因素并結合本企業戰略需要來確立指標體系，目標的確定必須跟企業整個經營管理流程和企業戰略管理目標相結合。明確了企業的航標，才能確定自己要模仿的對象，然后通過大量的信息收集做一個候選對象名單，選擇那些獲獎的或者在年度評選中得到公認的企業作為候選對象，就這些企業進行調查訪問，篩選出3到5個企業作為信息交換對象。實施對標管理，要始終把企業的戰略目標放在第一位，以企業的自身實際狀況為基礎，然后選擇、比較、分析，確定出有利于促進本企業戰略目標實現，增強本企業競爭力的標桿企業。如果確定的標桿與企業的戰略目標有偏離或誤差，脫離企業的實際發展狀況，將會給企業的管理造成一團混亂的局面，與企業對標管理的初衷背道而馳，猶如“東施效顰”。
其次，要進行大量的數據收集與分析。因為標桿管理意味著比較，比較、對照貫穿于標桿管理的始終，大量翔實可靠的數據最具有說服力和指導性。確立標桿，一方面要大量收集本企業的一手資料，另一方面要通過參觀訪問、舉行經驗交流會等方式大量收集標桿的有關資料數據，不僅僅要收集標桿企業先進方面的數據，而且要收集標桿的經驗教訓，明確自己要追求對方的那些先進方面，規避對方那些教訓。標桿有時是內部企業，有時可能是競爭對手。競爭對手數據收集相對較為困難，因此要注意數據收集的方式和方法，分析判斷對手數據的真實可靠性。
第三，確立的目標要適中，切實可行。對標標桿確立前，一定要明確企業自身的基礎和現實的管理水平，分析影響業績的關鍵指標和因素，區分可控因素和不可控因素，以及指標提升需要投入的資源、資金等等，然后再瞄準行業的先進水平，根據自身與行業先進水平的差距大小，可以制定階段性的標桿，即把標桿進行分解，行業平均水平――行業先進水平，循序漸進地達到行業的先進水平。還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。切忌目標過高，難以實現，容易產生挫敗感，影響員工的士氣。
對標管理范文4
明確思路以后，就要全面推動對標管理的實施，建立一整套嚴密的實施步驟，即完善決策目標、執行責任、監督三大體系。根據不同工作崗位，不同責任分工，定崗定責，層層分解任務，制定出具體的量化指標，并在工作質量、完成時限等方面提出具體要求。
1、成立對標小組，確定對標研究的主題。根據公司戰略發展規劃，在目前以及可以預見的未來工作中需要有更多精通工作業務、管理經驗豐富、具有良好的敬業精神和創新精神的人才來提高公司的整體管理水平，以確保公司的可續持發展。各級管理干部是企業人力資源的核心，儲備豐富、優質的人力資源，適時補充新生力量，最終建設一種可持續的人才梯隊培養機制，才能保證企業人才“不斷層”。所以在管理提升活動中，人力資源的儲備與培養列為人力資源的對標管理的專項研究可以為公司人力資源對標管理確定提升方向。為此公司專門成立了人力資源提升領導小組。
2、對標數據的內部分析。對標管理的一個基本而重要的原則就是在選擇對標對象之前先徹底了解自己本身，包括人員規模、專業結構、職稱結構、人才梯隊建設；公司總部和各種類型項目的薪酬分配及績效考核模式，包括公司工資總額管控、子公司經營業績考核及施工項目、投資項目、海外項目薪酬分配實施辦法；職工教育培訓，包括教育培訓體系的構建、培訓模式的選擇、培訓師團隊建設及培訓經費的使用和管理；職工職業生涯管理，包括對管理人才和技術人才發展通道的探索，人力資源信息化管理的經驗和做法等。通過對這些指標的實事求是的分析，可以清楚地了解目前的企業人力資源狀態，找出需要改進的指標。然后才能進行下一步的外部對標。唯有如此，才能正確地評估自己，使外部對標工作能增強針對性、強調操作性，使人力資源的對標管理工作能取得明顯成效。
3、選擇對標對象進行對標，并分析對標原因。在對標對象的選擇上，根據組織目前的狀態以及要達到的目標范圍，選定對標對象。然后通過電話訪談、當面訪問、數據庫查詢等資料搜集的方法來收集所需要的資料。在內外部資料信息收集的基礎上，與自身的工作方式、方法、思路進行比較，找出自身與先進的對標對象之間關鍵性的差異，以確定需要下一步改進的程度和方向。
4、采取措施補齊短板。一是要建立完善的人才儲備庫，建立并執行后備管理人才儲備制度，建立儲備管理人才個人檔案，對其個性特征、興趣愛好、社會關系、處事風格、特殊需求、價值觀、工作態度或敬業精神等要進行評估分析。二是做好企業人才需求的科學預測。滿足企業對人才的需求，應優先考慮內部人才培養，以內部人才為優先發展對象，結合外部補充新鮮血液的方式充實企業對人才的實際需求。三是創新培養機制，將傳統的培訓方式和現代培訓方式相結合，比如通過網上課堂進行網絡培訓，可以借鑒清華大學組織的中央企業班組長培訓的方式，這種培訓方式具有信息量大，信息傳遞迅速，教材更新方便、及時，學習不受時間、地點限制的優點，節省了企業集中培訓的時間與費用，適合分散式學習的需求。四是要敢于放權、充分放權。在給人力資源部門放權的過程中，既可以全面考察人力資源經營、創新等綜合能力，為他們提供充分展示自己的機會；同時也要允許他們犯錯誤，激發他們的學習和創造意識，促進其個人能力的提高，推動個人的職業發展。五是持續改進。為了使對標管理過程中付出的心血與汗水獲得更大的回報，通過設計持續改進的實施方案，從靜態用人轉變到動態用人，建立、健全良性循環的人才培養競爭機制，暢通用人渠道，形成“對標-模仿-創新-提升”的良好局面。
二、對標管理的注意事項
1、不能拔苗助長，最先進的不一定是最好的。管理提升是一個循序漸進的過程，只有到了某一階段，才能實施某一階段的措施。比如績效管理中，只有先做好對工作職責、崗位工作規范的靜態考核，然后才能進行以目標管理為中心的動態考核及360°績效反饋，或者是平衡積分卡的考核。我們在對標過程中，不急于直接全面進行360°績效考核，只需把崗位職責的履行扎扎實實地做好。
2、要注意對標后的改進措施的推行方式和方法。要讓管理者認識到推行對標管理的重要性，讓他們看到實實在在能解決在生產、經營過程中的關鍵問題，才能更好地開展工作，不能抱有曲高和寡、懷才不遇的心態。
對標管理范文5
對東芝公司目標管理的案例分析研究
1 案例簡介
談到土光敏夫的時代,不能不涉及東芝公司獨具特色的目標管理方式。目標管理作為一種先進的管理方式,并非由日本人首創,但是東芝公司接受和借鑒了德魯克的“目標管理”的管理理念,并應用到實踐,有效地提升了企業的績效。本案例中對東芝公司目標管理介紹主要包括以下四個部分：
(1)制定目標。在目標管理實施中,東芝公司首先把目標的制定放在首位。在制定目標時要求兩點：員工的目標和企業的目標保持一致；每個人都要制定切實的目標。另外在制定目標時還遵守了以下原則：如目標數量不宜過多,目標的內容具體明確、目標難度以略高于本人能力為準、不能失去長遠的觀點等。
(2)東芝目標管理的特征。東芝目標管理的特征主要包括兩點：直接結合經營需要的一貫性,即目標管理必須從企業的整個經營體制出發,保持完整的一貫性；以個人為中心提高能力,具體來說,每個人的目標,是按照本人的能力、適應性和性格等特點個別確定的。
(3)目標管理的結構。東芝公司的目標管理,重要的前提就是相信每個人的能力和積極性,恰如其分地明確每個人的工作和任務,然后通過權力下放和自我控制,確立好整體的目標體系以及每個人的目標體系。在目標管理的最后階段,實施成果評價,并與績效考核掛鉤,給予相應的獎懲措施,提高員工的積極性。
對標管理范文6
【關鍵詞】國有投資公司 地方政府 對標管理 標桿
作為地方政府的融資平臺和地方經濟發展的主力軍,地方國有投資公司在資產規模、主導產業培育、企業贏利水平,以及在引導社會投資、整合優勢資源、承擔社會責任等方面均有了較大突破,在當地的經濟振興和社會發展中起著越來越重要的作用。但是,地方國有投資公司在快速發展的同時,必須注重夯實管理基礎,通過推行對標管理,全面借鑒和吸收國內外先進企業的成功經驗,促進地方國有投資公司又好又快發展。
地方國有投資公司開展對標管理的意義
對標管理的基本內容。對標管理也稱標桿管理,是國際優秀企業持續改進、提高企業競爭力的重要工具之一。對標管理自20世紀60年代開始被美國的IBM公司、施樂公司、摩托羅拉公司等用來推動企業內部績效改進和趕超競爭對手的基本手段和方法以來,經過幾十年的發展,這一方法在醫療、科研、學校、軍隊、稅務等公共和政府部門,甚至區域、城市管理領域都得到了廣泛的應用,形成了一套嚴密、受控的方法,成為世界范圍內持續改進、質量控制、流程再造和變革推進的首要步驟。
美國生產力與質量中心將對標管理系統化和規范化,將其定義為:標桿管理法是一個系統的、持續的評估過程,通過不斷地將企業流程與世界上居于領先地位的企業相比較,以獲得幫助企業改善經營績效的信息。對標管理的基本思想是通過規范并且連續的比較分析,幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。對標管理方法從內容上可以跨越從戰略性對標到組織運營各要素的對標,從對標方式上包括了內部對標、競爭性對標、行業或功能對標、類屬或程序對標,因此具有廣泛的適用性。
地方國有投資公司的經營特點。我國的國有投資公司是20世紀80年代伴隨著投資體制改革和服務國有企業改革而逐步建立和發展起來的,經過多年的發展,國有投資公司早已突破了最初專門為實行“撥改貸”后的國有企業提供資本金的股權性投資機構的功能定位,成為政府投資、市場競爭、國有經濟結構調整和國有資本運營的主體。
地方國有投資公司由于其產生的特殊歷史背景和肩負的特殊使命,因此形成了其經營管理的明顯特征:一是與地方政府間的關系不明確,雖然政府的支持力度較大,可是很容易使公司在“非盈利政府投資機構”和“國有資產經營公司”兩種角色之間搖擺;二是地方國有投資公司分條塊設立,資產規模偏小,但投資涉及的領域較多,造成直接融資能力有限和跨行業管理的復雜化;三是資本運營和資產經營相結合,必然要求公司具有相應的實業經營能力、資本經營能力和資產經營能力,同時還要保證各經營能力之間的協同;四是大多采用母子公司的組織架構和集團化的管理模式,按層級實行專業化管理。
地方國有投資公司開展對標管理的必要性。地方國有投資公司經過近年的快速發展后,在規模、結構、效益等方面均有了很大的提升,為新的歷史時期謀求更大的發展奠定了堅實的基礎。但從未來社會經濟發展賦予地方國有投資公司的歷史使命以及在競爭日益激烈的市場中謀求生存和發展的客觀要求看,還存在很大的差距,因此實施對標管理,推動基礎管理工作向更高目標邁進,是地方國有投資公司必然的戰略選擇。
首先,通過對標管理,可以促使地方國有投資公司找到自身的差距和不足,進而制定有針對性的趕超和整改措施,彌補經營管理中的“短板”,保證企業績效的不斷攀升。其次,通過對標管理可以有效改變地方國有投資公司封閉自居的經營理念,利用新一輪經濟復蘇帶來的機遇,主動投身市場,以全新的觀念迎接機遇和挑戰。第三,通過對標管理可以促進地方國有投資公司向優秀企業學習,不斷提高創新能力,從而為企業持續、穩定的發展增添不竭的源泉和動力。第四,通過對標管理可以使地方國有投資公司重新審視企業定位,在追求經濟效益的同時,忠實履行自己的社會責任。
地方國有投資公司對標管理的項目和內容
戰略和理念對標。地方國有投資公司在戰略和理念對標的標桿應向國際知名投資公司看齊。如新加坡的淡馬錫公司,雖然其是由新加坡財政部全資的投資控股公司,但它是自主管理的商業化機構,獨立于政府執行部門,新加坡政府通過立法保護淡馬錫不受股東參與經營的影響,避免公司的財務狀況和儲備金受到損害。淡馬錫的成立是為了使財政部作為政府部門可以集中精力發揮政策制定的核心作用。這標志著政府與淡馬錫之間有明確的職責劃分,前者是政策制定者和市場監管者,后者則集中進行商業投資,持續追求股東回報。
組織績效對標。組織績效對標即對比和分析自身與標桿企業在生產指標、品質指標、品牌價值、銷售/營業收入、成本、利潤以及資產負債率、資金周轉速度、現金流、內部收益率、庫存周轉率、應收賬款管理、消費者投訴率等績效指標存在的差異,以制定可行的趕超措施。反映組織績效的指標有許多,既有財務指標,也有非財務指標,在構建地方國有投資公司對標管理的績效指標時需要針對投資公司的特點進行篩選。一個可行的較成熟的框架結構是采用國務院國有資產監督管理委員會根據《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》(國資委令第14號)制定的《中央企業綜合績效評價實施細則》中的指標體系,該體系由22個財務績效定量指標和8個管理績效定性指標構成,充分體現了全面性、綜合性與客觀公正性的特點:以投入產出分析為核心,定量評價與定性評價相結合,多角度綜合評價以綜合反映企業的財務狀況和企業的管理水平,并且運用行業標準進行評價(包括國內標準和國際標準),便于企業開展對標活動。
組織職能和業務流程對標。組織定位和職能描述有助于組織內部各部門各成員之間的相互合作,實現組織內部的秩序化和提高組織效率。組織職能對標就是分析國內外優秀企業在人力資源管理、成本管理、設備管理、營銷管理、生產管理、財務管理等方面的定位和職能,從而明確本企業在職能管理方面的差異,進而尋求自身的改進之處。地方國有投資公司組織職能設計時除符合一般企業應有的職能外,還要體現出其在區域經濟中的特殊使命。業務流程對標即比較雙方在管理流程或工作流程上的差異,了解和學習標桿企業完成各項工作流程的效率,發現自身作業流程及組織結構的弊端和需要改進的地方,為流程優化和組織再造提供基本依據。
投資項目周期管理對標。投資項目周期是項目運動過程的總概括。每個投資項目都要順次經過一定的工作階段,這個工作階段即稱之為投資項目周期。投資項目周期管理對標,就是按照基本建設工作的嚴格程序和投資項目運動自身時序的客觀要求,逐步引入世界發達國家成熟的投資項目周期管理的理論和方法,建立適合地方國有投資公司發展要求的科學的完善的項目周期管理辦法,加強投資項目機會選擇階段、可行性研究階段、評估決策階段、委托設計階段、委托施工階段、竣工驗收階段和后評價階段的工作,特別是項目前期和后期的管理,以保證投資項目順利建成投產和產生良好的經濟效益。
地方國有投資公司對標管理的組織實施
建立對標管理組織機構,明確相關職責。為保證對標管理活動的有序進行,應建立由公司主要領導掛帥的對標管理高層領導小組和對標管理活動辦公室,公司對標管理領導小組主要負責對標管理活動的組織和策劃,對標管理活動辦公室具體負責對標管理活動的日常組織工作。各分(子)公司也應成立相應的組織機構負責對標管理活動的組織實施。由公司統一制定對標管理活動安排,以確保對標管理工作的有序開展。同時成立對標管理指導委員會以協調整個對標管理系統的資源,避免重復工作,加強相互間的溝通和交流。
認真組織自查,摸清公司現狀。組織對公司各職能部門和下屬各分(子)公司的普查。公司各職能部門和各分(子)公司根據對標管理活動的相關要求,在公司內開展各對標管理項目的清理、清查和登記工作,在清理、清查的基礎上編制公司的主要對標管理項目現狀清單,為后續工作的有序開展奠定基礎。開展公司范圍內對標管理項目的統計分析,掌握公司在戰略和理念、組織績效、組織職能與業務流程、投資項目周期管理等方面的狀況。同時借助專家的力量和科學的手段,對公司的結標管理現狀做出客觀、科學、公正的評價,找出當前工作中存在的問題及改進方向。
